HAY績效管理研討會講義

績效管理研討會培訓目的通過交流共同提升績效管理水平了解績效管理的理念認識平衡計分卡掌握績效管理各步驟的流程和方法績效計劃（PPC)制定績效輔導與監(jiān)控績效評估績效面談及反饋目錄績效管理的理念績效管理的方法績效計劃制定績效輔導績效評估績效面談及反饋說到“績效管理”，您的看法是…“績效管理就是績效考核”“績效管理是人力資源管理部門的事”“績效管理就是確定工作業(yè)績指標并進行考核”“非知之艱，行之惟艱”

什么是績效管理？績效管理是以發(fā)展為首要目的，連接或整合組織與個人目標以實現(xiàn)組織有效性的流程。

ArmstrongandBaron，（1998）績效管理的主要目標在于：衡量有效性、識別培訓需求，以及通過反饋提供激勵。 Lowry，（2002）HayGroup關于績效管理的觀點是一個包含了計劃、輔導、評價與獎勵的，持續(xù)不斷的過程，關注于通過改善員工個人績效以改進組織績效。一種鼓勵杰出績效的管理觀點與方法。什么是績效管理？績效管理是將組織戰(zhàn)略轉化為組織目標并落實到個人行動的過程，同時也是對績效結果進行評價和反饋的過程績效管理的目的：通過目標設定、績效輔導、績效考核、獎懲激勵等一系列活動，來提升員工的工作效率，從而提升組織的整體績效績效管理是一個動態(tài)的、持續(xù)的交流過程。該過程由員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達成明確的目標和理解，同時將可能受益的組織、經理和員工都融入到整個系統(tǒng)中來，從而實現(xiàn)組織經營戰(zhàn)略與個人發(fā)展目標從傳統(tǒng)意義上講，績效管理屬于企業(yè)人力資源管理的一個部分。但是，從90年代開始，績效管理已上升成為企業(yè)管理的核心績效管理雖仍然是人力資源管理體系的一個重要組成部分，但它已超越人力資源管理范疇經理向員工找茬鞭打員工的棍棒績效低下時使出的著兒一年一度的煩人的填表不,不!這不是績效管理體系!!績效管理之所以超越于人力資源管理范疇，究其根本原因，在于與傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系比，有了質的改變

與傳統(tǒng)的業(yè)績評價相比，績效管理體系在其發(fā)展過程中，首先是突出了對績效管理在發(fā)展組織中員工能力及其職業(yè)生涯方面用途績效管理存在內在的矛盾，有效的績效管理通過不斷的績效輔導和綜合

的績效評估手段努力避免傳統(tǒng)的績效考核中的內在矛盾績效管理行政管理用途薪酬升職人員解雇規(guī)?？s減發(fā)展性用途確認強項/優(yōu)勢確認需要提高的領域發(fā)展計劃編制培訓和職業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略目的將員工活動與組織的目標聯(lián)系到一起界定結果，所需行為特征等反應企業(yè)文化薪資調整決策晉升決策保留、解雇決策提供具體的行為要求做為指導及時提供針對針對性的反饋，以改進業(yè)績安排針對性的培訓和發(fā)展機會行政目的開發(fā)目的

其次，績效管理體系與組織的戰(zhàn)略目標及經營計劃等方面進行了緊密的結合，從而成為了組織的戰(zhàn)略管理工具業(yè)績考核績效管理焦點在未來焦點在現(xiàn)在焦點在過去您以前曾做過什么？您能夠做什么？您獲得了什么？基于這些變化，績效管理與傳統(tǒng)的業(yè)績考評便有了根本性的區(qū)別從以前的績效評估注重過去績效=對于個人的總體感覺評估等級憑個人判斷去衡量填寫大量的表格每月或每季度填表人力資源部為主點狀的單向從上到下用于分配獎金或利潤到今天的績效管理注重未來績效=附加價值（結果+行為）績效目標以結果作衡量與企業(yè)目標相結合價值創(chuàng)造的過程直線經理為主持續(xù)循環(huán)的管理員工的參與有較大的調節(jié)作用和風險這些根本性的區(qū)別，詳述如下企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理計劃評價輔導獎勵戰(zhàn)略管理技能關鍵成功因素部門或業(yè)務單元目標如何組織：業(yè)務計劃什么個人目標員工：績效計劃績效管理是什么（總論）…公司戰(zhàn)略落地的工具

幫助員工提升能力的工具

管理者和員工動態(tài)的、持續(xù)的交流平臺

各級管理者最核心的工作之一績效管理的“軟”與“硬”意識到需求激發(fā)熱情理解流程與系統(tǒng)能夠應用整合于管理實踐推動應用愿景戰(zhàn)略行動計劃財務成功績效管理績效管理是什么（總論）…公司目標部門目標科室目標員工行為績效管理是什么（總論）…行動計劃方向明確---戰(zhàn)略/目標步驟清晰----行動計劃步調一致----組織協(xié)同比賽：如何“贏”？績效管理是什么（總論）…您在績效管理中的作用是績效管理的第一責任人必須具備績效管理的能力和意愿構建績效管理文化的關鍵議題來自管理層的領導，“重視績效管理”管理層應該有能力實施績效管理流程支持性的工作文化連接戰(zhàn)略與評估

為績效付薪可以被視為連接戰(zhàn)略與評估的一個顯著表現(xiàn)高層承諾

積極的員工參與公司戰(zhàn)略目標Feedback制定公司、部門、個人目標反復溝通、建立共識1、績效計劃1明確目標觀察與紀錄中期評估與調整指導與反饋2、績效輔導2提升技能個人績效評估組織績效評估溝通、共識3、績效評估3考核結果薪酬福利職務調整績效改進計劃培訓發(fā)展4、績效激勵4獎懲激勵績效管理是一個閉環(huán)系統(tǒng)，包括四大步驟…績效管理特點優(yōu)秀企業(yè)的績效管理特點…員工有明確的目標鼓勵員工參與關注對員工的輔導鼓勵創(chuàng)新以績效為導向的薪酬制度優(yōu)秀企業(yè)一般企業(yè)80%70%67%62%86%26%4%27%10%30%優(yōu)秀企業(yè)的定義：5年期銷售增長率=17.5%/年5年期利潤增長率=10.8%/年年資產增長率=16.7%5年期分紅增長率=13.4%/年數(shù)據(jù)來源:D.Karvetz,TheHumanResourcesRevolution.成功的績效管理體系--GE杰克.韋爾奇1981—2001年，兩位數(shù)的平均增長率“如果你希望把最優(yōu)秀的人才吸引到自己的團隊來，就必須勇敢地執(zhí)行區(qū)別考評制度，還沒有哪一種制度能夠做得更好。這個制度不是完美的，但可以使公司運轉地更好?！背晒Φ目冃Ч芾眢w系--GE杰夫·伊梅爾特2001---2007年110億美元—225億美元凈利潤小組討論：如果..績效管理會遇到哪些問題？如果管理者沒有意愿和能力，那么會....?如果僅僅關注指標實現(xiàn)，而不關注行為改變和能力提升，那么會......?如果沒有明確的崗位職責和任職要求，那么會....?如果公司沒有清晰的戰(zhàn)略，那么會....?成功的績效管理體系的特點戰(zhàn)略清晰崗位明確工作目標明確高層關注并積極推動管理者有意愿和能力不僅關注指標實現(xiàn)，還要關注行為改變和能力提升結果掛鉤科學的績效觀直線管理者是績效管理的第一責任人直線管理者必須具備績效管理的能力強調全面績效管理的理念（3C模型:明確、能力、動力）強調KPI與能力素質指標并重（即Hay的“績效管理雙路徑”理論）,關注員工行為的轉變提倡承諾型的績效文化看到了什么？想到了什么？北京時間2010年5月22日9時25分，萬科董事會主席王石從珠峰南坡成功登頂，也將世博會旗幟首度帶上珠峰峰頂。現(xiàn)年60歲的王石刷新了他本人以53歲保持的“登頂珠峰的最年長者”國內記錄，也讓王石進入了從珠峰北坡和南坡都實現(xiàn)了成功登頂?shù)牡巧秸咝辛小ay的核心“績效觀”績效管理不是人力資源部門的事，而是各級經理的職責；強調直線管理者在績效管理方面的責任和能力強調全面績效管理的理念，為了提升組織績效和員工個人績效，需要綜合考慮整個組織的明確性、員工的動力、員工的能力提升（著名的3C模型）在績效考核的內容上，強調關鍵業(yè)績指標（KPI+任務目標）與能力素質指標并重（即Hay著名的“績效管理雙路徑”理論）；強調員工行為的轉變提倡承諾型的績效文化明確性Clarity能力Capability動力Commitment組織氣氛薪酬與激勵

