《薪酬與福利管理實務》績效工資計發(fā)設計

績效工資計發(fā)設計第一節(jié)績效工資計發(fā)的根本思路其次節(jié)計時嘉獎打算第三節(jié)團隊鼓勵打算及獎金總額提取第四節(jié)長期鼓勵打算【學習目標】通過本章的學習，你應當能夠：1．理解績效工資的含義；2．理清績效工資計發(fā)的思路；3．了解計時嘉獎的方法；4．把握團體獎金的提取方法；5.把握績效工資兩級考核、兩級計發(fā)的方法?！局攸c概念】績效工資按績效工資支付的周期績效工資的發(fā)放次數(shù)績效工資考核工程績效工資支付的依據(jù)指標依據(jù)績效工資支付對象績效工資兩級考核、兩級支付計時嘉獎打算員工持股打算股票共享打算【引例及分析】著名女作家何冀平曾花了五年的時間，以北京老字號全聚德烤鴨店為原型，寫了一出大戲《天下第一樓》。該戲中有一個人物叫常貴，是這家烤鴨店的堂頭兒，相當于現(xiàn)在飯館的樓面經理。劇中有一個細節(jié)，常貴接到某位客人的“打賞兒”，相當于現(xiàn)在的小費，就高聲喊到：“××爺打賞兒，××錢！”眾伴計應聲答謝：“謝××爺?shù)馁p兒！”然后常貴就將賞錢，放到柜臺專用的竹筒子里。這些錢到肯定的時候，掌柜的，相當于現(xiàn)在企業(yè)的總經理，就會按肯定的法規(guī)，發(fā)給店里的伴計們，東家是不能拿這筆錢的?？催^去的文學作品可以知道，飯館伴計的經濟收入有三局部：一是工錢，相當于現(xiàn)在的根本工資；二是顧客的小費，相當于現(xiàn)在的績效工資；三是年底掌柜的紅包，相當于現(xiàn)在的年終獎。績效工資〔Performancerelatedpay,簡稱PRP〕，又稱嘉獎工資〔Meritpay)或與評估掛鉤的工資〔Appraisalrelatedpay〕，目前在很多企業(yè)被廣泛承受，尤其是企業(yè)中的銷售部門--以銷售結果等所謂業(yè)績作為主要評估指標的部門中更為推崇。很多薪酬方面的專家也將這一手段作為“致勝法寶”。那么究竟什么是績效工資？績效工資在實踐中又有哪些形式〔方案〕？帶著這些問題，讓我們開頭新的一章的學習—績效工資。一、績效工資的內涵績效工資，也稱可變工資、浮開工資或獎金，是指依據(jù)員工在肯定時期內的績效評價結果而增發(fā)或計發(fā)的嘉獎工資或浮開工資。第一節(jié)績效工資計發(fā)的根本思績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡潔意義上的工資與產品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學的工資標準和治理程序根底上的工資體系。它的根本特征是將雇員的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤。業(yè)績是一個綜合的概念，比產品的數(shù)量和質量內涵更為廣泛，它不僅包括產品數(shù)量和質量，還包括雇員對企業(yè)的其他奉獻。依據(jù)美國1991年《財寶》雜志對500家公司的排名，35%的企業(yè)實行了以績效為根底的工資制度，而在10年以前，僅有7%的企業(yè)實行這種方法。二、績效工資的形式從五個不同的角度劃分，績效工資表現(xiàn)為多種形式：〔一〕按績效工資支付的周期績效工資可分為:〔1〕日績效工資〔2〕月績效工資〔3〕季度績效工資〔4〕半年績效工資〔5〕年度績效工資〔二〕依據(jù)一年內績效工資的發(fā)放次數(shù)多少績效工資可分為常常性績效工資和一次性績效工資?！踩骋罁?jù)績效工資考核工程的多少可分為：單項績效工資，綜合性績效工資〔如百分計獎〕。〔四〕依據(jù)績效工資支付的依據(jù)指標依據(jù)績效工資支付的依據(jù)指標，可分為：〔1〕產量〔計件工資〕績效工資；〔2〕質量〔優(yōu)質優(yōu)價；質量獎〕績效工資；〔3〕銷售額、推銷額績效工資；〔4〕增加值績效工資；〔5〕利潤績效工資；〔6〕本錢〔如本錢降低率；本錢節(jié)省額〕績效工資；〔7〕復合經濟指標績效工資；〔8〕復合指標〔經濟指標+行為指標〕績效工資?！参濉骋罁?jù)績效工資支付的對象依據(jù)績效工資支付的依據(jù)指標，可分為：〔1〕個人績效工資；〔2〕團體績效工資。團體績效工資一般為兩級考核、兩級支付。三、計發(fā)個人績效工資的根本思路按是否直接制造價值，可分為兩大類部門和人員：1、直接制造價值的業(yè)務〔生產、研發(fā)〕部門及治理人員、幫助工人或效勞人員2、不能直接制造價值的職能治理部門及人員，幫助工人或效勞人員對工作性質不同的兩類部門和人員，實行不同的方法一、直接制造價值的一線部門及人員

