IBM繼任計(jì)劃角色與操作流程

IBM繼任計(jì)劃角色與操作流程用友大學(xué)找到正確的人放在正確的工作崗位做正確的事情人才管理-簡而言之：繼任計(jì)劃是識別和培養(yǎng)有潛力的員工填補(bǔ)組織中關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的過程通過繼任計(jì)劃的流程，一個(gè)組織招聘優(yōu)秀員工，培養(yǎng)他們的知識、技術(shù)和能力，并準(zhǔn)備提升他們進(jìn)入更高具有挑戰(zhàn)的職位。繼任計(jì)劃提高有經(jīng)驗(yàn)有素質(zhì)的員工的能力，等他們成熟可用時(shí)可以就任重要的領(lǐng)導(dǎo)崗位?！袄^任計(jì)劃”的定義員工經(jīng)理人力資源公司高管推動(dòng)繼任計(jì)劃活動(dòng)的角色和相應(yīng)的責(zé)任角色和責(zé)任最高層執(zhí)行公司不會將人才培養(yǎng)單獨(dú)交給人力資源—他們讓各層領(lǐng)導(dǎo)直接負(fù)責(zé)提高員工的能力和業(yè)績Aguire,Post&Hewlett,人才創(chuàng)新勢在必行，博茲策略+商業(yè)（2009）“…管理領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的第一基準(zhǔn)原則是組織的最高領(lǐng)導(dǎo)親自參與以及致力于創(chuàng)造一個(gè)讓員工快速成長、得到清晰反饋以及業(yè)績得到認(rèn)可的環(huán)境。--Tropinao,有效繼任計(jì)劃，預(yù)防AT&L（2004年5月-6月）員工交流他們的能力和發(fā)展需要員工交流他們的職業(yè)興趣和愿望，包括近期和長期的員工綜合他們從經(jīng)理那兒獲得的關(guān)于他們的能力、發(fā)展領(lǐng)域、職業(yè)興趣和愿望的回饋，然后制定個(gè)人呢發(fā)展方案，再與他們的經(jīng)理進(jìn)行討論。未來，員工基于他們的發(fā)展計(jì)劃采取行動(dòng)，已做好更充足的準(zhǔn)備實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)。員工的角色和責(zé)任經(jīng)理回顧員工們的能力和發(fā)展需要以及他們的職業(yè)興趣和愿望，包括近期和長期的經(jīng)理們表達(dá)他們關(guān)于員工能力、發(fā)展需要和職業(yè)目標(biāo)的獨(dú)立觀點(diǎn)，作為對員工的反饋。經(jīng)理們回顧并批準(zhǔn)員工的個(gè)人發(fā)展方案，以后支持適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。經(jīng)理們評估員工的潛力，向上級經(jīng)理傳達(dá)他們對員工業(yè)績、潛力和職業(yè)發(fā)展可能性的評估。經(jīng)理的角色和責(zé)任經(jīng)典角色的例子

IBM流程：全球通路確認(rèn)和證實(shí)開始經(jīng)理受到電子郵件，啟動(dòng)流程（電子郵件包括與員工表格和可用報(bào)告的連接）第一步經(jīng)理檢查路徑知道和參考，為發(fā)現(xiàn)高潛力員工做準(zhǔn)備第二部經(jīng)理通過回應(yīng)每個(gè)雇員的識別問題來發(fā)現(xiàn)高潛力員工第三部經(jīng)理獲得可用報(bào)告來檢查回應(yīng)和讓回應(yīng)生效第四部：上線檢查基于團(tuán)隊(duì)的管理決策來檢查方針度量，潛力，并結(jié)束識別和生效流程董事長的檢查企業(yè)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)檢查數(shù)據(jù)輸入將數(shù)據(jù)輸入HRIW數(shù)據(jù)庫以供更詳細(xì)地報(bào)告結(jié)束生效流程報(bào)告OK？數(shù)據(jù)GEMs，STARsHRIW專業(yè)知識評估的移動(dòng)自下而上的檢查或人才培養(yǎng)會議經(jīng)理工藝流程6月8日-29日否5月14日-6月5日經(jīng)理們在識別和培養(yǎng)高潛力員工并讓他們在任何公司提高商業(yè)和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力中發(fā)揮了關(guān)鍵的作用。人力資源在推動(dòng)人才管理和繼任計(jì)劃的流程中發(fā)揮了關(guān)鍵作用。人力資源需要確保流程滿足組織的需要，既要簡單也要有效，來確保關(guān)于人才的詳細(xì)討論。人力資源通常負(fù)責(zé)收集、準(zhǔn)備和分析數(shù)據(jù)，來支持人才檢查中的公司高管和通路管理人員。人力資源專業(yè)人員應(yīng)該向公司高管和管理人員提出關(guān)于員工評估的問題，以保證他們根據(jù)資料而不是根據(jù)個(gè)人偏好進(jìn)行判斷。人力資源專業(yè)人員應(yīng)該深入了解人才檢查資料，幫助發(fā)現(xiàn)和推薦策略和行動(dòng)來解決關(guān)鍵的領(lǐng)域。人力資源專業(yè)人員需要是繼任計(jì)劃流程的服務(wù)和仲裁人，保證聽到關(guān)鍵的聲音，維持公平，代表組織（而不是個(gè)人利益）做決定。人力資源的角色和責(zé)任雖然公司高管和管理人員在一個(gè)組織內(nèi)擁有人才管理和繼任計(jì)劃，但人力資源在管理在管理人才管理和繼任計(jì)劃流程中發(fā)揮了關(guān)鍵作用。大多數(shù)組織指定一名人才管理和繼任計(jì)劃的流程管理者，他們通常在人力資源組織內(nèi)部作報(bào)告。這個(gè)工作在不同組織間不同：有些專注于人才管理組織有些將人才管理責(zé)任賦予到更廣闊的通才角色通常人才管理人員配置/招聘職能分離，但是負(fù)責(zé)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)人才流動(dòng)。人力資源如何組織來支持繼任計(jì)劃識別下一年的重要空缺職位為那些重要空缺職務(wù)建立成功特征確定和熟悉通路目標(biāo)培養(yǎng)和配置行動(dòng)要配置行動(dòng)要加速轉(zhuǎn)移到通路上端，滿足那些重要空缺職務(wù)的需要。IBM案例：人力資源角色和責(zé)任

全球商業(yè)和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力小組

我們做什么：為發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才通路以及讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)IBM的發(fā)展、轉(zhuǎn)型和業(yè)績負(fù)有全球職責(zé)和責(zé)任。

對IBM領(lǐng)導(dǎo)人才通路的獨(dú)立視角

根據(jù)業(yè)務(wù)和地理形成全球集中組織

商業(yè)和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的區(qū)域

計(jì)劃理解公司戰(zhàn)略和技術(shù)對領(lǐng)導(dǎo)力的要求，制定行動(dòng)計(jì)劃，為制定的單位分配關(guān)鍵才能/技能和職責(zé)空缺。要保證同意并致力于領(lǐng)導(dǎo)者的需要，通過公司和交付單位監(jiān)視行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行。通路識別和培訓(xùn)保證未來的商業(yè)和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)人才通路得到識別。提供關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)人才通路培養(yǎng)活動(dòng)的指導(dǎo)和支持，建議經(jīng)理討論和記錄培養(yǎng)計(jì)劃保證通過組織來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)者通路檢查，提供關(guān)鍵輸出。人員配置基于客戶價(jià)值、商業(yè)和個(gè)體培養(yǎng)需要，在企業(yè)范圍內(nèi)專注于在恰當(dāng)?shù)膷徫环胖们‘?dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者。考慮到發(fā)展和主要市場需要，專注于將多樣化的商業(yè)和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)小組放在企業(yè)的重要位置。保證每月一次五分鐘訓(xùn)練討論，發(fā)生在跨組織和企業(yè)的關(guān)鍵職位的領(lǐng)導(dǎo)人才通路的人員配置成熟的情況下。IBM：人力資源領(lǐng)導(dǎo)人力角色

重要責(zé)任與財(cái)政人員、高管人員、酬金和區(qū)域/事業(yè)部人力資源伙伴合作，共同為新的重要崗位創(chuàng)造工作設(shè)計(jì)。為重要的商業(yè)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)崗位設(shè)計(jì)穩(wěn)固的多樣候選人名單-考慮可使用的位置。招聘經(jīng)理工作如下：識別/記載基本的偏好資質(zhì)和關(guān)鍵技能來補(bǔ)充空缺的領(lǐng)導(dǎo)崗位。對于招聘經(jīng)理最終候選人名單上的候選人培養(yǎng)，提供觀點(diǎn)。決定候選人可行性。促進(jìn)為空缺位置挑選候選人幫助保證為候選人經(jīng)理與/或直接為雇傭經(jīng)理，對未選上崗位的時(shí)候選人提供反饋幫助促進(jìn)在雇傭經(jīng)理和選擇候選人經(jīng)理之間來協(xié)調(diào)工作機(jī)會，挑選候選人。在可適用處-考慮到多樣性，尋求重要的外部商業(yè)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)與外部招聘工作。五分鐘訓(xùn)練管理端對端流程。為溝通領(lǐng)導(dǎo)者宣布提供內(nèi)容。為重要的新角色或拓展任務(wù)提供過過度輔導(dǎo)（監(jiān)事候選人、輔導(dǎo)、幫助培養(yǎng)）積極參與BTL跨單位人員配置要求，推動(dòng)跨單位全球移動(dòng)。委任流程（見下面流程圖）BTLP—職責(zé)責(zé)任