績效管理內部晉升與淘汰領導力因才適崗素質培養(yǎng)愿景戰(zhàn)略重點組織架構

流程澄清崗位職責與任職要求通過人來提升績效該干什么我“能”我“想”Hay的3C模型：員工績效結果＝明確性×動力×能力“績效管理雙路徑”理論公司

愿景部門目標公司戰(zhàn)略目標行為方式個人目標素質要求公司文化與價值觀戰(zhàn)略達成能力提升硬性業(yè)績指標體系軟性能力素質指標體系績效指標體系能力素質指標（行為表現(xiàn)）定量指標績效指標體系定性目標軟性考核硬性考核目標構成三要素目的您需要實現(xiàn)確定結果的總體/具有戰(zhàn)略意義的范疇或領域。目標的組成部分取決于個人的職責范圍。行動實現(xiàn)目標所采取的措施。他們通常包含若干具體的行為。結果形象顯示您在績效期結束時必須實現(xiàn)的成果。什么是“結果形象”衡量指標（KPI）衡量結果形象實現(xiàn)狀態(tài)的尺度、范疇和量表。（即：衡量什么）水平判斷您在多大程度上真正實現(xiàn)結果形象的標準。您需要選擇最恰當、最易于衡量的標準和水平，期限必須實現(xiàn)結果形象的日期。運用三級目標制確定各項指標的目標挑戰(zhàn)目標值（T3）：是指在有利的政策及經濟環(huán)境因素推動下，通過極大的努力才能實現(xiàn)的挑戰(zhàn)目標值（即需要借助外力，比如良好的撐桿、風速、裝備，才能跳過去的目標值）正常目標值（T2）：是指在現(xiàn)有資源和正常情況下，通過較大的努力才能實現(xiàn)的目標值（即用力跳起來就能夠到的目標值）。一般來說，T2是子公司年度目標值門檻目標值（T1）：是指在現(xiàn)有資源條件下，通過正常的努力即可實現(xiàn)的基本目標值（即踮起腳就能夠到的目標值），是對子公司的門檻與底線要求利潤總額10億12億15億示例目標值內涵衡量標準包括：結果性指標過程性指標績效指標體系您在多大程度上實現(xiàn)了計劃/目標？結果評估嚴格根據(jù)產出進行評估，運用績效期間開始時共同商定的目標進行評估。過程評估界定并明列活動，以明確為實現(xiàn)績效期間的結果與成果所采取的努力。衡量工作標準的四類指標：過程性指標、結果性指標、定量指標、定性指標Ⅱ.產出的定性指標外部/客戶評價類指標，如顧客滿意程度、任務成效等Ⅰ.產出的定量指標財務/業(yè)務類指標，銷售收入、人均銷售收入、凈利潤額Ⅳ.過程的定性指標計劃/流程類指標，如工作計劃完成、報告輸出、制度文本等Ⅲ.過程的定量指標行動/作業(yè)類指標，如每月拜訪重要客戶3次、平均每月出差下屬公司不少于1次等結果過程定性定量評估/效果金額/數(shù)量措施/計劃數(shù)字/時間指標分類公司負責人考核指標分類負責人考核指標構成：核心指標＋發(fā)展指標＋監(jiān)控指標核心指標牽引公司關注當前經營效益目標的實現(xiàn)；公司核心指標設置基本一致發(fā)展指標發(fā)展指標主要牽引公司關注自身財務健康程度和經營質量；當前階段在不同板塊設置不同的成長指標，時機成熟后可針對不同公司設置個性化發(fā)展指標，牽引公司健康發(fā)展監(jiān)控指標牽引公司關注影響經營的關鍵要素，如生產安全、產品質量、重大決策失誤、遵守經營秩序等等；可以理解為公司經營考核的“高壓線”類指標績效指標舉例數(shù)量質量成本時間人的反應單位成本實際與預算比

邊際利潤產量收入利潤率收入增長市場滲透新客戶數(shù)量投資回報率每股收益率準確性可靠性服務規(guī)范錯誤率

投訴稱贊反饋員工流失率客戶滿意度

限期到達市場的時間單位產出反應時間公司負責人考核指標（基建板塊）指標名稱權重核心指標（體現(xiàn)經營結果）營業(yè)額20%凈利潤15%利潤總額20%凈資產收益率15%發(fā)展指標（體現(xiàn)經營質量）新簽合同額10%產值利潤率10%應收賬款周轉率5%資產負債率5%監(jiān)控指標經營秩序加減分項目生產安全產品質量科技成果合計100%人力資源部關鍵績效指標（舉例）社會保險配置與職業(yè)發(fā)展薪酬和績效管理培訓招聘人力資源部關鍵績效領域崗位職責關鍵業(yè)績指標組織實施對外招聘和內部競爭上崗工作保管員工的檔案/信息辦理員工勞動合同的相關手續(xù)?招聘工作的時效性?初選接受率?檔案的完整性?人事信息資料準確性設計公司人才培訓戰(zhàn)略和實施計劃組織公司培訓指導和督促基層培訓工作的落實?培訓計劃完成情況?人均培訓時間?一線經理對培訓的滿意度?員工培訓意見反饋根據(jù)法規(guī)和公司要求等制定薪資方案設計公司員工考核體系主持考核過程，提供考核信息?薪酬的競爭性和激勵性?考核體系的可操作性?考核結果落實的及時性組織內部流動，合理配置人員制定管理和專業(yè)技術人員職業(yè)生涯計劃制定后備人才選拔、培訓和管理機制?員工調配的及時率?關鍵員工流失率?核心員工隊伍建設的完成率準確完成各類保險的月報工作繳費性收入管理登記、核對、保管養(yǎng)老保險卡?各類保險投保、停保準確率?繳費性工資收入統(tǒng)計準確率一般來說，高層崗位：定量目標多一些基層崗位：定性目標多一些結果行為高層中層基層衡量標準的特征對平衡計分卡的認識BSC:不僅是業(yè)績管理工具，更是戰(zhàn)略管理工具羅伯特·卡普蘭&諾維·諾頓BSC：注重平衡（長短、因果、內外、財務/非財務）BSC：有效的戰(zhàn)略溝通工具分享您對平衡計分卡的認識平衡計分卡的四個緯度贏得客戶的價值定位：我們如何對待我們的客戶，在哪些方面滿足他們，例如項目實施時間、響應時間、客戶關系、公司形象等為了使客戶和股東滿意，我們必須在哪些流程表現(xiàn)優(yōu)異：例如采購的流程管理、項目的實施等公司的成長和贏利戰(zhàn)略：例如我們的銷售額、費用、利潤、資產負債率等等企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展員工戰(zhàn)略：培養(yǎng)員工的哪些關鍵能力來適應公司戰(zhàn)略，如何鼓勵員工學習/成長，激勵員工等財務學習/成長流程客戶戰(zhàn)略平衡計分卡的緯度—財務層面財務層面有三個主要內容推動企業(yè)戰(zhàn)略：

