美世績(jī)效管理項(xiàng)目系統(tǒng)培訓(xùn)

績(jī)效管理項(xiàng)目系統(tǒng)培訓(xùn)2015年9月美世北京目錄績(jī)效管理機(jī)制績(jī)效管理制度績(jī)效管理常用技巧培訓(xùn)績(jī)效管理機(jī)制結(jié)盟績(jī)效管理的價(jià)值

通過績(jī)效計(jì)劃把員工與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)策略相結(jié)合；此回顧循環(huán)對(duì)企業(yè)的成功至關(guān)重要團(tuán)隊(duì)目標(biāo)企業(yè)策略我們應(yīng)怎么經(jīng)營(yíng)來達(dá)到企業(yè)目標(biāo)?團(tuán)隊(duì)相關(guān)的目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)我的責(zé)任來實(shí)行企業(yè)目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)體系：層層分解，指標(biāo)描述清晰、準(zhǔn)確績(jī)效管理制度：度完整、適用、易操作，能有效實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理體系各模塊內(nèi)容與其它人力資源制度的結(jié)合：建立和其他管理體系的銜接績(jī)效溝通：績(jī)效管理過程中雙方有效互動(dòng)與溝通，包括輔導(dǎo)、跟蹤、反饋、指導(dǎo)管理層認(rèn)可與執(zhí)行：公司管理人員愿意、有能力、有方法對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理員工認(rèn)可與執(zhí)行：?jiǎn)T工理解并接受績(jī)效管理體系，并能夠有效的提高績(jī)效結(jié)果構(gòu)建與實(shí)施高效績(jī)效管理體系有六大關(guān)鍵要素體系構(gòu)建執(zhí)行力1.績(jī)效指標(biāo)體系2.績(jī)效管理模式和機(jī)制5.管理層認(rèn)可與執(zhí)行6.員工層認(rèn)可與執(zhí)行4.績(jī)效溝通3.其它人力資源管理制度銜接界面績(jī)效管理模式和機(jī)制

按照績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效反饋、績(jī)效評(píng)估和績(jī)效激勵(lì)的基本邏輯，搭建基礎(chǔ)體系，使得績(jī)效管理能夠在日常工作當(dāng)中真正推行下去，并在推行的不斷實(shí)踐中對(duì)各個(gè)模塊進(jìn)行深入的研究和調(diào)整。公司戰(zhàn)略Feedback1423個(gè)人績(jī)效評(píng)估組織績(jī)效評(píng)估360度評(píng)估

薪酬福利職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展

制定公司、部門、個(gè)人目標(biāo)更新崗位職責(zé)觀察與紀(jì)錄中期評(píng)估指導(dǎo)與反饋計(jì)劃管理績(jī)效績(jī)效評(píng)估績(jī)效反饋與結(jié)果運(yùn)用其它人力資源管理制度銜接界面

通過崗位描述與崗位評(píng)估進(jìn)行職責(zé)管理，進(jìn)而將人力資源管理與組織結(jié)合起來通過目標(biāo)設(shè)定與績(jī)效評(píng)估進(jìn)行目標(biāo)管理，進(jìn)而將人力資源管理與運(yùn)作結(jié)合起來通過薪酬進(jìn)行酬勞管理，進(jìn)而將人力資源管理與經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來通過職業(yè)發(fā)展管理人員能力，進(jìn)而將人力資源管理與人結(jié)合起來美世人力資源管理3-P模式崗位描述目標(biāo)設(shè)定崗位評(píng)估績(jī)效評(píng)估員工發(fā)展薪酬個(gè)人績(jī)效崗位通過績(jī)效管理培訓(xùn)我們可以將新的績(jī)效管理體系作出完整而清楚的介紹與說明管理者學(xué)會(huì)如何進(jìn)行績(jī)效的計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)估和激勵(lì)平衡計(jì)分卡的分解原理績(jī)效目標(biāo)的SMART原則BEST績(jī)效反饋模式SOLID績(jī)效評(píng)估溝通法績(jī)效激勵(lì)中的X與Y管理者能力的提升需要從績(jī)效管理能力開始重新梳理后的績(jī)效管理框架可以立即實(shí)現(xiàn)與薪酬和職位系統(tǒng)可操作的聯(lián)系為未來的績(jī)效管理提升搭建基礎(chǔ)流程適當(dāng)簡(jiǎn)化目前的流程，使得績(jī)效管理的真實(shí)內(nèi)涵得到更好的體現(xiàn)無法立即實(shí)現(xiàn)，需要長(zhǎng)期的提升和管理層的支持管理人員績(jī)效管理水平的提升績(jī)效小組績(jī)效監(jiān)督和協(xié)助的能力與經(jīng)驗(yàn)的提升個(gè)人績(jī)效目標(biāo)能夠與公司戰(zhàn)略目標(biāo)之間形成有機(jī)整體績(jī)效管理制度制度內(nèi)容第一章總則第一條：績(jī)效管理的定義及宗旨第二條：考核對(duì)象第三條：考核主體第四條：職責(zé)澄清第五條：績(jī)效考核管理觀念第二章績(jī)效管理的基本內(nèi)容第一條 績(jī)效管理流程第二條

制定績(jī)效計(jì)劃第三條 低績(jī)效員工管理辦法第四條 績(jī)效評(píng)估結(jié)果申訴第五條

績(jī)效評(píng)估資料的保管第三章績(jī)效管理各方權(quán)責(zé)第一條

績(jī)效管理委員會(huì)（或公司總裁辦公會(huì)）第二條

人力資源部第三條

財(cái)務(wù)部第四條

各部門負(fù)責(zé)人第五條

績(jī)效評(píng)估人第四章解釋與生效附件第一章：總則績(jī)效管理是指上級(jí)為了不斷提高和改善下屬員工職業(yè)能力與工作業(yè)績(jī)所做的一系列管理活動(dòng)，包括績(jī)效目標(biāo)的制定、績(jī)效輔導(dǎo)與反饋、績(jī)效評(píng)估及其結(jié)果的應(yīng)用等活動(dòng)。