如：一線生產、設計、銷售部門人員1、計件工資目標績效工資〔1〕計件單價=-------------------------產量〔工時〕定額

〔2〕應發(fā)計件工資=計件單價×實際完成產量〔工時〕

2、提成工資〔工資含量〕目標績效工資〔1〕提成工資%=---------------------×100%目標增加值〔內部利潤等〕

〔2〕應發(fā)提成工資=實際增加值〔內部利潤等〕×提成工資%二、不能直接制造價值的職能治理部門及人員，幫助工人或效勞人員1、有明確的績效工資標準，工資支付與本人績效掛鉤計發(fā)公式：應發(fā)績效工資

=本人績效工資標準

×本人績效考核系數(shù)2、有明確的績效工資標準，但工資支付與企業(yè)和本人績效雙掛鉤計發(fā)公式：應發(fā)績效工資

=本人績效工資標準

×公司經濟效益指標完成%×本人績效考核系數(shù)3、有明確的績效工資標準，但工資支付與企業(yè)、部門和本人績效三掛鉤計發(fā)公式：應發(fā)績效工資=本人績效工資標準×公司經濟效益指標完成%×〔部門績效系數(shù)×0.5+本人績效考核系數(shù)×0.5)4、有明確的績效工資標準，但工資支付與一線人員收入和本人績效兩掛鉤計發(fā)公式：應發(fā)績效工資

=本人績效工資標準

×一線人員績效工資實現(xiàn)%×與一線人員績效工資掛鉤系數(shù)