收入增長和組合

降低成本/提高生產率

資產利用/投資戰(zhàn)略根據(jù)不同生命周期確定不同的財務目標，如：

成長期：強調與發(fā)展相關的指標，如收入增加、目標市場、客戶、區(qū)域的銷售增長

保持期：強調與獲利能力相關指標，如收入、利潤、投資報酬率

成熟期：強調公司以往所有投資創(chuàng)造的現(xiàn)金回報最大化是BSC所有其他層面的目標和指標的核心，確定戰(zhàn)略的預期財務業(yè)績

平衡計分卡的緯度—財務層面結合本公司的內外部環(huán)境和戰(zhàn)略，您認為在財務層面應該重點關注什么？分享其中最重要的3條財務類指標設計公司平衡計分卡最典型的財務角度通常包括：利潤、營業(yè)額、銷售額、現(xiàn)金流、占用資金回報率、資產負債率、或其它指標視公司戰(zhàn)略而定。設計財務指標要考慮的問題：對公司股東來說那些財務指標是重要的？那些財務指標最符合公司的戰(zhàn)略并取得成功?財務類指標設計?總資產、人均總資產?資產利潤率?總資產收益率?凈利潤（稅前、稅后）?人均利潤?收入?新產品收入?毛利（率）?總資產?總資產收益率?收入/總資產?銷售利潤率?人均收入?人均附加值?市場價值?股票價格?現(xiàn)金流量?總成本?信用等級?負債?負債權益比?已獲利息保障倍數(shù)?投資收益?經濟附加值(EVA)?市場附加值平衡計分卡的緯度—客戶層面指標二（業(yè)績動因指標）：歸納為三類：產品/服務特征（功能、質量、價格、時間）、客戶關系、形象和聲譽業(yè)績動因指標：幫助企業(yè)明確辨別并衡量自己希望帶給目標客戶的價值主張價值主張：是核心客戶成果指標的動因指標和領先指標價值主張：代表企業(yè)通過產品或服務而提供的特征，其目的是創(chuàng)造目標細分市場的客戶忠誠度和滿意度指標一（核心衡量指標）：如市場份額、客戶獲利率、客戶保持率、客戶獲得率、客戶滿意度是公司財務目標的收入來源平衡計分卡的緯度—客戶層面結合本公司的戰(zhàn)略和財務層面的要求，您認為本公司在客戶層面應該重點關注什么？分享其中最重要的3條客戶類指標設計公司平衡計分卡最典型的客戶角度通常包括：定義目標市場和擴大關鍵細分市場的市場份額，其它可能還包括客戶滿意度以及那些能夠為公司帶來更大利潤的客戶。最常見的客戶指標如：市場份額、新顧客獲取率、老顧客回頭率、顧客滿意度、顧客忠誠度等。其中，一項研究表明，70%的公司會采用顧客滿意度這個指標。設計客戶指標要考慮的問題：我們對目標市場提供的價值定位是什么？哪些目標最清楚地反映了我們對客戶的承諾?如果我們成功地兌現(xiàn)了這些承諾，我們在客戶獲取率、客戶保留率、客戶滿意度和盈利率則幾個方面會取得什么樣的績效？?客戶滿意度?客戶忠誠度?市場份額?顧客數(shù)量?顧客投訴?第一時間解決的投訴?回頭率（重復訂單額）?顧客的總成本?顧客流失（數(shù)，率）?來自新顧客的收入百分比?活躍顧客數(shù)量?顧客關系的平均保持時間?每個顧客的年銷售額?對顧客要求的響應時間?顧客訪問公司的次數(shù)?花在顧客身上的時間?推廣活動次數(shù)?品牌認同度?回復率?目標顧客支出的比重?每種渠道的銷售額?平均顧客規(guī)模?每個員工的客戶數(shù)?每個顧客的服務支出?顧客獲得率?每個顧客的年銷售額?成功率（成功銷售/銷售合同）?營銷成本占銷售額的百分比?顧客拜訪率客戶類指標設計平衡計分卡的緯度—內部業(yè)務流程層面確定企業(yè)的關鍵流程并使之表現(xiàn)卓越方能實現(xiàn)客戶和財務的目標只是改善既有的流程并不能使企業(yè)擁有獨特的能力（除非全面超越），每個企業(yè)都有其獨特的創(chuàng)造客戶價值和產生財務結果的流程平衡計分卡的緯度—內部流程層面為了實現(xiàn)客戶的價值進而滿足結合本公司的戰(zhàn)略和財務層面的要求，您認為本公司在內部流程層面應該重點關注什么？分享其中最重要的3條流程運營類指標設計公司平衡計分卡中流程運營類指標的數(shù)量不宜太多，必須只考慮哪些與公司戰(zhàn)略和關鍵目標有明確關系的流程。流程的績效可以通過很多方法來考核，包括：有效性、效率、周期、成本、適應性等。設計流程運營目標要考慮的問題：我們要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能成功實施企業(yè)戰(zhàn)略？我們要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能實現(xiàn)關鍵的財務與客戶目標?流程運營類指標設計?每筆交易平均成本?及時發(fā)運?存貨周轉率?環(huán)境影響?研究與開發(fā)費用?交貨周期（缺貨周期）?勞動力使用率?顧客需求反應時間?殘次率?退工?顧客數(shù)據(jù)庫?質量系統(tǒng)審核通過率?風險控制（事故發(fā)生次數(shù)）?保本時間?周期時間改進?持續(xù)改善?保修?辨認先行使用者?處理中的產品和服務?新項目的內含報酬率?廢物減少?退回的頻率?停工期?計劃準確性?新產品進入市場時間平衡計分卡的緯度—學習與成長層面是BSC其他三個層面獲得卓越成果的驅動因素主要分三個范疇：