績(jī)效管理的宗旨在于通過績(jī)效管理保證公司預(yù)算和各項(xiàng)管理目標(biāo)落實(shí)；考核對(duì)象是中國(guó)醫(yī)藥的全體在崗員工?？?jī)效管理與績(jī)效考核的責(zé)任主體是各職位的直接管理者?？?jī)效管理和績(jī)效考核是各級(jí)直線管理者不可推卸的責(zé)任，人力資源部負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督和提供技術(shù)方面支持。第二章：績(jī)效考核的基本內(nèi)容

績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃公司制定目標(biāo)，并根據(jù)相關(guān)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)和重點(diǎn)工作任務(wù)，逐層將工作任務(wù)和目標(biāo)分解到副總裁、部門總經(jīng)理、科經(jīng)理以至于一般員工，通過面對(duì)面討論，以書面的方式雙方就最終指標(biāo)和指標(biāo)值達(dá)成一致。分配的指標(biāo)分為四大類公司指標(biāo)：根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的任務(wù)和公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定的公司級(jí)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)部門任務(wù)類指標(biāo)：根據(jù)公司重點(diǎn)工作任務(wù)和運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，分解到部門層面的指標(biāo)業(yè)務(wù)部門分為統(tǒng)一與個(gè)性化兩類，指標(biāo)比重為70:30，其中統(tǒng)一任務(wù)指標(biāo)為“利潤(rùn)”和“營(yíng)業(yè)收入”，且二者比例為7：3職能部門分為重點(diǎn)工作任務(wù)與工作計(jì)劃執(zhí)行兩類，比重為80:20職能部門工作任務(wù)涉及多個(gè)分管領(lǐng)導(dǎo)的，分別與各分管領(lǐng)導(dǎo)確定績(jī)效指標(biāo)個(gè)人任務(wù)類指標(biāo)：根據(jù)部門重點(diǎn)工作任務(wù)和運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，分解到個(gè)人層面的指標(biāo)注意！部門總經(jīng)理的個(gè)人任務(wù)類指標(biāo)等于其負(fù)責(zé)部門的部門任務(wù)類指標(biāo)個(gè)人能力類指標(biāo)：包括工作態(tài)度、能力等雙方認(rèn)可并簽字確認(rèn)的《績(jī)效合同》將作為績(jī)效管理后續(xù)工作的基準(zhǔn)點(diǎn)?？?jī)效反饋績(jī)效反饋每年在7月和10月，安排組織正式的面對(duì)面績(jī)效反饋溝通，并形成書面反饋溝通文件。除此之外，日常的非正式溝通更加重要當(dāng)員工和管理者雙方認(rèn)可需要對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的時(shí)候，雙方需要提交《績(jī)效計(jì)劃調(diào)整書》供審核。績(jī)效評(píng)估

評(píng)估績(jī)效評(píng)估

申訴績(jī)效評(píng)估首先由被管理者自評(píng)，然后由管理者參考自評(píng)結(jié)果初評(píng)，審核人完成審核后由被管理者和管理者雙方，就考評(píng)結(jié)果進(jìn)行溝通，達(dá)成共識(shí)并簽字確認(rèn)。各部門除副總經(jīng)理外的所有員工的績(jī)效考核結(jié)果需由部門總經(jīng)理最終審核；各部門副總經(jīng)理績(jī)效考核結(jié)果需由主管公司領(lǐng)導(dǎo)最終審核；各部門總經(jīng)理本人的績(jī)效考核結(jié)果需由績(jī)效管理委員會(huì)最終審核；凡定量標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)實(shí)際完成情況百分比的客觀結(jié)果確認(rèn)，凡定性指標(biāo)按照一定規(guī)則進(jìn)行判斷給分。類別公司部門個(gè)人績(jī)效評(píng)估總分指標(biāo)預(yù)算運(yùn)營(yíng)指標(biāo)任務(wù)類指標(biāo)任務(wù)類指標(biāo)能力類指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)分權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)分權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)分權(quán)重公司副總裁、總裁助理10040%10060%-100部門總經(jīng)理10010%10060%-10030%100部門副總經(jīng)理10010%10020%10045%10025%100員工10010%10015%10060%10015%100評(píng)估規(guī)則績(jī)效評(píng)估總分采用百分制部門員工（不包括部門總經(jīng)理）的個(gè)人績(jī)效部分總平均分不得超過各部門總經(jīng)理任務(wù)類指標(biāo)分?jǐn)?shù)；部門總經(jīng)理“部門任務(wù)類和能力類”績(jī)效平均分不得超過主管副總裁任務(wù)類指標(biāo)分?jǐn)?shù)。員工績(jī)效獎(jiǎng)金封頂設(shè)置：當(dāng)員工的績(jī)效評(píng)估總分達(dá)到或超過130分時(shí)，統(tǒng)一按130分計(jì)算績(jī)效獎(jiǎng)金績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用獎(jiǎng)金發(fā)放、年度調(diào)薪、崗位調(diào)整、培訓(xùn)及發(fā)展低績(jī)效員工（績(jī)效評(píng)估結(jié)果低于60分）制定績(jī)效改進(jìn)協(xié)議在規(guī)定時(shí)間內(nèi)如果實(shí)現(xiàn)比例仍然低于70%，可以考慮換崗評(píng)估結(jié)果申訴首先由人力資源部向主管上級(jí)審核，再次申訴可以由績(jī)效管理委員會(huì)審核，并確定最終意見績(jī)效資料員工本人的績(jī)效資料由員工本人及其績(jī)效管理人保存副本，原件由人力資源部保存。除部門負(fù)責(zé)人因工作需要可查看員工的評(píng)估資料外，任何部門、任何員工不得以任何理由隨意翻看、查閱?？?jī)效獎(jiǎng)金支付條件當(dāng)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成分?jǐn)?shù)低于60分時(shí)，公司全體員工無績(jī)效獎(jiǎng)金當(dāng)部門績(jī)效指標(biāo)達(dá)成分?jǐn)?shù)低于60分時(shí)，部門總經(jīng)理無績(jī)效獎(jiǎng)金當(dāng)個(gè)人任務(wù)類績(jī)效指標(biāo)達(dá)成分?jǐn)?shù)低于60分時(shí)，員工無績(jī)效獎(jiǎng)金當(dāng)個(gè)人績(jī)效最終評(píng)估結(jié)果低于60分的，無績(jī)效獎(jiǎng)金；試用期內(nèi)員工不享受績(jī)效獎(jiǎng)金，在本年內(nèi)試用期滿轉(zhuǎn)正的員工按其正式工作的月份數(shù)折算出可享受的績(jī)效獎(jiǎng)金。年度出勤率不足三個(gè)月的正式員工不享受績(jī)效獎(jiǎng)金，出勤在三個(gè)月（含）以上的員工按其實(shí)際出勤月數(shù)折算出可享受的績(jī)效獎(jiǎng)金，員工按國(guó)家法律規(guī)定享受的假期除外；當(dāng)員工違反國(guó)家及公司相關(guān)規(guī)定，工作中出現(xiàn)重大失誤或違法違紀(jì)問題，給公司造成嚴(yán)重惡劣影響時(shí)，經(jīng)績(jī)效管理委員會(huì)確認(rèn)免除該員工的全部績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放資格，并移交相關(guān)部門處理。薪酬組合比例職位層級(jí)年度固定工資假設(shè)所有的津貼都被計(jì)入基本工資獎(jiǎng)金業(yè)務(wù)-三級(jí)至五級(jí)6535職能-二級(jí)至五級(jí)8020業(yè)務(wù)-PC468020職能-PC438515業(yè)務(wù)-PC46職能-PC41&429010注：假設(shè)年度現(xiàn)金總收入為100，所顯示數(shù)據(jù)為年度現(xiàn)金總收入中各組成部分所占比例各方權(quán)責(zé)績(jī)效管理委員會(huì)（或公司總裁辦公會(huì)）

