市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例精選

129/130市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例戴爾：網(wǎng)上直銷(xiāo)先鋒

計(jì)算機(jī)銷(xiāo)售最常見(jiàn)的方式確實(shí)是由龐大的分銷(xiāo)商進(jìn)行轉(zhuǎn)銷(xiāo)。這種方式大概堅(jiān)不可摧，也令許多計(jì)算機(jī)制造廠(chǎng)商的直銷(xiāo)屢屢受挫，因?yàn)閷挸ǖ南M(fèi)者大概差不多認(rèn)同了這種銷(xiāo)售形式。而戴爾卻抗拒了這種潮流，決定通過(guò)網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)PC機(jī)，并同意直接訂貨，精彩地演繹了業(yè)界的經(jīng)典故事。一、戴爾公司的核心概念在戴爾剛剛接觸電腦的時(shí)候，他用自己賣(mài)報(bào)紙存的鈔票買(mǎi)了一個(gè)硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器，用它來(lái)架設(shè)一個(gè)BBS，與其他對(duì)電腦感興趣的人交換訊息。在和不人比較關(guān)于個(gè)人電腦的資料時(shí)，他突然發(fā)覺(jué)電腦的售價(jià)和利潤(rùn)空間沒(méi)什么規(guī)律。當(dāng)時(shí)一部IBM的個(gè)人電腦，在店里的售價(jià)一般是三千美元，但它的零部件專(zhuān)門(mén)可能六七百美元就買(mǎi)得到，而且還不是IBM的技術(shù)。他覺(jué)得這種現(xiàn)象不太合理。另外，經(jīng)營(yíng)電腦商店的人難道對(duì)電腦沒(méi)什么概念，這也講只是去。大部分店主往常賣(mài)過(guò)音響或車(chē)子，覺(jué)得電腦是一個(gè)“能夠大撈一把”的時(shí)尚，因此也跑來(lái)賣(mài)電腦。光是在休斯頓地區(qū)就突然冒出上百家電腦店，這些經(jīng)銷(xiāo)商以?xún)汕涝某杀举I(mǎi)進(jìn)一部IBM個(gè)人電腦，然后用三千美元賣(mài)出，賺取一千美元的利潤(rùn)。同時(shí)，他們只提供顧客極少的支持性服務(wù)，有些甚至沒(méi)有售后服務(wù)。然而因?yàn)榇蠡飪捍_實(shí)都想買(mǎi)電腦，因此這些店家依舊大賺了一把。意識(shí)到這一點(diǎn)后，戴爾開(kāi)始買(mǎi)進(jìn)一些和IBM機(jī)器里的零件一模一樣的零部件，把他的電腦升級(jí)之后再賣(mài)給認(rèn)識(shí)的人。他講：“我明白假如我的銷(xiāo)量再多一些，就能夠和那些電腦店競(jìng)爭(zhēng)，而且不只是在價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)，更是品質(zhì)上的競(jìng)爭(zhēng)?！蓖瑫r(shí)他意識(shí)到經(jīng)營(yíng)電腦“商機(jī)無(wú)限”。因此，他開(kāi)始投身于電腦事業(yè)，在離開(kāi)家進(jìn)大學(xué)那天，他開(kāi)著用賣(mài)報(bào)紙賺來(lái)的鈔票買(mǎi)的汽車(chē)去學(xué)校，后座載著三部電腦。在學(xué)校期間，他的宿舍經(jīng)常會(huì)有一些律師和大夫等專(zhuān)業(yè)人士進(jìn)出，把他們的電腦拿來(lái)請(qǐng)戴爾組裝，或是把升級(jí)過(guò)的電腦帶回家去。他還經(jīng)常用比不人低得多的價(jià)格來(lái)銷(xiāo)售功能更強(qiáng)的電腦，并多次贏(yíng)得了得克薩斯州政府的競(jìng)標(biāo)。他講：“專(zhuān)門(mén)多情況我都不明白，但有一件我專(zhuān)門(mén)清晰，那確實(shí)是我確實(shí)專(zhuān)門(mén)想做出比IBM更好的電腦，同時(shí)憑借直接銷(xiāo)售為顧客提供更好的價(jià)值及服務(wù)，成為這一行的佼佼者?！彼麖囊粋€(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題來(lái)開(kāi)展他的事業(yè)，那確實(shí)是：如何改進(jìn)購(gòu)買(mǎi)電腦的過(guò)程？答案是：把電腦直接銷(xiāo)售到使用者手上，去掉零售商的利潤(rùn)剝削，把這些省下來(lái)的鈔票回饋給消費(fèi)者。這種“消除中間人，以更有效率的方式來(lái)提供電腦”的原則，確實(shí)是戴爾電腦公司誕生的核心概念。二、直接模式的開(kāi)始1988年，戴爾公司股票公開(kāi)上市發(fā)行，“直接模式”正式宣告開(kāi)始。從一開(kāi)始，他們的設(shè)計(jì)、制造和銷(xiāo)售的整個(gè)過(guò)程，就以?xún)A聽(tīng)顧客意見(jiàn)、反映顧客問(wèn)題、滿(mǎn)足顧客所需為宗旨。他們所建立的直接關(guān)系，從電話(huà)訪(fǎng)問(wèn)開(kāi)始，接著是面對(duì)面的互動(dòng)，現(xiàn)在則借助于網(wǎng)絡(luò)構(gòu)通，這些做法讓他們能夠得到顧客的反應(yīng)，及時(shí)獲知人們關(guān)于產(chǎn)品、服務(wù)和市場(chǎng)上其他產(chǎn)品的建議，并明白他們希望公司開(kāi)發(fā)什么樣的產(chǎn)品。直銷(xiāo)模式使戴爾公司能夠提供最有價(jià)值的技術(shù)解決方案：系統(tǒng)配置強(qiáng)大而豐富，無(wú)與倫比的性能價(jià)格比。這也使戴爾公司能以富于競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格推出最新的相關(guān)技術(shù)。戴爾在他的回憶錄中如此描述了直銷(xiāo)模式的好處，他講：“其他公司在接到訂單之前差不多完成產(chǎn)品的制造，因此他們必須推測(cè)顧客想要什么樣的產(chǎn)品。但在他們埋頭苦猜的同時(shí)，我們?cè)缬辛舜鸢?，因?yàn)槲覀兊念櫩驮谖覀兘M裝產(chǎn)品之前，就表達(dá)了他們的需求?！捌渌颈仨氼A(yù)估何種配置最受歡迎，但我們的顧客直接告訴我們，他們要的是一個(gè)軟盤(pán)驅(qū)動(dòng)器依舊兩個(gè)，或是一個(gè)軟驅(qū)加一個(gè)硬驅(qū)，我們完全為他們定做。與傳統(tǒng)的間接模式相比，直接模式真正發(fā)揮了生產(chǎn)力的優(yōu)勢(shì)。因?yàn)殚g接模式必須有兩個(gè)銷(xiāo)售過(guò)程：一是從制造商向經(jīng)銷(xiāo)商，另一則是從經(jīng)銷(xiāo)商向顧客。而在直接模式中，只有一級(jí)銷(xiāo)售人員，并得以把重心完全擺在顧客身上。在這點(diǎn)上，戴爾公司并沒(méi)有以一種方式面對(duì)顧客，他們把顧客群進(jìn)行細(xì)分，一部分人專(zhuān)門(mén)針對(duì)大企業(yè)進(jìn)行銷(xiāo)售，而其他人則分不負(fù)責(zé)聯(lián)邦政府、州政府、教育機(jī)構(gòu)、小公司和一般消費(fèi)者。如此的架構(gòu)關(guān)于銷(xiāo)售大有好處，因?yàn)殇N(xiāo)售人員因此成為專(zhuān)才。他們不必—一搞明白多家不同制造商所生產(chǎn)的不同產(chǎn)品的全部細(xì)節(jié)，也不必記住每一種形態(tài)的顧客在產(chǎn)品上的所有偏好，而在處理自己客戶(hù)的問(wèn)題時(shí)則成了行家里手，這使得戴爾公司與客戶(hù)之間合作的整體經(jīng)驗(yàn)更為完善。同時(shí)，按單訂制的直銷(xiāo)模式使戴爾公司真正實(shí)現(xiàn)了“零庫(kù)存、高周轉(zhuǎn)”。正如戴爾所講：“人們只把目光停留在戴爾公司的直銷(xiāo)模式上，并把這看作是戴爾公司與眾不同的地點(diǎn)。然而直銷(xiāo)只只是是最后時(shí)期的一種手段。我們真正努力的方向是追求零庫(kù)存運(yùn)行模式。”由于戴爾公司按單定制，它的庫(kù)存一年可周轉(zhuǎn)15次。相比之下，其他依靠分銷(xiāo)商和轉(zhuǎn)銷(xiāo)商進(jìn)行銷(xiāo)售的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其周轉(zhuǎn)次數(shù)還不到戴爾公司的一半。對(duì)此，波士頓聞名產(chǎn)業(yè)分析家J·威廉·格利講：“關(guān)于零部件成本每年下降15％以上的產(chǎn)業(yè)，這種快速的周轉(zhuǎn)意味著總利潤(rùn)能夠多出1.8％到3.3％”。評(píng)點(diǎn)：在過(guò)去10年里，許多計(jì)算機(jī)制造廠(chǎng)商都想繞過(guò)零售商而進(jìn)行直接銷(xiāo)售，但大多都以失利告終，而戴爾的直銷(xiāo)卻獲得了成功，因此我們來(lái)分析一下他的營(yíng)銷(xiāo)模式有何特點(diǎn)：1、直接同顧客聯(lián)系。整個(gè)設(shè)計(jì)、制造和銷(xiāo)售過(guò)程差不多上以?xún)A聽(tīng)顧客意見(jiàn)、反映顧客需求為動(dòng)身點(diǎn)。2、利用最流行的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行直銷(xiāo)，使顧容的購(gòu)買(mǎi)更加方便快捷，因而銷(xiāo)售的效率也大大提高。3、價(jià)格優(yōu)勢(shì)也是直銷(xiāo)最具競(jìng)爭(zhēng)力的因素之一。相關(guān)于增值轉(zhuǎn)銷(xiāo)而言，由于繞過(guò)了零售商，價(jià)格較為低廉，因而真正發(fā)揮了生產(chǎn)力的優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)博士：晉旗可口可樂(lè)在滅頂之災(zāi)中的危機(jī)公關(guān)

1999年6月初，比利時(shí)和法國(guó)的一些中小學(xué)生飲用美國(guó)飲料可口可樂(lè)，發(fā)生了中毒。一周后，比利時(shí)政府頒布禁令，禁止本國(guó)銷(xiāo)售可口可樂(lè)公司生產(chǎn)的各種品牌的飲料。差不多擁有113年歷史的可口可樂(lè)公司，遭受了歷史上鮮見(jiàn)的重大危機(jī)。在現(xiàn)代傳媒十分發(fā)達(dá)的今天，企業(yè)發(fā)生的危機(jī)能夠在專(zhuān)門(mén)短的時(shí)刻內(nèi)迅速而廣泛地傳播，其負(fù)面的作用是可想而知的。短時(shí)刻內(nèi)在全國(guó)甚至全球范圍的阻礙，必將引起社會(huì)和公眾的極大關(guān)注。稍有不慎，即對(duì)企業(yè)形象和品牌信譽(yù)造成毀滅性的打擊，其無(wú)形資產(chǎn)在傾刻之間貶值。這對(duì)企業(yè)的生存和進(jìn)展，差不多上致命的損害。二、代價(jià)與信任1999年6月17日，可口可樂(lè)公司首席執(zhí)行官依維斯特專(zhuān)程從美國(guó)趕到比利時(shí)首都布魯塞爾，在那個(gè)地點(diǎn)舉行記者招待會(huì)。當(dāng)日，會(huì)場(chǎng)上的每個(gè)座位上都擺放著一瓶可口可樂(lè)。在回答記者的提問(wèn)時(shí)，依維斯特這位兩年前上任的首席執(zhí)行官反復(fù)強(qiáng)調(diào)，可口可樂(lè)公司盡管出現(xiàn)了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它還要接著為消費(fèi)者生產(chǎn)一流的飲料。有味的是，絕大多數(shù)記者沒(méi)有飲用那瓶贈(zèng)送與會(huì)人員的可樂(lè)。后來(lái)的可口可樂(lè)公司的宣傳攻勢(shì)講明，記者招待會(huì)只是他們危機(jī)公關(guān)工作的一個(gè)序幕。記者招待會(huì)的第二天，也確實(shí)是6月18日，依維斯特便在比利時(shí)的各家報(bào)紙上出現(xiàn)——由他簽名的致消費(fèi)者的公開(kāi)信中，認(rèn)真解釋了事故的緣故，信中還作出種種保證，并提出要向比利時(shí)每戶(hù)家庭贈(zèng)送一瓶可樂(lè)，以表示可口可樂(lè)公司的歉意。與此同時(shí)，可口可樂(lè)公司宣布，將比利時(shí)國(guó)內(nèi)同期上市的可樂(lè)全部收回，盡快宣布調(diào)查化驗(yàn)結(jié)果，講明事故的阻礙范圍，并向消費(fèi)者退賠?？煽诳蓸?lè)公司還表示要為所有中毒的顧客報(bào)銷(xiāo)醫(yī)療費(fèi)用?？煽诳蓸?lè)其他地區(qū)的主管，如中國(guó)公司也宣布其產(chǎn)品與比利時(shí)事件無(wú)關(guān)，市場(chǎng)銷(xiāo)售正常，從而穩(wěn)定了事故地區(qū)外的人心，操縱了危機(jī)的蔓延。此外，可口可樂(lè)公司還設(shè)立了專(zhuān)線(xiàn)電話(huà)，并在因特網(wǎng)上為比利時(shí)的消費(fèi)者開(kāi)設(shè)了專(zhuān)門(mén)網(wǎng)頁(yè)，回答消費(fèi)者提出的各種問(wèn)題。比如，事故阻礙的范圍有多大，如何鑒不新出廠(chǎng)的可樂(lè)和受污染的可樂(lè)，如何獲得退賠等。整個(gè)事件的過(guò)程中，可口可樂(lè)公司都牢牢地把握住信息的公布源，防止危機(jī)信息的錯(cuò)誤擴(kuò)散，將企業(yè)品牌的損失降低到最小的限度。隨著這一公關(guān)宣傳的深入和擴(kuò)展，可口可樂(lè)的形象開(kāi)始逐步地恢復(fù)。不久，比利時(shí)的一些居民陸續(xù)收到了可口可樂(lè)公司的贈(zèng)券，上面寫(xiě)著：“我們特不快樂(lè)地通知您，可口可樂(lè)又回到了市場(chǎng)?！毙『兡弥煽诳蓸?lè)公司發(fā)給每個(gè)家庭的贈(zèng)券，快樂(lè)地從商場(chǎng)里領(lǐng)回免費(fèi)的可樂(lè)：“我又能夠喝可樂(lè)了?！