員工能力（如何看待員工的價值，技術水平、勝任度）

信息系統(tǒng)能力（員工為滿足運營需求而及時全面獲得信息的能力）

激勵、授權和協(xié)作（行動氣氛或組織氣氛、組織協(xié)同，是否愿意做）為BSC其他三個層面目標的實現(xiàn)提供了基礎平衡計分卡的緯度—學習與成長層面要使本公司獲得卓越的成就，在學習和成長方面我們還有哪些提升空間？分享其中最重要的3條員工學習與成長類指標設計公司平衡計分卡最典型的員工學習與成長角度通常包括：員工對組織氛圍、能力提升等方面的滿意度，關鍵員工吸引和保留率，關鍵經理人的能力提高程度、員工培訓天數(shù)、技術創(chuàng)新和知識管理等方面的成效。設計員工學習與成長指標要考慮的問題：我們的經理和員工要提高哪些關鍵能力才能改進核心流程，達到客戶和財務目標從而成功執(zhí)行公司戰(zhàn)略？我們如何通過改善業(yè)務流程和提高員工團隊合作、解決問題能力和工作主動性，來提高員工的積極性和建立有效的組織文化，從而成功地執(zhí)行公司戰(zhàn)略?我們應如何創(chuàng)造和支持組織的學習文化并加以持續(xù)運用？員工學習與成長類指標設計?員工的專利數(shù)量?創(chuàng)新型產品數(shù)量?平均服務年限?員工平均培訓時間?不同層級的人員培訓小時數(shù)?內部專業(yè)技術分享次數(shù)?關鍵人才招聘人數(shù)?（關鍵）人才流失比例?員工合理化建議數(shù)量?繼任者培養(yǎng)數(shù)量?員工滿意度（忠誠度）?內部溝通程度?人均勞動生產率?能力涵蓋比率?績效評估覆蓋度?員工溝通輔導次數(shù)?知識管理?新增加的員工數(shù)?獲取的高級人才數(shù)量?企業(yè)文化的認同度?獲得社會的獎項?跨崗輪換的比率?員工獲得外部專業(yè)資格證書/獎項的次數(shù)平衡計分卡的內在邏輯關系實現(xiàn)公司財務目標的實現(xiàn)取決于：誰是我們的目標客戶？我們?yōu)槠浞盏膬r值定位是什么？“針對目標客戶的價值定位是什么?”客戶維度實現(xiàn)財務目標和滿足客戶需求取決于：我們的內部流程必須在哪些方面進行改進？“要滿足客戶,在哪些流程上我必須超越別人?”內部流程維度實現(xiàn)財務目標，滿足客戶需求，和完成內部流程的改造取決于：公司文化、員工的能力和創(chuàng)新必須在哪些方面進行提升？“要實現(xiàn)以上所有目標,如何提升員工學習與改進能力?”學習與成長維度實現(xiàn)公司愿景需要達到的經營結果是什么？“股東如何評價我們的成功？”財務維度公司愿景各緯度指標間的相互關系客戶指標建立良好的品牌形象提高按時交貨率提供個性化產品內部流程指標推出創(chuàng)新性產品低成本結構降低單位成本加強預算管理發(fā)展供應商合作縮短開發(fā)周期開發(fā)創(chuàng)新性產品財務指標更多的收益提高利潤率提高銷售收入推銷新產品學習與成長指標培訓一流的員工建立銷售文化提高信息技術使用率內部環(huán)境和外部環(huán)境的平衡業(yè)績驅動因素和結果平衡財務指標和非財務指標的平衡短期指標和長期指標平衡保持四個平衡績效目標的來源績效目標崗位職責要求+公司戰(zhàn)略重點分解內外部客戶要求………………………………+績效目標的來源來源一：公司戰(zhàn)略重點分解的結果來源二：從個人的崗位職責中總結得出。通常屬于職能性指標，比如一些專項任務、崗位重要工作職責或工作要求來源三：來自內外部客戶對本部門的要求，可以對上述來源進行補充和修正從崗位職責中識別關鍵績效指標關鍵績效領域(KeyResultAreas)由某崗位產出的對達成某一組織目標起關鍵作用的工作方面關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicators)能夠能量關鍵績效領域結果好壞的關鍵指標能夠回答以下問題:該崗位為什么存在?(工作目標表述)該崗位的職責是什么?該崗位的關鍵績效期望是什么?該崗位需要做些什么以支持今年業(yè)務目標的實現(xiàn)?銷售經理崗位說明關鍵績效領域關鍵績效指標－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－銷售收入銷售額市場份額市場排序/市場份額銷售成本營業(yè)額/費用比服務質量客戶滿意度員工滿意度員工流失率/滿意度關鍵結果領域及關鍵績效指標（舉例）運用格利伯特四要素法分解提煉指標數(shù)量測評標準質量測評標準精確性優(yōu)越性創(chuàng)新性成本測評標準時效性測評標準小結：傳統(tǒng)績效管理與現(xiàn)代績效管理的不同傳統(tǒng)現(xiàn)代績效類別組織績效（團隊績效）團隊績效+

個人績效績效流程以事后評價為主，單純使用考核表格和打分四大步驟；強調隨時的績效回顧與能力輔導績效評估挑毛病；評判是非解決問題；計劃未來目標設定手段以行政命令為主，不強調員工的參與強調員工的參與和承諾，鼓勵對話績效結果只注重結果既關注結果，又關注過程管理者以人力資源部為主以直線經理為主結果運用僅作為分配獎金的依據(jù)；懲罰多于激勵激勵為主，懲罰為輔指標設定個別指標與薪酬掛鉤綜合性指標；分配方式簡單化考察內容少數(shù)業(yè)績指標未來逐步增加素質類的指標目錄績效管理的理念績效管理的方法和程序績效計劃制定績效輔導績效評估績效激勵1、績效計劃制定制定戰(zhàn)略使命、價值觀、愿景戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定績效計劃制定儀表盤指標分解PPC制定規(guī)劃戰(zhàn)略

戰(zhàn)略地圖及主題衡量指標及目標值行動方案組合1、績效計劃制定制定戰(zhàn)略使命、價值觀、愿景戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定明確使命、價值觀、愿景內外部環(huán)境分析競爭優(yōu)勢分析業(yè)務組合分析業(yè)務拓展分析業(yè)務協(xié)同分析確定戰(zhàn)略主題描述戰(zhàn)略主題確定戰(zhàn)略1、績效計劃制定規(guī)劃戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖及主題衡量指標及目標值行動方案組合創(chuàng)建戰(zhàn)略地圖擬定各戰(zhàn)略主題的衡量指標擬定各戰(zhàn)略主題的目標值擬定各戰(zhàn)略主題的行動方案匯總各戰(zhàn)略主題的衡量指標，目標值和行動方案基于協(xié)同，形成戰(zhàn)略地圖終稿創(chuàng)建戰(zhàn)略地圖-何為戰(zhàn)略地圖？戰(zhàn)略地圖通過平衡計分卡四個角度中一系列具有因果關系鏈接的戰(zhàn)略目標，描述了價值創(chuàng)造的過程。使命：我們存在的理由？價值觀：我們的理念是什么？愿景：我們想成為什么樣的企業(yè)？戰(zhàn)略：如何實現(xiàn)我們的愿景？戰(zhàn)略的制定企業(yè)戰(zhàn)略行動方案：我們需要做什么？個人目標：我需要做什么？戰(zhàn)略的執(zhí)行戰(zhàn)略地圖——清晰地描述企業(yè)戰(zhàn)略！平衡計分卡——明確組織內不同的層級和個人的工作重點和目標！鏈接…MMCRM公司愿景、使命、戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標KPIsKPI指標團隊/組織Ｘ團隊Ｘ部門客戶滿意度XX新產品銷售收入X市場準入X產品故障率XX變革進展測評XX勞動投入產出率虛擬利潤結果目標承諾（Win）目標權重持平達標挑戰(zhàn)分執(zhí)行措施承諾（Execute）目標權重衡量標準分團隊合作承諾（Team）目標權重衡量標準分績效承諾戰(zhàn)略澄清指標分解確定公司戰(zhàn)略指標體系IPDHRF&AIT基本業(yè)務流程公司KPI指標財務規(guī)模擴張盈利性投資回報現(xiàn)金流愿景與戰(zhàn)略內部

流程質量成本服務周期客戶客戶

關注市場

份額

與準入商業(yè)

環(huán)境學習與成長HR體系與干

部隊伍建設IT建設財務體系建

設客戶的KPIs質量的KPIs服務的KPIs成本的KPIs商業(yè)環(huán)境的KPIs質量好的

產品好的服務客戶關注低的運營

成本和諧商業(yè)