審定規(guī)則，審核結(jié)果，體系優(yōu)化人力資源部草擬規(guī)則，協(xié)助執(zhí)行與溝通，收集反饋財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)類指標(biāo)建議，及時(shí)提供數(shù)據(jù)供決策部門負(fù)責(zé)人監(jiān)督執(zhí)行制度，關(guān)注過程，提出建議評(píng)估人及時(shí)提供反饋，客觀評(píng)估績(jī)效管理系統(tǒng)培訓(xùn)什么是績(jī)效管理Business

StrategyWhatisit?戰(zhàn)略奇跡出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略實(shí)施：高層不得不思考的問題績(jī)效管理是組織用來確定績(jī)效目標(biāo)、評(píng)估績(jī)效表現(xiàn)、識(shí)別績(jī)效實(shí)力和發(fā)展需求，

從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的系統(tǒng)績(jī)效管理的定義基于企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效管理績(jī)效指標(biāo)結(jié)合企業(yè)遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略，遠(yuǎn)景可以結(jié)合組織成員的共識(shí)、行動(dòng)，一起為共同的目標(biāo)而努力由遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)換成戰(zhàn)略目標(biāo)，再將戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)需求，整合成績(jī)效評(píng)估制度績(jī)效管理成為整個(gè)企業(yè)管理體系中的重要組成部分，注重其過程和方法，而不是傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估結(jié)果指標(biāo)雖然重要，但卻無法挽回既成的結(jié)果不僅要了解短期結(jié)果，更要控制企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略和過程績(jī)效管理發(fā)展趨勢(shì)組織績(jī)效的管理越來越重要未來績(jī)效管理會(huì)將個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)與組織績(jī)效相結(jié)合，而評(píng)估管理制度將著重于組織績(jī)效，以求目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；只有組織績(jī)效顯現(xiàn)出來，個(gè)人才有績(jī)效可言績(jī)效管理從事實(shí)認(rèn)定轉(zhuǎn)向引導(dǎo)發(fā)展績(jī)效管理成為讓組織知道何時(shí)或如何來修正行動(dòng)的工具；善用績(jī)效管理指標(biāo)，協(xié)助組織了解問題，進(jìn)而改善績(jī)效，完成組織任務(wù)，引導(dǎo)組織和個(gè)人發(fā)展。應(yīng)用IT系統(tǒng)結(jié)合績(jī)效管理未來績(jī)效管理制度需要收集大量信息和數(shù)據(jù)，以提供評(píng)估過程所需；IT技術(shù)的應(yīng)用使得可以快速、簡(jiǎn)單和低成本地收集、處理信息。績(jī)效管理發(fā)展趨勢(shì)為什么進(jìn)行績(jī)效管理績(jī)效評(píng)估存在內(nèi)在的矛盾，有效的績(jī)效管理通過不斷的績(jī)效輔導(dǎo)和綜合

的績(jī)效評(píng)估手段努力避免傳統(tǒng)的績(jī)效考核中的內(nèi)在矛盾績(jī)效管理管理用途薪酬升職人員解雇規(guī)?？s減發(fā)展性用途確認(rèn)強(qiáng)項(xiàng)/優(yōu)勢(shì)確認(rèn)需要提高的領(lǐng)域發(fā)展計(jì)劃編制培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃績(jī)效管理的不同導(dǎo)向職位描述職位評(píng)估目標(biāo)設(shè)定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估薪酬人才發(fā)展