鄙虉?chǎng)里，也能夠見(jiàn)到人們?cè)谝幌湎涞刭?gòu)買(mǎi)可樂(lè)。中毒事件平息下來(lái)，可口可樂(lè)重新出現(xiàn)在比利時(shí)和法國(guó)商店的貨架上。從第一例事故發(fā)生到禁令的公布，僅10天時(shí)刻，可口可樂(lè)公司的股票價(jià)格下跌了6％。據(jù)初步可能，可口可樂(lè)公司共收回了14億瓶可樂(lè)，中毒事件造成的直接經(jīng)濟(jì)損失高達(dá)6000多萬(wàn)美元。比利時(shí)的一家報(bào)紙?jiān)u價(jià)講，可口可樂(lè)盡管為此付出了代價(jià)，卻贏(yíng)得了消費(fèi)者的信任?？煽诳蓸?lè)公司渡過(guò)了困難的危機(jī)時(shí)刻，然而這次事件卻遠(yuǎn)未從可口可樂(lè)如此的歐美大公司中消除阻礙。前不久，可口可樂(lè)的要緊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂(lè)歐洲總公司的總裁邁洛克斯，給所有的職工發(fā)出一封電子信函。信中講：“我想強(qiáng)調(diào)的是，我們不應(yīng)將此次可口可樂(lè)事件視為一個(gè)能夠利用的機(jī)會(huì)，我們必須引以為鑒，珍視企業(yè)與消費(fèi)者之間的紐帶?！逼髽I(yè)治理專(zhuān)家湯姆金認(rèn)為，一般企業(yè)處理此類(lèi)危機(jī)正確的做法大體有三步：一是收回有問(wèn)題的產(chǎn)品；二是向消費(fèi)者及時(shí)講明事態(tài)進(jìn)展情況；三是盡快地進(jìn)行道歉。以此對(duì)比，能夠看出可口可樂(lè)公司都做了，但卻遲了一個(gè)星期，而且是在比利時(shí)政府做出停售可口可樂(lè)的決定之后。連比利時(shí)的衛(wèi)生部長(zhǎng)范登波什也抱怨講，可口可樂(lè)如此全球享有盛譽(yù)的大公司，面對(duì)危機(jī)的反應(yīng)如此之慢，實(shí)在令人難以理解。專(zhuān)家還引用了其他聞名企業(yè)面對(duì)危機(jī)時(shí)的反應(yīng)，講明及時(shí)處理危機(jī)的重要性。17年前，有人想訛詐楊森制藥公司，有意將楊森止痛片的標(biāo)簽貼在氰化物上，致使7人死亡。得此消息后，楊森公司當(dāng)即決定，不惜損失1億美元的代價(jià)，全部收回市場(chǎng)上所有的此種止痛片，使市場(chǎng)平息下來(lái)。另一個(gè)例子是煙草公司菲利浦·莫里斯。數(shù)年前，因?yàn)樯倭肯銦煹倪^(guò)濾嘴在加工過(guò)程中受到污染，引起了吸煙者輕微的咳嗽，該公司立即決定全部收回美國(guó)市場(chǎng)上的同樣牌號(hào)的香煙。這兩家公司盡管損失許多，但因?yàn)樘幚砑皶r(shí)，專(zhuān)門(mén)快就獲得了消費(fèi)者的理解，利用危機(jī)處理，重新樹(shù)立了公司的企業(yè)形象。專(zhuān)家認(rèn)為，相比這兩個(gè)例子，可口可樂(lè)公司盡管此次處理危機(jī)的力度并不弱；但決策節(jié)奏顯然慢了半拍。2、危機(jī)公關(guān)：企業(yè)必須面對(duì)經(jīng)營(yíng)治理不善、市場(chǎng)信息不足、同行競(jìng)爭(zhēng)、甚至遭遇惡意破壞等，加之其他自然災(zāi)難、事故，都使得現(xiàn)在大大小小的企業(yè)危機(jī)四伏。所有這些危機(jī)、事故和災(zāi)難作為一種公共事件，任何組織在危機(jī)中采取的行動(dòng)，都會(huì)受到公眾的審視。一個(gè)組織假如在危機(jī)處理方面采取的措施失當(dāng)，將使企業(yè)的品牌形象和企業(yè)信譽(yù)受到致命打擊，甚至危及生存。假如按照治理專(zhuān)家們的劃分，危機(jī)治理大體可分為危機(jī)預(yù)防和危機(jī)處理兩類(lèi)，前者是在危機(jī)發(fā)生前的未雨綢繆，一般企業(yè)都比較重視。而關(guān)于后者，即危機(jī)發(fā)生后如何處理應(yīng)付，企業(yè)往往心理預(yù)備和措施預(yù)備都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。因此有專(zhuān)家警告，危機(jī)處理是現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。盡管可口可樂(lè)公司的危機(jī)公關(guān)處理遭到了專(zhuān)家們的并非贊揚(yáng)的評(píng)價(jià)，但作為一個(gè)危機(jī)公關(guān)的案例，關(guān)于相當(dāng)多的中國(guó)企業(yè)來(lái)講，仍不乏警示和借鑒意義?？煽诳蓸?lè)公司在中毒事件中表現(xiàn)出來(lái)的處理危機(jī)的方法，仍有許多能夠借鑒的成功之處。比如它并沒(méi)有因?yàn)樽约菏侨蜃畲蟮娘嬃瞎揪土桉{于消費(fèi)者之上，置之不理，而是一直以一種富有人情味的態(tài)度來(lái)對(duì)待消費(fèi)者，以積極主動(dòng)的道歉而不是推脫責(zé)任的辯解和講明，體現(xiàn)了企業(yè)勇于承擔(dān)責(zé)任，對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)的企業(yè)文化精神，獲得了消費(fèi)者的同情。聯(lián)想到國(guó)內(nèi)一些企業(yè)危機(jī)時(shí)刻，往往是一張鐵門(mén)把關(guān)，或者是用兩個(gè)保安人手封堵記者鏡頭，或者萬(wàn)般無(wú)奈之中盡管出面一個(gè)兩個(gè)講明情況的，卻差不多上一律的“無(wú)可奉告”之類(lèi)的不合作言辭。其公關(guān)意識(shí)和處理危機(jī)的能力令人不敢恭維。顯然，企業(yè)首先必須要樹(shù)立有關(guān)危機(jī)治理和危機(jī)公關(guān)的意識(shí)，并將其作為現(xiàn)代治理的重要組成部分來(lái)對(duì)待和借鑒。其次，為了應(yīng)對(duì)各種突發(fā)的危機(jī)事件，西方現(xiàn)代企業(yè)一般都將其納人治理的內(nèi)容，形成了獨(dú)特的危機(jī)治理機(jī)制。譬如，倫敦證券交易所為幸免企業(yè)危機(jī)對(duì)股市的沖擊，就提出了新規(guī)定，要求上市公司必須建立危機(jī)治理體制，并要對(duì)此定期提交報(bào)告。近年來(lái)，西方的一些企業(yè)開(kāi)始將危機(jī)公關(guān)納入企業(yè)公關(guān)系統(tǒng)，把危機(jī)治理列入了治理體制之中。一般而言，企業(yè)的危機(jī)處理機(jī)制由公司外部和內(nèi)部?jī)纱蟛糠纸M成：公司內(nèi)部，在高層設(shè)立新聞發(fā)言人或危機(jī)治理經(jīng)理，專(zhuān)門(mén)研究和處理危機(jī)事件發(fā)生的策略和措施。公司的中級(jí)治理層尤其是各地區(qū)的分部經(jīng)理，要有危機(jī)治理的素養(yǎng)，在遇到突發(fā)性事件時(shí)，一方面及時(shí)向企業(yè)高層報(bào)告，同時(shí)也要能夠充分駕馭所在地的局面，譬如積極地與媒體打交道，有效地引導(dǎo)輿論等。在企業(yè)的外部，企業(yè)一般要托付一些類(lèi)似咨詢(xún)公司公關(guān)部門(mén)的中介機(jī)構(gòu)，與傳媒維持一個(gè)良好的合作關(guān)系，一旦企業(yè)發(fā)生危機(jī)，能夠迅速及時(shí)地組織和調(diào)動(dòng)媒體，開(kāi)展企業(yè)的宣傳攻勢(shì)，將可能蔓延開(kāi)的損失減至最小。評(píng)點(diǎn)：危機(jī)公關(guān)是現(xiàn)在討論的比較多的問(wèn)題。可口可樂(lè)公司對(duì)這次事件的處理，仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，但有一點(diǎn)能夠確信，那確實(shí)是反應(yīng)速度應(yīng)更快一些。商譽(yù)卓著的名牌企業(yè)，面對(duì)這種問(wèn)題一定要慎重，有時(shí)候，做出有利于消費(fèi)者的決定，會(huì)使公司自身的損失專(zhuān)門(mén)大，但這是特不必要的，因?yàn)榧偃缣幚硎М?dāng)，專(zhuān)門(mén)有可能危及生存，這決非危言聳聽(tīng)。須知“千里之堤，潰于蟻穴”。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)博士：晉旗香港銀行信用卡業(yè)務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)策略

在香港，有“銀行多過(guò)米鋪”的講法，這并不夸張。香港作為僅次于紐約和倫敦的國(guó)際金融中心，在不足1100平方公里的彈丸之地，云集了來(lái)自世界40個(gè)國(guó)家的數(shù)百家銀行，其中包括全世界100個(gè)最好的銀行中的80個(gè)國(guó)際性大銀行，368個(gè)授權(quán)機(jī)構(gòu)和地點(diǎn)銀行代表和以及近1500家支行。香港11.6%的人口從事與金融機(jī)關(guān)的工作，每一個(gè)香港人的生活都與銀行、金融密不可分。一張小小的信用卡就足以體現(xiàn)這種聯(lián)系。信用卡為香港人普遍同意并廣泛使用，在其生活中占有重要的地位，信用卡業(yè)務(wù)也自然成為商家必爭(zhēng)之地。香港信用卡市場(chǎng)潛力大但競(jìng)爭(zhēng)者眾，為求得生存和進(jìn)展，各銀行積極展開(kāi)促銷(xiāo)手段，金融創(chuàng)新層出不窮。匯豐銀行是香港分支機(jī)構(gòu)最多的銀行之一，它擁有相當(dāng)完善的硬件設(shè)施。持有匯豐銀行的信用卡，可在遍布全球的420萬(wàn)家商戶(hù)消費(fèi)，在世界9000部環(huán)球通自動(dòng)柜員機(jī)及全球20萬(wàn)間特約服務(wù)機(jī)構(gòu)提款。為了吸引更多的用戶(hù)，匯豐銀行的信用卡還附帶了3種額外服務(wù)：第一，30天購(gòu)物保障。使用信用卡所購(gòu)之物如有損壞、失竊，可獲高至3000港元的賠償。第二，全球旅游保險(xiǎn)。持卡人在旅游期間享有高達(dá)200萬(wàn)港元的個(gè)人意外保險(xiǎn)，包括行李遺失賠償，法律支援、保障及意外醫(yī)療津貼。第三，全球緊急醫(yī)療支援。持卡人只要致電就近熱線(xiàn)，可獲醫(yī)療咨詢(xún)和轉(zhuǎn)介服務(wù)。同時(shí)，持有信用卡可亨受租車(chē)與有多家名店消費(fèi)的折扣優(yōu)惠，還可通過(guò)積分打算換取香港多家名店和餐館的現(xiàn)金禮券。所謂“積分打算”，是指每簽賬或透支現(xiàn)金1港元，對(duì)應(yīng)某一分值，在銀行規(guī)定的時(shí)刻段中，憑累積的分?jǐn)?shù)，可免費(fèi)或以?xún)?yōu)惠價(jià)換取禮品、旅游或獎(jiǎng)金。另外，匯豐銀行還針對(duì)不同的消費(fèi)群體，以及各個(gè)時(shí)期的熱點(diǎn)采取不同的策略和不同的卡種。比如，為了爭(zhēng)取學(xué)生這一消費(fèi)群體，匯豐銀行對(duì)大學(xué)生信用卡采取的策略是免繳首年年費(fèi)，申請(qǐng)時(shí)贈(zèng)送小禮品。在’98世界杯足球賽期間，匯豐銀行利用這項(xiàng)全球矚目的體壇盛事針對(duì)球迷推出了“世界杯萬(wàn)事達(dá)卡”。這張信用卡上印有’98世界杯足球賽的標(biāo)志，并邀請(qǐng)球王貝利為其作廣告宣傳。另外，申請(qǐng)?jiān)摽上硎苋N優(yōu)惠；得到現(xiàn)金100元的體育用品名店購(gòu)物券3張；憑卡在3家特約體育名店消費(fèi)，享受九折優(yōu)惠；獵取最新的體育咨詢(xún)。同時(shí)也享有30天購(gòu)物保障，可參與積分打算等。因此，該卡一推出，就得到寬敞球迷的歡迎。東亞銀行是匯豐的強(qiáng)勁對(duì)手。在香港地區(qū)，東亞推出“世界通”信用卡。持有“世界通”，可在全球有“Visanterlink”標(biāo)志的商戶(hù)直接購(gòu)物，手續(xù)費(fèi)全免，還可方便地轉(zhuǎn)賬給海外的親友。而在香港大學(xué)校園內(nèi)，東亞銀行采取了與匯豐不同的營(yíng)銷(xiāo)策略。東亞銀行推出專(zhuān)門(mén)針對(duì)香港大學(xué)生及教職工的信用卡業(yè)務(wù)；港大智能卡和香港大學(xué)信用卡。港大智能卡（HKUSnartCard）最特不的功能是：兼作大學(xué)學(xué)生證和教職員證。在智能卡上，印有持卡人的照片，在港大校園內(nèi)及所有VisaCasb商戶(hù)付賬時(shí)，持卡人無(wú)須簽名和輸入密碼，在校外的自動(dòng)柜員機(jī)上也可方便地進(jìn)行各種操作。東亞銀行還針對(duì)學(xué)生價(jià)格彈性大的特點(diǎn)，對(duì)學(xué)生卡實(shí)行在校期間年費(fèi)全免及積分優(yōu)惠打算等鼓舞措施。另外，東亞還與港大合作，為持卡學(xué)生提供數(shù)項(xiàng)與在港大生活、學(xué)習(xí)緊密相關(guān)的優(yōu)惠：如持有東亞卡，可直接申請(qǐng)?bào)w育中心會(huì)員證，免繳大學(xué)學(xué)生會(huì)終身會(huì)籍會(huì)費(fèi)800元；可在辦理圖書(shū)證時(shí)節(jié)約500元押金；申請(qǐng)港大某計(jì)算機(jī)中心的電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)年費(fèi)可獲折扣優(yōu)惠等。為表明銀行與港大的相互支持，他們還聲明將香港大學(xué)信用卡每月簽賬額的0.35％轉(zhuǎn)贈(zèng)港大“教研進(jìn)展基金”，以后每年年費(fèi)50％亦撥入該基金。如此，東亞銀行便樹(shù)立起支持教育和與港大水乳交融的公眾形象，贏(yíng)得了港大師生職員的信賴(lài)。香港的其他銀行也采取各種措施來(lái)推銷(xiāo)他們的信用卡。