基于客戶價(jià)值、商業(yè)和個(gè)體培養(yǎng)需要，在企業(yè)范圍內(nèi)專注于在恰當(dāng)?shù)膷徫环胖们‘?dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者

考慮到發(fā)展和主要市場需要，專注于將多樣化的商業(yè)和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)小組放在企業(yè)的重要位置

保證每月一次五分鐘訓(xùn)練討論發(fā)生在跨組織和企業(yè)的關(guān)鍵職位的領(lǐng)導(dǎo)人才通路的人員配置和能成熟的情況下。

案例活動(dòng)IBM繼任計(jì)劃時(shí)間軸業(yè)務(wù)和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)人才

IBM2011年BTL循環(huán)時(shí)間表1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月人力資源相關(guān)人員核心參與BTL核心工作僅供BTL內(nèi)部使用繼任計(jì)劃：人力資源的角色人力資源需要知道，以符合運(yùn)營管理。VP用于人力資源跟蹤階段C的結(jié)果，之后是業(yè)務(wù)單位，例如評估；x-業(yè)務(wù)人才，C（2）跟進(jìn)各公司的高級人力資源領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)：熟悉高潛力員工首次報(bào)導(dǎo)執(zhí)行績效評估會議C開始（分層）管理公司領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展程序的提名執(zhí)行評估（w/公司）專門的公司人才領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)支持BUGM為BUGM起草基準(zhǔn)分析為董事長的評估準(zhǔn)備一套建議協(xié)調(diào)標(biāo)記流程用于5分鐘操練ER與BU人力資源之見有力協(xié)作，管理SP流程管理全球高潛力人員數(shù)據(jù)庫的輸入/輸出GEIBM人力資源與公司高級領(lǐng)導(dǎo)密切合作，進(jìn)行SP協(xié)調(diào)，評估以及與高潛力員工的高級接觸。公司高管和各級管理者在組織中實(shí)現(xiàn)人才管理和繼任計(jì)劃公司高管識別需要在繼任計(jì)劃活動(dòng)中側(cè)重的重要角色和/活動(dòng)公司高管進(jìn)行人才檢查，討論帶直接報(bào)告的繼任計(jì)劃文件公司高管詢問有挑戰(zhàn)性的問題，測試他人的思維，來獲得對候選人最全面和客觀的看法公司高管也做一切，保證每隔一位經(jīng)理處理他們自己的直接報(bào)告