美世的3-P管理模型資源儲(chǔ)備資源利用資源發(fā)展控制績(jī)效管理的主要步驟績(jī)效管理的主要步驟公司戰(zhàn)略Feedback個(gè)人績(jī)效評(píng)估組織績(jī)效評(píng)估溝通、共識(shí)

薪酬福利職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展

制定公司、部門、個(gè)人目標(biāo)反復(fù)溝通、建立共識(shí)觀察與紀(jì)錄中期評(píng)估與調(diào)整指導(dǎo)與反饋績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估績(jī)效激勵(lì)Establish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

RecognizeReview

PerformanceFacilitate

Performance1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize公司戰(zhàn)略Feedback個(gè)人績(jī)效評(píng)估組織績(jī)效評(píng)估溝通、共識(shí)薪酬福利職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展

制定公司、部門、個(gè)人目標(biāo)反復(fù)溝通、建立共識(shí)觀察與紀(jì)錄中期評(píng)估與調(diào)整指導(dǎo)與反饋績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估績(jī)效激勵(lì)1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize績(jī)效管理的主要流程績(jī)效管理的主要步驟－績(jī)效計(jì)劃制定績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)從公司、到部門和個(gè)人的完整流程。它包含將公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解為部門階段性計(jì)劃和個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃及目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定是什么?管理人員和他們的下屬共同進(jìn)行周期性的績(jī)效計(jì)劃或目標(biāo)設(shè)定工作步驟公司管理層制定企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃綱領(lǐng)，并指導(dǎo)業(yè)務(wù)和職能負(fù)責(zé)人分解目標(biāo)，制定具體的年度計(jì)劃和目標(biāo)部門負(fù)責(zé)人確認(rèn)本部門的年度目標(biāo)，并對(duì)部門目標(biāo)進(jìn)行合理分解，以保證總體目標(biāo)的達(dá)成管理人員審核員工的職位說明書，對(duì)職責(zé)的調(diào)整進(jìn)行確認(rèn)管理人員和經(jīng)理安排確定一個(gè)與員工進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃或目標(biāo)設(shè)定的時(shí)間員工和他們的經(jīng)理共同制定一個(gè)員工在下一個(gè)考核周期的工作計(jì)劃管理人員和員工在員工的工作計(jì)劃上簽字，并澄清員工在組織中的角色，他們的工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)Establish

Performance

&Development

Plan第一步、績(jī)效計(jì)劃PerformanceReward

&

RecognizeReview

PerformanceFacilitate

Performance平衡計(jì)分卡介紹何為平衡計(jì)分卡？平衡計(jì)分卡是由RobertKaplan和DavidNorton博士于20世紀(jì)90年代早期提出的一項(xiàng)“全新”的戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡為衡量公司的績(jī)效表現(xiàn)，提供了除財(cái)務(wù)指標(biāo)以外的其他衡量標(biāo)準(zhǔn)

平衡計(jì)分卡在保留了衡量過往績(jī)效的財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，又引入了實(shí)現(xiàn)未來財(cái)務(wù)績(jī)效的驅(qū)動(dòng)因素客戶（市場(chǎng)）內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（內(nèi)部流程）學(xué)習(xí)發(fā)展（組織能力）平衡計(jì)分卡是一個(gè)可以幫助公司執(zhí)行、管理和溝通公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景的工具要取得出色的財(cái)務(wù)狀況，我們應(yīng)該向股東展示什么？要使得我們的客戶滿意，我們必須在何種流程上作得出色？為了達(dá)成我們的愿景，我們應(yīng)如何保持學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力？為了達(dá)成我們的愿景，我們必須如何出現(xiàn)在客戶面前？企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)指標(biāo)l衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)部流程建設(shè)目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展市場(chǎng)與客戶衡量職標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)和發(fā)展向目標(biāo)客戶傳遞具有本企業(yè)特色的價(jià)值，贏得客戶的高度忠誠度，如果我們建立這樣的一種環(huán)境….合理設(shè)計(jì)崗位及營(yíng)運(yùn)流程，以使我們的員工致力于創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)建立一種盡量挖掘員工潛力的企業(yè)文化與客戶加強(qiáng)溝通，滿足他們特定的需求以具有競(jìng)爭(zhēng)能力的價(jià)格及時(shí)為客戶提供支持老客戶保留，新客戶增加客戶忠誠度收入增長(zhǎng)因此獲得更長(zhǎng)久的客戶關(guān)系，最終實(shí)現(xiàn)我們希望的收入增長(zhǎng)。“因”與“果”示意圖組織層面的績(jī)效指標(biāo)需要形成一個(gè)相互聯(lián)系的指標(biāo)“網(wǎng)絡(luò)”，網(wǎng)絡(luò)的指標(biāo)之間存在某種“因果”關(guān)系，而組織的戰(zhàn)略則通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò)得到了有效詮釋。平衡計(jì)分卡內(nèi)在“因果”邏輯關(guān)系建立績(jī)效衡量指標(biāo)什么是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI,KeyPerformanceIndicator)體系企業(yè)總體的績(jī)效指標(biāo)體系主要由公司層面的績(jī)效指標(biāo)、部門層面的績(jī)效指標(biāo)以及個(gè)人層面的績(jī)效指標(biāo)所構(gòu)成。公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效評(píng)估目標(biāo)分解績(jī)效衡量方法的改變舊單一框架(會(huì)計(jì)核算)年度性目標(biāo)關(guān)注過去，反映滯后性指標(biāo)視人員為成本管理信息系統(tǒng)中只反映財(cái)務(wù)指標(biāo)只衡量可以衡量的指標(biāo)只在能抽出時(shí)間的情況下才考慮新多重衡量標(biāo)準(zhǔn)和角度長(zhǎng)期和短期性目標(biāo)多重時(shí)間角度，包括未來／前瞻性指標(biāo)視人員為資產(chǎn)與投資均衡財(cái)務(wù)和其它數(shù)據(jù)，定期跟蹤和反映這些指標(biāo)衡量關(guān)鍵指標(biāo)速度是關(guān)鍵績(jī)效衡量框架的演變“CrackingtheValueCode”—Boulton,Libert&Samek資產(chǎn)