比如，花旗銀行迎合香港人中“追星一族”對(duì)“四大天王”的崇拜心理，邀請(qǐng)郭富城推出系列廣告。只要申請(qǐng)花旗信用卡，除免交首年年費(fèi)外，持卡可獲贈(zèng)“98郭富城演唱會(huì)門(mén)票”2張以及“郭富城”腕表一只。這一促銷(xiāo)自然得到了“郭富城迷”的熱烈反應(yīng)。而大通曼哈頓銀行的信用卡則以?xún)?yōu)先訂票（演唱會(huì)、體壇盛會(huì)、舞臺(tái)表演）和復(fù)式積分（積分采納復(fù)式計(jì)算）及長(zhǎng)達(dá)7O天的免費(fèi)還款期來(lái)吸引客戶(hù)?？傊?，在信用卡促銷(xiāo)大戰(zhàn)中，消費(fèi)者們看到的是精美的卡片，誘人的優(yōu)惠條件、豐厚的禮品和動(dòng)人的廣告詞，然而隱藏在其后的卻是高超的營(yíng)銷(xiāo)策略和巧妙的金融創(chuàng)新。一、價(jià)格策略即銀行通過(guò)降低信用卡這種商品的價(jià)格來(lái)吸引顧客。顧客用于購(gòu)買(mǎi)信用卡服務(wù)的價(jià)格構(gòu)成包括發(fā)卡費(fèi)、信用卡年費(fèi)、轉(zhuǎn)賬手續(xù)費(fèi)、透支利息、資金沉淀及掛失補(bǔ)卡費(fèi)等等。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，各銀行都紛紛降低甚至免交各種手續(xù)費(fèi)用來(lái)爭(zhēng)取客源，最典型的是免費(fèi)辦卡、豁免年費(fèi)、免費(fèi)轉(zhuǎn)賬等，因此，這部分收入在銀行信用卡業(yè)務(wù)利潤(rùn)構(gòu)成中的比例有減少的趨勢(shì)。而降低價(jià)格的策略成為最差不多的信用卡營(yíng)銷(xiāo)策略。為鼓舞消費(fèi)者的長(zhǎng)期消費(fèi)行為，各銀行又推出低透支息和優(yōu)惠積分打算等措施，以便獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的利息收入。更重要的是，借此增加顧客在特約商戶(hù)的消費(fèi)，提高商戶(hù)傭金這部分收入。如此，商戶(hù)的傭金在銀行信用卡業(yè)務(wù)利潤(rùn)構(gòu)成中的比重將會(huì)增大，成為銀行信用卡業(yè)務(wù)的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。二、服務(wù)策略即銀行通過(guò)完善信用卡差不多服務(wù)和增加信用卡附加服務(wù)來(lái)打動(dòng)顧客。信用卡的差不多服務(wù)有透支便利、存取便利等特點(diǎn)。在信用卡大戰(zhàn)的初期，銀行往往在提高差不多服務(wù)質(zhì)量上下功夫，如提高ATM通存通兌的便利性，增加商戶(hù)POS聯(lián)網(wǎng)的范圍，完善開(kāi)銷(xiāo)戶(hù)、授權(quán)、掛失、補(bǔ)卡服務(wù)。但當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)展到一定程度后，服務(wù)策略就轉(zhuǎn)向增加信用卡附加服務(wù)上來(lái)，如信用卡附帶購(gòu)物保障、旅游保險(xiǎn)、全球醫(yī)療緊急支援、優(yōu)先訂票及諸多商戶(hù)的打折優(yōu)惠。完善信用卡的各種服務(wù)，不僅能使持卡人體會(huì)方便快捷的消費(fèi)感受，還能使持卡人獲得信用卡帶來(lái)的諸多優(yōu)惠和安全保障，體現(xiàn)了銀行對(duì)持卡人的全面照顧。這種富有人情味的服務(wù)創(chuàng)新，更能引起顧客的好感，受到市場(chǎng)的青睞。三、產(chǎn)品策略即銀行通過(guò)開(kāi)發(fā)針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的異樣化產(chǎn)品，占據(jù)特定的細(xì)分市場(chǎng)。針對(duì)持卡人年齡、職業(yè)、收入、愛(ài)好等特點(diǎn)，可劃分出不同的細(xì)分市場(chǎng)，推出具有專(zhuān)門(mén)服務(wù)功能的卡種來(lái)贏(yíng)得消費(fèi)者。如為球迷推出世界杯足球卡，為某一大學(xué)的師生推出大學(xué)信用卡，為歌迷推出明星卡，這些產(chǎn)品創(chuàng)新都能更確實(shí)具體地滿(mǎn)足細(xì)分市場(chǎng)中的消費(fèi)者的特定需要，因此更能被這一市場(chǎng)的消費(fèi)者同意。隨著人們生活水平的提高，對(duì)商品的個(gè)性化要求會(huì)愈來(lái)愈高，因此，金融產(chǎn)品的設(shè)計(jì)也必須從面向諸多存在共性的消費(fèi)者的大市場(chǎng)轉(zhuǎn)而面向具有鮮亮個(gè)性和專(zhuān)門(mén)需要的少數(shù)甚至個(gè)不消費(fèi)者的小市場(chǎng)，這是金融產(chǎn)品創(chuàng)新的必定趨勢(shì)。香港社會(huì)的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度遠(yuǎn)高于內(nèi)地平均的經(jīng)濟(jì)水平，其金融市場(chǎng)也因自由和法制的社會(huì)特質(zhì)而得到充分競(jìng)爭(zhēng)和全面進(jìn)展，因此，香港的金融在世界上占據(jù)了一席之地。對(duì)內(nèi)地而言，香港的回歸帶來(lái)了兩地金融的交流與學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，借鑒香港銀行業(yè)在金融創(chuàng)新上的成功經(jīng)驗(yàn)顯得更為現(xiàn)實(shí)和具有積極意義。評(píng)點(diǎn)：有比較才能明白差距。香港銀行推銷(xiāo)信用卡的手段可謂五花八門(mén)，與內(nèi)地相對(duì)沉寂的市場(chǎng)比較，實(shí)有天壤之不。這當(dāng)然有系統(tǒng)等硬件設(shè)施的差距，但更多的是觀(guān)念?，F(xiàn)在的商家應(yīng)著力開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，只有使?jié)撛谑袌?chǎng)變成了現(xiàn)實(shí)的消費(fèi)市場(chǎng)，才有利可圖，且是大利。內(nèi)地的市場(chǎng)開(kāi)放策略應(yīng)從推銷(xiāo)型向營(yíng)銷(xiāo)型過(guò)渡。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)博士：晉旗顧客確實(shí)是上帝：卡特皮勒公司成功之道

卡特皮勒公司是世界上最大的基建和礦山設(shè)備制造商，同時(shí)在農(nóng)用機(jī)械和重型運(yùn)輸機(jī)械領(lǐng)域也占有相當(dāng)?shù)匚?，目前公司的價(jià)值已超過(guò)160億美元?；貞浛ㄌ仄だ账哌^(guò)的道路，其首席執(zhí)行官DonaldV．Fites認(rèn)為公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于有一個(gè)無(wú)與倫比的產(chǎn)品分銷(xiāo)系統(tǒng)。在全世界，卡特皮勒公司有186個(gè)獨(dú)立經(jīng)銷(xiāo)商，他們出售公司的產(chǎn)品并提供產(chǎn)品支持和服務(wù)，成為架起在公司與顧客之間的橋梁。除了對(duì)一些國(guó)家新開(kāi)放的市場(chǎng)、原始設(shè)備制造廠(chǎng)和美國(guó)政府外，卡特皮勒公司的產(chǎn)品差不多上通過(guò)獨(dú)立經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)經(jīng)銷(xiāo)的。這種現(xiàn)象在其他競(jìng)爭(zhēng)者那兒是看不到的。Fites認(rèn)為，在當(dāng)?shù)卣医?jīng)銷(xiāo)商要遠(yuǎn)比自己企業(yè)設(shè)立經(jīng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)有利。因?yàn)榭ㄌ仄だ盏慕?jīng)銷(xiāo)商差不多上在當(dāng)?shù)赜幸欢v史的企業(yè)，他們已深深地融入當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)中，他們對(duì)當(dāng)?shù)仡櫩偷氖熘潭群鸵虼硕⑵鸬呐c顧客的親熱關(guān)系，值得卡特皮勒在這上面花鈔票。另外，卡特皮勒的產(chǎn)品差不多上高價(jià)值的固定資產(chǎn)，它們的折舊期較長(zhǎng)，但它們通常差不多上在建筑工地、礦山這些環(huán)境惡劣的地點(diǎn)作業(yè)，確實(shí)是最好的產(chǎn)品也要發(fā)生故障，而一旦發(fā)生故障，就會(huì)給使用者帶來(lái)經(jīng)濟(jì)損失。通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件運(yùn)送和維修服務(wù)系統(tǒng)。公司承諾關(guān)于在世界任何地點(diǎn)的卡特皮勒產(chǎn)品，都能夠在48小時(shí)內(nèi)獲得所需的更換零件和維修服務(wù)。然而，僅有一個(gè)形式上完善的分銷(xiāo)體系并不足以使卡特皮勒在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，卡特皮勒和經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系遠(yuǎn)勝于一紙合同上所注明的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，他們之間更是一種家庭式的親熱關(guān)系。經(jīng)銷(xiāo)商不僅僅是卡特皮勒的產(chǎn)品運(yùn)到顧客手中的一個(gè)渠道，而且依舊將顧客的意見(jiàn)反饋回來(lái)的一個(gè)渠道，如此經(jīng)銷(xiāo)商的職能也不僅僅是銷(xiāo)售產(chǎn)品和提供售后服務(wù)，而且還能促使公司生產(chǎn)出更符合顧客需要的產(chǎn)品。例如，卡特皮勒在80年代初期推出了D9L式履帶拖拉機(jī)。這種機(jī)型采納了一些新的設(shè)計(jì)方案，因而被認(rèn)為能夠提高使用效率，相應(yīng)地，該機(jī)型的價(jià)格也要高于傳統(tǒng)的機(jī)型。然而當(dāng)D9L在世界上賣(mài)出幾百臺(tái)之后，一場(chǎng)滅頂之災(zāi)悄然而至。一些拖拉機(jī)在工作到2500小時(shí)之后，就開(kāi)始出現(xiàn)故障了，這表明D9L遠(yuǎn)沒(méi)有當(dāng)初所設(shè)想的那么好。這一問(wèn)題足以動(dòng)搖卡特皮勒在行業(yè)中的霸主地位從而讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有機(jī)可乘。為了挽救公司，各地的經(jīng)銷(xiāo)商都紛紛行動(dòng)起來(lái)，他們關(guān)心公司制定了一整套的補(bǔ)救措施，如迅速修理已出故障的機(jī)器，及時(shí)檢查那些一時(shí)還沒(méi)有發(fā)生問(wèn)題的機(jī)器。各個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商之間也充分合作，如一個(gè)英國(guó)的經(jīng)銷(xiāo)商派出人員來(lái)關(guān)心在沙特的經(jīng)銷(xiāo)商處理這類(lèi)問(wèn)題，而有的經(jīng)銷(xiāo)商為了對(duì)顧客負(fù)責(zé)，日夜服務(wù)，隨叫隨到。終于，一年以后，所有的D9L機(jī)型都得到了檢查和維修，用戶(hù)的停工待修時(shí)刻被壓縮到最短，大大減少了可能有的經(jīng)濟(jì)損失，顧客的抱怨消逝了。同時(shí)，公司的設(shè)計(jì)人員也及時(shí)更改了設(shè)計(jì)，從而D9L產(chǎn)品成為在市場(chǎng)上受歡迎的產(chǎn)品。這種與經(jīng)銷(xiāo)商之間的伙伴關(guān)系的建立并不是一朝一夕就能夠達(dá)到的，它是卡特皮勒?qǐng)?zhí)行一貫的原則和努力的結(jié)果。Fites所提出的下面幾條處理與經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系的原則用值得治理者們借鑒：不對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行壓榨。許多企業(yè)所犯的一個(gè)毛病確實(shí)是當(dāng)發(fā)覺(jué)市場(chǎng)不景氣時(shí)，就開(kāi)始?jí)赫ニ麄兊慕?jīng)用商以保證自己的利益；而一旦發(fā)覺(jué)有什么有利可圖的生意時(shí)，就立即越過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商，把生意拿來(lái)自己做。如此，雖能夠獲得一時(shí)的利益，卻會(huì)長(zhǎng)久損害與經(jīng)銷(xiāo)商之間的關(guān)系。例如在70年代，有一次，阿拉斯加的企業(yè)要求卡特皮勒直接將產(chǎn)品賣(mài)給他們，否則他們就購(gòu)買(mǎi)競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品。但卡特皮勒并沒(méi)有讓步，而是堅(jiān)持讓對(duì)方從其經(jīng)銷(xiāo)商處購(gòu)買(mǎi)。因?yàn)榻?jīng)銷(xiāo)商能夠?yàn)楫a(chǎn)品提供優(yōu)良的售后服務(wù)?？ㄌ仄だ照J(rèn)為，假如繞過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商，就等于在自斷臂膀。這一原則在整個(gè)行業(yè)都遭受到不景氣的沖擊時(shí)，效果更為明顯。