×本人績效考核系數(shù)其次節(jié)計時嘉獎打算個人獎金的計算支付，在美國的人事治理中是酬勞打算的一局部，是各種具體工資打算的類型之一。在我國臺灣是薪資制度的一局部，被稱為個人獎工打算和團體獎工打算。個人獎工打算，主要有計件嘉獎和計時嘉獎兩類。計件嘉獎形式的獎金表現(xiàn)為計件超額工資，計時嘉獎表現(xiàn)為節(jié)省工作時間而得到的獎金。計件嘉獎在第九章計件工資制一節(jié)中已講過了，這里主要介紹計時嘉獎的五種形式：一、海爾賽打算〔HalseyPlan〕也有譯成哈爾西嘉獎制的，亦稱計點嘉獎工資制。這是一種以節(jié)省時間為計算根底的獎工打算，通常在正確績效標準還未確定時使用。此打算可保持工人的最低工資，即各工人除按小時〔日〕應得工資外，如其工作效率超過標準，還可按其所節(jié)省的時間賜予獎金，以資鼓舞。其公式為：E=TR(工作標準以下)E=TR+〔〔S-T〕R〕P(工作在標準以上)式中：E——工人所得工資；S——標準工作時間；T——實際工作時間；P——獎金率；R——每小時工資率?！纠?】完成某一項工作的標準時間為12小時，某為實際8小時完成時，根本工資率每小時2元，獎金率為50%，則此人所得工資為：〔8×2〕+〔〔12-8〕×2〕×50%=20元其16元為保障工資，4元為獎金。海爾賽打算的工資標準不是依據(jù)“時間爭論”打算，而是按已經工作的記錄統(tǒng)計平均數(shù)而定的，故應用簡潔。工人因有每日保障工資，并且節(jié)省時間還能得到嘉獎工資，故樂于實行。當生產量超過工作標準時，節(jié)省的工資由工人和企業(yè)共享，雖然工人酬勞增加，但每一件產品工資本錢反而削減。二、100%時間獎工打算〔100PercentTimePermiunPlan〕與海爾賽打算不同，100%的時間獎工打算的工作時間標準是通過“時間爭論”及“工時抽樣”規(guī)定的，因而將獎金率定為100%。以上例而言，工人所得的工資為：〔8×2〕+〔〔12-8〕×2〕×100%=24元其中保障工資為16元，獎金為8元。所以，100%時間獎工打算與計件制相仿，所不同的是前者計算工資的依據(jù)是“標準時間”，后者是“標準單價”。工人完成“標準時間”規(guī)定的工作，其節(jié)省時間完全為工人收益，企業(yè)不再共享，故稱為100%獎工打算。該打算同計件制相比，其優(yōu)點是將每小時應完成的工作保持不變，可將每小時工資率增加或減低。如將計件制的工資單價減低，工人將認為是降低工資。三、盧文打算該打算是以工作時間為根底，其獎金以節(jié)省的時間占定額標準時間的百分比成比例增加，方式上接近海爾賽打算，不過與海爾賽打算不同的是，當節(jié)省時間較少時，獎金賜予較海爾賽打算有利；但節(jié)省時間越多，所得的獎金所而成比例削減。因此，缺乏以鼓舞職工做最大限度的生產。該打算公式為：E=TR〔工作在標準以下〕E=TR+TR(S-T)(工作在標準以上)S【例2】完成某一工作的標準時間為12小時，某為以8小時完成，根本工資率每小時2元，則此人所得工資為：〔8×2〕+〔8×2〕×〔12-8〕/12=21.33元盧文打算適用于缺乏明確工作標準的企業(yè)。依該打算，不管標準時間如何，因獎金自行設限，工人都不能獲得兩倍于計時制工資的工資。所以，標準時間即使有誤差，也不必縮減工資。不過，該打算之缺點也在于獎金不是隨節(jié)省時間的時數(shù)而加多，反而成比例削減，因此，缺乏以鼓舞職工最大限度地生產。同時，該打算因計算簡單不易了解，也簡潔引起工人反對。四、艾默生打算〔EmersonPlan〕也有譯為埃默森打算的。該打算的特點是按工人的工作效率，分別給不同的嘉獎，借以鼓舞更多的工人努力工作，故亦被稱為效率獎金制。所謂工作效率，是以肯定期間內〔如一個月〕工人所做各項工人標準時數(shù)之和，除以工人實際工作時數(shù)之和。