收入負(fù)債

開支收據(jù)現(xiàn)金流支出資產(chǎn)負(fù)債表損益計(jì)算書凈資產(chǎn)凈利潤(rùn)從運(yùn)營(yíng)客戶財(cái)務(wù)

員工和供應(yīng)商組織至Specific具體的Measurable可衡量的Achievable可實(shí)現(xiàn)的

(80%可能性)Relevant（相關(guān)的）Timed有時(shí)間性的目標(biāo)設(shè)定的基本原則-SMART原則練習(xí)

1：哪一個(gè)是“聰明的”目標(biāo)？在2005年年底之前，開發(fā)并實(shí)施安全管理制度，以降低25%的事故(以2004年全年事故次數(shù)為基準(zhǔn))實(shí)現(xiàn)我的經(jīng)理制定的預(yù)算2005年年底之前使用新的報(bào)告系統(tǒng)同全年相比，提高客戶滿意度提高市場(chǎng)占有率做什么?(動(dòng)詞) “增加”做的對(duì)象?(影響的對(duì)象) “新定單”什么結(jié)果?(目標(biāo)結(jié)果) “10%”什么時(shí)間?(目標(biāo)時(shí)間) “到2006年6月30日”“在2006年6月30日前，使新訂單增加10％。”目標(biāo)示例設(shè)定目標(biāo)中的七大難題

在績(jī)效管理中幾乎從未提及結(jié)果重于過程；“簡(jiǎn)”勝于“繁”設(shè)定高目標(biāo)承諾比“目標(biāo)”本身更重要同時(shí)強(qiáng)調(diào)個(gè)人和集體責(zé)任感使目標(biāo)最能反映實(shí)際工作重點(diǎn)與企業(yè)“藍(lán)圖”匹配，

明確輕重緩急根據(jù)經(jīng)營(yíng)步調(diào)動(dòng)態(tài)調(diào)整目標(biāo)我們有處理每一個(gè)問題的步驟和工具設(shè)立“高績(jī)效”目標(biāo)就要超越“SMART”確保關(guān)鍵績(jī)效衡量指標(biāo)在計(jì)分卡的四個(gè)方面和戰(zhàn)略要點(diǎn)間的平衡確保領(lǐng)先性與滯后性指標(biāo)間的平衡領(lǐng)先性指標(biāo)：體現(xiàn)出未來績(jī)效的驅(qū)動(dòng)因素，以及公司是否正在從事確保未來成功的工作(如：準(zhǔn)時(shí)交付、流程周期、質(zhì)量、產(chǎn)品開發(fā)周期、服務(wù)質(zhì)量的改善等)

滯后性指標(biāo)：體現(xiàn)出過去績(jī)效的結(jié)果，以及告示相應(yīng)的計(jì)分(如：利潤(rùn)、回報(bào)率、市場(chǎng)份額等）關(guān)鍵績(jī)效衡量指標(biāo)需要有先后次序并限定數(shù)量，太多的衡量指標(biāo)易造成累贅而不便于實(shí)施考慮新的指標(biāo)與舊的指標(biāo)間的比較建立關(guān)鍵績(jī)效衡量指標(biāo)的考慮因素考核標(biāo)準(zhǔn)分析舉例利潤(rùn)率產(chǎn)量收入增長(zhǎng)市場(chǎng)占有率客戶保有率市場(chǎng)滲透率新客戶增量投資回報(bào)率每股收益率準(zhǔn)確性錯(cuò)誤率次品率公差相關(guān)技術(shù)數(shù)據(jù)預(yù)算可靠性返工率使用壽命服務(wù)規(guī)范數(shù)量質(zhì)量成本時(shí)效性他人評(píng)價(jià)單位成本預(yù)算控制人為成本與銷售額之比按時(shí)交貨率新產(chǎn)品投放時(shí)間單位產(chǎn)出額響應(yīng)時(shí)間投訴率表揚(yáng)客戶滿意度員工滿意度員工流失率何為指標(biāo)值何為指標(biāo)值？

…指標(biāo)值為量化標(biāo)準(zhǔn)，用于根據(jù)期望的結(jié)果評(píng)估和溝通指標(biāo)的完成情況我們?nèi)绾沃雷约菏欠癯晒Γ?/p>

…指標(biāo)值可以幫助你在績(jī)效管理周期內(nèi)，及時(shí)量化實(shí)際完成的結(jié)果與期望結(jié)之間的差距指標(biāo)值包含哪些內(nèi)容？

…指標(biāo)值必須對(duì)可衡量結(jié)果的變化程度進(jìn)行”定量“指標(biāo)值示例

…例如：將產(chǎn)品認(rèn)知度從25%提高到40%，即指標(biāo)要達(dá)到40%的受訪者認(rèn)可這一產(chǎn)品最低績(jī)效要求（大部分情況下必須完成）最低績(jī)效要求可根據(jù)”歷史記錄”、標(biāo)桿參考等方式加以確定即使很難達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，也鼓勵(lì)“最大努力”對(duì)于嚴(yán)重低于指標(biāo)值的，不提供或提供少量獎(jiǎng)金成功率

含義指標(biāo)值類別指標(biāo)值的類型目標(biāo)要求（期望的結(jié)果）最高或杰出的績(jī)效要求（最高期望）大部分人能夠?qū)崿F(xiàn)