如在墨西哥的經(jīng)濟(jì)蕭條期，卡特皮勒的5個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商都渡過(guò)了難關(guān)，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)銷(xiāo)商卻是全軍覆沒(méi)。當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境好轉(zhuǎn)后，卡特皮勒成了惟一的供應(yīng)商。向經(jīng)銷(xiāo)商提供除產(chǎn)品及零部件以外的其他東西。除了提供產(chǎn)品和零部件外，卡特皮勒還關(guān)心經(jīng)銷(xiāo)商向顧客提供分期付款等信用擔(dān)保，同時(shí)在存貨治理和操縱、物流、設(shè)備維護(hù)工作程序等方面給經(jīng)銷(xiāo)商予以支持。例如，公司每年都要印刷多種書(shū)面技術(shù)材料提供給經(jīng)銷(xiāo)商的技術(shù)人員作為參考，并隨時(shí)按照經(jīng)銷(xiāo)商的需要向他們的職員提供培訓(xùn)服務(wù)，其中包括如何制定企業(yè)打算、如何預(yù)測(cè)市場(chǎng)、如何治理電子信息系統(tǒng)、如何進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)、廣告等方面的治理。尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立將全部經(jīng)銷(xiāo)商和公司總部、公司的供應(yīng)商和倉(cāng)庫(kù)相互聯(lián)接起來(lái)的龐大復(fù)雜的全球電子聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)。那個(gè)系統(tǒng)最終要達(dá)到的目的是要能做到對(duì)所賣(mài)出的產(chǎn)品進(jìn)行遠(yuǎn)距離監(jiān)控以及在公司的經(jīng)銷(xiāo)商、公司、生產(chǎn)廠(chǎng)家之間實(shí)行零部件的庫(kù)存分享。所謂遠(yuǎn)距離監(jiān)控確實(shí)是指要做到不管一臺(tái)機(jī)器在世界的哪個(gè)角落，經(jīng)銷(xiāo)商乃至公司總部都能隨時(shí)了解其運(yùn)行的情況。與經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)常深入而又坦誠(chéng)的交流。Fites認(rèn)為在卡特皮勒和其經(jīng)銷(xiāo)商之間不存在什么秘密。經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)卡特皮勒公司的信任度是特不高的，他們提供給公司自己的財(cái)務(wù)報(bào)表和關(guān)鍵的營(yíng)業(yè)數(shù)據(jù)，假如兩者之間不是高度信賴(lài)的話(huà)，是專(zhuān)門(mén)難做到這一點(diǎn)的。同時(shí)，卡特皮勒公司也最大限度地開(kāi)放了自己的信息資源。所有公司的雇員和經(jīng)銷(xiāo)商的工作人員都能從電腦中得到關(guān)于銷(xiāo)售趨勢(shì)及預(yù)測(cè)、顧客中意的調(diào)查數(shù)據(jù)等即時(shí)信息。每年，卡特皮勒公司的高層治理人員都要與經(jīng)銷(xiāo)商的高層治理人員進(jìn)行一些地區(qū)性的會(huì)議。在會(huì)議上，他們就每一個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)的銷(xiāo)售目標(biāo)以及為了達(dá)到這一目標(biāo)雙方各應(yīng)該做些什么進(jìn)行討論。另外，公司還定期邀請(qǐng)所有的186個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商在Peoria總部所在地）進(jìn)行為期一周的會(huì)議，要緊是對(duì)公司的戰(zhàn)略、產(chǎn)品打算和營(yíng)銷(xiāo)政策進(jìn)行全面的回憶?？ㄌ仄だ展镜母鱾€(gè)層次的人員與經(jīng)銷(xiāo)商的人員之間都有著許多日常的接觸。在較低的層次上當(dāng)然每天都要進(jìn)行溝通，經(jīng)銷(xiāo)商的主管人員和公司的高級(jí)職員一周談幾次話(huà)也并不是件稀奇事。特不是在過(guò)去的s年中。卡特皮勒公司有意識(shí)地增加了職員與經(jīng)銷(xiāo)商之間的接觸。1990年所進(jìn)行的重組使過(guò)去的職能部門(mén)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)個(gè)利潤(rùn)中心，從而使得公司中的每個(gè)人從最年輕的職員一直到首席執(zhí)行官都與經(jīng)銷(xiāo)商主動(dòng)接觸。這種頻繁的互動(dòng)關(guān)系使得公司更多、更快地了解市場(chǎng)第一線(xiàn)的情況。把經(jīng)銷(xiāo)商留在卡特皮勒大伙兒庭中?？ㄌ仄だ展就ǔ８樵概c家族企業(yè)打交道，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為家族企業(yè)比公眾企業(yè)在治理政策上更具有一貫性。之因此強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)是因?yàn)榭ㄌ仄だ展镜漠a(chǎn)品壽命周期一般在10－12年左右，有些高達(dá)20－30年。而在公眾企業(yè)中，首席執(zhí)行官的任期一般最多只有5－6年，從向顧客提供一貫性的服務(wù)這一點(diǎn)來(lái)講，公眾企業(yè)有可能不如家族企業(yè)那樣穩(wěn)定?？ㄌ仄だ者€通過(guò)組織各種活動(dòng)讓經(jīng)銷(xiāo)商的子女們從小就對(duì)卡特皮勒公司發(fā)生興趣。公司的方法是讓他們認(rèn)識(shí)卡特皮勒、讓他們對(duì)這一行當(dāng)發(fā)生興趣并讓他們能夠與自己的同輩也確實(shí)是以后的工作伙伴相識(shí)。他們參觀(guān)卡特皮勒的工廠(chǎng)、親自操作機(jī)器。同時(shí)，卡特皮勒也鼓舞經(jīng)銷(xiāo)商將他們的小孩從小納入到企業(yè)工作中去。他們時(shí)常為經(jīng)銷(xiāo)商的小孩安排一些暑假工作，當(dāng)他們大學(xué)畢業(yè)后，就安排一些全日制的工作。有時(shí)還會(huì)建議經(jīng)銷(xiāo)商先讓他們的小孩干兩年的零件銷(xiāo)售工作，然后到工程部門(mén)干一陣子，最后再來(lái)治理產(chǎn)品支持業(yè)務(wù)。評(píng)點(diǎn)：企業(yè)的生命之源在于使顧容中意。由于科技的進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，已使今天的顧客不同于往常的顧容，今天的市場(chǎng)也不再是昨天的市場(chǎng)?，F(xiàn)在，市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)已由廠(chǎng)商轉(zhuǎn)向了顧客手中?？ㄌ仄だ展镜臓I(yíng)銷(xiāo)策略歸根到底事實(shí)上只有一點(diǎn)：貼近顧客，拉近顧客與自身的距離。如此做的結(jié)果顯而易見(jiàn)。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)博士：晉旗連鎖經(jīng)營(yíng)的經(jīng)典：麥當(dāng)勞

1955年，52歲的克勞克以270萬(wàn)美元買(mǎi)下了理查兄弟經(jīng)營(yíng)的7家麥當(dāng)勞快餐連鎖店及其店名，開(kāi)始了他的麥當(dāng)勞漢堡包的經(jīng)營(yíng)生涯。通過(guò)多年的努力，麥當(dāng)勞快餐店取得了驚人的成就：目前，它已成為世界上最大的食品公司，截止1986年，其年銷(xiāo)售額就已高達(dá)124億美元，年贏(yíng)利4.8億美元，麥當(dāng)勞快餐店已遍布世界大多數(shù)地區(qū)。假如你訪(fǎng)問(wèn)日本，你可走進(jìn)麥當(dāng)勞快餐店，來(lái)上一個(gè)大大的“麥當(dāng)勞”漢堡包，喝上一杯牛奶冰淇淋飲料。你也能夠在墨西哥、瑞士和泰國(guó)訂上一份麥當(dāng)勞。假如談判成功的話(huà)，你甚至能夠在匈牙利和南斯拉夫品嘗到麥當(dāng)勞的特色?？傊?，麥當(dāng)勞現(xiàn)已成為一種全球商品，幾乎無(wú)所不在。麥當(dāng)勞金色的拱形“M”標(biāo)志，在世界市場(chǎng)上已成為不用翻譯即明白的大眾文化，其企業(yè)形象在消費(fèi)者心目中扎根到如此地步，正如美國(guó)密執(zhí)安大學(xué)的一位教授講的：“有人哪一天看不到麥當(dāng)勞餐廳的金色拱頂，會(huì)感到這一天真難以打發(fā)，因?yàn)樗€象征著安全?！丙湲?dāng)勞公司是如何樣取得如此矚目的成就呢？這歸功于公司的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念。公司明白一個(gè)好的企業(yè)國(guó)際形象將給企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)帶來(lái)的巨大作用。因此其創(chuàng)始人克勞克在一方面努力樹(shù)立起企業(yè)產(chǎn)品形象的同時(shí)，更著重于樹(shù)立起良好的企業(yè)形象，樹(shù)立起“M”標(biāo)志的金色形象。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上可買(mǎi)到的漢堡包比較多，然而絕大多數(shù)的漢堡包質(zhì)量較差、供應(yīng)顧客的速度專(zhuān)門(mén)慢、服務(wù)態(tài)度不行、衛(wèi)生條件差、餐廳的氣氛嘈雜，消費(fèi)者專(zhuān)門(mén)是不滿(mǎn)。針對(duì)這種情況，麥當(dāng)勞的公司提出了聞名的“Q”、“s”、“C”和“V”經(jīng)治理念，Q代表產(chǎn)品質(zhì)量“Quality”，S代表服務(wù)“Service”、C代表清潔“Cleanness”，V代表價(jià)值“Value”。他們明白向顧客提供適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品和服務(wù)，并不斷滿(mǎn)足不時(shí)變化的顧客需要，是樹(shù)立企業(yè)良好形象的重要途徑。麥當(dāng)勞公司為了保證其產(chǎn)品的質(zhì)量，對(duì)生產(chǎn)漢堡包的每一個(gè)體細(xì)節(jié)都有著詳細(xì)具體的規(guī)定和講明，從治理經(jīng)營(yíng)到具體產(chǎn)品的選料、加工等，甚至包括多長(zhǎng)時(shí)刻必須清洗一次廁所、煎土豆片的油應(yīng)有多熱等細(xì)節(jié)，可謂無(wú)奇不有。對(duì)經(jīng)營(yíng)麥當(dāng)勞分店的人員，必須先到伊利諾斯州的麥當(dāng)勞漢堡包大學(xué)培訓(xùn)10天，用到“漢堡包”學(xué)位，方可營(yíng)業(yè)。因此，所有麥當(dāng)勞快餐店出售的漢堡包都嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)定的質(zhì)量和配料。就拿與漢堡包一起銷(xiāo)售的炸薯?xiàng)l為例，用作原料的馬鈴薯是專(zhuān)門(mén)培植并經(jīng)精心選擇的，再通過(guò)適當(dāng)?shù)馁A存時(shí)刻調(diào)整一下淀沙和糖的含量，放入能夠調(diào)溫的炸鍋中油炸立即供應(yīng)給顧客，薯?xiàng)l炸后7分鐘內(nèi)假如尚未售出，就將報(bào)廢不再供應(yīng)顧客，這就保證了炸薯?xiàng)l的質(zhì)量。同時(shí)由于到麥當(dāng)勞快餐店就餐的顧客來(lái)自不同的階層，具有不同的年齡、性不和愛(ài)好，因此，漢堡包的口味及快餐的菜譜、佐料也迎合不同的口味和要求。這些措施使得公司的產(chǎn)品博得了人們的贊美并經(jīng)久不衰，樹(shù)立了良好的企業(yè)產(chǎn)品形象，而良好的企業(yè)產(chǎn)品形象又為樹(shù)立良好的企業(yè)國(guó)際形象打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。麥當(dāng)勞快餐的服務(wù)也是一流的。在那個(gè)地點(diǎn)沒(méi)有公用電話(huà)和投幣式自動(dòng)電唱機(jī)，因此沒(méi)有喧鬧和閑逛，最適于全家聚餐。它的座位舒適、寬敞，有早點(diǎn)，也有新品種項(xiàng)目，隨顧客選擇。那個(gè)地點(diǎn)的服務(wù)效率特不高，碰到人多時(shí)，顧客要的所有食品都事先放在紙盒或紙杯坦克中，排隊(duì)一次就能滿(mǎn)足顧客所有的要求。麥當(dāng)勞快餐店總是在人們需要就餐的地點(diǎn)出現(xiàn)，特不是在高速公路兩旁，上面寫(xiě)著：“10米遠(yuǎn)就有麥當(dāng)勞快餐服務(wù)”，并標(biāo)明醒目的食品名稱(chēng)和價(jià)格；有的地點(diǎn)還裝有通話(huà)器，顧客只要在通話(huà)器里報(bào)上食品的名稱(chēng)和數(shù)量，待車(chē)開(kāi)到分店時(shí)，就能一手交貨，一手付鈔票，立即驅(qū)車(chē)趕路。由顧客帶走在車(chē)內(nèi)吃的食品，不但事先包裝妥當(dāng)，不致于在車(chē)內(nèi)溢出，而且還備有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾紙等，飲料杯蓋則預(yù)先代為劃十字口，以便顧客插入吸管。如此周詳?shù)姆?wù)，更為公司光彩的形象加了多彩的一筆。