例如，趙某在一周內經手五件工作，其標準時數(shù)之和為36小時，實際工作時數(shù)為40小時，則工作效率為：標準工時/實際工時=〔36/40〕×100%=90%。假設工人的工作效率在66%以下，則僅能得到工資而無獎金；如效率在66%以下，則按效益等級，分別配以相當?shù)脑黾庸べY獎金率，發(fā)給獎金；如效率在100%以上〔亦即超過工作標準〕，則除了對節(jié)省的時間按小時工資率計算給足外，再對標準工作時間賜予20%獎金。該打算公式為：E=TR〔工作效率在66%以下〕E=TR+P〔TR〕〔工作效率在66%～100%〕E=e〔TR〕+0.2TR〔工作效率超過100%〕式中：P—獎金率e—工作效率現(xiàn)規(guī)定每周標準工作時間為40小時，每小時工資為5元。工人趙某工作效率低于66%，則其應得工資為：E=TR=40×5=200〔元〕工人錢某工作效率低于80%，則其應得工資為：E=TR+P〔TR〕=40×5+0.07×〔40×5〕=214〔元〕工人孫某工作效率為110%，則其應得工資為：E=e〔TR〕+0.2TR=1.1×40×5+0.20×40×5=260〔元〕承受此打算，工作效率與獎金應每周或每月結算一次，而非每天結算或某一工作結算。這樣，可使工人各自的工作效率前后調劑，并有可能獲得獎金，且獎金隨效率增加，有促進職工努力工作的功能。其問題是：計算簡單，工人不易了解；增加記錄工作，增加間接費用；獎金結算周期長，工人不易了解。五、甘特作業(yè)獎金打算〔GanttTashandBouasPlan〕此打算近似泰勒計件打算〔TatlorPieceworkPlan〕。所不同的是甘特打算是以標準時間為根底。其目的在于嘉獎工人于限期內完成工作，以充分利用機器設備，降低本錢。該打算公式為：E=TR〔工作在標準以下〕E=SR+PSR〔工作標準以上〕式中：S——StandardTime標準時間【例4】有趙錢二人，分別給以標準時間人10小時的工作，每小時工資率為5元，獎金為30%。工人趙以11小時完成工作，未到達標準時間，則其工資為：E=TR=11×5=55〔元〕工人錢以10小時完成工作〔按標準間〕，則其工資為：E=SR+PSR=10×5+0.3×10×5=65〔元〕此打算最重要的是要有準確的標準時間。因其對未在標準時間內完成賜予的工作者，對其多耗用的時間仍計發(fā)工資，具有保障工資意義，較為公正合理，該打算易被承受。其缺點是：在效率凹凸不同的情形下，獎金率均相等，缺乏彈性。第三節(jié)團隊鼓勵打算及獎金總額提取一、團隊與個人鼓勵打算的比較與選擇〔一〕鼓勵打算的比較在當今這個對生產率越加重視的時代，群體和個人鼓勵打算哪個更有效。通常在到達更高的生產率方面，個人鼓勵打算更有潛力和可能具有更完備的跟蹤記錄；而群體鼓勵打算必需面對所謂的“搭便車”問題。這種安排結果會使優(yōu)秀的員工流失，這是最大的損失。搭便車問題所帶來的不良后果可以通過有效的績效考評技術予以緩解。尤其是在具備明確的績效標準時，搭便車者更難有時間袖手游蕩。當要求員工必需在特定的時間內確定到達特定的績效標準時，實際上是那些原本績效不佳的員工的績效提升表現(xiàn)得最為顯著。〔二〕鼓勵打算的選擇群體鼓勵打算是否優(yōu)于個人鼓勵打算，企業(yè)在薪酬設計時，選擇哪一種鼓勵打算比較適宜?？梢酝ㄟ^表13-2所示來推斷?！踩硤F隊鼓勵打算的優(yōu)點與缺乏盡管個人鼓勵打算在興趣上趨向平衡或下降，但是團隊績效工資打算正趨向流行。緣由在于工作流程性質的轉變。團隊作為根本工作的單元正趨向流行。工作之間的相互依靠和合作的需要意味著薪酬必需鼓舞合作。用薪酬來強化團隊努力一般而言是成功的。以以下舉了團隊鼓勵打算的一些樂觀和消極的特征。1．團隊鼓勵打算的優(yōu)點〔1〕對組織和個人績效每年產生5～10個百分點的樂觀影響?！?