公司高管的角色和責(zé)任請現(xiàn)實(shí)點(diǎn)！“你知道我要做什么嗎，Caslow?我想創(chuàng)造一個(gè)深遠(yuǎn)的、創(chuàng)新的項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目將開辟許多渠道，提供機(jī)會，將所有的食物都聯(lián)系起來，并能夠讓某些事情發(fā)生。你對此有什么看法？”員工、經(jīng)理、人力資源和公司高管在繼任計(jì)劃流程和活動(dòng)中都有自己的角色要扮演。流程的成功需要每個(gè)小時(shí)扮演好自己的角色。公司高管確定基調(diào)和氛圍。他們需要通過他們的語言和行動(dòng)暗示繼任計(jì)劃是一系列重要的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。記住GE最終評估他們的董事會在繼任計(jì)劃活動(dòng)花費(fèi)的時(shí)間?；パa(bǔ)的部分小組活動(dòng)和討論員工、經(jīng)理、人力資源和公司高管的這些角色與在用友集團(tuán)的其他過程和活動(dòng)是一致還是不同？是如何一致的？是如何不同的？為使繼任計(jì)劃充分發(fā)揮影響，需要將其考慮成一定要做的公司流程，就像組織中的其他戰(zhàn)略規(guī)劃一樣。繼任計(jì)劃如果僅僅作為某一件事件（比如某個(gè)重要領(lǐng)導(dǎo)離職）的應(yīng)對操作時(shí)，是不會良好運(yùn)行的。繼任計(jì)劃是一個(gè)過程定義核心流程定義和建設(shè)組織制定共同行動(dòng)執(zhí)行、獲得反饋、加強(qiáng)鞏固為實(shí)現(xiàn)綜合人才管理的愿景，我們必須人才管理流程定義-核心流程領(lǐng)域規(guī)劃識別管理崗位/重要工作識別重要機(jī)會/崗位決定/評估人才需求（組織/企業(yè)）評估人才供應(yīng)評估/重要供應(yīng)理解組織需求/能力（識別領(lǐng)導(dǎo)人才保留風(fēng)險(xiǎn)）評估人才需求的時(shí)間招聘或者獲得人才-專員招聘、并購、MBA通路？通路確認(rèn)和培養(yǎng)識別人才/通路（連續(xù)性、經(jīng)理人參與）/重要工作驗(yàn)證人才細(xì)分人才通路確保持續(xù)發(fā)展職業(yè)渴望和工作努力的表現(xiàn)評估員工-檢驗(yàn)-討論溝通啟動(dòng)會評審（自下而上徹底評審，直到董事會主席評審）定義行動(dòng)計(jì)劃定義人才類別和潛力定義基本潛力設(shè)計(jì)/記錄和執(zhí)行培養(yǎng)計(jì)劃（包括反饋）確保對現(xiàn)有人才的持續(xù)培養(yǎng)培養(yǎng)人才（執(zhí)行計(jì)劃、職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)、指導(dǎo)、積累經(jīng)驗(yàn)、績效考評、崗位變動(dòng)）為未來的崗位培養(yǎng)管理人員和通路預(yù)測重要職位和人員變動(dòng)的空缺在企業(yè)范圍曝光和聯(lián)系最大化委派有挑戰(zhàn)性的工作和激發(fā)性的工作提升工作經(jīng)驗(yàn)布置任命/挑選人，領(lǐng)導(dǎo)人才挑選重要領(lǐng)導(dǎo)人才確保人才的成長和崗位變動(dòng)為空缺著的崗位識別并挑選候選人部署人才執(zhí)行繼任計(jì)劃（訓(xùn)練）保留人才、連續(xù)的信息顯示管理層的支持獎(jiǎng)勵(lì)人才評估-在每個(gè)流程環(huán)節(jié)都有評估元素（例如：評估和培訓(xùn)人才，績效和保持方向正確，人才評估、測定和結(jié)果評審）人才管理流程定義-核心流程輸出計(jì)劃重要輸出業(yè)務(wù)單元和企業(yè)做出的經(jīng)驗(yàn)的整體領(lǐng)導(dǎo)人才由于業(yè)務(wù)單位、Geo、國家、功能區(qū)域方面、層級列出重要關(guān)鍵崗位和技術(shù)需求重要領(lǐng)導(dǎo)崗位成功就任者特征通路確定和培養(yǎng)重要輸出由業(yè)務(wù)單位、Geo、國家和功能區(qū)域等層級列出重要關(guān)鍵崗位，以確定通路為重要關(guān)鍵崗位準(zhǔn)備后補(bǔ)確定通路<18月即可就任的領(lǐng)導(dǎo)人才庫候選通路記錄流程并進(jìn)行5分鐘操練由個(gè)人和組織確定領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才候選人提名并設(shè)置多種課程記錄培養(yǎng)計(jì)劃/反饋完整的領(lǐng)導(dǎo)人才模式布置重要輸出為新職位和重要關(guān)鍵崗位做工作設(shè)計(jì)文檔為重要關(guān)鍵崗位挑選候選人為候選人的挑選和沒有選中的人的記錄和原因反饋?zhàn)鑫臋n為操練培訓(xùn)做文檔外部招聘需求為重要關(guān)鍵崗位和拓展的任務(wù)安排做工作變動(dòng)培訓(xùn)計(jì)劃流程開始理解公司戰(zhàn)略（短期和3年展望）結(jié)束由客戶認(rèn)同的優(yōu)先計(jì)劃重要輸入行業(yè)內(nèi)部/外部趨勢業(yè)務(wù)單元、公司戰(zhàn)略秋季計(jì)劃春季計(jì)劃決定公司和業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)人才戰(zhàn)略的含義基于公司戰(zhàn)略決定的重要領(lǐng)導(dǎo)人才需要（需求）評估當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)人才；識別差距和供應(yīng)過剩（供給）重要輸出被業(yè)務(wù)單元和企業(yè)通過整體領(lǐng)導(dǎo)人才行動(dòng)計(jì)劃由業(yè)務(wù)單位、Geo、國家、功能區(qū)域方面列出重要關(guān)鍵崗位和相關(guān)技能要求重要領(lǐng)導(dǎo)崗位成功就任者特征按優(yōu)先順序排列差距/供應(yīng)過量，為行動(dòng)做準(zhǔn)備制定計(jì)劃來解決排好優(yōu)先級的差距和過量情況整合企業(yè)層面上的行動(dòng)計(jì)劃決定來動(dòng)力趨勢和領(lǐng)導(dǎo)人才需求的1-3年展望由業(yè)務(wù)單位、Geo、國家、功能區(qū)域方面等層面確定關(guān)鍵重要領(lǐng)導(dǎo)崗位和所需技能為重要領(lǐng)導(dǎo)崗位創(chuàng)建成功就任者特性，包括技能和競爭力評估當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)人才確認(rèn)差距/過量列表確定有差距的重要崗位，聚焦領(lǐng)導(dǎo)人才通路需求定義分級系統(tǒng)，區(qū)分差距/過量情況使用分級系統(tǒng)理清差距/過量順序等層面統(tǒng)一業(yè)務(wù)單元的差距/過量順序業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)力行動(dòng)計(jì)劃業(yè)務(wù)單元和企業(yè)層面的領(lǐng)導(dǎo)人才行動(dòng)計(jì)劃將行動(dòng)計(jì)劃反饋給各管理層，以便在PID和人員配置流程中起到杠桿作用通路確定和培養(yǎng)流程進(jìn)行自我評價(jià)對比重要的評價(jià)特征開會決定培養(yǎng)行動(dòng)（包括導(dǎo)師計(jì)劃和職業(yè)計(jì)劃）培養(yǎng)計(jì)劃落實(shí)到文本，然后執(zhí)行，期間獲得經(jīng)理的持續(xù)反饋對比標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)團(tuán)隊(duì)成員，對領(lǐng)導(dǎo)人才布置工作部門識別未來潛力進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力評審從業(yè)務(wù)單元對個(gè)人和經(jīng)理們評審中得到的溝通反饋和關(guān)鍵討論獲得管理崗位名額批準(zhǔn)職位范圍段工作設(shè)計(jì)記錄員工記錄培養(yǎng)計(jì)劃，包括以后的職位年中檢查點(diǎn)持續(xù)反饋經(jīng)理進(jìn)行團(tuán)隊(duì)評價(jià)：將員工分配進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)人才通路群體驗(yàn)證并及時(shí)更行員工分類提名領(lǐng)導(dǎo)人才并進(jìn)行多種課程培訓(xùn)生成經(jīng)理報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)人才評審和向上升級領(lǐng)導(dǎo)通路-更高級職位關(guān)鍵職位的重要后補(bǔ)人組織概覽多樣化戰(zhàn)略關(guān)鍵技能差距和行動(dòng)計(jì)劃人才保留風(fēng)險(xiǎn)與領(lǐng)導(dǎo)人才團(tuán)隊(duì)進(jìn)行反饋討論經(jīng)理們對個(gè)人提供反饋記錄素質(zhì)和技能采用重要關(guān)鍵職位的成功就任者特征重要輸入計(jì)劃-領(lǐng)導(dǎo)人才行動(dòng)計(jì)劃計(jì)劃-重要關(guān)鍵崗位和技能計(jì)劃-成功就任者特征領(lǐng)導(dǎo)人才通路標(biāo)準(zhǔn)/指南CareerSmart職業(yè)地圖PBC歷史年前培養(yǎng)計(jì)劃專業(yè)技能評估領(lǐng)導(dǎo)人才課程多種課程/活動(dòng)重要輸出由BU，Geo、Country和Function層面提出重要關(guān)鍵崗位，確定通路重要關(guān)鍵崗位互補(bǔ)確定通路<18個(gè)月即可就任領(lǐng)導(dǎo)人才庫使候選人進(jìn)入通路，記錄流程并記錄5分鐘操練由個(gè)人和組織確定領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)需求提名領(lǐng)導(dǎo)人才候選人并安排多種課程記錄培養(yǎng)幾乎/反饋領(lǐng)導(dǎo)人才模式開始自評結(jié)束為當(dāng)前和未來崗位升級通路，做計(jì)劃，提出培養(yǎng)要求人員配置流程選擇活動(dòng)：進(jìn)行工作設(shè)計(jì)識別基本素質(zhì)和需求的技能建立候選人記錄決定候選人的恰當(dāng)性對重要相關(guān)人士提供反饋通過操練提供最終候選人選擇獲得管理崗位名額批準(zhǔn)職位范圍段工作設(shè)計(jì)記錄記錄素質(zhì)和技能采用重要關(guān)鍵職位的成功就任者特征調(diào)去候選人記錄Vet列表建立候選人短名單識別候選人領(lǐng)導(dǎo)操練候選人記錄并向候選人、經(jīng)理提供文字反饋進(jìn)行適當(dāng)?shù)?分鐘操練來評審/討論領(lǐng)導(dǎo)候選人重要輸入觸發(fā)管理職位空缺的事件領(lǐng)導(dǎo)人才通路庫（PE、MD、DE等）重要關(guān)鍵崗位和成功就任者特征列表重要關(guān)鍵崗位后補(bǔ)人選工作段領(lǐng)導(dǎo)人才通路個(gè)人特征（如：技能、競爭力、后續(xù)的職位，等等）關(guān)鍵輸出為新職位和重要關(guān)鍵崗位記錄工作設(shè)計(jì)為重要關(guān)鍵崗位挑選后選人選為候選人的挑選和沒有選中的人的記錄和原因反饋?zhàn)鑫臋n記錄操練外部招聘需求為重要關(guān)鍵崗位和拓展的任務(wù)安排做工作變動(dòng)培訓(xùn)開始空缺職位（業(yè)務(wù)、技術(shù)管理），找到的候選人，BandD機(jī)會結(jié)束職位填補(bǔ)為候選人提供職位建立預(yù)期和責(zé)問提供職位/反饋候選人接受/減少與候選人一起評審職位創(chuàng)建PBCITM愿景：人才評價(jià)和評審的單循環(huán)屬性向所有員工提供每年的員工評價(jià)，重點(diǎn)在培養(yǎng)一年兩次培養(yǎng)討論替換IDP流程2a-一線經(jīng)理評估所有直線報(bào)告長處和培養(yǎng)需求下一個(gè)工作潛在可提升性級別提名經(jīng)驗(yàn)推薦1-員工自評長處發(fā)展需求競爭力下一個(gè)工作職業(yè)興趣個(gè)人討論長處和培養(yǎng)需求就培養(yǎng)計(jì)劃和評審達(dá)成一致2b-培養(yǎng)人才計(jì)劃整體評估、培養(yǎng)長處、風(fēng)險(xiǎn)/差距和要提出的計(jì)劃高潛力/深度保留人才風(fēng)險(xiǎn)多樣化組織效果/風(fēng)氣提名-級別、經(jīng)驗(yàn)、計(jì)劃等等屬性每年向總裁提供中期進(jìn)度報(bào)告重視人才培養(yǎng)全部電子文檔/易于使用的下拉菜單所有人才數(shù)據(jù)捕捉采用單一格式組織流程所有者單一替換ER/TR/TT/其他人才管理計(jì)劃高級經(jīng)理1高級經(jīng)理2高級經(jīng)理3高級經(jīng)理4高級經(jīng)理53-高級經(jīng)理組織人才評價(jià)組織任務(wù)派遣和評審或直接匯報(bào)高潛力/深度保留人才風(fēng)險(xiǎn)重要職位候補(bǔ)多樣性分析/計(jì)劃組織效果/風(fēng)氣提名-級別、經(jīng)驗(yàn)、計(jì)劃等等4-與總裁會一起的SVP人才評估和評審組織評審/直接報(bào)告高潛力/深度重要職位候補(bǔ)多樣化分析/計(jì)劃組織效率/風(fēng)氣5-鞏固人才評估組織聯(lián)合整體培養(yǎng)需求多樣化重要的組織范圍的行動(dòng)弄懂要求/預(yù)測其他差距/風(fēng)險(xiǎn)其他課程，如DE/人員合作伙伴挑選，本地人才培養(yǎng)計(jì)劃，等等。計(jì)劃流程核心流程去：計(jì)劃SIPOC供應(yīng)商輸入流程輸入客戶企業(yè)戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)BTL戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)人力資源情報(bào)多樣性和勞動(dòng)力計(jì)劃通路確認(rèn)和發(fā)展流程企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位策略技術(shù)趨勢戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移更廣闊的領(lǐng)導(dǎo)人才趨勢資深領(lǐng)導(dǎo)人才采訪關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)人才的CLDPOV前一年的CR/TR總能力調(diào)查/數(shù)據(jù)、價(jià)值數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)單位、Geo等針對關(guān)鍵角色的“現(xiàn)在準(zhǔn)備好了”同路的規(guī)模用以劃分差距/供應(yīng)過剩的更新分級系統(tǒng)（BTL中央團(tuán)隊(duì)）針對差距執(zhí)行的宏觀計(jì)劃業(yè)務(wù)單位Geo、專有技能、職能等的關(guān)鍵角色關(guān)鍵技能/行為差距領(lǐng)導(dǎo)人才供應(yīng)的宏觀評估客戶對計(jì)劃的同意業(yè)務(wù)單位對領(lǐng)導(dǎo)人才需求的預(yù)測（比如GBS賬戶需要、合作伙伴、GE）EEO計(jì)劃（業(yè)務(wù)單位和企業(yè)）所選計(jì)劃中的里程碑進(jìn)度通路發(fā)展和確認(rèn)流程需要，關(guān)鍵角色需要SJPJRMSVPBTLCLD多樣性和勞動(dòng)力計(jì)劃人力資源領(lǐng)導(dǎo)Geo領(lǐng)導(dǎo)（比如，IOT/IMT領(lǐng)導(dǎo)）開始理解公司戰(zhàn)略（短期和3年展望）結(jié)束由客戶認(rèn)同的優(yōu)先計(jì)劃決定公司和業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)人才戰(zhàn)略的含義基于公司戰(zhàn)略決定的重要領(lǐng)導(dǎo)人才需要（需求）評估當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)人才；識別差距和供應(yīng)過剩（供給）按優(yōu)先順序排列差距/供應(yīng)過量，為行動(dòng)做準(zhǔn)備制定計(jì)劃來解決排好優(yōu)先級的差距和過量情況整合企業(yè)層面上的行動(dòng)計(jì)劃決定來動(dòng)力趨勢和領(lǐng)導(dǎo)人才需求的1-3年展望領(lǐng)導(dǎo)人才需要-關(guān)鍵角色、技能、能力、成功就任者特征包括在分流程/具體活動(dòng)中：與客戶一起驗(yàn)證記錄交叉業(yè)務(wù)單位的含義定期校準(zhǔn)/評估計(jì)劃流程第1步流程圖：決定企業(yè)和業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)人才策略的含義企業(yè)業(yè)務(wù)策略和業(yè)務(wù)單位策略從春季策略開始，通過秋季計(jì)劃來確認(rèn)1.審查企業(yè)業(yè)務(wù)策略和業(yè)務(wù)單位策略的高級領(lǐng)導(dǎo)力含義2.執(zhí)行選定利益相關(guān)者采訪（企業(yè)和業(yè)務(wù)單位層面上）3.包括上一年董事會審查的看法以及BOD概述中的看法4.審查領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的行業(yè)/外部趨勢5.審查趨勢數(shù)據(jù)和已知?jiǎng)討B(tài)，并理解一次性要求6.創(chuàng)建未來1-3年內(nèi)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和技術(shù)負(fù)責(zé)人的關(guān)鍵含義的總結(jié)未來1-3年內(nèi)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和技術(shù)負(fù)責(zé)人的關(guān)鍵含義的總結(jié)反饋到PDI（第4步）執(zhí)行者：BTL整合焦點(diǎn)和/或BTL主管、勞動(dòng)力管理人員和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)執(zhí)行者：BTL整合焦點(diǎn)和/或BTL主管、勞動(dòng)力管理人員和業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)層執(zhí)行者：BTL整合焦點(diǎn)和/或BTL主管、勞動(dòng)力管理人員執(zhí)行者：領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展研究團(tuán)隊(duì)執(zhí)行者：BTL整合焦點(diǎn)和/或BTL主管執(zhí)行者：BTL主管輸出模板關(guān)鍵工作角色計(jì)劃流程第2步流程圖：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略決定關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)力需要[需求]未來1-3年內(nèi)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和技術(shù)負(fù)責(zé)人的關(guān)鍵含義的總結(jié)7.驗(yàn)證和更新企業(yè)和業(yè)務(wù)單位層面上的關(guān)鍵工作角色清單所有關(guān)鍵工作角色都存在成功范例嗎8.創(chuàng)建成功范例9.關(guān)鍵工作角色的審查成功范例；帶有戰(zhàn)略變更的更新10.創(chuàng)建和驗(yàn)證按地理和功能區(qū)域劃分的關(guān)鍵工作角色的目標(biāo)數(shù)量；多樣性目標(biāo)的因素11.加總每個(gè)業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)單位總需求陳述12.在企業(yè)角度上的加總每個(gè)單位自下而上的需求陳述，在企業(yè)層面上加總多樣性按工作角色和級別劃分的多樣性動(dòng)態(tài)的目標(biāo)和含義收到來自業(yè)務(wù)單位對關(guān)鍵工作的描述執(zhí)行者：BTL主管、人力資源負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)層是否執(zhí)行者：業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)層、BTL主管執(zhí)行者：BTL主管、BTL合作伙伴、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展研究小組執(zhí)行者：BTL合作伙伴、人力資源負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)層執(zhí)行者：BTL主管、BTL合作伙伴執(zhí)行者：BTL主管執(zhí)行者：BTL主管、BTL合作伙伴、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展研究小組計(jì)劃流程第3步流程圖：評估當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)人才[供應(yīng)]，識別差距和供應(yīng)過剩每個(gè)單位自下而上的需求陳述，在企業(yè)層面上加總來自通路流程的關(guān)鍵工作角色總供應(yīng)量12.識別需要通路清單的關(guān)鍵角色，將清單提供給通路團(tuán)隊(duì)14.接收通路流程以關(guān)鍵工作角色總供應(yīng)量的形式提供的當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)者評估數(shù)據(jù)15.將業(yè)務(wù)單位總量與需求數(shù)量和差距/供應(yīng)過剩創(chuàng)建清單相比較16.在企業(yè)層面上加總差距/供應(yīng)過剩-需求業(yè)務(wù)單位間運(yùn)動(dòng)的方式來解決這一問題與業(yè)務(wù)單位一起確認(rèn)當(dāng)前差距/供應(yīng)過剩來自每個(gè)業(yè)務(wù)單位自下而上需求/供應(yīng)陳述，在企業(yè)層面上加總（差距和供應(yīng)過剩）執(zhí)行者：BTL主管、BTL合作伙伴執(zhí)行者：通路團(tuán)隊(duì)執(zhí)行者：BTL主管、BTL合作伙伴執(zhí)行者：BTL主管執(zhí)行者：BTL主管業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)層是否計(jì)劃流程第4步來自每個(gè)業(yè)務(wù)單位自下而上需求/供應(yīng)陳述，在企業(yè)層面上加總（差距和供應(yīng)過剩）17.使用已建立的分級系統(tǒng)對差距和供應(yīng)過剩進(jìn)行優(yōu)先順序排序和分級18.決定解決差距和供應(yīng)過剩的時(shí)間限度19.在地里/功能層面上向下獲取差距和供應(yīng)過剩方面的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)單位同意對差距和供應(yīng)過剩的優(yōu)先順序排序嗎？與企業(yè)架構(gòu)一致嗎？業(yè)務(wù)單位/地理/功能層面上對關(guān)鍵角色的差距/供應(yīng)過剩的分級和優(yōu)先排序清單第17步：已建立的分級系統(tǒng)源自BTL核心團(tuán)隊(duì)（H）是長期戰(zhàn)略取得成功和實(shí)現(xiàn)短期業(yè)務(wù)目標(biāo)所需行動(dòng)的關(guān)鍵，不解決差距/供應(yīng)過剩的問題，或者不執(zhí)行行動(dòng)計(jì)劃，將影響到總體戰(zhàn)略。行動(dòng)計(jì)劃處在主題計(jì)劃的關(guān)鍵路徑上。（M）對于長期戰(zhàn)略的成功和短期業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)重要，但是，存在其他方法來解決差距/供應(yīng)過剩問題，或者替代行動(dòng)計(jì)劃，行動(dòng)計(jì)劃不在行動(dòng)主體的關(guān)鍵路徑上，因此處于較低優(yōu)先位置。（L）對長期戰(zhàn)略和/或短期業(yè)務(wù)目標(biāo)的影響有限，行動(dòng)計(jì)劃不在主體計(jì)劃的關(guān)鍵路徑上。差距/供應(yīng)過剩依然可以不解決。總體計(jì)劃不會受到影響?？杉杏诹鞒谈倪M(jìn)。執(zhí)行者：BTL主管/業(yè)務(wù)單位人力資源領(lǐng)導(dǎo)層/業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)層否否是是執(zhí)行者：BTL主管/業(yè)務(wù)單位人力資源領(lǐng)導(dǎo)層/業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)層執(zhí)行者：BTL主管/業(yè)務(wù)單位人力資源領(lǐng)導(dǎo)層/業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)層流程圖：業(yè)務(wù)單位層面上行動(dòng)差距和供應(yīng)過剩的有限順序排序計(jì)劃流程第5步業(yè)務(wù)單位/地理/功能層面上對關(guān)鍵角色的差距/供應(yīng)過剩的分級和優(yōu)先排序清單20.從最關(guān)鍵的差距和供應(yīng)過剩開始，分析和列出替代方法客戶同意的行動(dòng)和成本嗎？是或者否21.評價(jià)替代方法：識別小清單22.決定/評估預(yù)算23.記錄商定的計(jì)劃和成本最終的差距和供應(yīng)過剩計(jì)劃落實(shí)到位24.創(chuàng)建在業(yè)務(wù)單位層面上解決差距/供應(yīng)過剩的總結(jié)計(jì)劃業(yè)務(wù)單位層面上解決差距和供應(yīng)過剩的各項(xiàng)計(jì)劃的總結(jié)執(zhí)行者：BTL主管/適用的執(zhí)行者（執(zhí)行招聘/勞動(dòng)力管理主管/學(xué)習(xí)）執(zhí)行者：BTL主管執(zhí)行者：BTL主管執(zhí)行者：BTL主管/適用的執(zhí)行者（執(zhí)行招聘/勞動(dòng)力管理主管/學(xué)習(xí)）執(zhí)行者：BTL主管是否流程圖：制定用以解決業(yè)務(wù)單位層面上，差距和供應(yīng)過剩優(yōu)先順序排序問題的計(jì)劃計(jì)劃流程第6步業(yè)務(wù)單位層面上解決差距和供應(yīng)過剩的各項(xiàng)計(jì)劃的總結(jié)25.按照與關(guān)鍵性相一致的方式進(jìn)行優(yōu)先順序的排序（使用預(yù)先建立的分級系統(tǒng)）可克服嗎？是或者否26.識別風(fēng)險(xiǎn)/挑戰(zhàn)-關(guān)鍵路徑內(nèi)會阻礙行動(dòng)計(jì)劃成功完成的行動(dòng)。返回到21頁上的業(yè)務(wù)單位。評價(jià)替代方法27.識別各項(xiàng)計(jì)劃之間的共同性；決定在哪里將多項(xiàng)行動(dòng)結(jié)合在一起28.準(zhǔn)備整合行動(dòng)計(jì)劃和關(guān)鍵路徑-多項(xiàng)活動(dòng)和預(yù)算得到負(fù)責(zé)交付團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)層批準(zhǔn)是或否29.提交給交付團(tuán)隊(duì)資金的秋季計(jì)劃用以執(zhí)行短期和長期戰(zhàn)略，得到批準(zhǔn)的綜合領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)劃第29步把秋季計(jì)劃提交內(nèi)容所需的數(shù)據(jù)提交給適當(dāng)?shù)慕桓秷F(tuán)隊(duì)。比如，執(zhí)行人員招聘、勞動(dòng)力管理、學(xué)習(xí)培養(yǎng)、管路ID和人員配置執(zhí)行者：BTL主管/BTL中央團(tuán)隊(duì)執(zhí)行者：BTL主管/BTL中央團(tuán)隊(duì)執(zhí)行者：BTL主管/BTL中央團(tuán)隊(duì)執(zhí)行者：BTL中央團(tuán)隊(duì)執(zhí)行者：負(fù)責(zé)交付團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)層執(zhí)行者：BTL/業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)層流程圖：整合企業(yè)層面上的行動(dòng)計(jì)劃通路確認(rèn)和發(fā)展流程核心流程區(qū)：通路確認(rèn)和發(fā)展SIPOC供應(yīng)商輸入流程輸入客戶BTL（供應(yīng)評估/計(jì)劃，關(guān)鍵行為）BTL（S.Bartomioli、主管）戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)（業(yè)務(wù)單位和公司）計(jì)劃流程經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)CLD關(guān)鍵角色的職業(yè)生涯圖人力資源合作伙伴業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)和各級管理層領(lǐng)導(dǎo)（資金提供）多樣性和勞動(dòng)力管理計(jì)劃按級別、專業(yè)技能、業(yè)務(wù)單位和國家劃分的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)角色。關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)角色的職業(yè)生涯圖領(lǐng)導(dǎo)人才供應(yīng)、差距業(yè)務(wù)需要（用以推動(dòng)部門和標(biāo)準(zhǔn)）關(guān)鍵技能、行為能力職業(yè)生涯框架識別到的標(biāo)準(zhǔn)和通路部門經(jīng)理評估標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)計(jì)劃流程（PD工具）評估/職業(yè)生涯PBC歷史工作史（經(jīng)驗(yàn)）上年培養(yǎng)計(jì)劃多樣性學(xué)習(xí)活動(dòng)，給業(yè)務(wù)單位多樣性策略提供的支持強(qiáng)有力的執(zhí)行繼任計(jì)劃（提名）領(lǐng)導(dǎo)人才和識別到關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位/訓(xùn)練按級別、專有技能、業(yè)務(wù)單位和國家對關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)角色而識別的通路候選人識別到領(lǐng)導(dǎo)人儲備庫發(fā)展計(jì)劃（比如，個(gè)人，團(tuán)隊(duì)或者組織）在18個(gè)月以內(nèi)的候選人儲備庫中做好準(zhǔn)備儲備庫中新進(jìn)個(gè)人的凈數(shù)量多樣性度量、通路按職業(yè)、部門的通路分析數(shù)據(jù)評估成長型市場重構(gòu)通路深度的能力審查中識別到差距和供應(yīng)過剩（比如，技能和能力）記錄教育培養(yǎng)計(jì)劃，指定的導(dǎo)師。對評估范例的反饋提名到領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，參與領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)和多樣性計(jì)劃外部認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)、現(xiàn)場訪問等方面的數(shù)據(jù)人員配置各級管理層執(zhí)行管理人員SVPBTLCLD人員配置流程（具體內(nèi)容待定）計(jì)劃流程（具體內(nèi)容待定）人力資源合作伙伴勞動(dòng)力和多樣性（比如參與多樣性事件的個(gè)人）學(xué)術(shù)附屬機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行自我評價(jià)對比重要的評價(jià)特征開會決定培養(yǎng)行動(dòng)（包括導(dǎo)師計(jì)劃和職業(yè)計(jì)劃）培養(yǎng)計(jì)劃落實(shí)到文本，然后執(zhí)行并不斷提供經(jīng)理反饋對比標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)團(tuán)隊(duì)成員，對部門識別未來潛力進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力評審從業(yè)務(wù)單元對個(gè)人和經(jīng)理們評審的溝通反饋和關(guān)鍵討論個(gè)人個(gè)人經(jīng)理管理層-經(jīng)理、主管到總擦匯總關(guān)鍵信息，也就是，關(guān)鍵角色職位，最高潛力人才，多樣性，領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)需要，提名。如果適用的話，個(gè)人可更新其發(fā)展計(jì)劃個(gè)人和經(jīng)理開始自評結(jié)束為當(dāng)前和未來崗位升級通路，做計(jì)劃，提出培養(yǎng)要求流程：通路確認(rèn)和發(fā)展第1和2步