麥當(dāng)勞公司在公眾中樹(shù)起優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)形象的同時(shí)，也意識(shí)到清潔衛(wèi)生關(guān)于一個(gè)食品公司的重要性，假如沒(méi)有一個(gè)清潔衛(wèi)生的形象，麥?zhǔn)瞎臼菬o(wú)法一直保持其良好形象的，因此也就無(wú)法保證其良好的營(yíng)銷(xiāo)效果。因此麥當(dāng)勞快餐店制定了嚴(yán)格的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，如工作人員不準(zhǔn)留長(zhǎng)發(fā)，婦女必須帶發(fā)網(wǎng)，顧客一走就必須擦凈桌面，落在地上的紙片，必須立即揀起來(lái)，使快餐店始終保持窗明幾凈的清潔環(huán)境。顧客不管什么時(shí)候走進(jìn)麥當(dāng)勞快餐店，均可趕忙感受到清潔和舒適，從而對(duì)該公司產(chǎn)生信賴(lài)。由于麥當(dāng)勞快餐店在服務(wù)、質(zhì)量、清潔三方面的杰出表現(xiàn)，使得顧客感到麥當(dāng)勞快餐是一種真正的享受，花鈔票也值得。這種感受會(huì)促使他再次走進(jìn)麥當(dāng)勞店，走進(jìn)那金色拱頂?shù)牟蛷d。麥當(dāng)勞公司確實(shí)是如此通過(guò)Q、S、C、V的營(yíng)銷(xiāo)治理模式，為企業(yè)贏(yíng)得了良好的形象。今天，麥當(dāng)勞公司正以一個(gè)安全、可靠的形象高高立在國(guó)際市場(chǎng)。良好的國(guó)際形象對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)帶來(lái)了巨大的效益。同時(shí)，良好的銷(xiāo)售又進(jìn)一步擴(kuò)大，鞏固了企業(yè)的國(guó)際形象。評(píng)點(diǎn)：企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)能為顧客所承認(rèn)、同意，那個(gè)企業(yè)才能在市場(chǎng)上站得住腳，因此企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)身點(diǎn)和歸宿，確實(shí)是千方百計(jì)使顧客對(duì)其產(chǎn)品和服務(wù)感到中意。想顧客之所想，急顧客之所急，而且想得要更加周全細(xì)致。認(rèn)真分析一下麥當(dāng)勞的成長(zhǎng)過(guò)程，什么緣故一種速食品牌能成為大眾文化的象征呢？其中緣故專(zhuān)門(mén)多，如方便上口的名稱(chēng)、清潔幽雅的就餐環(huán)境、良好的食品質(zhì)量……等等，但每一個(gè)緣故細(xì)究下去，差不多上一條營(yíng)銷(xiāo)策略的認(rèn)真貫徹、實(shí)施。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)博士：晉旗“康師傅”快馬奪神州

20世紀(jì)90年代初，臺(tái)灣飲食業(yè)商人紛紛涉足大陸，以京津?yàn)樗麄儞屨嫉氖滓聘唿c(diǎn)。當(dāng)時(shí)大陸的快食面業(yè)處于一種諸候割據(jù)，群龍無(wú)首的局面，產(chǎn)品質(zhì)次、品低、缺少一種能夠一呼百應(yīng)的名牌。正當(dāng)許多臺(tái)商、港商躍躍欲試之時(shí)，臺(tái)灣頂新集團(tuán)，一馬當(dāng)先，橫沖直達(dá)，先聲奪人推出了“康師傅”快食面。結(jié)果“康師傅”搶占了中國(guó)大陸許多市場(chǎng)，其它欲來(lái)涉足的商人只能搖頭退去，而作為臺(tái)灣飲食業(yè)的“龍頭大佬”統(tǒng)一集團(tuán)不甘被拋于馬后，想奮起直追，要與“康師傅”同分羹盞。然而最終是因后人一步，處于劣勢(shì)，只能望塵莫及。頂新集團(tuán)的成功，在于他不但先人一步，而且大造聲勢(shì)，在電視上、報(bào)刊上大作廣告，以勢(shì)逼人，以聲服眾。一、躍躍欲試的臺(tái)灣食品界自從中國(guó)實(shí)行改革開(kāi)放政策以來(lái)，精明的臺(tái)灣商人，早已是久憋難忍，一沖而出，紛紛涌向大陸市場(chǎng)投資或搶占市場(chǎng)。在他們看來(lái)，港澳商人已先他們一步搶占了珠江三角洲一帶，撈足了好處。因而他們一過(guò)海，便堅(jiān)決果斷直撲京津及中國(guó)內(nèi)陸腹地。盡管海峽兩岸的政治壁壘依舊高高聳立，然而投資大陸的優(yōu)厚回報(bào)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)戰(zhàn)勝了他們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的恐懼。特不是像臺(tái)灣如此的腹地狹小、市場(chǎng)有限、土地少而貴、勞動(dòng)力價(jià)格高，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈的這么一個(gè)地點(diǎn)，商人們都深感難施拳腳，因而大陸的寬敞市場(chǎng)、寬敞空間深深吸引著他們。臺(tái)灣頂新集團(tuán)與臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)是兩支渡海作戰(zhàn)部隊(duì)，他們?cè)诖箨懯称窐I(yè)上競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈，前者先人一步，先聲奪人，快速而凌厲地推出“康師傅”快食面，占據(jù)了京津，旋即稱(chēng)霸全國(guó)，后者雖在臺(tái)灣食品業(yè)坐龍頭老大之位，但是其在大陸卻難進(jìn)一足，皆因慢人一步?？梢?jiàn)“先占為王”確實(shí)有理。二“頂新”與”統(tǒng)一”臺(tái)灣頂新集團(tuán)原來(lái)是以食用油脂產(chǎn)品為主業(yè)的，論名氣和實(shí)力在臺(tái)灣并未能做“老大?！彼谂_(tái)島尋查找覓幾十年，覺(jué)得無(wú)甚大作為后，值大陸開(kāi)放，其便毅然前往進(jìn)展，希圖東方不亮西方亮。早在1988年，頂新集團(tuán)就開(kāi)始投資大陸。那個(gè)具有20多年的生產(chǎn)油脂類(lèi)產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，從一開(kāi)始就確定了“務(wù)實(shí)誠(chéng)信”的經(jīng)營(yíng)觀(guān)念，產(chǎn)品力求以好的原料、好的品質(zhì)、好的技術(shù)達(dá)到物超所值的標(biāo)準(zhǔn)。1990年，在北京投資建廠(chǎng)，利用其優(yōu)異的制油款本、豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，先后生產(chǎn)了頂好清香油，頂好健康油，頂好純香油等系列食品油，取得了小成功。但現(xiàn)在，“頂新”發(fā)覺(jué)，他慢了，京都市面上食用油已為群雄逐鹿，“金龍魚(yú)”、“綠寶”等深港產(chǎn)品已充斥市場(chǎng)。講起統(tǒng)一集團(tuán)，許多臺(tái)灣人都不禁豎起大拇指，不然而因?yàn)槠鋭?chuàng)業(yè)老總原是一名打工者，而且更因?yàn)榇_實(shí)是如此的白手起家者通過(guò)奮斗在臺(tái)灣食品業(yè)中成為首屈一指的“老大大”。在1994年《福布斯資本家》東亞1000上市公司中，統(tǒng)一集團(tuán)在100家上市公司和各行各業(yè)三甲榜（食品及飲料）都榜上有名。統(tǒng)一集團(tuán)老總高清愿，原在臺(tái)地紡織公司任職。1969年，他放棄了從事20多年的老本行，帶著一批職員打出了“統(tǒng)一企業(yè)”的招牌。開(kāi)始向食品業(yè)進(jìn)軍。其先開(kāi)發(fā)一種大眾化的速食面，獲勝后，又在食油、飲料、乳品、罐頭等方面大顯身手，曾獲臺(tái)灣食品類(lèi)商標(biāo)獎(jiǎng)冠軍，通過(guò)10多年的困難創(chuàng)業(yè)開(kāi)拓，終于成為臺(tái)灣食品業(yè)的“龍頭老大”。高清愿是一個(gè)“國(guó)際化”意識(shí)專(zhuān)門(mén)強(qiáng)烈的人。統(tǒng)一集團(tuán)初具規(guī)模后，他迅速部署了海外作戰(zhàn)兵團(tuán)，跳出了臺(tái)灣狹小的空間，先后在印尼、泰國(guó)、越南、菲律賓等國(guó)投資，現(xiàn)在的“統(tǒng)一”已是一個(gè)橫跨食品、電子、金融、地產(chǎn)、貿(mào)易、旅游、零售業(yè)、服務(wù)業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)財(cái)團(tuán)。由于高清愿是一名白手起家的企業(yè)家的典范，備受世人矚目。但在進(jìn)軍大陸市場(chǎng)時(shí)，他慢了頂新一步，雖是一小步，但卻令頂新與統(tǒng)一的距離一下子縮小了許多，令他追悔莫及。三、亂世出英雄自從在食用油上慢人一步后，頂新決心另覓它徑先聲奪人。1991年底，頂新集團(tuán)把目光偷偷瞄準(zhǔn)了快食面。中國(guó)大陸的方便面歷史已有10多年，僅北京、廣州兩市，就分不擁有60和50多條方便面生產(chǎn)線(xiàn)，源源不斷輸送了一包包廉價(jià)快食面。遺憾的是，這些不同廠(chǎng)家，不同生產(chǎn)線(xiàn)出來(lái)的快食面，牌子眾多，但普遍是品質(zhì)低下，包裝簡(jiǎn)陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個(gè)模樣，一個(gè)調(diào)子。當(dāng)時(shí)的中國(guó)快食面市場(chǎng)是一個(gè)群雄割據(jù)、各自為政的混亂局面。盡管有像“華存”如此的“大諸候”野心不小，卻也只能在南方稱(chēng)霸，北上京津，已聲微名弱難成氣候。頂新瞅準(zhǔn)了大陸快食專(zhuān)業(yè)那個(gè)群龍無(wú)首的空檔，決心打一場(chǎng)快食面大戰(zhàn)。1992年伊始，這一年是頂新集團(tuán)首腦的最忙碌又神經(jīng)兮兮的一年，因?yàn)樗麄円训弥鋾r(shí)已有許多港臺(tái)商人已不動(dòng)聲色在打京津的快食面主意，其中包括統(tǒng)一集團(tuán)，像統(tǒng)一集團(tuán)如此有實(shí)力的集團(tuán)，假如先己一步，在京津打開(kāi)市場(chǎng)，那么，頂新將難得再分一杯羹。因此，他們互相間不斷督促，快！快！快！并投入了大量的資金于部署中，期望在牌子制作、廣告宣傳、產(chǎn)品質(zhì)量、包裝及營(yíng)銷(xiāo)等諸方面各環(huán)節(jié)開(kāi)足馬力，一鼓作氣，大打出手，既令眾多對(duì)手望風(fēng)卻步，又使自己迅速占據(jù)、鞏固市場(chǎng)。幾個(gè)月后，一種名叫“康師傅”的方便面面市了，康師傅快食面品質(zhì)精良、湯料香濃，杯裝面和袋裝面一應(yīng)俱全，更重要的是它有一個(gè)“康師傅”的名字。與此同時(shí)，報(bào)刊上、電視上，“康師傅”的廣告鋪天蓋地，宣傳最火熱的時(shí)候平均每天僅在電視上就出現(xiàn)百次。如此“不計(jì)成本”的“狂轟濫炸”一番后，頂新集團(tuán)的名聲不勝而走，連京城的3歲的小孩一見(jiàn)到矮矮胖胖的烹任師傅都不約而同地大嚷“康師傅”、“康師傅”……在如此的宣傳攻勢(shì)下，京城迅即刮起了一場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)康師傅的快食面熱。據(jù)頂新國(guó)際集團(tuán)副董事長(zhǎng)魏應(yīng)行1994年同意中新社記者黃少華采訪(fǎng)時(shí)描繪當(dāng)時(shí)“火爆”場(chǎng)面：每天清晨，天津頂新公司的門(mén)前就排起汽車(chē)長(zhǎng)龍，人們翹首等待著從生產(chǎn)線(xiàn)上下來(lái)的“康師傅”，有的客戶(hù)甚至是在公司門(mén)口席地而臥連夜等待……在京城一炮打紅后，頂新集團(tuán)立即揮師四面出擊，大舉占據(jù)全國(guó)市場(chǎng)，到1994年上半年，該集團(tuán)總投資規(guī)模超過(guò)了3億美元，企業(yè)達(dá)到12家，遍布于北京、天津、濟(jì)南、上海、廣州等在，日產(chǎn)康師傅快食面達(dá)30萬(wàn)包。頂新集團(tuán)以迅雷不及掩耳之勢(shì)，迅速建立起他在中國(guó)快食面行業(yè)的霸主地位。四、望塵莫及的統(tǒng)一集團(tuán)早在頂新集團(tuán)未推出“康師傅”之時(shí)，統(tǒng)一集團(tuán)的高層已注意到大陸快食面市場(chǎng)的名牌“空白”，當(dāng)時(shí)也曾躍躍欲試，但就調(diào)研考察之時(shí)，沒(méi)料到頂新集團(tuán)先聲奪人，推出了“康師傅”，旋即大紅大紫起來(lái)。眼看“康師傅”聲名日隆，有可能稱(chēng)霸大陸快食面業(yè)，這塊世界上最寵大的市場(chǎng)。作為臺(tái)灣飲食業(yè)的“龍頭大佬”的統(tǒng)一集團(tuán)怎甘心被他周?chē)男〉懿徽泻粢宦暰屠峭袒⒀湿?dú)吞起來(lái)？因此它也三步并作兩步急急趕來(lái)要分得一杯羹。就在電視上還在樂(lè)此不疲地大做“康師傅”的廣告時(shí)，“統(tǒng)一面”也殺到了，一時(shí)刻統(tǒng)一的廣告也鋪天蓋地打?qū)⑦^(guò)來(lái)?！敖y(tǒng)一面”不像“康師傅”那樣“平民化”，他以“貴族”的身份出現(xiàn)。遲來(lái)一步的統(tǒng)一集團(tuán)只能企望以提高自己的品牌勝出于“康師傅”。但怎么講是遲人一步，“康師傅”已深入人心，盡管“統(tǒng)一面”刻意去做廣告宣傳，在此上面不斷追加成本，但收效遠(yuǎn)不及“康師傅”，又加上其它快食面公司聞風(fēng)而起，加入競(jìng)爭(zhēng)，為“營(yíng)養(yǎng)面”、“一品面”、“中華面”等等，迫使統(tǒng)一面的銷(xiāo)售成績(jī)與其廣告投入并不相稱(chēng)。