〕比個人打算更易于進展績效評價?！?〕在組織內部和組織之間，合作是一種合意的行為方式?！?〕團隊工作獲得了大多數(shù)員工的樂觀支持?！?〕或許能夠增加員工對決策過程的參與。2．團隊鼓勵打算的缺乏〔1〕視線變得模糊，也就是說，員工更加難以覺察他們的績效最終如何影響他們的鼓勵性酬勞?！?〕或許會增加奉獻率較高的員工的流淌，由于，由于他們必需與低奉獻員工共享收益而挫傷了他們的樂觀性。〔3〕由于收入的穩(wěn)定性較低，增加了員工的薪酬風險。將會引導求職者去根本工資占薪酬很大一局部的公司工作。二、團隊鼓勵績效指標的范圍對于團隊鼓勵績效指標，不同類型公司目標所對應的績效指標范圍不同。如表11-3所示。三、團隊嘉獎打算的形式及獎金總額的提取方法獎金既然是超額勞動的酬勞，那么，一個企業(yè)、一個部門的獎金也就必需從超額勞動所制造的新價值中提取。超額勞動制造的價值有新增產值、新增銷售額、新增附加值(凈產值)、新增利潤、節(jié)省本錢等多種指標表現(xiàn)形式。下面介紹六種團體嘉獎打算的形式和獎金總額確實定方法：〔一〕以實際銷售額、生產額和標準人事費率為基準計算這是美國J·N·史肯隆教授在負責鋼鐵公司的會計工作時設計的方法，所以也稱史肯隆打算。計算的主要依據(jù)是企業(yè)的實際銷售額或生產額。其根本思想是：依據(jù)行業(yè)的一般狀況，肯定銷售額或生產額中的人事費比率有一平均值，銷售額或生產額與這一平均值的人事費率的乘積即為應當用于支付的工資總額。用這一工資總額減去實際工資總額(人事費)的差額即為獎金總額。其公式為：獎金總額＝實際銷售額(或生產額)×標準人事費率－實際工資總額式中：實際工資總額是指以各種形式已支付的或必需支付的工資總額，包括標準工資、津貼、補貼、特殊狀況下支付的工資等?！纠?】某公司1994年度估計實現(xiàn)銷售額為5600萬元，工資費率為14％，該年度必需支付的標準工資、津貼和補貼等共640萬元，該公司該年度可用于支付的獎金額是多少?解：該公司的1994年可用于支付的獎金額為：5600×14％－640＝144(萬元)〔二〕以附加價值(凈產值)為基準計算這是美國會計師Ａ·Ｗ·拉卡所提倡的方法，也稱拉卡打算。拉卡在1914年到1947年之間經爭論覺察，美國制造業(yè)人事費總額占生產價值(生產額扣除原材料價值后的剩余局部，即附加價值或凈產值)的比例一般都在39.395％。基于這一實際，他認為生產價值乘以39.395％的乘積即為人事費總額。他認為，已發(fā)人事費低于按這一比例提取的人事費總額的局部，應以獎金形式發(fā)給勞動者。按此方法，一般計算公式為：獎金總額＝附加價值×標準勞動安排率－實際支付工資總額〔三〕以目標銷售額為基準計算這種方法是以目標(打算)銷售額為基準，凡實際銷售額超過目標或打算銷售額局部為超目標銷售額，然后再規(guī)定一個超目標銷售額獎金提取比例，超目標銷售與獎金提取比例的乘積即為新增獎金額。使用這一方法一般以年度為周期，尋常可按肯定比例預提，年終結算。其公式為：當年新增獎金額＝〔實際年度銷售額－目標年度銷售額〕×超目標獎金提取比例式中：超目標獎金提取比例是企業(yè)自行規(guī)定的，一般來說，這一比例不能超過上期或打算銷售額工資提取比例?！菜摹骋怨?jié)省本錢額為基準計算對于職工來說，大局部本錢工程可歸結為兩類，即可掌握本錢與不行掌握本錢。可掌握本錢包括原材料消耗、能耗、廣告費、其它經費等；不行掌握本錢包括機器設備費用、利息支付等。對于職工可掌握的本錢費用，假設職工通過努力比上期節(jié)省了本錢費用，則從節(jié)省的本錢費用中提出肯定比例作為獎金額。這里對凱塞打算作一簡潔介紹。美國凱塞鋁業(yè)公司1961年的本錢人事費用比率(人事費／制造本錢)為32.5％，公司為了到達降低本錢的目的，提出將每節(jié)省一噸鋁的制造本錢的32.5％安排給勞動者。