子流程：員工開展自我評估，與經(jīng)理討論培養(yǎng)計(jì)劃需要員工自我評估當(dāng)前評估？1.告知員工評估需要更新2.審查/更新員工信息3.審查當(dāng)前技能評估5.完成適當(dāng)?shù)哪芰υu估（也就是執(zhí)行人員、技術(shù)人員等）6.評估工作和職業(yè)生涯抱負(fù)討論員工培養(yǎng)計(jì)劃A（到15）B（到28）4.完成工作技能評估（也就是，PD工具、職業(yè)生涯框架）10.討論/取得一致，針對員工個(gè)人和職業(yè)目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)活動(dòng)，以及關(guān)鍵技能/角色11.與員工一起完成培養(yǎng)計(jì)劃討論9.與經(jīng)理一起討論培養(yǎng)計(jì)劃日程安排8.把自我評估提供給經(jīng)理/審查人員7.審查能力差距以及未來角色需要（也就是職業(yè)生涯和框架）來自計(jì)劃清單正確嗎？12.驗(yàn)證經(jīng)理負(fù)責(zé)的員工名單13.重新將員工安排給正確的經(jīng)理14.制定年度CR的指導(dǎo)原則和模板C（到35）執(zhí)行者：技術(shù)人員執(zhí)行者：員工執(zhí)行者：員工否執(zhí)行者：員工執(zhí)行者：員工執(zhí)行者：經(jīng)理執(zhí)行者1：員工執(zhí)行者2：經(jīng)理執(zhí)行者1：員工執(zhí)行者2：經(jīng)理執(zhí)行者：員工執(zhí)行者：經(jīng)理執(zhí)行者：技術(shù)人員，經(jīng)理是是否執(zhí)行者：BTL執(zhí)行者：員工執(zhí)行者：技術(shù)人員經(jīng)理可用的自我評估資料經(jīng)理討論源自計(jì)劃流程的組織關(guān)鍵角色和關(guān)鍵技能識別當(dāng)前角色和未來角色的強(qiáng)項(xiàng)和發(fā)展需要同意培養(yǎng)行動(dòng)計(jì)劃和未來職位流程：管理確認(rèn)和發(fā)展第3步