盡管爭(zhēng)者甚眾，但先聲奪人的“康師傅”地位卻難以動(dòng)搖，更因其行動(dòng)迅速，氣概宏大，其地位更是日益加固，在中國(guó)大陸登上“快食面大王”寶座的可能性已露端倪?？梢?jiàn)“先聲奪人”給頂新集團(tuán)帶來(lái)了如何樣的成功！至今統(tǒng)一集團(tuán)的總裁高清愿或許在暗自嘆惜：“當(dāng)初什么緣故就讓頂新先行了一步呢？”但他并不因此言敗，大陸食品業(yè)怎么講是一個(gè)專(zhuān)門(mén)龐大的市場(chǎng)，充滿(mǎn)機(jī)會(huì)，“快食面大王”競(jìng)爭(zhēng)不到，但更重大的“食品業(yè)大王”還沒(méi)人認(rèn)識(shí)吧。統(tǒng)一集團(tuán)現(xiàn)在正忙于在大陸食品業(yè)中不斷追加投資，先后已建立了10多個(gè)工廠(chǎng)，這回，他不讓人先撥頭籌而步入后塵了。評(píng)點(diǎn)：企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，關(guān)鍵在于把“顧客確實(shí)是上帝”這一理念轉(zhuǎn)化為企業(yè)決策的要緊依據(jù)，這是現(xiàn)代企業(yè)贏(yíng)得營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)勝利的重要基礎(chǔ)，也是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)的核心內(nèi)容。企業(yè)必須掌握消費(fèi)者。頂新集團(tuán)較早地窺探到了大陸速食面那個(gè)龐大的市場(chǎng)，他們分析消費(fèi)者的喜好，從包裝、質(zhì)量、廣告上加以改進(jìn)，故而大獲成功，而持續(xù)多樣的促銷(xiāo)活動(dòng)又使其市場(chǎng)份額長(zhǎng)期占據(jù)首位。由此可見(jiàn)，發(fā)覺(jué)市場(chǎng)只是困難的開(kāi)始，接下來(lái)要做的是開(kāi)拓市場(chǎng)、占據(jù)市場(chǎng)。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)博士：晉旗哈勒爾大戰(zhàn)寶潔

哈勒爾最大的勝利，確實(shí)是在60年代初購(gòu)進(jìn)稱(chēng)為“配方四○九”（Formula409）的一種清潔噴液批發(fā)權(quán)，以及其后在全國(guó)展開(kāi)的零售努力。到1967年時(shí)，“配方四○九”差不多占有5％的美國(guó)清潔劑產(chǎn)品市場(chǎng)，以及幾乎一半的清潔噴液區(qū)域市場(chǎng)。這是一項(xiàng)專(zhuān)門(mén)舒服的專(zhuān)賣(mài)權(quán)，也帶來(lái)專(zhuān)門(mén)舒服的生活。哈勒爾既不用顧慮股東（公司在他嚴(yán)密掌握中），又不用擔(dān)心強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（噴波市場(chǎng)并不專(zhuān)門(mén)大）。然后來(lái)了寶潔公司——家用產(chǎn)品之王，任何公司碰到它都可不能掉以輕心，它推出了一種稱(chēng)為“省事”（Lestoil）的新清潔劑。哈勒爾的生意遭遇到一個(gè)問(wèn)題：它成功的程度叫人看了眼紅。“寶潔”正是那種看了會(huì)眼紅的公司。該公司于1837年設(shè)立于辛辛那提，當(dāng)時(shí)威廉·普羅克特（WilliamProcter，來(lái)自英國(guó)的蠟燭制造商）和他的堂兄弟詹姆斯·甘布爾（JamesGamble，來(lái)自北愛(ài)爾蘭的肥皂制造商）認(rèn)為兩人的生意性質(zhì)相近，就一起設(shè)立了一間辦公室和后園“工廠(chǎng)”——一個(gè)鑄鐵底面的木壺，用來(lái)把脂肪煉成油脂。即使在當(dāng)時(shí)，該公司也是把產(chǎn)品行銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)撒得越廣泛越好。1850年時(shí)，該公司的信紙上面印著這幾行字：寶潔公司制造與批發(fā)各式各樣的蠟燭，以及松香、棕櫚、甘油、洗臉與刮胡用皂、珍寶粉、豬油等等。1879年，“寶潔”推出最成功的產(chǎn)品“象牙肥皂”（IvorySoap，化妝用的肥皂）。這項(xiàng)產(chǎn)品的潛力極大，該公司撥出1.1萬(wàn)美元的龐大廣告預(yù)算，普羅克特的兒子寫(xiě)下第一句廣告詞：“象牙肥皂……純度高達(dá)99.44％?！边M(jìn)而，“它還能飄浮”。當(dāng)哈勒爾建起他的“配方四○九”生意時(shí)，“寶潔”差不多采納“象牙肥皂”配方近10年之久，成為一項(xiàng)新的家用產(chǎn)品，同時(shí)也找到向大眾做訴求的方式。因此，該公司也因?yàn)閱?wèn)卷調(diào)查、個(gè)不和集體的訪(fǎng)問(wèn)，以及隨著產(chǎn)品的每一推出時(shí)期所進(jìn)行的數(shù)字統(tǒng)計(jì)和心理分析，對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量和包裝顏色做了許多改進(jìn)。但是“寶潔”的差不多主題依舊一樣：建立一種新產(chǎn)品，向差不多在經(jīng)銷(xiāo)本公司其他產(chǎn)品的零售商進(jìn)行推銷(xiāo)，同時(shí)利用大量的廣告來(lái)爭(zhēng)奪市場(chǎng)占有率。因此，當(dāng)有一項(xiàng)清潔產(chǎn)品逐漸打開(kāi)市場(chǎng)時(shí)，因此要叫“寶潔”眼紅了?！皩殱崱睘榱藧?ài)護(hù)自己的優(yōu)勢(shì)，就必須推出一種競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品，借此開(kāi)發(fā)新的生意領(lǐng)域。1967年，它開(kāi)始試銷(xiāo)一種稱(chēng)為“新奇”（Cinch）的清潔噴液?！皩殱崱痹谥圃?、命名、包裝和促銷(xiāo)“新奇”這項(xiàng)產(chǎn)品時(shí)，曾投入大量的資金，進(jìn)行耗費(fèi)巨大的市場(chǎng)研究?！皩殱崱痹诳屏_拉多州丹佛市進(jìn)行這項(xiàng)產(chǎn)品的試銷(xiāo)時(shí)，也是采取聲勢(shì)浩大，鄭重其事的方式進(jìn)行。（在沒(méi)有事先確知“新奇”是一項(xiàng)值得投資的產(chǎn)品之前，即在全國(guó)以大筆的廣告和促銷(xiāo)經(jīng)費(fèi)展開(kāi)推銷(xiāo)攻勢(shì)，所冒的風(fēng)險(xiǎn)就太大了。）在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，“寶潔”顯然因?yàn)橐?guī)模大而占優(yōu)勢(shì)。它能夠投入數(shù)百萬(wàn)經(jīng)費(fèi)，而不必計(jì)較是否趕忙就有收獲。我們都會(huì)認(rèn)為金鈔票能夠搜集到有關(guān)消費(fèi)者的知識(shí)，從而明白如何投其所好而把哈勒爾打垮。然而，“規(guī)模大”卻也有不利的一面。小公司能夠迅速行動(dòng)，能夠一面打一面跑，它可不能陷入規(guī)排大的官僚泥淖中。就在“寶潔”一步一步展開(kāi)行動(dòng)時(shí)，哈勒爾聽(tīng)到了風(fēng)聲，同時(shí)得悉丹佛市被選為第一個(gè)測(cè)試的市場(chǎng)。哈勒爾所采取的戰(zhàn)術(shù)完全適合本身公司的小型規(guī)模。他專(zhuān)門(mén)巧妙地從丹佛市場(chǎng)撤出“配方四○九”。因此他不能直接從超級(jí)市場(chǎng)貨架上搬走，因?yàn)槿绱恕皩殱崱本蜁?huì)發(fā)覺(jué)，但他能夠中止一切廣告和促銷(xiāo)活動(dòng)。當(dāng)某一商店銷(xiāo)完“配方四○九”時(shí)，推銷(xiāo)員所面對(duì)的是無(wú)貨可補(bǔ)局面。這是一種游擊戰(zhàn)：用靜悄悄而又迅速的行動(dòng)去擾亂敵人。這種戰(zhàn)術(shù)發(fā)生了作用。新奇清潔噴液在試銷(xiāo)中表現(xiàn)極佳，寶潔公司在丹佛市負(fù)責(zé)產(chǎn)品試銷(xiāo)的小組，現(xiàn)在能夠回到辛辛那堤總部得意洋洋地聲稱(chēng)：“所向披靡，大獲全勝?！庇捎谔摌s心作崇，再加上對(duì)“寶潔”信心十足，使他們完全沒(méi)有意識(shí)到哈勒爾的策略。當(dāng)“寶潔”開(kāi)始發(fā)動(dòng)全國(guó)推銷(xiāo)攻勢(shì)時(shí)（將之稱(chēng)為“席卷攻勢(shì)”（Rollout），因?yàn)楣?shì)是按地區(qū)逐步推進(jìn)〕，哈勒爾開(kāi)始采取報(bào)復(fù)措施。他用的策略是設(shè)法打擊“寶潔”高級(jí)主管的信心。他借著操縱丹佛的市場(chǎng)而使寶潔公司對(duì)“新奇”抱著專(zhuān)門(mén)高的期望，現(xiàn)在則要使實(shí)際銷(xiāo)售情況遠(yuǎn)不如當(dāng)初的想象。因此，他把16盎司裝和半磅裝的“配方四○九”，一并以一塊0.48美元的優(yōu)待零售價(jià)銷(xiāo)售，比一般零售價(jià)降低甚多。這純粹是一種削價(jià)戰(zhàn)——哈勒爾并沒(méi)有充分的資金長(zhǎng)期支撐，但卻能夠使一般的清潔噴液的消費(fèi)者一次購(gòu)足大約半年的用量。他用大量的廣告來(lái)促銷(xiāo)這種優(yōu)惠商品。因此，當(dāng)“寶潔”還在使用傳統(tǒng)的新產(chǎn)品行銷(xiāo)策略時(shí)，辛辛那堤總部派出大軍來(lái)配合展開(kāi)全國(guó)性廣告攻勢(shì)時(shí)，“配方四○九”的使用者，用商業(yè)術(shù)語(yǔ)講，差不多“不在市場(chǎng)上”，他們不需要再購(gòu)清潔噴液。惟一留在市場(chǎng)上的是新使用者，這種人的需求最極其有限。最后，“寶潔”從貨架上撤回這項(xiàng)新產(chǎn)品，盡管它在試銷(xiāo)時(shí)期曾大獲全勝。哈勒爾贏(yíng)得專(zhuān)門(mén)險(xiǎn)，所有的小公司通常差不多上如此，尤其是面對(duì)“寶潔”這種強(qiáng)勁的對(duì)手時(shí)。但是，哈勒爾深知大公司的心理。他明白這種公司都自信，他明白這種公司都會(huì)相信花大鈔票對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行的市場(chǎng)測(cè)試結(jié)果。他推斷“寶潔”會(huì)因?yàn)橐?guī)模太大，而不去緊密注意他的動(dòng)靜?！皩殱崱笔且活^大象，精靈古怪的小猴子專(zhuān)門(mén)容易聽(tīng)到它的腳步聲而先躲開(kāi)。評(píng)點(diǎn)：市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，從某種意義上來(lái)講確實(shí)是對(duì)顧客的競(jìng)爭(zhēng)，假如充分利用自身的優(yōu)勢(shì)，打敗名牌，即使是處境困難的企業(yè)，也能擺脫山窮水盡疑無(wú)路的困境，走上柳暗花明又一村的坦途。哈勒爾的戰(zhàn)術(shù)與自己公司的規(guī)模完全適合，他打的是一場(chǎng)游擊戰(zhàn)，小型公司也有小型公司的優(yōu)點(diǎn)，這一點(diǎn)被他充分利用，而“寶潔”仗著自己的財(cái)勢(shì)、聲譽(yù)，不注意對(duì)市場(chǎng)細(xì)微環(huán)節(jié)的調(diào)節(jié)，以致在這場(chǎng)交鋒中失利。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)博士：晉旗“康師傅”快馬奪神州

20世紀(jì)90年代初，臺(tái)灣飲食業(yè)商人紛紛涉足大陸，以京津?yàn)樗麄儞屨嫉氖滓聘唿c(diǎn)。當(dāng)時(shí)大陸的快食面業(yè)處于一種諸候割據(jù)，群龍無(wú)首的局面，產(chǎn)品質(zhì)次、品低、缺少一種能夠一呼百應(yīng)的名牌。正當(dāng)許多臺(tái)商、港商躍躍欲試之時(shí)，臺(tái)灣頂新集團(tuán)，一馬當(dāng)先，橫沖直達(dá)，先聲奪人推出了“康師傅”快食面。結(jié)果“康師傅”搶占了中國(guó)大陸許多市場(chǎng)，其它欲來(lái)涉足的商人只能搖頭退去，而作為臺(tái)灣飲食業(yè)的“龍頭大佬”統(tǒng)一集團(tuán)不甘被拋于馬后，想奮起直追，要與“康師傅”同分羹盞。然而最終是因后人一步，處于劣勢(shì)，只能望塵莫及。頂新集團(tuán)的成功，在于他不但先人一步，而且大造聲勢(shì)，在電視上、報(bào)刊上大作廣告，以勢(shì)逼人，以聲服眾。一、躍躍欲試的臺(tái)灣食品界自從中國(guó)實(shí)行改革開(kāi)放政策以來(lái)，精明的臺(tái)灣商人，早已是久憋難忍，一沖而出，紛紛涌向大陸市場(chǎng)投資或搶占市場(chǎng)。在他們看來(lái)，港澳商人已先他們一步搶占了珠江三角洲一帶，撈足了好處。因而他們一過(guò)海，便堅(jiān)決果斷直撲京津及中國(guó)內(nèi)陸腹地。盡管海峽兩岸的政治壁壘依舊高高聳立，然而投資大陸的優(yōu)厚回報(bào)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)戰(zhàn)勝了他們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的恐懼。特不是像臺(tái)灣如此的腹地狹小、市場(chǎng)有限、土地少而貴、勞動(dòng)力價(jià)格高，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈的這么一個(gè)地點(diǎn)，商人們都深感難施拳腳，因而大陸的寬敞市場(chǎng)、寬敞空間深深吸引著他們。