這一制度的主要內容包括三個方面：其一，待安排給勞動者的獎金總額由下式打算：獎金總額＝制造本錢節(jié)省額×32.5％。其二，從待安排的獎金總額中扣除與本錢節(jié)省相伴隨的投入資本的折舊費局部(節(jié)省局部的1／3，或者投入資本的1／60，選擇兩者中的一個)。其三，再從中扣除養(yǎng)老金、保險等，得出可安排的獎金總額?！参濉骋詫崿F(xiàn)利潤為基準計算一般狀況下，人們普遍認為利潤是最能表達企業(yè)經濟效益的指標，所以，以利潤為基準計算獎金是相當普及的。在現(xiàn)實工作中，使用這種方法，一般是以上期利潤或打算利潤為基數(shù)，本期實現(xiàn)利潤超過上期利潤或打算利潤局部為超額利潤，然后依據(jù)基期實際和有關因素推算出超額利潤獎金含量。超額利潤與超額利潤獎金含量的乘積即為本期新增的獎金總額。其計算公式為：本期新增獎金額=〔實際利潤-上期利潤或打算利潤〕×超額利潤獎金含量與此相像的還有一種減虧計獎方法。一般是以上期虧損額為基數(shù)，本期實際虧損額少于上期虧損額的局部為減虧額。同時，依據(jù)本企業(yè)基期實際或比照本公司內其它企業(yè)的超額利潤獎金含量核定一個減虧額獎金提取比例。實際減虧額與減虧額獎金提取比例的乘積即為本期獎金。其計算公式為：本期獎金額＝〔上期虧損額－本期虧損額〕×減虧額獎金提取比例〔六〕以復合指標為基準計算這種方式承受復合指標打算獎金總額，以保證企業(yè)的綜合效益，避開顧此失彼。各企業(yè)可以依據(jù)本企業(yè)生產經營特點來確定復合指標以及和獎金提取的關系。一些仍按工效掛鉤方法或“兩低于”方法確定工資總額的公司或企業(yè)，要留意打算工資總額的掛鉤指標與公司內各企業(yè)或企業(yè)內各生產經營部門獎金打算的生產經營指標的連接和分解。第四節(jié)長期鼓勵打算長期鼓勵打算關注于超過一年的績效周期，并且以此來對短期鼓勵打算的缺陷進展修正。最近興起的長期鼓勵打算具有的共同特點是普遍被設計成對長期的業(yè)績周期進展考核與鼓勵。最流行的員工持股打算〔ESOPS〕與績效打算。在長期鼓勵領域最新的進展趨勢是全員持股打算。一、員工持股打算員工持股打算是指由企業(yè)內部員工出資認購本公司局部股權，托付員工持股委員會作為社團法人托管運作，集中治理；員工持股治理委員會〔或理事會〕作為社團法人進入董事會參與按股份共享紅利的一種新型股權形式。很多公司信任，通過員工持股打算，可以把員工與公司的成功與失敗聯(lián)系起來。它被認為能使員工與公司聯(lián)系得更嚴密并且有助于提高績效。盡管被廣為承受，實際上，員工持股打算并不能被認為是一種鼓勵手段。首先，其發(fā)揮作用需要一個較長的周期。我今日的績效如何并不能對我行權日的股票價格如何產生很大的影響。更努力的工作并不意味著更多的回報。實際上我們并不能很好地搞懂究竟是什么因素導致股票價格上漲。而ESOP的核心思想就是員工的努力能促使公司股票價格的上漲。員工持股打算是簡單不行控的，它的流行主要緣由在于它能夠吸引員工更多地參與企業(yè)的決策過程，并且企業(yè)可以激發(fā)員工的制造熱忱。二、績效打算績效打算〔performanceplans〕通常規(guī)定了企業(yè)將來三年績效目標。通常通過財務指標來進展衡量，并且在到達或超過目標時對員工進展嘉獎。三、股票共享打算〔BBOP〕股票共享打算是指公司在特定時間內，賜予員工肯定的公司股票。依據(jù)賜予員工股票的方式，股票共享打算能夠強化對員工績效的牽引〔績效化〕，也能提高員工的組織承諾和保存優(yōu)秀員工〔全部者文化〕。例如，星巴克咖啡公司有一個稱為星巴克股票的共享打算，它賜予每年工作不少于500小時的員工以股票共享，從一般員工到公司副總裁，只要符合這一條件，都能享受這一權利。假設公司的經營目標到