項目管理工具課件

現代項目管理

項目管理工具工商管理學院李曉峰一、決策樹21.1為什么使用決策樹分析？當項目需要作出某種決策、選擇某種解決方案或者確定是否存在某種風險時，決策樹（decisionmakingtree）提供了一種形象化的、基于數據分析和論證的科學方法。這種方法通過嚴密的邏輯推導和逐級逼近的數據計算，從決策點開始，按照所分析問題的各種發(fā)展的可能性不斷發(fā)生分枝，并確定每個分枝發(fā)生的可能性大小以及發(fā)生后導致的貨幣價值多少，計算出各分枝的損益期望值，然后根據期望值中最大者（如求極小，則為最小者）作為選擇的依據，從而為確定項目、選擇方案或分析風險作出理性而科學的決策。31.2決策樹分析有哪些作用？·決策樹分析清楚顯示出項目所有可供選擇的行動方案，行動方案之間的關系，行動方案的后果，后果發(fā)生的概率，以及每種方案的損益期望值；·使紛繁復雜的決策問題變得簡單、明了，并且有理可據；·用數據說話，形成科學的決策，避免單純憑經驗、憑想象而導致的決策上的失誤。41.3怎么用？51.4案例

某承包商向某工程投標，計劃采取兩種策略：一種是投高標，中標機會為0.2，不中標機會為0.8；另一種是投低標，中標與不中標機會均為0.5。投標不中時，則損失投相當規(guī)模準備費5萬元。根據下表數據，用決策樹作出決策。61.4案例71.4案例高標：

500×0.3+300×0.5-100×0.2=280(萬元)，280×0.2-5×0.8×=52(萬元)；低標：350×0.2+200×0.6-150×0.2=160(萬元)，160×0.5-5×0.5=77.5(萬元)；最大損益期望值為77.5萬元，也就是說:若投高標，可能最多只賺到52萬元，而若投低標則有可能賺到77.5萬元，故應采取低標策略。8二、德爾菲（Delphi）法

92.1為什么使用德爾菲法？

德爾菲法是專家判斷法的一種，是由項目執(zhí)行組織召集某領域的一些專家，如來自組織外部的專業(yè)團體或技術協(xié)會、咨詢公司、行業(yè)組織的專家教授，或者組織內部的技術、工程、市場營銷、采購、財務、人力資源等職能部門的專業(yè)人員，就項目的某一主題，例如項目的解決方案、執(zhí)行項目的步驟與方法、項目的風險事件及應對辦法等，在互不見面、互不討論的情況下背靠背地分別提出自己的判斷或意見，然后由項目執(zhí)行組織匯總不同專家的判斷或意見，再讓那些專家們在匯總的基礎上做出第二輪、第三輪的判斷，并經過反復確認最終達成一致意見的方法。在項目管理過程中凡是需要收集不同的意見、產生不同的想法，并希望就這些意見和想法達成共識的場合，都可以采用這種方法。102.2德爾菲法有哪些作用？·能夠充分發(fā)揮專家的優(yōu)勢，集思廣益收集不同方面、盡可能多的意見?！け苊鈹祿怀浞侄龀鲥e誤的決策?！け苊鈧€人因素對結果產生的不當影響?！ねㄟ^反復論證和分析，最終能就某一主題達成一致的意見，有利于統(tǒng)一思想、產生步調一致的行動。112.3怎么用？（1）確定需要收集意見并達成一致意見的主題；（2）挑選企業(yè)內部的專業(yè)人員，或者外部專業(yè)團體中具有專業(yè)知識或經過培訓的個人組成專家小組；（3）由協(xié)調員采用書面問卷的方式；（4）協(xié)調員將不同專家的意見匯總；（5）所有專家收到一份全組專家的集合分析意見后，再次進行匿名分析；（6）協(xié)調員再次匯總各個專家第二次反饋意見，然后進行匯總，如此反復，直到所有專家的意見趨于一致。122.4案例某家電集團公司通過市場調查發(fā)現，洗衣機市場尚存在著未能滿足的需求，傳統(tǒng)的家庭脫水機的設計洗衣量多為3公斤到5公斤，洗衣時間短也需要半個小時，長可達一個多小時?？墒?，要想單獨洗一件襯衣怎么辦？夏天的衣服需要及時洗又怎么辦？洗小孩的衣物就更麻煩，把小孩的臟衣服和成人的衣服混合在一起洗是不明智的，況且小孩的衣服臟得快，又無法像成人的衣服那樣可以擱置幾天再洗?！氨仨氶_發(fā)小洗衣機”，決策層很快下了決心，“可是洗衣機的市場競爭已經很激烈了，小型洗衣機能占有多大的市場呢？再說，買了大洗衣機的還會考慮再買一臺小洗衣機嗎？”市場部經理提出了質疑。132.4案例為了識別出小洗衣機開發(fā)項目的風險，該公司發(fā)動了一批來自組織內部的產品開發(fā)、市場策劃、戰(zhàn)略決策、生產制造、物流采購的專業(yè)人員，以及組織外部的行業(yè)協(xié)會、政策法規(guī)機構、零售商經營、渠道管理、品牌戰(zhàn)略等方面的專家，組成專家組，專門就該產品開發(fā)項目進行了風險識別。以下就是該專家組利用德爾菲法，經過兩輪的分析匯總，而達成的關于該項目風險的一致意見：142.4案例序號 風險1．沒有經過市場調查，或者市場調查的結果不準確，結果導致決策失誤2．市場需求量小，導致產品銷售不出去3．人們的消費觀念不接受這類產品，導致產品銷量小，實現不了利潤目標4．投資過大，收不回成本5．競爭對手搶占市場，致使產品銷售受阻6．產品質量問題，影響銷售7．開發(fā)成本過高，導致價格高，結果銷售不暢8．產品不能獲得銷售許可，前功盡棄152.4案例序號 風險9．替代品的出現，影響產品銷售10．銷售渠道不暢通，導致產品積壓11．新技術的出現，導致洗衣機領域的革命性變化，結果該產品被淘汰12．與現有產品形成競爭，影響整個公司的業(yè)績13．小洗衣機洗不干凈衣服，或者比大洗衣機還耗水、耗電，結果沒人買14．顧客已有常規(guī)洗衣機，不再購買小洗衣機，結果產品銷量小15．售后服務跟不上，影響產品銷售16三、力場分析