子流程：員工記錄培養(yǎng)計(jì)劃，執(zhí)行培養(yǎng)計(jì)劃A（來自11）C（到35）15.記錄培養(yǎng)計(jì)劃行動(dòng)，包括接下來的職位17.將培養(yǎng)行動(dòng)計(jì)劃發(fā)送給經(jīng)理審查18.審查培養(yǎng)行動(dòng)計(jì)劃需要更新嗎？21.批準(zhǔn)培養(yǎng)行動(dòng)計(jì)劃22.同意和簽署培養(yǎng)行動(dòng)計(jì)劃23.開始培養(yǎng)計(jì)劃行動(dòng)工作24.開展至少一次的年中員工/經(jīng)理培養(yǎng)計(jì)劃檢查點(diǎn)/反饋討論，通過自動(dòng)通知的方式觸發(fā)25.完成或者更新培養(yǎng)計(jì)劃行動(dòng)（持續(xù)的）培養(yǎng)行動(dòng)計(jì)劃完成20.更新行動(dòng)計(jì)劃并將其再次提交給經(jīng)理審查19.將培養(yǎng)行動(dòng)計(jì)劃返還給員工更新16.可選項(xiàng)-與導(dǎo)師/或能為中心/職業(yè)生涯顧問一起審查培養(yǎng)計(jì)劃和計(jì)劃的接下來各個(gè)職位執(zhí)行者：經(jīng)理執(zhí)行者：員工執(zhí)行者：員工執(zhí)行者1：技術(shù)員執(zhí)行者2：員工執(zhí)行者3：經(jīng)理執(zhí)行者：員工執(zhí)行者：員工執(zhí)行者：經(jīng)理執(zhí)行者：經(jīng)理執(zhí)行者：員工執(zhí)行者：員工執(zhí)行者1：員工執(zhí)行者2：教練批準(zhǔn)培養(yǎng)計(jì)劃注意事項(xiàng)接下來的職位：確保討論不會涉及到下一個(gè)職位的承諾潛力：討論不應(yīng)該提及A、B或者D潛力，幫助員工了解未來途徑和將來能夠成為執(zhí)行人員(DE/員工SRIT建筑師)而需要培養(yǎng)內(nèi)容的一般討論綠色=植入培養(yǎng)計(jì)劃流程的新步驟是流程：管理確認(rèn)和發(fā)展第4步