環(huán)境公司戰(zhàn)略解碼基本過程戰(zhàn)略解碼1、績效計劃制定：儀表盤Feedback績效計劃制定儀表盤指標分解PPC制定公司儀表盤-衡量指標來源★通過公司儀表盤將目標分解到各部門，包括其他需協(xié)同的公司或部門戰(zhàn)略地圖衡量指標★公司儀表盤不僅是戰(zhàn)略地圖所設定的衡量指標的目標分解還應注意補充未在公司儀表盤中體現(xiàn)的日常運營衡量指標和客戶的需求相關指標公司儀表盤衡量指標公司儀表盤-衡量指標分解方法分解方法1——指標破解法分解方法2——價值樹分解法分解方法3——因果分析法分解方法4——DOAM分級法（或稱層級遞推法）指標設定方法（1）：指標破解法將一項指標，直接轉移給下一級，或者按照物理特性，運用簡單的運算法則（加減乘除等）破解成多個指標，相應地分配給下一級。例：一公司銷售額10億電抗產品：4個億油色譜產品：3個億消弧產品：3個億指標設定方法（2）：價值樹分解方法應收帳款庫存和應付賬款貢獻/凈營運資產貢獻實際收入直接營銷成本維修成本分攤成本固定資產周轉資本凈營運資產無形資產和其它經營資產+++÷---僅為示意指標設定方法（3）：因果分析法果：滯后指標又稱結果性指標。它側重于一段時間結束后的績效結果，通常用來進行結果控制。如：市場占有率、員工（客戶）滿意度等。

因：前置指標又稱過程性指標。它是意圖通過控制行為過程以達到控制績效結果的目的。如：拜訪客戶的頻率（次數(shù)）、員工培訓小時數(shù)、質量異議處理速度等。指標設定方法（3）：因果分析法示例指標設定方法（4）：DOAM分級法（或稱層級遞推法）DirectionObjectiveActionMeasure行動方向目標值行動計劃衡量標準D O A MD O A M第一級第三級第二級方法要點：上一級的行動計劃是下一級的行動方方向，上一級的衡量標準是下一級的目標。（集團級）（集團公司、成員公司）（再下一級）DOAM方法逐級分解逐級承諾逐級承接分解法（DOAM法)逐級承接分解法的闡釋行動方向（D）：清晰刻畫戰(zhàn)略意圖或戰(zhàn)略任務；一般為“動+賓”結構下一級的行動方向（D）是上一級的行動計劃（A）目標（O）：是行動方向在2009年期望成功狀態(tài)的表述下一級目標（O）是上一級對應行動計劃（A）的衡量標準（M）行動計劃（A）：實現(xiàn)目標（O）的行動分解，要具體各行動計劃之間不重疊、不交叉行動計劃要有所側重，有所忽略明確責任部門與負責人員衡量標準（M）：針對每項行動的具體衡量標準；必須可量化，可考核；包括量化的績效指標KPI以及細化的管理指標KMI（進程的考量，時間節(jié)點的把握，和細化管理指標的實現(xiàn)）逐級承接分解法的特點充分溝通，確保共識。每項行動的確定與分解必須經過行動考核人與被考核人面對面的充分溝通，確保雙方對行動和目標的準確理解及資源的保障落實；分解落實，共同承諾。行動產生與分解的過程就是“要約-承諾”的過程，每一項行動的確定與分解是行動考核人與行動被考核人的共同承諾；溝通輔導，審慎應變。在年中執(zhí)行過程中，考核人與被考核人要以績效面談輔導的形式，跟蹤及推動行動的進展。原則上合約不宜調整，除非形勢發(fā)生重大變化，方可審慎調整合約的內容。（至少每季度溝通一次）第一級分解與承諾：主題：明確年度集團經營目標和重點戰(zhàn)略任務，或者說明確“年度集團必須確保完成的幾大任務”，形成集團整體績效評價及集團公司和成員公司進一步分解的基礎。集團經營目標與重點戰(zhàn)略任務（集團整體績效評價的基礎）+集團戰(zhàn)略規(guī)劃要求+國資委考核要求+內外形勢應對要求對集團整體經營結果、戰(zhàn)略發(fā)展有重大影響的任務；需動用全集團力量的跨領域、跨職能性的任務；起龍頭和綱舉目張作用并能帶動全局工作的重要任務。逐級承接分解法的分解程序附：第一級分解與承諾示意圖集團發(fā)展戰(zhàn)略領導小組集團經營目標與重點戰(zhàn)略任務集團公司成員公司1戰(zhàn)略規(guī)劃、國資委考核、內外形勢成員公司N……D0O0A00M00A0NM0NA01M01D1O1A10M10A1NM1NA11M11DKOKAK0MK0AKNMKNAK1MK1第二級分解與承諾：主題：明確2009年集團公司、各成員公司的經營管理目標和重點工作。集團公司、成員公司經營管理目標與重點工作的3個用途：（1）績效封閉評審會的基礎；（2）形成一把手個人績效計劃合約的基礎；（3）用于向下分解的重要輸入。集團公司年度目標與重點工作；成員公司經營管理目標與重點工作+第一級A/M的直接落實+本企業(yè)戰(zhàn)略要求、經營要求或本單位職能要求+集團其他戰(zhàn)略與經營要求重要性、全局性、綱舉目張逐級承接分解法的分解程序附：第二級分解與承諾示意圖集團公司（成員公司）經營管理目標與重點工作部門1部門2其他戰(zhàn)略及經營要求、上一級的A/M、本企業(yè)經營要求DOAM分解模板總經理部部門N……D1O1A12M12A1NM1NA11M11D2O2A22M22A2NM2NA21M21DK，OKAK2MK2AKNMKNAK1MK1后續(xù)各級分解與承諾：集團公司：依上述分解法形成各部門、員工的績效合約。集團各成員公司：依據(jù)公司的規(guī)模和組織結構分若干級分解到各級員工，形成全員績效合約。全員績效計劃合約+上一級A/M的落實+部門/崗位職責要求+其他重要任務逐級承接分解法的分解程序DOAM分級法：第一級（公司級，例）Direction行動方向Objective目標值Action行動計劃Measure衡量標準培養(yǎng)和造就一支高素質的員工隊伍，確保公司的人才競爭優(yōu)勢1.引進具有國際級聲譽的專家；2.提高人均勞動生產率；3.保持核心人才的穩(wěn)定；4.……1.至少引進國際級專家3名2.人均勞動生產率提高到**萬元/年人3.核心人才流失率低于1%。4.……提高員工的滿意度和勞動生產率，公司給人力資源部設定的目標僅為示意DOAM分級法：第二級（部門級，例）Direction行動方向Objective目標值Action行動計劃Measure衡量標準保持核心人才的穩(wěn)定