臺(tái)灣頂新集團(tuán)與臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)是兩支渡海作戰(zhàn)部隊(duì)，他們?cè)诖箨懯称窐I(yè)上競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈，前者先人一步，先聲奪人，快速而凌厲地推出“康師傅”快食面，占據(jù)了京津，旋即稱(chēng)霸全國(guó)，后者雖在臺(tái)灣食品業(yè)坐龍頭老大之位，但是其在大陸卻難進(jìn)一足，皆因慢人一步。可見(jiàn)“先占為王”確實(shí)有理。二“頂新”與”統(tǒng)一”臺(tái)灣頂新集團(tuán)原來(lái)是以食用油脂產(chǎn)品為主業(yè)的，論名氣和實(shí)力在臺(tái)灣并未能做“老大?！彼谂_(tái)島尋查找覓幾十年，覺(jué)得無(wú)甚大作為后，值大陸開(kāi)放，其便毅然前往進(jìn)展，希圖東方不亮西方亮。早在1988年，頂新集團(tuán)就開(kāi)始投資大陸。那個(gè)具有20多年的生產(chǎn)油脂類(lèi)產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，從一開(kāi)始就確定了“務(wù)實(shí)誠(chéng)信”的經(jīng)營(yíng)觀(guān)念，產(chǎn)品力求以好的原料、好的品質(zhì)、好的技術(shù)達(dá)到物超所值的標(biāo)準(zhǔn)。1990年，在北京投資建廠(chǎng)，利用其優(yōu)異的制油款本、豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，先后生產(chǎn)了頂好清香油，頂好健康油，頂好純香油等系列食品油，取得了小成功。但現(xiàn)在，“頂新”發(fā)覺(jué)，他慢了，京都市面上食用油已為群雄逐鹿，“金龍魚(yú)”、“綠寶”等深港產(chǎn)品已充斥市場(chǎng)。講起統(tǒng)一集團(tuán)，許多臺(tái)灣人都不禁豎起大拇指，不然而因?yàn)槠鋭?chuàng)業(yè)老總原是一名打工者，而且更因?yàn)榇_實(shí)是如此的白手起家者通過(guò)奮斗在臺(tái)灣食品業(yè)中成為首屈一指的“老大大”。在1994年《福布斯資本家》東亞1000上市公司中，統(tǒng)一集團(tuán)在100家上市公司和各行各業(yè)三甲榜（食品及飲料）都榜上有名。統(tǒng)一集團(tuán)老總高清愿，原在臺(tái)地紡織公司任職。1969年，他放棄了從事20多年的老本行，帶著一批職員打出了“統(tǒng)一企業(yè)”的招牌。開(kāi)始向食品業(yè)進(jìn)軍。其先開(kāi)發(fā)一種大眾化的速食面，獲勝后，又在食油、飲料、乳品、罐頭等方面大顯身手，曾獲臺(tái)灣食品類(lèi)商標(biāo)獎(jiǎng)冠軍，通過(guò)10多年的困難創(chuàng)業(yè)開(kāi)拓，終于成為臺(tái)灣食品業(yè)的“龍頭老大”。高清愿是一個(gè)“國(guó)際化”意識(shí)專(zhuān)門(mén)強(qiáng)烈的人。統(tǒng)一集團(tuán)初具規(guī)模后，他迅速部署了海外作戰(zhàn)兵團(tuán)，跳出了臺(tái)灣狹小的空間，先后在印尼、泰國(guó)、越南、菲律賓等國(guó)投資，現(xiàn)在的“統(tǒng)一”已是一個(gè)橫跨食品、電子、金融、地產(chǎn)、貿(mào)易、旅游、零售業(yè)、服務(wù)業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)財(cái)團(tuán)。由于高清愿是一名白手起家的企業(yè)家的典范，備受世人矚目。但在進(jìn)軍大陸市場(chǎng)時(shí)，他慢了頂新一步，雖是一小步，但卻令頂新與統(tǒng)一的距離一下子縮小了許多，令他追悔莫及。三、亂世出英雄自從在食用油上慢人一步后，頂新決心另覓它徑先聲奪人。1991年底，頂新集團(tuán)把目光偷偷瞄準(zhǔn)了快食面。中國(guó)大陸的方便面歷史已有10多年，僅北京、廣州兩市，就分不擁有60和50多條方便面生產(chǎn)線(xiàn)，源源不斷輸送了一包包廉價(jià)快食面。遺憾的是，這些不同廠(chǎng)家，不同生產(chǎn)線(xiàn)出來(lái)的快食面，牌子眾多，但普遍是品質(zhì)低下，包裝簡(jiǎn)陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個(gè)模樣，一個(gè)調(diào)子。當(dāng)時(shí)的中國(guó)快食面市場(chǎng)是一個(gè)群雄割據(jù)、各自為政的混亂局面。盡管有像“華存”如此的“大諸候”野心不小，卻也只能在南方稱(chēng)霸，北上京津，已聲微名弱難成氣候。頂新瞅準(zhǔn)了大陸快食專(zhuān)業(yè)那個(gè)群龍無(wú)首的空檔，決心打一場(chǎng)快食面大戰(zhàn)。1992年伊始，這一年是頂新集團(tuán)首腦的最忙碌又神經(jīng)兮兮的一年，因?yàn)樗麄円训弥?，其時(shí)已有許多港臺(tái)商人已不動(dòng)聲色在打京津的快食面主意，其中包括統(tǒng)一集團(tuán)，像統(tǒng)一集團(tuán)如此有實(shí)力的集團(tuán)，假如先己一步，在京津打開(kāi)市場(chǎng)，那么，頂新將難得再分一杯羹。因此，他們互相間不斷督促，快！快！快！并投入了大量的資金于部署中，期望在牌子制作、廣告宣傳、產(chǎn)品質(zhì)量、包裝及營(yíng)銷(xiāo)等諸方面各環(huán)節(jié)開(kāi)足馬力，一鼓作氣，大打出手，既令眾多對(duì)手望風(fēng)卻步，又使自己迅速占據(jù)、鞏固市場(chǎng)。幾個(gè)月后，一種名叫“康師傅”的方便面面市了，康師傅快食面品質(zhì)精良、湯料香濃，杯裝面和袋裝面一應(yīng)俱全，更重要的是它有一個(gè)“康師傅”的名字。與此同時(shí)，報(bào)刊上、電視上，“康師傅”的廣告鋪天蓋地，宣傳最火熱的時(shí)候平均每天僅在電視上就出現(xiàn)百次。如此“不計(jì)成本”的“狂轟濫炸”一番后，頂新集團(tuán)的名聲不勝而走，連京城的3歲的小孩一見(jiàn)到矮矮胖胖的烹任師傅都不約而同地大嚷“康師傅”、“康師傅”……在如此的宣傳攻勢(shì)下，京城迅即刮起了一場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)康師傅的快食面熱。據(jù)頂新國(guó)際集團(tuán)副董事長(zhǎng)魏應(yīng)行1994年同意中新社記者黃少華采訪(fǎng)時(shí)描繪當(dāng)時(shí)“火爆”場(chǎng)面：每天清晨，天津頂新公司的門(mén)前就排起汽車(chē)長(zhǎng)龍，人們翹首等待著從生產(chǎn)線(xiàn)上下來(lái)的“康師傅”，有的客戶(hù)甚至是在公司門(mén)口席地而臥連夜等待……在京城一炮打紅后，頂新集團(tuán)立即揮師四面出擊，大舉占據(jù)全國(guó)市場(chǎng)，到1994年上半年，該集團(tuán)總投資規(guī)模超過(guò)了3億美元，企業(yè)達(dá)到12家，遍布于北京、天津、濟(jì)南、上海、廣州等在，日產(chǎn)康師傅快食面達(dá)30萬(wàn)包。頂新集團(tuán)以迅雷不及掩耳之勢(shì)，迅速建立起他在中國(guó)快食面行業(yè)的霸主地位。四、望塵莫及的統(tǒng)一集團(tuán)早在頂新集團(tuán)未推出“康師傅”之時(shí)，統(tǒng)一集團(tuán)的高層已注意到大陸快食面市場(chǎng)的名牌“空白”，當(dāng)時(shí)也曾躍躍欲試，但就調(diào)研考察之時(shí)，沒(méi)料到頂新集團(tuán)先聲奪人，推出了“康師傅”，旋即大紅大紫起來(lái)。眼看“康師傅”聲名日隆，有可能稱(chēng)霸大陸快食面業(yè)，這塊世界上最寵大的市場(chǎng)。作為臺(tái)灣飲食業(yè)的“龍頭大佬”的統(tǒng)一集團(tuán)怎甘心被他周?chē)男〉懿徽泻粢宦暰屠峭袒⒀湿?dú)吞起來(lái)？因此它也三步并作兩步急急趕來(lái)要分得一杯羹。就在電視上還在樂(lè)此不疲地大做“康師傅”的廣告時(shí)，“統(tǒng)一面”也殺到了，一時(shí)刻統(tǒng)一的廣告也鋪天蓋地打?qū)⑦^(guò)來(lái)?！敖y(tǒng)一面”不像“康師傅”那樣“平民化”，他以“貴族”的身份出現(xiàn)。遲來(lái)一步的統(tǒng)一集團(tuán)只能企望以提高自己的品牌勝出于“康師傅”。但怎么講是遲人一步，“康師傅”已深入人心，盡管“統(tǒng)一面”刻意去做廣告宣傳，在此上面不斷追加成本，但收效遠(yuǎn)不及“康師傅”，又加上其它快食面公司聞風(fēng)而起，加入競(jìng)爭(zhēng)，為“營(yíng)養(yǎng)面”、“一品面”、“中華面”等等，迫使統(tǒng)一面的銷(xiāo)售成績(jī)與其廣告投入并不相稱(chēng)。盡管爭(zhēng)者甚眾，但先聲奪人的“康師傅”地位卻難以動(dòng)搖，更因其行動(dòng)迅速，氣概宏大，其地位更是日益加固，在中國(guó)大陸登上“快食面大王”寶座的可能性已露端倪。可見(jiàn)“先聲奪人”給頂新集團(tuán)帶來(lái)了如何樣的成功！至今統(tǒng)一集團(tuán)的總裁高清愿或許在暗自嘆惜：“當(dāng)初什么緣故就讓頂新先行了一步呢？”但他并不因此言敗，大陸食品業(yè)怎么講是一個(gè)專(zhuān)門(mén)龐大的市場(chǎng)，充滿(mǎn)機(jī)會(huì)，“快食面大王”競(jìng)爭(zhēng)不到，但更重大的“食品業(yè)大王”還沒(méi)人認(rèn)識(shí)吧。統(tǒng)一集團(tuán)現(xiàn)在正忙于在大陸食品業(yè)中不斷追加投資，先后已建立了10多個(gè)工廠(chǎng)，這回，他不讓人先撥頭籌而步入后塵了。評(píng)點(diǎn)：企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，關(guān)鍵在于把“顧客確實(shí)是上帝”這一理念轉(zhuǎn)化為企業(yè)決策的要緊依據(jù)，這是現(xiàn)代企業(yè)贏(yíng)得營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)勝利的重要基礎(chǔ)，也是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)的核心內(nèi)容。企業(yè)必須掌握消費(fèi)者。頂新集團(tuán)較早地窺探到了大陸速食面那個(gè)龐大的市場(chǎng)，他們分析消費(fèi)者的喜好，從包裝、質(zhì)量、廣告上加以改進(jìn)，故而大獲成功，而持續(xù)多樣的促銷(xiāo)活動(dòng)又使其市場(chǎng)份額長(zhǎng)期占據(jù)首位。由此可見(jiàn)，發(fā)覺(jué)市場(chǎng)只是困難的開(kāi)始，接下來(lái)要做的是開(kāi)拓市場(chǎng)、占據(jù)市場(chǎng)。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)博士：晉旗

隨身聽(tīng)暢想曲：索尼

索尼公司是戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)和走向國(guó)際化的象征。1946年，第二次世界大戰(zhàn)剛結(jié)束的時(shí)候，索尼公司的資金只有19萬(wàn)日元，是一個(gè)小企業(yè)。通過(guò)30年的時(shí)刻，年銷(xiāo)售額超過(guò)了6000億日元，成為日本的代表性企業(yè)，稱(chēng)之為“索尼的神話(huà)”。特不是在國(guó)際市場(chǎng)的進(jìn)展方面更為顯著?，F(xiàn)在，包括出口和海外生產(chǎn)在內(nèi)，約70％是面向海外的。能夠講，在日本企業(yè)中，它是推進(jìn)國(guó)際化方面走在最前列的一家企業(yè)。在開(kāi)展國(guó)際化的同時(shí)，索尼公司在國(guó)內(nèi)建立了許多合辦的企業(yè)和分公司，形成了一個(gè)稱(chēng)之為卡特爾式的企業(yè)大軍。它的事業(yè)范圍是極其廣泛的。索尼總公司不僅包括電子工業(yè)領(lǐng)域，而且還進(jìn)展到化妝品以及生命保險(xiǎn)等許多領(lǐng)域。它的經(jīng)營(yíng)真可謂“四通八達(dá)”、“神通寬敞”。不容忽視的是，索尼公司具有較高的信譽(yù)。顧客對(duì)索尼商品懷有專(zhuān)門(mén)深的信賴(lài)感，這不僅在日本國(guó)內(nèi)，而且在世界上也是名不虛傳的。這是支撐“索尼的神話(huà)”的強(qiáng)大力量。進(jìn)入80年代后，索尼的典型的經(jīng)營(yíng)能力、技術(shù)力量、市場(chǎng)力量將充分發(fā)揮出來(lái)，作為企業(yè)集團(tuán)的尖端的經(jīng)營(yíng)，將進(jìn)一步得到獨(dú)特的進(jìn)展。一、國(guó)際化戰(zhàn)略在日本，索尼是向跨國(guó)進(jìn)展的企業(yè)中的最先進(jìn)的廠(chǎng)家之一。索尼公司成長(zhǎng)的要緊緣故在于：它有著高超的“技術(shù)力量”，能生產(chǎn)出附加值高的商品，具有能夠努力開(kāi)拓海外市場(chǎng)和實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的能力。值得注目的是，索尼公司還能夠獨(dú)立自主地開(kāi)展各項(xiàng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)自己的向國(guó)際化企業(yè)飛躍進(jìn)展的戰(zhàn)略。索尼公司實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的第一個(gè)特色是，開(kāi)拓海外市場(chǎng)的制造精神。索尼公司最初向國(guó)際市場(chǎng)提供的商品是半導(dǎo)體收音機(jī)。日本最初的半導(dǎo)體收音機(jī)，在美國(guó)市場(chǎng)上受到高度的評(píng)價(jià)。