分流程：經(jīng)理評估員工，將員工分派到領(lǐng)導(dǎo)人才通路儲備庫中需要更新到領(lǐng)導(dǎo)人才管路26.將更新/評估領(lǐng)導(dǎo)人才管路的需要傳達(dá)給經(jīng)理27.對組織進(jìn)行流程/標(biāo)準(zhǔn)的教育28.驗(yàn)證和更新員工類別，分派到合適管理/執(zhí)行部門（所有員工）29.根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力更新員工評估，分派到合適的領(lǐng)導(dǎo)人才管理中30.提名員工參與領(lǐng)導(dǎo)人才計(jì)劃和多樣性事件31.準(zhǔn)備添加/刪除/度量/PBC例外的報(bào)告，供第三層級審查（見測量）Pop分派給適當(dāng)部門和領(lǐng)導(dǎo)人才管路，用于審查到計(jì)劃32.領(lǐng)導(dǎo)人才管理花名冊審查上線，用于審批33.將反饋和更新/變更需要傳達(dá)給經(jīng)理34.將批準(zhǔn)信息傳達(dá)給經(jīng)理C（到35）花名冊正確嗎？C（到35）執(zhí)行者：經(jīng)理執(zhí)行者：經(jīng)理執(zhí)行者：經(jīng)理執(zhí)行者：技術(shù)人員執(zhí)行者：主管/副總裁/技術(shù)人員執(zhí)行者：主管/副總裁/技術(shù)人員執(zhí)行者：主管/副總裁執(zhí)行者：BTL-人力資源合作伙伴-組織執(zhí)行者：人力資源或業(yè)務(wù)單位執(zhí)行人員管路分派批準(zhǔn)是是討論了員工培養(yǎng)計(jì)劃可與培養(yǎng)討論平行展開流程：管理確認(rèn)和發(fā)展第5步

分流程：領(lǐng)導(dǎo)人才通路審查領(lǐng)導(dǎo)人才管路審查完成35.加總業(yè)務(wù)單位數(shù)據(jù)和創(chuàng)建報(bào)告36.做好自下而上的審查準(zhǔn)備37.執(zhí)行自下而上的審查38.做好董事會審查準(zhǔn)備（包括CU/地理職位各方）39.執(zhí)行董事會審查源于，14、22、34D到41D到4041執(zhí)行者：BTL、人力資源合作伙伴執(zhí)行者：BTL、人力資源合作伙伴、直線經(jīng)理執(zhí)行者：BTL、人力資源合作伙伴、直線經(jīng)理執(zhí)行者：BTL、SVP、人力資源副總裁執(zhí)行者：SVP、SJP第36步任務(wù)驗(yàn)證領(lǐng)導(dǎo)力人才信息更新職位/替換表創(chuàng)建組織圖識別人才慰留風(fēng)險(xiǎn)和需要采取的行動(dòng)決定關(guān)鍵技能差距和需要采取的行動(dòng)計(jì)劃評估CR要求，并包括適當(dāng)?shù)腃R要求（差距）決定當(dāng)?shù)厝瞬殴苈沸枰ㄐ枨螅┑?7步任務(wù)決定需要包括的適當(dāng)組織水平，只強(qiáng)制出現(xiàn)與IOT層面和全球SVP層面，在較低層面為可選項(xiàng)與合適的人力資源執(zhí)行人員、業(yè)務(wù)單位和IOT執(zhí)行人員共同安排好審查包括秋季和春季計(jì)劃識別到的關(guān)鍵工作角色供應(yīng)/需求分析包括多樣性報(bào)告和狀態(tài)便于執(zhí)行人員對所有個(gè)人、關(guān)鍵角色和其他焦點(diǎn)區(qū)域進(jìn)行討論第38步任務(wù)決定結(jié)轉(zhuǎn)到CR審查中的適當(dāng)相關(guān)信息與合適的人力資源執(zhí)行人員、業(yè)務(wù)單位和IOT執(zhí)行人員和BTL執(zhí)行人員一起安排好準(zhǔn)備審查根據(jù)自下而上審查（人力資源副總裁和SVP反饋）的方式修訂資料，比如，組織圖、職位、與BTL模板保持一致第39步任務(wù)BTL、SVP和人力資源副總裁預(yù)審業(yè)務(wù)單位BTL團(tuán)隊(duì)執(zhí)行CR之后的審查，以便捕捉到做的好的方面以及流程中需要改進(jìn)的方面。批準(zhǔn)的培養(yǎng)計(jì)劃和批準(zhǔn)的管路分派流程：管理確認(rèn)和發(fā)展第6步

分流程：領(lǐng)導(dǎo)人才通路審查反饋D源于39D源于37、3040.合并和傳達(dá)來自審查的反饋41.審查的最高執(zhí)行人員分享帶有直接報(bào)告的結(jié)果到計(jì)劃到人員配置個(gè)人反饋還是組織反饋？43.個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)理分享反饋，并采取適當(dāng)行動(dòng)反饋已經(jīng)傳達(dá)42.組織采取適當(dāng)行動(dòng)第40步任務(wù)業(yè)務(wù)單位BTL和SJP反饋包括到持續(xù)變化的業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)活動(dòng)中業(yè)務(wù)單位BTL記錄JRM的結(jié)果，作為計(jì)劃和人配置流程的輸入項(xiàng)第41步任務(wù)執(zhí)行人員分享自下而上審查或者CR審查的結(jié)果，以確保領(lǐng)導(dǎo)人才團(tuán)隊(duì)理解所提出的問題和推薦采取的行動(dòng)執(zhí)行人員把設(shè)置組織內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)焦點(diǎn)的期望和優(yōu)先順序作為機(jī)遇第42步任務(wù)重新組織修訂提名名單重新聚焦于多樣性行動(dòng)其他第43步任務(wù)修訂培養(yǎng)計(jì)劃更新潛力更新下一職位改進(jìn)導(dǎo)師其他執(zhí)行者：BTL技術(shù)人員執(zhí)行者：SVP、VP/GM、IMT/IOT負(fù)責(zé)人等組織的個(gè)人的執(zhí)行者：經(jīng)理、個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)、BTL人力資源合作伙伴執(zhí)行者：直線領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，帶有BTL人員配置流程核心流程區(qū)：人員配置SIPOC供應(yīng)商輸入流程輸入客戶業(yè)務(wù)單位/功能/地理CRBU/CHQID的創(chuàng)建者管路培養(yǎng)流程執(zhí)行人員招聘報(bào)酬觸發(fā)空缺職位的事件（辭職、退休、重新組織等）CR職位個(gè)人信息（ER數(shù)據(jù)-結(jié)果、調(diào)查、培養(yǎng)計(jì)劃）候選人儲備庫關(guān)鍵角色/成功就任者特征執(zhí)行人員候選人工作級別更新個(gè)人信息人員配置文件（訓(xùn)練、匯報(bào)、個(gè)人信息）關(guān)鍵角色的過度指導(dǎo)任命的DE、合作伙伴、PE[任命的人員？]需要外部候選人合規(guī)報(bào)告提供給通訊部門公布的內(nèi)容可選項(xiàng)、工作描述SJPCHQSVP業(yè)務(wù)單位/功能/地理雇傭經(jīng)理TLT通訊開始空缺職位（業(yè)務(wù)、技術(shù)管理），找到的候選人，BandD機(jī)會結(jié)束職位關(guān)閉選擇活動(dòng)：進(jìn)行工作設(shè)計(jì)識別基本素質(zhì)和需求的技能建立候選人名單決定候選人的恰當(dāng)性對重要相關(guān)人士提供反饋通過操練提供最終候選人選擇問題出現(xiàn)在那個(gè)層面上技能、流動(dòng)性、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或者質(zhì)量，技術(shù)證書源自業(yè)務(wù)單位董事會LAP的360反饋等等平衡擋墻機(jī)遇與培養(yǎng)機(jī)遇包括SJP5分鐘訓(xùn)練的人員為候選人提供職位建立預(yù)期和責(zé)問個(gè)人培養(yǎng)需要與業(yè)務(wù)需要的綜合考慮（資深領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制）討論相關(guān)組、決策/候選人選擇審批候選人和經(jīng)理人員配置流程第1步

[可選活動(dòng)]執(zhí)行工作設(shè)計(jì)這是新職位嗎識別該職位的業(yè)務(wù)要求：包括業(yè)務(wù)情況空缺職位（業(yè)務(wù)、技術(shù)執(zhí)行人員候選人-D級及其以上機(jī)遇）記錄該職位的范圍、責(zé)任、財(cái)務(wù)、技術(shù)和戰(zhàn)略影響決定職位的“匯報(bào)對象”決定職位的直接匯報(bào)對象（可以為零）執(zhí)行補(bǔ)償團(tuán)隊(duì)的分級評估HC在業(yè)務(wù)案例中得到證實(shí)了嗎？HC在計(jì)劃中嗎？工作設(shè)計(jì)已記錄給計(jì)劃分流程的反饋決定關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)需求新的HC得到財(cái)務(wù)/運(yùn)營部門批準(zhǔn)嗎？職位是領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)組成部分嗎？反饋到計(jì)劃分流程結(jié)束結(jié)束到基本資質(zhì)和技能流程否是否否否否是是是執(zhí)行者：來自各級管理層并得到人力資源合作伙伴的職位請求者執(zhí)行者：來自各級管理層并得到人力資源合作伙伴的職位請求者執(zhí)行者：來自各級管理層并得到人力資源合作伙伴的職位請求者執(zhí)行者：來自各級管理層并得到人力資源合作伙伴的職位請求者執(zhí)行者：人力資源合作伙伴（由HRP觀察）（由直線總經(jīng)理批準(zhǔn)）（由HRP觀察）（由財(cái)務(wù)和運(yùn)營經(jīng)理批準(zhǔn)）人員配置流程第2步