1.為核心人才提供完善的培訓和職業(yè)發(fā)展機會；2.確保核心人才的薪酬和福利待遇具有激勵性；3.加強對核心人才的溝通和考察4.……1.核心人才的培訓小時數(shù)最低要達到72小時/年；1/3的核心人員享有進一步深造的機會（脫產或在職教育）。2.核心人才的薪酬總體比競爭對手高20%；建立利潤分享制度3.從3月份開始，對中高層員工實行季度溝通制度；下半年開始實行輪崗制度。4.……核心人才流失率低于1%人力資源部給各科室設立的目標僅為示意DOAM分級法：第三級（例）Direction行動方向Objective目標值Action行動計劃Measure衡量標準加強對核心人才的溝通和考察1.優(yōu)化現(xiàn)有的溝通制度并推動實行季度溝通制2.選拔優(yōu)秀的重要員工實行輪崗、掛職鍛煉并制度化3.……從3月份開始，對中高層員工實行季度溝通制度；下半年開始實行輪崗制度。1.更新后的中高層員工職業(yè)談話制度在春節(jié)前完成并獲班子成員全票通過。2.90%的中高層員工都能做到與上級的季度正式溝通，并達到制度規(guī)定的次數(shù)（4次/年），記錄完備。3.組織參與輪崗的重要員工（核心骨干）不少于40人。4.……科室給人力資源專員設立的目標僅為示意公司儀表盤-衡量指標分解方法★建議指標定義、計算方法、數(shù)據(jù)來源部門及目標值填寫完整并審定達成一致，以便能直接輸出至PPC，同時也有助于后續(xù)的績效數(shù)據(jù)統(tǒng)計★注意與其他分子公司/總部相關部門的協(xié)同，并請定稿后及時通知相關公司/部門★能完全由部門負責的指標原則上應直接分解到部門，總經理、分管副總無需承接，重要指標除外部門儀表盤-衡量指標來源公司儀表盤中本部門承接的衡量指標部門儀表盤衡量指標部門儀表盤關鍵里程碑根據(jù)部門的衡量指標及公司戰(zhàn)略行動計劃擬定部門行動計劃行動計劃中的關鍵里程碑/工作重點部門儀表盤-衡量指標分解方法★建議指標定義、計算方法、數(shù)據(jù)來源部門及目標值填寫完整并審定達成一致，以便能直接輸出至PPC，同時也有助于后續(xù)的績效數(shù)據(jù)統(tǒng)計★注意與其他相關部門的協(xié)同，并請定稿后及時通知相關部門★能完全由科室負責的指標原則上應直接分解到科室，部門經理無需承接，重要指標除外★根據(jù)DOAM分級法，部門行動計劃應通過部門儀表盤分解并作為任務性指標納入各科室的衡量指標科室儀表盤-衡量指標來源部門儀表盤中本科室承接的衡量指標科室儀表盤衡量指標科室儀表盤關鍵里程碑科室經理行動計劃中的關鍵里程碑/工作重點科室儀表盤-衡量指標分解方法★建議指標定義、計算方法、數(shù)據(jù)來源部門及目標值填寫完整并審定達成一致，以便能直接輸出至PPC，同時也有助于后續(xù)的績效數(shù)據(jù)統(tǒng)計★注意與其他相關科室的協(xié)同，并請定稿后及時通知相關科室★能完全由員工負責的指標原則上應直接分解到員工，科室經理無需承接，重要指標除外★根據(jù)DOAM分級法，科室行動計劃應通過科室儀表盤分解并作為任務性指標納入下屬員工的衡量指標1、績效計劃制定Feedback績效計劃制定儀表盤指標分解PPC制定個人績效合約（PPC）PPC（PersonalPerformanceContract），是指員工與其主管簽訂的書面協(xié)議，記錄在一段具體的時間內需要達成的工作結果，而所取得的成績應該對雇員和公司都有利PPC為上下之間的溝通提供了一種有效工具，是雙方達成一致、并明確工作優(yōu)先需求的方法PPC體現(xiàn)出了一種鄭重承諾，有利于創(chuàng)造高績效的文化為什么強調承諾型的績效文化？對美國多家企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的調查顯示：承諾型的績效文化比控制型的績效文化具有更高的勞動生產率、更低的人才流失率控制性的績效文化強迫員工遵守規(guī)范和程序，指標下達采用命令的方式。承諾型的績效文化通過將組織目標和個人目標結合起來，來塑造員工的行為和態(tài)度。該系統(tǒng)的特色是員工高度參與績效目標的制定過程和效果反饋。來源：Arthur,J.B.，Effectsofhumanresourcesystemsonmanufacturingperformanceandturnover.AcademyofManagementJournal37,3,670-687.個人績效合約形成七步法1確定關鍵結果領域找出可能的業(yè)績衡量指標分析戰(zhàn)略解碼結果、本崗職責及其他部門的要求23篩選關鍵指標456給出指標定義和算法說明寫出業(yè)績合同經上下左右討論后確認執(zhí)行7編寫業(yè)績合同中其他幾個問題

考核頻率怎樣定？如何設定目標值分幾檔合適？如何選擇目標值？是否都應該為數(shù)值？如何設定對應的分值？需要的資源和潛在的障礙怎樣寫？數(shù)據(jù)來源部門能否是該項任務的執(zhí)行部門？數(shù)據(jù)來源部門能否是數(shù)據(jù)審閱部門？PPC范本（第1頁）績效合約（系統(tǒng)導入模板）行動計劃（系統(tǒng)導入模板）（案例討論）PPC（第3頁）績效合約說明“指標類型”：是指關鍵績效指標的類型，此次項目中將指標分為財務型指標、客戶型指標、內部流程型指標、學習與成長型指標四大類，因管理之需要，可加設監(jiān)控型指標（不設分數(shù)）、加減分型指標“關鍵績效指標”：是指用于衡量個人績效完成情況的關鍵指標。包括定量指標和定性指標兩類。其中，定量指標是指可以直接用數(shù)字衡量的、用于評估對象工作表現(xiàn)的具體量化指標；定性指標是指用于衡量本部門當年最重要的工作任務的指標“計量單位”：是指某個關鍵績效指標的單位。定性指標的計量單位可以是“項”,也可以是“時間”，根據(jù)實際情況來確定?！皺嘀亍保菏侵改硞€關鍵績效指標所占的權重，如某部門營業(yè)貢獻指標占所有定量指標的權重。單個指標權重最低不低于5%，最高原則上不高于40%“考核頻度”：是指考核此項指標的頻度，如月度、季度、年度。在設置考核頻度時，要綜合考慮考核效果和考核成本之間的平衡“目標等級”可看成是對每項指標（或任務）所設定的難度分級，通常設T1、T2、T3三個等級，每級下要列出具體的目標值T1：為保本目標，是指在現(xiàn)有資源條件下，通過正常的努力即可實現(xiàn)的基本目標值（即踮起腳就能夠到的目標值），是對崗位任職者提出的最低要求。一般情況下，各個目標值都可以設置T1值T2：為基本目標，是指在現(xiàn)有資源和正常情況下，通過較大的努力才能實現(xiàn)的目標值（即用力跳起來就能夠到的目標值），是對崗位任職者提出的基本要求。一般來說，T2值是不能調整的T3：為理想目標，是指在有利的政策及經濟環(huán)境因素推動下，通過極大的努力才能實現(xiàn)的挑戰(zhàn)目標值（即需要借助外力，比如良好的撐桿、風速、裝備，才能跳過去的目標值），是對崗位任職者提出的理想要求。根據(jù)Hay集團的實踐經驗，T3值要有挑戰(zhàn)性，一般只有可量化的、并且與主營業(yè)務最密切相關的關鍵指標才設T3值