能夠?qū)崿F(xiàn)的人多于不能實(shí)現(xiàn)的人

只有少數(shù)人能夠?qū)崿F(xiàn)

該目標(biāo)要求是期望達(dá)成的結(jié)果應(yīng)該采用具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制最高或杰出績(jī)效要求代表一種“不斷追求更高”的境界應(yīng)給予高度獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)取得的突出成果給予最高的薪酬回報(bào)練習(xí)

2：建立績(jī)效衡量指標(biāo)績(jī)效計(jì)劃：健康減肥（2008年1月1日-2008年12月31日）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)值采取的行動(dòng)權(quán)重100%公司戰(zhàn)略Feedback個(gè)人績(jī)效評(píng)估組織績(jī)效評(píng)估溝通、共識(shí)薪酬福利職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展

制定公司、部門、個(gè)人目標(biāo)反復(fù)溝通、建立共識(shí)觀察與紀(jì)錄中期評(píng)估與調(diào)整指導(dǎo)與反饋績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估績(jī)效激勵(lì)1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize績(jī)效管理的主要流程績(jī)效管理的主要步驟－績(jī)效輔導(dǎo)什么是績(jī)效輔導(dǎo)?經(jīng)理或管理人員就員工的工作進(jìn)展提供連續(xù)性的輔助和指導(dǎo)，在經(jīng)理與員工之間應(yīng)該有不間斷的溝通和反饋，以明確正確的工作態(tài)度和行為，以了解工作的進(jìn)展步驟績(jī)效輔導(dǎo)可以在任何時(shí)候以正式或非正式的方式進(jìn)行正式的輔導(dǎo)應(yīng)該發(fā)生在管理人員和員工之間，并且以結(jié)構(gòu)性的培訓(xùn)的方式進(jìn)行這樣的輔導(dǎo)應(yīng)該是與不同的職位相關(guān)的，側(cè)重于有效執(zhí)行工作任務(wù)所需的知識(shí)、技能或態(tài)度非正式的輔導(dǎo)同正式的輔導(dǎo)有相同的目的，但通常是在日常的工作環(huán)境中，而不是在一個(gè)結(jié)構(gòu)化的環(huán)境中Establish

Performance

&Development

Plan第二步、績(jī)效輔導(dǎo)PerformanceReward

&

RecognizeReview

PerformanceFacilitate

Performance管理績(jī)效反饋輔導(dǎo)目標(biāo)：盡快讓下屬知道他們做得怎樣目標(biāo)：持續(xù)不斷地挖掘員工潛力、使其績(jī)效最優(yōu)化并協(xié)助員工達(dá)到目標(biāo)績(jī)效反饋和輔導(dǎo)管理人員應(yīng)培養(yǎng)反饋與輔導(dǎo)的習(xí)慣，以幫助下屬了解他們的工作結(jié)果及如何改進(jìn)并實(shí)現(xiàn)更為優(yōu)化的目標(biāo)。管理者的績(jī)效管理就是不斷回答員工下述問題：我的工作是什么？上級(jí)對(duì)我的期望是什么？上級(jí)和同事對(duì)我工作的評(píng)價(jià)是什么？工作的報(bào)酬是怎樣的？我將如何開展工作？我如何改進(jìn)工作？反饋輔導(dǎo)無意識(shí)的不能unconsciousincompetent有意識(shí)的能consciouscompetent需要多少輔導(dǎo)與反饋？在員工成長(zhǎng)的各個(gè)階段需要上級(jí)管理人員的反饋與輔導(dǎo)。有意識(shí)的不能consciousincompetent無意識(shí)的能unconsciouscompetent反饋的接收者 反饋內(nèi)容反饋必須既是真誠的又是有幫助的。接收者必須理解反饋內(nèi)容接收者必須可以接受反饋接收者必須可以就反饋改進(jìn)工作詳細(xì)明確的。適時(shí)的。描述性而非評(píng)判性的。保持平衡，行為的優(yōu)缺點(diǎn)都應(yīng)涉及。反饋內(nèi)容可以用來討論。把反饋與可改進(jìn)的行為相聯(lián)系。找出其他正確的行為選擇.每次僅闡述1－2個(gè)主要方面。什么是有效的反饋反饋的類型

正面的認(rèn)可優(yōu)良的績(jī)效具體的，即時(shí)的，注重結(jié)果的負(fù)面的以毫無建設(shè)意義的方式指出可能的問題使人感到不安，困惑，憤怒，和/或情緒低落建設(shè)性的以建設(shè)性的方式提供信息或作出評(píng)估描述行為、事實(shí)描述感受、結(jié)果征詢看法或建議