確認(rèn)需要的基本資質(zhì)/技能、能力來自執(zhí)行工作設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì)已記錄這是關(guān)鍵角色嗎從計(jì)劃流程中提取關(guān)鍵成功因素工作和候選人要求已記錄決定對職位具有關(guān)鍵作用的領(lǐng)導(dǎo)決定職位所需的技能決定當(dāng)前級別/要求級別接下來的職位最終潛力記錄角色所需的單位經(jīng)驗(yàn)和國際經(jīng)驗(yàn)決定職位所必須的業(yè)務(wù)/技術(shù)經(jīng)驗(yàn)決定職位的流動(dòng)性和語言要求決定這是否是企業(yè)范圍內(nèi)的角色決定推薦給職位的業(yè)務(wù)/技術(shù)經(jīng)驗(yàn)決定職位的流動(dòng)性和優(yōu)先語言記錄最適合角色之間經(jīng)驗(yàn)和國際經(jīng)驗(yàn)決定當(dāng)前級別/最佳級別，接下來的職位，最終潛力決定最適合該職位的技能和能力水平執(zhí)行者：由BTL合作伙伴推薦來自各級管理層的職位請求人執(zhí)行者：由BTL合作伙伴推薦來自各級管理層的職位請求人如果是新職位的話，所有要求都應(yīng)該滿足，如果是已有職位的話，應(yīng)該已經(jīng)記錄了，特別是決定領(lǐng)導(dǎo)能力比如：候選人當(dāng)前職位必須與申請職位平級，或者候選人必須轉(zhuǎn)移到候選位置例如：技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，要求的核心技能、某某資質(zhì)證明、在業(yè)務(wù)單位某某的經(jīng)驗(yàn)，候選人領(lǐng)導(dǎo)了較大/跨地理區(qū)域的團(tuán)隊(duì)等人員配置流程第3步

創(chuàng)建候選人名單工作候選人，描述已確認(rèn)用工作和候選人描述以及成功范例信息來從人才管理系統(tǒng)中提取業(yè)務(wù)執(zhí)行人員和DE空缺職位的候選人名單使用“現(xiàn)已備好”候選人，待轉(zhuǎn)移人員，訓(xùn)練（業(yè)務(wù)單位/地理區(qū)域）、交叉單位、TLT、職位、人力資源合作伙伴和網(wǎng)絡(luò)化來識別其他候選人，包括擴(kuò)展候選人按照時(shí)間，下一次流動(dòng)、培養(yǎng)需要、流動(dòng)性等審查候選人名單（包括通過企業(yè)名單流程收到的）最終確定候選人名單，并將其發(fā)送給招聘經(jīng)理，轉(zhuǎn)發(fā)給人力資源合作伙伴審查候選人名單正確的候選人？需要考慮的其他內(nèi)部候選人？聯(lián)系外部招聘部門縮減候選人名單已確認(rèn)IV和T職業(yè)通過企業(yè)名單提名流程識別I和VT空缺職位A業(yè)務(wù)單位與總裁BTL和ET團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)分享工作描述和要求業(yè)務(wù)單位滿足副總裁BTL和ET團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，用于潛在候選人的輸入執(zhí)行者：BTL合作伙伴執(zhí)行者：BTL合作伙伴執(zhí)行者：BTL合作伙伴執(zhí)行者：BTL合作伙伴執(zhí)行者：招聘部A執(zhí)行者：副總裁BTL/ER團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)/BTL業(yè)務(wù)單位主管/BTL合作伙伴執(zhí)行者：BTL業(yè)務(wù)單位主管/BTL合作伙伴執(zhí)行者：副總裁BTL/ER團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)/BTL業(yè)務(wù)單位主管/BTL合作伙伴是是是否否否人員配置流程第4步

決定候選人可行性縮減候選人名單已確認(rèn)利用工作和候選人描述以及成功特質(zhì)來聯(lián)系候選人的經(jīng)理，獲得關(guān)于技能、培養(yǎng)需要、到職時(shí)間興趣、流動(dòng)性方面的信息與合適的候選人討論機(jī)遇，測試候選人的興趣，到職時(shí)間，流動(dòng)性，并反饋給招聘經(jīng)理在必要的時(shí)候，與可行候選人會面討論機(jī)遇并評估可行性根據(jù)工作和候選人描述的候選人評估正確候選人嗎？確認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)性領(lǐng)導(dǎo)人合適單位/部門互相連鎖讓領(lǐng)導(dǎo)性候選人參與訓(xùn)練，以便批準(zhǔn)決定關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)需求A為關(guān)鍵利益相關(guān)者提供反饋B執(zhí)行者：招聘經(jīng)理執(zhí)行者：當(dāng)前經(jīng)理執(zhí)行者：招聘經(jīng)理（可能是BTL合作伙伴/或者人力資源合作伙伴）執(zhí)行者：招聘經(jīng)理（可能是BTL合作伙伴/或者人力資源合作伙伴）執(zhí)行者：招聘經(jīng)理執(zhí)行者：BTLP和/或招聘經(jīng)理執(zhí)行者：BTL合作伙伴（做好準(zhǔn)備訓(xùn)練），招聘經(jīng)理（結(jié)轉(zhuǎn)）是否人員配置流程第5步

向關(guān)鍵利益相關(guān)者提供反饋來自決定候選人可行性候選人選定/需要更多信息？根據(jù)情況記錄具體反饋候選人選定把反饋包括在聘書中反饋到職業(yè)生涯經(jīng)理/人力資源合作伙伴員工采訪了嗎？給候選人提供反饋，作為定期職業(yè)生涯培養(yǎng)討論的組成部分在5-20個(gè)決策工作日內(nèi)向候選人提供口頭反饋需要確認(rèn)其他信息提供其他信息或者澄清CBD在執(zhí)行5分鐘訓(xùn)練之后選定領(lǐng)導(dǎo)性候選人需要更多信息執(zhí)行者：招聘經(jīng)理2-3個(gè)決策工作日執(zhí)行者：招聘經(jīng)理執(zhí)行者：招聘經(jīng)理打電話（無文件記錄）執(zhí)行者：招聘經(jīng)理執(zhí)行者：職業(yè)生涯經(jīng)理/人力資源合作伙伴執(zhí)行者：職業(yè)生涯經(jīng)理執(zhí)行者：職業(yè)生涯經(jīng)理是是否否多數(shù)情況下：候選人經(jīng)理=職業(yè)生涯經(jīng)理人員配置流程第6步

通過訓(xùn)練提供候選人最終選定來自決定候選人可行性篩選/連鎖完成決定何時(shí)的訓(xùn)練創(chuàng)建訓(xùn)練內(nèi)容訓(xùn)練討論達(dá)成決定？正確的候選人名單？（工作已修改）縮減候選人名單已確認(rèn)CDBA是是否否執(zhí)行者：訓(xùn)練參加人員執(zhí)行者：BTLHRP（業(yè)務(wù)單位，地理區(qū)域、SJP，電子訓(xùn)練{最小值，只準(zhǔn)許用于時(shí)間敏感性情況）執(zhí)行者：BTL執(zhí)行者：訓(xùn)練參加人員一對一宣布的未宣布的候選人信息和批準(zhǔn)關(guān)鍵職位關(guān)鍵人注意：本表沒有反應(yīng)MD分會流程，用于合作伙伴任命的LAP或者人員提升檢查其他替代決策比如，不再需要的工作，延期填補(bǔ)空缺的工作，改變的工作新名單（測試可行性/評估新候選人）測試討論中推薦的其他名字，并確認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)性候選人決定不填補(bǔ)職位工作人員配置流程第7步

給候選人提供職位提供成功候選人的細(xì)節(jié)準(zhǔn)備綜合包重新安置？重新安置綜合包國內(nèi)的綜合包最終決定的綜合包將綜合包推薦給經(jīng)理同意？將綜合包推薦給候選人接受？拒絕聘書討論條款分派候選人接受聘任A執(zhí)行者：招聘經(jīng)理執(zhí)行者：業(yè)務(wù)單位HRP執(zhí)行者：業(yè)務(wù)單位HRP和招聘經(jīng)理執(zhí)行者：業(yè)務(wù)單位HRP和招聘經(jīng)理執(zhí)行者：業(yè)務(wù)單位HRP和招聘經(jīng)理執(zhí)行者：業(yè)務(wù)單位HRP和經(jīng)理執(zhí)行者：業(yè)務(wù)單位HRP和招聘經(jīng)理執(zhí)行者：經(jīng)理和候選人是是是否否否人員配置流程第8步

創(chuàng)建預(yù)測和責(zé)任候選人接受聘任審查角色和責(zé)任定義績效測算同意？創(chuàng)建PBC結(jié)束執(zhí)行者：候選人和經(jīng)理執(zhí)行者：候選人和經(jīng)理執(zhí)行者：候選人和經(jīng)理執(zhí)行者：候選人和經(jīng)理是否所有流程都由業(yè)務(wù)單位HRP和招聘經(jīng)理執(zhí)行。BTL將擔(dān)當(dāng)顧問角色。你如何看待此類詳細(xì)流程方法？用友集團(tuán)有其他領(lǐng)域的詳細(xì)流程圖嗎？你認(rèn)為詳細(xì)流程圖有用嗎？在用友集團(tuán)考慮對人才管理和繼任計(jì)劃采用更有力的方法時(shí)，詳細(xì)流程圖有用嗎？小組活動(dòng)和討論人員編制IBM例子-