“需要資源/潛在障礙”是指完成上述指標可能需要的資源和存在的障礙，也可不填此欄績效合約說明“指標定義”是指“關鍵績效指標”的具體定義“計量單位”與“關鍵績效指標列表”的“計量單位”相同，如“億元”、“時間”、“項”等“計算方法”是指“關鍵績效指標”的具體計算方法，如“年度收入增長比例”＝（10年全年實際收入值－09年全年實際收入值）/09年全年實際收入值；或者是“關鍵績效指標”的具體衡量方法，如”5月1日前完成年度經營計劃方案，并獲集團辦公會議審議通過”“評分方法”是指各個指標評分的方法，由公司統(tǒng)一制定，以保證度量的一致性“數(shù)據(jù)來源部門”是指“關鍵績效指標”的具體數(shù)據(jù)來源部門，如“財務部”、“人力資源部”等“數(shù)據(jù)審閱部門”是指“關鍵績效指標”的數(shù)據(jù)審核部門，如“人力資源部”等。通常數(shù)據(jù)審閱部門是該任職者的上級或者專門的職能管理部門。數(shù)據(jù)來源部門和數(shù)據(jù)審核部門盡量不要是同一個部門績效合約說明評分方法的分類核算1、經驗增減法考核項目目標權重評分規(guī)則銷售目標達成率95%45每比目標值〉1%時，增加配分的10%；每比目標值〈1%時，加少配分的10%評分方法的分類核算2、間歇增減法考核項目目標權重評分規(guī)則銷售目標達成率95%45當97%≥實績〉95%時，得57分當99%≥實績〉97%時，得60分。。。。。當95%≥實績〉90%時，得50分當90%≥實績〉85%時，得30分當85%≥實績〉80%時，得10分當80%〉實績時，得0分評分方法的分類核算3、正反比例法考核項目目標權重評分規(guī)則銷售目標達成率95%45實績（X）/95%=實際得分（Y）/55評分方法的分類核算4、難易折線法考核項目最高目標（A）考核目標B最低目標C權重評分規(guī)則銷售目標達成率≥100%66分95%55分〈90%0分55（a）B〈實際達成≤A=（最高分-基準分）*（實際達成-B）/（A-B）+基準分（b）C〈實際達成≤B=基準分*（實際達成-C）/（B-C）評分方法的分類核算5、扣分制法扣分最高額不超過本項配分扣分最高額可以超過該項配分，但限定最高扣分本項不配分，但可以扣分，且不設最高分績效合約說明考核得分是指根據(jù)確定的考核評分原則，分項確定各項指標的實際考核得分，該項在制定部門考核指標匯總表時也不必填寫。不同的目標等級對應的考核得分不同。完成T1，該項指標得70分；T2得100分；T3得150分。完不成T1得0分。如果是任務型目標（非數(shù)量型），則可以用上述階梯式給出得分。如果是數(shù)量型目標，則T1與T2之間、T2與T3之間、T3之上，均可以采用插值法計算相應得分。即：當實際完成值介于兩個目標值之間時，根據(jù)實際完成值與上一目標之間的差額來計算指標得分。例如，某數(shù)量型指標有T1、T2及T3值，如果該項指標的實際完成值介于T1和T2之間，則該項指標的得分＝70+（（實際完成值－T1值）/(T2值－T1值)）*（T2-T1的分差，即30）。對于任務型指標而言，如果完成情況介于T1與T2之間的，按照完成T1給分?？冃е笜丝己说梅钟嬎阌嬎戕k法當實際完成值低于T1時，該項指標得分S＝0；當實際完成值等于T1時，該項指標得分S＝60；當實際完成值大于T1，小于T2時，評分區(qū)間為（60，100），該項指標得分S＝T×40/（T2－T1）＋（60T2－100T1）/（T2－T1），其中T為實際完成值；當實際完成值為T2時，該項指標得分S＝100當實際完成值大于T2，小于T3時，評分區(qū)間為（100，200），該項指標得分S＝T×100/（T3－T2）＋（100T3－200T2）/（T3－T2），其中T為實際完成值；T3目標值對應得分對績效考核得分上限，當實際完成值大于T3時，該項指標考核得分按200分計算。得分60100200T1T2T3指標PPC中指標權重的設定目標設定的數(shù)量不宜過多，一般在8-10個之間（KEY）單個KPI的權重可以隨著戰(zhàn)略的調整而變化，權重是保證崗位工作重點與戰(zhàn)略和方向相一致的重要工具單個目標的權重一般不少于5%，不高于40%（Balanced）影響權重的因素優(yōu)先性（明確指標的輕重緩急）目標關聯(lián)性（與公司目標和部門目標關聯(lián)性）可控性（本崗位所能夠控制的范圍和程度）對公司的經營結果有重大影響的方面“工作重點”即為被考核對象的本年度工作重點，通常包括戰(zhàn)略重點和本職工作的重點，常規(guī)的日常工作，無須在此處描述“具體行動”即為完成工作任務所需要采取的所有行動步驟。具體行動的描述必須語言簡練、明確具體、邏輯清晰、并具有一定的概括性；同時應當注意“獨立而窮盡”的原則（MECE），即所采取的行動應當能夠確保工作重點的完成，且所有的行動之間互不重疊“完成時間”是指某項具體行動完成的時間點，如5月，8月等“關鍵節(jié)點”是指在完成某項具體行動過程中的標志，一項行動可以有多個關鍵節(jié)點。如對于“推出海外市場綜合業(yè)務處理系統(tǒng)一期版本”的行動來說，其關鍵節(jié)點可以為“版本發(fā)布”“配合部門”是指完成某項具體行動的配合部門，如對于“推出海外分行綜合業(yè)務處理系統(tǒng)一期版本”的行動來說，負責部門是“信息技術部“，配合部門是“海外事業(yè)部”“衡量指標”是指衡量某項具體行動是否及時完成及完成質量進行衡量的指標序號工作重點具體行動完成時間關鍵節(jié)點配合部門衡量標準績效合約行動計劃說明績效指標設計的五項基本原則SMART原則風險合理原則可控性原則經濟性原則充分溝通原則（一）SMART原則Specific：明確的

Measurable：可衡量的，可評估的

Action-oriented：有行為導向的

Realistic：切實可行的

TimeandResourceconstrained：受時間和資源限制的（一）SMART原則—Specific：明確的★績效目標必須是明確的、具體的，不能籠統(tǒng)★績效指標要清晰、明確，要讓被考核者能夠準確的理解目標；★指標定義、計算方法、評分方法要用準確的語言描述清楚，讓被考核者清楚努力方向。**財務主管PPC指標★不符合Specific原則：對要提升何種能力、提升目標不明確，指標定義與KPI指標不對應，導致被考核人對目標理解不準確。（一）SMART原則—Measurable：可衡量的，可評估的★不符合Measurable原則：目標時間不明確，沒有給出計算、評分方法，不可衡量、不可評估**設備工程師PPC指標★目標是可量化可衡量的，驗證目標的信息是可獲得和判斷的。

績效指標可以衡量，可定期收集所需的績效數(shù)據(jù)★定量指標可以直接量化計算，定性指標可以用雙方都能理解的標準（階段目標、效果、時間等）衡量（一）SMART原則—Action-oriented：有行為導向的**供應商開發(fā)工程師PPC指標★不符合Action-oriented原則：供應商開發(fā)僅關注成本、交期，未關注質量，行為導向不合理。★績效指標的設置應結合被考核崗位的職責要求明確行為導向，明確鼓勵的行為，反對的行為。（一）SMART原則—Realistic：切實可行的★不符合Realistic原則：績效目標設置時沒有合理評估存在的困難，目標設定過高，不具備可行性**供應商開發(fā)工程師PPC指標★目標具有挑戰(zhàn)性，但付出努力后能夠實現(xiàn)。★設定績效目標時，要充分考慮績效目標的可實現(xiàn)性，不能過于理想，否則容易挫傷被考核對象的積極性（一）SMART原則—TimeandResourceconstrained：受時間和資源限制★不符合Time

andResourceconstrained原則：未對完成時間做出要求，也未對資源進行限制。**設備工程師PPC指標★績效指標的設置應考慮時效性及效率，應具有時間、資源的限制，對員工的行為是一種引導。（二）風險合理原則很具挑戰(zhàn)性，但不可行挑戰(zhàn)性大于可行性挑戰(zhàn)性和可行性的平衡可行性大于挑戰(zhàn)性非?？尚校痪哂刑魬?zhàn)性歷史數(shù)據(jù)是衡量目標合理性的重要依據(jù)（二）風險合理原則★不符合風險合理原則：目標設定過低，上年度該指標的實際完成值已經超過95%**設備工程師PPC指標★設定績效目標時，應注意風險合理，既不能根本無法達到，也不能太容易實現(xiàn)★設定績效目標時，應盡可能參考歷史數(shù)據(jù)尤其是近期的數(shù)據(jù)（三）可控性原則低個人的控制權限及影響范圍高高對于企業(yè)整體成功的影響力“該目標的實現(xiàn)會為企業(yè)的整體成功做出多大的貢獻？”“我能控制或影響多少實現(xiàn)