指出正面的結(jié)果BehaviordescriptionExpressfeelingsSolicitinputorsuggestoptionsTalkaboutpositiveoutcomesFEEDBACKBESTBEST反饋模式“王強(qiáng)，你可真懶，你這是什么工作態(tài)度呀?！薄巴鯊?qiáng)，最近三天，你連續(xù)遲到三次，能解釋一下原因嗎？”“小李，你的工作真棒”“小李，我對(duì)你昨天的安排非常滿意，這樣一來給我們節(jié)省了半天的運(yùn)輸時(shí)間”×√×√反饋要具體“張華，你在上次會(huì)議上的發(fā)言效果不好，這次發(fā)言之前你是否能先給我講一遍。”“張華，你是否能把準(zhǔn)備的發(fā)言先給我講一遍，這樣可以幫助你熟悉一下內(nèi)容，使你在現(xiàn)場(chǎng)能更加自信。”“李明，我感覺你這個(gè)人有點(diǎn)保守，你很難與其他人溝通信息。”“李明，如果在每周的例會(huì)上，你把項(xiàng)目的進(jìn)展情況與我們分享一下的話，對(duì)我們會(huì)有很大的幫助?！薄痢獭痢谭答佉塾诜e極的方面如何進(jìn)行負(fù)面的績(jī)效反饋不要因?yàn)槭秦?fù)面的，你就不做你要先平靜，找到一個(gè)合適的機(jī)會(huì)盡量不要對(duì)員工的能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，而是轉(zhuǎn)化成行為事件不要濫用你的權(quán)利給員工說話的權(quán)利對(duì)于負(fù)面的績(jī)效，如何去改正營(yíng)造開放/接納型的工作環(huán)境接受反饋是雙贏的工作方式的觀點(diǎn)反饋要基于有明確的工作預(yù)期的基礎(chǔ)之上共同面對(duì)需要改進(jìn)的工作，并及時(shí)肯定改進(jìn)之處認(rèn)識(shí)到反饋是需要持續(xù)不斷開展的工作，而非一次性的工作在反饋工作前先“做好自己的作業(yè)”在給予反饋前，先想好接受反饋對(duì)象會(huì)有哪些預(yù)期的反應(yīng)。一定要預(yù)先考慮接受反饋對(duì)象不同的身份、性別、年齡、個(gè)性等因素營(yíng)造良好的反饋環(huán)境持續(xù)性的過程而非一次形式性的活動(dòng)。旨在使主管和員工非正式地評(píng)估過往的工作，強(qiáng)化有效率的行為，指導(dǎo)未來的工作。必須貫穿整個(gè)績(jī)效管理過程，并在最終績(jī)效評(píng)估前向員工提出實(shí)際績(jī)效與預(yù)期績(jī)效出現(xiàn)差別的警示。績(jī)效可以針對(duì)當(dāng)前的績(jī)效、能力問題，也可以針對(duì)職業(yè)發(fā)展問題。孫子兵法：“厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治”

什么是績(jī)效輔導(dǎo)正式的績(jī)效輔導(dǎo)討論，可以為主管和員工提供以下的機(jī)會(huì)：重新回顧雙方對(duì)既定的行動(dòng)計(jì)劃的重視。通過褒獎(jiǎng)進(jìn)步，增強(qiáng)達(dá)標(biāo)的動(dòng)力。修正績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃。確定達(dá)到預(yù)定目標(biāo)所需的新行動(dòng)或計(jì)劃。進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)的優(yōu)點(diǎn)使用開放式的身體語言身體前傾保持良好的目光接觸點(diǎn)頭使用簡(jiǎn)短的回答停頓問開放式的問題復(fù)述對(duì)方的話對(duì)對(duì)方的情緒表示理解不時(shí)總結(jié)一下你所聽到的內(nèi)容輔導(dǎo)的技巧：提問、引導(dǎo)與聆聽的技巧績(jī)效輔導(dǎo)的溝通技巧自由回答式的提問

例如：不要問:“你是否認(rèn)為現(xiàn)在做的項(xiàng)目太難?”因?yàn)檫@將得到“是”或“不是”的簡(jiǎn)單答復(fù)。應(yīng)這樣提問:“請(qǐng)你談?wù)勀悻F(xiàn)在做的這個(gè)項(xiàng)目的情況?！苯忉屝缘膶?duì)話

例如：?jiǎn)T工：“我對(duì)項(xiàng)目組的有些人員無法控制，這讓人不滿，因?yàn)檫@會(huì)影響我的成功?！陛o導(dǎo)者：“這表明你注意到你新管理的人的工作質(zhì)量會(huì)妨礙你的成功。”重新表述

例如：“至今為止，我可以說服主管們給予其員工正面的反饋，但我不一定總做得到這點(diǎn)?！陛o導(dǎo)者：“你是不是覺得你對(duì)這些主管們的這方面的控制力比較弱？”公司戰(zhàn)略Feedback個(gè)人績(jī)效評(píng)估組織績(jī)效評(píng)估溝通、共識(shí)薪酬福利職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展

制定公司、部門、個(gè)人目標(biāo)反復(fù)溝通、建立共識(shí)觀察與紀(jì)錄中期評(píng)估與調(diào)整指導(dǎo)與反饋績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估績(jī)效激勵(lì)1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize績(jī)效管理的主要流程績(jī)效管理的主要步驟－績(jī)效評(píng)估什么是績(jī)效評(píng)估?管理人員和員工需要討論：對(duì)比于工作目標(biāo)和職位要求，該員工的實(shí)際工作業(yè)績(jī)和能力表現(xiàn)。一個(gè)正式的績(jī)效評(píng)估應(yīng)該在經(jīng)理與管理人員進(jìn)行。步驟管理人員周期性地審核員工的工作計(jì)劃，確定該員工在何種程度上達(dá)到工作目標(biāo)管理人員和員工共同評(píng)估該員工現(xiàn)有的能力，并且確定該員工在考核周期內(nèi)各種評(píng)估要素的結(jié)果與成績(jī)?cè)谠u(píng)估的會(huì)議上，討論應(yīng)該側(cè)重于對(duì)以前目標(biāo)的建設(shè)性的回顧和未來的考核周期內(nèi)的工作目標(biāo)管理人員應(yīng)該指導(dǎo)或引導(dǎo)討論的過程，就員工的績(jī)效與要求具備的能力提供反饋評(píng)估面談應(yīng)該為員工創(chuàng)造一個(gè)機(jī)會(huì)去共同討論員工的短期和長(zhǎng)期的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)員工應(yīng)該利用績(jī)效評(píng)估的機(jī)會(huì)與自己的主管討論自己關(guān)心的問題，以及達(dá)到目標(biāo)所面臨的障礙員工和管理者都應(yīng)該在完成的績(jī)效評(píng)估表格上簽字認(rèn)可Establish