候選人名單、人員編制/選擇和

5分鐘訓(xùn)練BTL表(內(nèi)部簡歷)是創(chuàng)建名單的基礎(chǔ)將來任命/時(shí)間確定最終潛力/頭銜/級別技能/經(jīng)驗(yàn)史/能力選擇候選人考慮的因素發(fā)展和經(jīng)驗(yàn)需要績效/業(yè)績記錄未來潛力任命觀點(diǎn)；個(gè)人應(yīng)該得到很好的尊重和很好的任命對多樣的沖擊可承受性執(zhí)行人名單流程將人才用于關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)職位的協(xié)作途徑資深執(zhí)行人員討論關(guān)鍵空缺的執(zhí)行人以及準(zhǔn)備好調(diào)動(dòng)的執(zhí)行人員各種名單在IBM內(nèi)為候選人提供技能培養(yǎng)機(jī)遇工作需求、可用人才和候選人培養(yǎng)需要之間取得最佳搭配的概述對關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才選擇的多樣性表述的看法總裁層面上每月進(jìn)行單位負(fù)責(zé)人、地理區(qū)域、部門和區(qū)域?qū)用嫔辖?jīng)常進(jìn)行5分鐘的訓(xùn)練總體訓(xùn)練標(biāo)準(zhǔn)：包括所有級別A和I和VT的行動(dòng)，以及新創(chuàng)建的B級職位?，F(xiàn)有的B級職位可由SVP自主決定包括在內(nèi)訓(xùn)練的組成的部分：績效團(tuán)隊(duì)（PT）候選人/角色：績效團(tuán)隊(duì)（PT）成員變更,包括SVP向推薦的任何新職位將添加到績效團(tuán)隊(duì)（PT）中，由總裁討論和批準(zhǔn)（比如，重新組織、收購）。已宣布的/未宣布的：所有A級和B級行動(dòng)以及所有I&VT和董事總經(jīng)理公告。辭職/退休:A級、I&VT成員和B級但有A級潛力的成員的離開，包括任何被收購公司CEO的退休或者離職，不論其級別如何。信息和批準(zhǔn)：涉及到的所有各方同意的有計(jì)劃行動(dòng)A級、I&VT，新設(shè)立B級職位和按照SVP意愿新設(shè)立的任何其他B級職位。所有A級和I&VT隨著當(dāng)前角色中需要協(xié)議的重要新擴(kuò)充責(zé)任而變化。關(guān)鍵職位：

A級職位，在一個(gè)名單上包括I&VT執(zhí)行人員的所有職位，新設(shè)立B級職位和按照SVP意愿設(shè)立的任何其他B級職位。討論的人員：所有A級、I&VT成員，任何已做好下一次調(diào)動(dòng)準(zhǔn)備的有A級潛力的B級成員，但是下一個(gè)職位未知或者沒有。注意：同樣標(biāo)準(zhǔn)適用于eDillsSIP5分鐘訓(xùn)練每月舉行的訓(xùn)練，帶有SIP和直接報(bào)告-見團(tuán)隊(duì)室內(nèi)的計(jì)劃準(zhǔn)備用于訓(xùn)練的活動(dòng)SIP訓(xùn)練—流程時(shí)間所有者行動(dòng)上月訓(xùn)練工具-關(guān)閉TinaMontello當(dāng)前月度訓(xùn)練工具打開，允許BTL主管/BTLP一旦知曉具有資格的參賽人數(shù)就將訓(xùn)練信息輸入工具導(dǎo)入SJP訓(xùn)練前的幾周所有BTL主管/BTLP執(zhí)行單位/地理區(qū)域訓(xùn)練，創(chuàng)建空缺職位，與其他單位/地理區(qū)域的同仁一起制定候選人名單，并獲得對應(yīng)人力資源副總裁和SVP的批準(zhǔn)不遲于星期一上午所有BTL主管/BTLP將SJP訓(xùn)練輸入項(xiàng)輸入用于訓(xùn)練點(diǎn)名的訓(xùn)練工具星期二Mike/EVA/Tina/BTL主管/BTLP與MikeMark哦vits和Eva一起執(zhí)行SJP訓(xùn)練準(zhǔn)備點(diǎn)名。單位/地理區(qū)域/功能BTL主管/BTLP提供最新狀態(tài)和SJP訓(xùn)練的更新。星期三到星期五所有BTL主管/BTLP澄清和關(guān)閉所有未解決的問題，獲得單位人力資源副總裁和SVP的反饋和最終同意星期四下午Mike/EVA/Tina與TedHoff一起的SJP訓(xùn)練準(zhǔn)備，與Ted一起審查JRW新建和訓(xùn)練模板，了解問題，輸入項(xiàng)和進(jìn)一步更新星期四晚上/星期五上午Eva通知單位/地理區(qū)域/功能BTL主管/BTLP，使其知道訓(xùn)練和訓(xùn)練工具關(guān)閉結(jié)束的時(shí)間星期五上午TedTed最終確認(rèn)訓(xùn)練信件和模板，將其發(fā)給RandyMacDonald星期五BTL主管/BTLPBTL主管/BTLP將訓(xùn)練資料和準(zhǔn)備發(fā)給單位SVP和人力資源副總裁，用訓(xùn)練工具輸出進(jìn)行星期一的SJP訓(xùn)練SJP訓(xùn)練的星期一上午Tina/Ted/Eva任何最終更新都包括在訓(xùn)練模板中以及給Randy的信件中，Tina準(zhǔn)備SJP訓(xùn)練最終稿件，在訓(xùn)練當(dāng)日早上將其發(fā)給Randy訓(xùn)練之后活動(dòng)SIP訓(xùn)練—流程（續(xù)）時(shí)間所有者行動(dòng)SJP訓(xùn)練后的同一天或者同一天早上Ted/Mike與Randy一起進(jìn)行SJP訓(xùn)練的匯報(bào)SJP訓(xùn)練后的星期二MikeMike與BTL主管/BTLP一起進(jìn)行SJP訓(xùn)練匯報(bào)SJP訓(xùn)練后的星期二Tina把來自SJP訓(xùn)練的行動(dòng)輸入訓(xùn)練，把每月SJP訓(xùn)練備忘記錄記錄到訓(xùn)練工具中，關(guān)閉當(dāng)月訓(xùn)練匯報(bào)后的天數(shù)EvaEva準(zhǔn)備空缺職位清單，作為企業(yè)提名的訓(xùn)練匯報(bào)的結(jié)果，并將其傳達(dá)給BTLP/BTL主管匯報(bào)后天數(shù)所有BTL主管/BTLPBTL主管/BTLP把反饋提供給單位人力資源副總和SVP，跟蹤識別到未解決問題以及回送機(jī)遇匯報(bào)后天數(shù)MikeMike與Randy一起關(guān)閉任何未解決問題舉例活動(dòng)：與財(cái)務(wù)、執(zhí)行補(bǔ)償和區(qū)域/業(yè)務(wù)單位人力資源伙伴一起參與創(chuàng)建新關(guān)鍵職位的工作設(shè)計(jì)。創(chuàng)建關(guān)鍵任務(wù)和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)職位的強(qiáng)大且多樣的名單-考慮適用情況下的職位。與招聘經(jīng)理進(jìn)行以下的合作：識別/記錄用于填補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)職位所需基本的最優(yōu)的資質(zhì)和關(guān)鍵技能已縮減候選人名單的方式制定并向招聘經(jīng)理提供觀點(diǎn)決定候選人可行性方便確定空缺職位的選定候選人幫助確保招聘經(jīng)理向候選人經(jīng)理和/或螺旋候選人提供反饋。有助于推進(jìn)招聘經(jīng)理和選定候選人經(jīng)理之間對選定候選人的工作招聘協(xié)調(diào)。在適用情況下-與外部招聘人員一起進(jìn)行關(guān)鍵外部業(yè)務(wù)和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)搜索，考慮多樣性。管理5分鐘訓(xùn)練的端到端流程提供用于領(lǐng)導(dǎo)人才宣布的溝通內(nèi)容為關(guān)鍵的新角色或拓展任務(wù)（監(jiān)視候選人、輔導(dǎo)、幫助培養(yǎng)）提供過渡輔導(dǎo)積極參與BTL跨單位人員配置來促進(jìn)跨單位和全球移動(dòng)委任流程（見下面流程圖）BTLP—人員配置責(zé)任

企業(yè)范圍內(nèi)聚焦于客戶價(jià)值、業(yè)務(wù)和個(gè)人培養(yǎng)需要將正確業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)配置在正確角色上

聚焦于將多樣化業(yè)務(wù)和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)安置到企業(yè)范圍內(nèi)的關(guān)鍵職位上，考慮增長市場和主要市場需要。

確保對組織和企業(yè)范圍內(nèi)的關(guān)鍵角色領(lǐng)導(dǎo)人才通路配置和準(zhǔn)備，展開每月五分鐘的訓(xùn)練討論。

所有執(zhí)行人空缺職位必須考慮各種候選人名單。所有新的執(zhí)行人員職位應(yīng)該在包括到訓(xùn)練中之前進(jìn)行分級。候選人被看做公司資產(chǎn)，不是由一個(gè)部門或者單位擁有，并且可在做出決定時(shí)的訓(xùn)練中進(jìn)行討論。在做決定時(shí)，功能/地理區(qū)域訓(xùn)練應(yīng)該利用來作為添加信息應(yīng)該避免出現(xiàn)造成紅圈的執(zhí)行人員任命（超出角色級別的人員）。候選人必須愿意重新安置到職位所在的工作位置上。國際任命應(yīng)該聚焦于增長市場國家，并且所有被任命人員