目標所必需的因素？”（三）可控性原則★不符合可控性原則：車間技術員的職責主要是落實工藝要求，提高產品性能、質量，降低成本，并不能控制生產計劃及時完成★績效指標的設置必須和崗位的工作職責相關聯(lián)，并在被考核對象的責任和權力范圍之內，被考核對象能較大程度上控制或影響實現(xiàn)目標所必需的因素**車間技術員PPC指標（四）經濟性原則低衡量績效指標的成本高高對于企業(yè)整體成功的影響力“該目標的實現(xiàn)會為企業(yè)的整體成功做出多大的貢獻？”“要花費多大的人力、物力、財力和時間來衡量績效指標？（四）經濟性原則★不符合經濟性原則：衡量該績效指標所需的統(tǒng)計太復雜，考核成本太高★設定績效指標時，要衡量需要花費多大的人力、物力、財力和時間來衡量績效指標，對于非核心指標，我們盡量不采用太復雜的指標，以免成本太大**供應商開發(fā)工程師PPC指標（五）充分溝通原則

績效目標的設定是一個溝通的過程，便于了解對方的需求，雙方結成績效伙伴。從指令性的下達方式到主動承諾的方式。12月1月1月1月公司總經理部門總經理二級部門經理部門總經理事業(yè)部總經理二級部門經理二級部門經理員工員工員工時間目標的分配與溝通傳達

就公司的戰(zhàn)略與目標與各部門工進行溝通根據(jù)總體目標，層層分配各部門具體目標就部門的目標，與分廠廠長/二級部門經理進行溝通根據(jù)總體目標，層層分配各部門具體目標就組織的策略與目標與員工進行溝通根據(jù)總體目標，層層分配各具體目標僅為示意將上級目標分解到下級目錄績效指標的來源績效指標的設計方法績效指標的設計原則目錄績效管理的理念績效管理的方法和程序績效計劃制定績效輔導績效評估績效激勵輔導輔導不僅僅意味著一系列正式的評估，雖然評估是重要的，但是更為關鍵的是保持

“接觸”，也就是根據(jù)不斷變化的環(huán)境調整工作的先后順序，并提供必要的幫助。績效輔導涉及到一位經理人員與直接向他匯報的下屬之間就績效事宜不斷進行的溝通輔導可以是正式的或非正式的根據(jù)目標計劃跟蹤績效表現(xiàn)，并提供反饋和意見輔導，同時在必要的時候調整目標。根據(jù)素質發(fā)展計劃跟蹤素質發(fā)展狀況。輔導是非常重要的，因為它培養(yǎng)出有能力的，能夠不斷得到激勵來完成所期望業(yè)績的員工輔導應該是連續(xù)的，有重點的，激勵性的，參與性的和有時間規(guī)劃的。正式績效輔導討論，可以為主管和員工提供以下的機會：重新回顧雙方對既定的行動計劃的重視。通過褒獎進步，增強達標的動力。修正績效目標和計劃。確定達到預定目標所需的新行動或計劃?？冃лo導的作用 這種？ 或這種？通常一個新的員工開始時生產力快速增長，然后增長放慢。如果沒有對比反饋鼓勵或加強輔導，其水平保持不變或可能下降。偶爾的，不恰當?shù)模蜇撁娴姆答?，或缺乏加強輔導，將導致對其主觀能動性和生產力的打擊。持續(xù)性的，建設性的，或基于原工作狀況的正面的加強輔導，將大大提高其生產力。負面反饋正面反饋及強化績效時間通常一個新的員工開始時生產力快速增長，然后增長放慢。如果沒有對比反饋鼓勵或加強輔導，其水平保持不變或可能下降?？冃r間輔導與反饋人員績效問題的原因：重要性程度？(取中位數(shù))

CausesofHumanPerformanceProblems:HowImportant?(ByMean)來源：Rothwell,W.(1996年)。超越培訓與發(fā)展：提高人員績效的最新途徑。紐約：美國管理協(xié)會。

Source:Rothwell,W.(1996).Beyondtraininganddevelopment:State-of-the-artstrategiesforenhancinghumanperformance.NewYork:AMACOM.缺乏激勵-

(LackofMotivation)

操作不夠充分-

(InsufficientPractice)缺乏能力-

(LackofAbility)缺乏及時的信息-

(LackofTimelyInformation)缺乏知識-

(LackofKnowledge)缺乏信息-

(LackofInformation)缺乏對于績效的回報-

(LackofRewardsforPerforming)缺乏責任委派-

(LackofAssignedResponsibilities)沒有及時的反饋-

(NoTimelyFeedback)缺乏關于結果的反饋-

(LackofFeedbackonConsequences)

I I I I I I I

0 1 2 3 4 5 6 7人員績效問題的原因

CausesofHumanPerformanceProblems5.295.345.375.385.545.805.825.895.936.13中位數(shù)Mean圖表說明：7-最具重要性

Legend:7-MostSignificant人員績效問題的解決方案：有效性程度？(取中位數(shù))

SolutionstoHumanPerformanceProblems:HowEffective?(ByMean)來源：Rothwell,W.(1996年)。超越培訓與發(fā)展：提高人員績效的最新途徑。紐約：美國管理協(xié)會。

Source:Rothwell,W.(1996).Beyondtraininganddevelopment:State-of-the-artstrategiesforenhancinghumanperformance.NewYork:AMACOM.改變對于績效未合格者的報酬-

(ChangingRewardstoAddressRewardsforNonperformance)

提供改進績效的工具-

(ProvidingToolstoPerform)改進報酬機制，以便更好地回報績效-

(ChangingRewardSystemstoRewardPerformance)提供操作-

(ProvidingPractice)明確地了解職責-

(ClarifyingResponsibility)提供及時的反饋-

(ImprovingTimelyFeedback)培訓-

(Training)在績效期間更好地提供及時的信息-

(ImprovingTimelyInformationDuringPerformance)提供信息，以便提高績效-

(ProvidingInformationtoPerform)提供明確的反饋-

(ProvidingClearFeedback)

I I I I I I I

0 1 2 3 4 5 6 7人員績效問題的解決方案

SolutionstoHumanPerformanceProblems5.335.525.575.585.655.915.936.006.026.04中位數(shù)Mean圖表說明：7-最有效

Legend:7-MostUseful提高績效的機會績效目標績效現(xiàn)狀承諾改進產生壓力和緊張狀態(tài)提供支持陳述目標行動計劃績效輔導的模型提高績效的機會績效現(xiàn)狀績效目標 結果

工作任務與輕重緩急

行為方式

特點

結果

工作任務與輕重緩急

行為方式

特點產生壓力和緊張狀態(tài) 提供了改進的動力步驟一：共同評估承諾改進來自員工提供支持來自主管步驟二：改進契約陳述目標雙方認可

具體明確

可衡量

有時間界限

兼顧可行性與挑戰(zhàn)性

確定里程碑

確認資源

列舉克服困難的步驟計劃行動雙方認可步驟三：行動計劃輔導流程分析是否實現(xiàn)目標？