Performance

&Development

Plan第三步、績(jī)效評(píng)估PerformanceReward

&

RecognizeReview

PerformanceFacilitate

PerformanceSOLID績(jī)效評(píng)估面談準(zhǔn)備閱讀年初設(shè)定的工作目標(biāo)檢查每項(xiàng)目標(biāo)完成的情況從員工的同事，下屬，客戶，供應(yīng)商處搜集關(guān)于該員工工作表現(xiàn)的情況給員工工作成果和表現(xiàn)打分對(duì)高分和低分的方面要搜集翔實(shí)的資料為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)提前一星期通知員工做好準(zhǔn)備閱讀年初設(shè)定的工作目標(biāo)檢查每項(xiàng)目標(biāo)完成的情況和完成的

程度給自己工作成果和表現(xiàn)打分哪些方面表現(xiàn)好？為什么？哪些方面需要改進(jìn)？改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃

是什么？為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)需要的支持和資源是什么？經(jīng)理的準(zhǔn)備員工的準(zhǔn)備績(jī)效溝通StructuretheReview S

組織討論/面談OverallRating O

作總體評(píng)估Listen L

聆聽I(yíng)nform I

告知員工他的表現(xiàn)Develop D

根據(jù)評(píng)估，制定行動(dòng)計(jì)劃SOLID業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估面談的五個(gè)要點(diǎn)績(jī)效溝通準(zhǔn)備績(jī)效評(píng)估面談的步驟－準(zhǔn)備1面談日期的確定2面談內(nèi)容的約定3面談過程的約定選定一個(gè)令雙方均感滿意的面談時(shí)間和地點(diǎn)。事先通知與會(huì)員工，給予充足的時(shí)間準(zhǔn)備。確定面談的性質(zhì)向每人分發(fā)一份自我績(jī)效評(píng)估的表格就面談會(huì)中討論的四大核心內(nèi)容達(dá)成一致（自我評(píng)估，評(píng)估結(jié)果討論，長(zhǎng)處和待改進(jìn)點(diǎn)的總結(jié)，將來的發(fā)展計(jì)劃）確定面談會(huì)中每項(xiàng)議程的順序和時(shí)間花費(fèi)建立溝通過程的基本準(zhǔn)則，確保傾聽和反饋4面談時(shí)保持中立在面談中盡可能保持中立，營(yíng)造暢所欲言的環(huán)境避免以專家或權(quán)威的姿態(tài)出現(xiàn)在面談會(huì)上面談會(huì)應(yīng)安排在有限的工作時(shí)段內(nèi)，不占用午餐時(shí)間績(jī)效溝通

1建立談話平臺(tái)2讓員工先說

3反饋和告知?dú)g迎員工，創(chuàng)造輕松舒適的面談氛圍回顧事先商議好的議程，以便雙方迅速進(jìn)入狀態(tài)績(jī)效評(píng)估面談的步驟讓員工自己先評(píng)估自己的表現(xiàn)切忌代替和操縱員工們的想法和談話在傾聽員工們的感受和觀點(diǎn)時(shí)，不發(fā)表即時(shí)的評(píng)述意見。讓員工知道你的看法，比較雙方的想法是否一致強(qiáng)調(diào)員工表現(xiàn)突出的地方總結(jié)員工需要改進(jìn)的地方，并鼓勵(lì)員工對(duì)不足之處作出回應(yīng)如有必要，在某些關(guān)鍵問題上引導(dǎo)員工舉例說明情況績(jī)效溝通4發(fā)展計(jì)劃的制定6后續(xù)工作的開展讓員工就績(jī)效方面存在的問題提出自我改進(jìn)的方案在員工不積極或者無法系統(tǒng)陳述改進(jìn)方案的條件下，提供以下的具體方案幫助解決問題：明確具體工作任務(wù)、參加培訓(xùn)課程、試驗(yàn)工作新方法、搭配優(yōu)秀工作伙伴、改變績(jī)效目標(biāo)等績(jī)效評(píng)估面談的步驟（續(xù)）從正面評(píng)價(jià)開始總結(jié)反饋意見闡明有待改進(jìn)的績(jī)效問題，并重申為此制訂的發(fā)展計(jì)劃在會(huì)談結(jié)束前，做一個(gè)簡(jiǎn)短的回顧答謝員工們的積極參與與員工再次會(huì)談，制定下一周期的績(jī)效計(jì)劃跟蹤發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施效果，并提供幫助總結(jié)績(jī)效評(píng)估會(huì)談結(jié)果并交給員工和人力資源部

5會(huì)議的收尾績(jī)效溝通公司戰(zhàn)略Feedback個(gè)人績(jī)效評(píng)估組織績(jī)效評(píng)估溝通、共識(shí)薪酬福利職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展

制定公司、部門、個(gè)人目標(biāo)反復(fù)溝通、建立共識(shí)觀察與紀(jì)錄中期評(píng)估與調(diào)整指導(dǎo)與反饋績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估績(jī)效激勵(lì)1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize績(jī)效管理的主要流程績(jī)效管理的主要步驟－績(jī)效激勵(lì)什么是績(jī)效激勵(lì)?基于績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，如何運(yùn)用于員工的激勵(lì)和員工的能力發(fā)展步驟薪酬與績(jī)效的結(jié)合：根據(jù)既定的績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算方式，員工的業(yè)績(jī)結(jié)果將決定其績(jī)效獎(jiǎng)金的多少。在適用的情形下，員工的長(zhǎng)期激勵(lì)也會(huì)與績(jī)效結(jié)果高度相關(guān)個(gè)人發(fā)展與績(jī)效的結(jié)合：根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果，管理者應(yīng)與員工共同確定將來的發(fā)展目標(biāo)和能力改進(jìn)計(jì)劃，并作為下一個(gè)考核周期的考核標(biāo)準(zhǔn)通常情況下，相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，也應(yīng)建立在此基礎(chǔ)上人事安排與績(jī)效的結(jié)合相關(guān)的人員提升和職位