在60年代，建立了獨(dú)資企業(yè)——“索尼·美國(guó)”。把這種附加值高的商品，做到生產(chǎn)和銷(xiāo)售一元化。當(dāng)時(shí)，在國(guó)外以自己的力量銷(xiāo)售自行制造的產(chǎn)品的日本企業(yè)，只有索尼公司一家。因而能夠講，索尼公司是開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)的先驅(qū)。第二個(gè)特色是，首先將新產(chǎn)品在美國(guó)市場(chǎng)上進(jìn)行銷(xiāo)售，有了成效之后，再引進(jìn)到日本市場(chǎng)上來(lái)銷(xiāo)售。索尼公司以?xún)?yōu)勢(shì)的高級(jí)商品的信譽(yù)為背景，在市場(chǎng)成熟度較高的美國(guó)市場(chǎng)上獲得成功之后，再將產(chǎn)品銷(xiāo)售到日本及其他國(guó)家。這一種銷(xiāo)售商品的方式占絕大多數(shù)。從1981年夏季開(kāi)始，預(yù)定將新的情報(bào)機(jī)器首先在美國(guó)市場(chǎng)上銷(xiāo)售。如此，能充分發(fā)揮索尼公司在美國(guó)的強(qiáng)有力的銷(xiāo)售能力。二、多邊化戰(zhàn)略1、細(xì)胞分裂型的企業(yè)體制索尼那個(gè)企業(yè)，傳統(tǒng)的做法是分離組織并使之獨(dú)立，作為另外的公司單獨(dú)生存。如此作，能夠講是細(xì)胞分裂型的體制。1961年，在東京銀座建起了索尼公司大樓，作為治理公司，成立了索尼企業(yè)。1962年，索尼服務(wù)公司、索尼倉(cāng)庫(kù)、索尼化學(xué)工業(yè)公司等企業(yè)相繼成立。從1965年以來(lái)，還建立了索尼音響工廠(chǎng)、索尼周密機(jī)械公司、索尼半導(dǎo)體公司等企業(yè)?，F(xiàn)在，在日本國(guó)內(nèi)與索尼有直接關(guān)聯(lián)的分公司就超過(guò)50個(gè)。依照日本分離事業(yè)成立獨(dú)立分公司的原則，明確責(zé)任和權(quán)限，進(jìn)而提高經(jīng)營(yíng)效率。同時(shí)，隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，能夠防止由于組織過(guò)于龐大而帶來(lái)的僵化和官僚主義現(xiàn)象。同時(shí)經(jīng)常使得組織富有活力，靈活地起用人才，進(jìn)而使效率不斷提高。同時(shí)，由于都成為獨(dú)立公司，使更多的人直接參與企業(yè)的治理，起到良好的激勵(lì)作用。2、索尼公司多邊化的特征（1）索尼公司與海外的第一流企業(yè)結(jié)合在一起，以此為中心開(kāi)展活動(dòng)。這是由于在海外的索尼企業(yè)信譽(yù)專(zhuān)門(mén)高的緣故，是與過(guò)去盛田昭夫會(huì)長(zhǎng)在海外積極開(kāi)展活動(dòng)分不開(kāi)的。從全然上看，索尼公司的努力目標(biāo)是進(jìn)展為國(guó)際企業(yè)。（2）索尼公司以人才為中心開(kāi)展活動(dòng)。諸如進(jìn)入化妝品，生命保險(xiǎn)等領(lǐng)域，多數(shù)已離開(kāi)索尼本行業(yè)。也確實(shí)是講，因人制宜，以人才公開(kāi)為中心開(kāi)展活動(dòng)。這是差不多的動(dòng)身點(diǎn)，只要經(jīng)營(yíng)秘訣生效，時(shí)機(jī)適宜，財(cái)源充足，人才條件也同時(shí)具備，那么在各個(gè)領(lǐng)域中，在任何時(shí)候，均可得到進(jìn)展。（3）體制區(qū)不于復(fù)合企業(yè)。美國(guó)型的復(fù)合企業(yè)是對(duì)資金和經(jīng)營(yíng)能力不足的企業(yè)進(jìn)行收買(mǎi)后形成的。索尼公司的多邊化，是自己進(jìn)行播種，并通過(guò)長(zhǎng)時(shí)期的培養(yǎng)而形成的體制。既是創(chuàng)業(yè)又是挑戰(zhàn)，像如此典型的多邊化，需要具備精力旺盛的企業(yè)家人才。如前所述，索尼公司通過(guò)常年努力差不多培養(yǎng)了專(zhuān)門(mén)多符合這類(lèi)要求的人才。3、新時(shí)代的企業(yè)進(jìn)展在經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)時(shí)期，由于擴(kuò)大市場(chǎng)，企業(yè)才能成長(zhǎng)。然而，在經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)時(shí)期，為使企業(yè)能持續(xù)進(jìn)展，開(kāi)發(fā)新的行業(yè)是不可缺少的。一方面，克服新的行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，仍然需要強(qiáng)有力的組織和有用的人才，而索尼公司細(xì)胞分裂的多邊化對(duì)策是具備這些條件，也適合于新時(shí)代的事業(yè)進(jìn)展的需要。另外，80年代是老年化迅速進(jìn)展的時(shí)代，為防止企業(yè)內(nèi)部老年化，維持企業(yè)的活力，企業(yè)必須具備吸引年輕人才的魅力。由于索尼公司采取細(xì)胞分裂方式，掌握經(jīng)營(yíng)秘訣的人才是能夠制造出新的事業(yè)的。如此就能不斷汲取年輕的人才到重要崗位。索尼總公司，或者CBS索尼，索尼企業(yè)等所培養(yǎng)的人才，在新的子公司或“孫子”公司，都能找到適應(yīng)他們能力的崗位，有充分發(fā)揮個(gè)人能力的機(jī)會(huì)。假如企業(yè)進(jìn)展的規(guī)模固定不變的話(huà)，在經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)的時(shí)期，“索尼的神話(huà)”的復(fù)活并不是不可能的。作為進(jìn)展新時(shí)代的企業(yè)的嘗試，將引人注目。三、印象戰(zhàn)略1、企業(yè)的印象之王索尼公司的差不多理論和信念是開(kāi)展技術(shù)革新，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，從而開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)。索尼公司是戰(zhàn)后才進(jìn)展起來(lái)的，它依據(jù)自己的理論和信念，通過(guò)實(shí)踐，確實(shí)飛速成長(zhǎng)和進(jìn)展起來(lái)了。1978年索尼公司的利潤(rùn)減少20％，記者報(bào)道講神話(huà)差不多破滅。然而，在1979年索尼公司又制造了歷史上最好的成績(jī)，一下子索尼公司的神話(huà)又復(fù)活了。一般消費(fèi)者認(rèn)為索尼公司的信譽(yù)專(zhuān)門(mén)高。據(jù)日經(jīng)廣告研究所、日本經(jīng)濟(jì)新聞社規(guī)劃調(diào)查部關(guān)于“企業(yè)信譽(yù)調(diào)查NO.5-3電氣機(jī)器”的調(diào)查，關(guān)于索尼公司的評(píng)價(jià)是一流企業(yè)。從企業(yè)的認(rèn)識(shí)程度、接觸廣告程度、購(gòu)買(mǎi)股票的意向、就業(yè)方法等所有項(xiàng)目調(diào)查都符合一流企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。另外，作為具體企業(yè)的信譽(yù)調(diào)查，共設(shè)22個(gè)項(xiàng)目。其中，“技術(shù)好的企業(yè)”、“研究開(kāi)發(fā)力旺盛的企業(yè)”、“熱心開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的企業(yè)”、“海外有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)”、“合作宣傳和廣告的企業(yè)”、“有信譽(yù)的企業(yè)”、“有進(jìn)展前途的企業(yè)”等12個(gè)項(xiàng)目，均獲第一名。2、“技術(shù)的索尼”和“世界的索尼”索尼公司的印象是大伙兒所承認(rèn)的，是“技術(shù)的索尼”、“世界的索尼”。已故的大宅壯一在評(píng)論索尼公司時(shí)講，索尼公司在當(dāng)初所起到的作用是同“豚鼠的作用”一樣的。在戰(zhàn)后日本的電子工業(yè)中、規(guī)模專(zhuān)門(mén)小的索尼公司擔(dān)負(fù)了技術(shù)革新的任務(wù)。1950年生產(chǎn)了錄音機(jī)，1954年生產(chǎn)了半導(dǎo)體收音機(jī)，1962年生產(chǎn)了小型電視機(jī)，1968年生產(chǎn)了彩色電視機(jī)（單電子槍式的顯像管），還開(kāi)發(fā)了高密度錄像方法等劃時(shí)代的新商品，供應(yīng)市場(chǎng)。80年代開(kāi)發(fā)了以立體音響錄像產(chǎn)業(yè)為核心的數(shù)字式手表等先進(jìn)技術(shù)。另外，索尼公司專(zhuān)門(mén)早就開(kāi)始重視海外市場(chǎng)，全力以赴，積極擴(kuò)大出口。半導(dǎo)體收音機(jī)、錄音機(jī)等差不多上首先進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的。即索尼公司在海外比在日本國(guó)內(nèi)有名，用索尼商標(biāo)開(kāi)拓自己的市場(chǎng)。1962年10月，在紐約5號(hào)街開(kāi)設(shè)索尼商品展覽會(huì)，掛上日本國(guó)旗。當(dāng)時(shí)在美國(guó)，由DDB公司作了聯(lián)邦德國(guó)小型大眾車(chē)的廣告而引人注目。索尼公司依靠它制作了小型電視機(jī)的廣告。廣告豐富多采，引人入勝，引起消費(fèi)者的興趣，獲得專(zhuān)門(mén)大成功。如“放在肚子上面的電視”、“邊看電視邊釣魚(yú)”等。3、制造索尼商品的魅力索尼公司以商品規(guī)劃的優(yōu)秀而馳名，并以商品設(shè)計(jì)的新穎而有名。1978年11月，為了開(kāi)發(fā)新的商品（為適應(yīng)社會(huì)的變化，提高質(zhì)量），成立宣傳中心。該中心統(tǒng)轄了過(guò)去分散在各事業(yè)部的設(shè)計(jì)室，作為面向市場(chǎng)的宣傳本身優(yōu)勢(shì)的設(shè)計(jì)集團(tuán)，為追求索尼商品的魅力而作出了努力。1979年7月，向市場(chǎng)銷(xiāo)售攜帶的（用電池）的立體聲錄音機(jī)，牌子叫“行人”（Walkman）。這是依照索尼青年研究室（1972年成立的索尼集團(tuán)的市場(chǎng)調(diào)查部門(mén)）研究出來(lái)的成果而獲得成功，博得群眾的信賴(lài)。舞廳、劇院一下子購(gòu)買(mǎi)了60萬(wàn)臺(tái)，適應(yīng)了年輕人的習(xí)俗和文化生活的需要。向海外出口時(shí)命名為“操縱”（soundabout），1981年時(shí)，和國(guó)內(nèi)一樣，以“行人”牌子出售。把商品名稱(chēng)變?yōu)橐话忝~，這一點(diǎn)受到群眾的好評(píng)，在海外也引起了像世界有名的指揮家卡拉揚(yáng)等音樂(lè)家們的好感。還作為超越單純的年輕人的風(fēng)格的、具有生活情趣的變革型商品，受到好評(píng)?！靶腥恕辈⒉话ㄐ录夹g(shù)，是在構(gòu)思方面決定勝負(fù)的商品。然而，這能夠講是像哥倫布發(fā)覺(jué)新大陸那樣極少有的典型事例。評(píng)點(diǎn)：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的充分進(jìn)展，使得產(chǎn)品越來(lái)越豐富，顧客選擇的空間越來(lái)越大，使他們對(duì)商品的要求越來(lái)越挑剔，因而商品也日益向多樣化、個(gè)性化進(jìn)展，以滿(mǎn)足各類(lèi)不同顧客的特定要求。對(duì)顧客來(lái)講，企業(yè)如何籌集資金，內(nèi)部機(jī)構(gòu)如何設(shè)置，人員如何治理等等，這些他們并不關(guān)懷，他只關(guān)懷你出售的產(chǎn)品是否適合他的口味，質(zhì)量是否可靠，價(jià)格是否為他所同意等等。因此企業(yè)必須迎合消費(fèi)習(xí)俗的變化，當(dāng)顧容內(nèi)心的發(fā)言人。索尼公司從一家小型公司進(jìn)展為今天家電行業(yè)的龍頭老大之一，確實(shí)是因?yàn)樗麄兿腩櫲葜耄褲撛陬櫩妥兂涩F(xiàn)實(shí)的顧客，把潛在的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)為企業(yè)現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)博士：晉旗艾科卡危難中挽救克萊斯勒

艾科卡是一位世界級(jí)的名人，他受命于危難之時(shí)，將瀕臨倒閉的克萊斯勒公司挽救了過(guò)來(lái)，美國(guó)人以他為驕傲，甚至打算任命他為副總統(tǒng)。而這一切均來(lái)自于艾科卡的危難時(shí)高超的公關(guān)策略。艾科卡1924年出生于美國(guó)，自幼勤學(xué)善思，大學(xué)畢業(yè)不久便考入了福特汽車(chē)公司。由于他多次大膽地提出新的思路，使福特汽車(chē)的銷(xiāo)路始終保持暢通，受到接連的擢升和重用，于1970年登上了克萊斯勒總裁的寶座。現(xiàn)在，克萊斯勒前景特不黯淡，在他到任前，底特律的《自由報(bào)刊》登了如此一個(gè)大標(biāo)題：“克萊斯勒虧損空前”，艾科卡加入克萊斯勒，顯然情況是不妙的。艾科卡一到任，公司財(cái)務(wù)部門(mén)便向他匯報(bào)了這一季度報(bào)表，報(bào)表內(nèi)容顯示：第三季度的虧損已近1.6億美元，這是有史以來(lái)最嚴(yán)峻的。艾科卡又到各部門(mén)了解有關(guān)產(chǎn)品、銷(xiāo)售等方面的情況，同時(shí)組建新的領(lǐng)導(dǎo)班