173.1為什么使用力場分析？在選擇項目、制定項目戰(zhàn)略或做出項目決策時，總會遇到有人贊成，有人反對的情況。力場分析幫助項目團隊系統(tǒng)分析那些贊成和反對意見的方面與來源，評估這些意見對項目決策影響力量的大小，以便有針對性地制定相應的措施來增加和擴大選成意見的積極作用，排除和削弱反對意見的消極影響，或者將反對意見轉化成中立甚至造成意見，從而確保贊成力量的總和大于反對力量的總和，使不同意見的力量能夠求同存異而趨于一致，達成共識，從而確保項目決策能夠得到切實的貫徹。通常有四種辦法來處理阻力：不予理睬、設法克服、繞開或使其中立。183.2力場分析有哪些作用？·促使項目團隊從正、反兩個方面考慮問題，明確積極和消極的意見，做不同的意見都能得到充分的考慮；·對決策或需要解決的問題呈現出贊成和反對兩種觀點，易于比較和分析；·鼓勵項目團隊或項目其他利益相關者對積極的和消極的意見進行系統(tǒng)的分析和對照，并對每一種意見的相對優(yōu)勢取得一致看法；·鼓勵項目團隊對問題的實際根源和解決辦法做出系統(tǒng)的分析和全方位的思考；·迫使項目團隊共同思考，如何加強贊成的力量，如何轉化反對的力量，使期望中的變化得以實現；·確保項目團隊思想上達成共識，行動上步調一致。193.3怎么用？（1）事先準備一張大白紙，在它的中間用白板筆畫出一個大大的“T”字圖形，在T的上面寫上需要分析的論點和問題，在T右上方寫出希望爭取的理想情況；（2）項目團隊集中討論，想出實現理想情況時所有內在的和外在的造成意見或者推動力，將這些意見寫在T的左邊；（3）項目團隊集中討論，想出阻礙理想情況實現的所有反對意見或者阻礙力，將這些意見寫在T的右邊；（4）比較和分析贊成與反對的兩種意見，將重點放在如何轉化或者削弱反對意見的阻礙方面；（5）通過討論，運用意見歸類或重復投票之類的方法使項目團隊最終達成一致意見。203.4案例某公司決定開發(fā)出一種新產品，有人主張依靠自己的力量獨立自主開發(fā)，也有人主張尋找合作伙伴聯合開發(fā)，下面就是項目團隊對合作開發(fā)進行的力場分析。213.4案例經過上面的力場分析，項目團隊找到了贊成和反對合作開發(fā)這種項目執(zhí)行戰(zhàn)略的各種力量，然后進行了充分地分析和討論，制定了如下的處理這些反對意見的措施，結果使這些反對意見也不再是阻力，最終使合作開發(fā)這種產品開發(fā)方式得到大家的贊成和支持。223.4案例

23四、SWOT分析：

確定項目戰(zhàn)略244.1為什么使用SWOT分析？

SWOT分析提供了一種簡單但有效的確定項目戰(zhàn)略的方法，這種方法通過綜合分析組織內部的技術、管理、資金、品牌等方面的優(yōu)勢（strength）和劣勢（weakness），以及組織外部的市場、客戶、政策、競爭對手等方面面臨的機會（opportunity）和存在的威脅（threat），多角度、深層次地論證某種項目戰(zhàn)略的科學性和正確性，確保在確定項目戰(zhàn)略時做到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。254.2SWOT分析有哪些作用？·為選擇項目、確定項目實施戰(zhàn)略、進行產品市場定位、制定市場營銷策略等提供了一種科學而系統(tǒng)的分析方法；·在項目決策中做到知己知彼、避虛就實；·比較不同方案存在的優(yōu)勢與潛在的劣勢，帶來的機會與面臨的威脅，從而選擇正確和科學的方案。264.3怎么用？（1）項目團隊事先確定實施項目的多個戰(zhàn)略方法。（2）小組討論，如果采用某種戰(zhàn)略方法去實施項目，從項目執(zhí)行組織內部的管理、技術、資源、品牌等方面分析有哪些優(yōu)勢？如何有效利用這些優(yōu)勢？（3）小組討論，如果采用某種戰(zhàn)略方法去實施項目，從項目執(zhí)行組織內部的管理、技術、資源、品牌等方面分析又有哪些劣勢？如何減輕這些劣勢對項目的影響？274.3怎么用？（4）小組討論，如果采用某種戰(zhàn)略方法去實施項目，從項目執(zhí)行組織外部的政策、市場、競爭對手等方面分析會給項目組織提供哪些機會？怎樣把握這些機會？（5）小組討化，如果采用某種戰(zhàn)略方法去實施項目，從項目執(zhí)行組織外部的政策、市場、社會文化、競爭對手等方面分析會給項目執(zhí)行組織帶來哪些威脅？怎樣應對這些威脅？（6）比較分析的結果，選擇那種是項目執(zhí)行組織的優(yōu)勢，并且能夠利用這些優(yōu)勢，還會因此而帶來有利機會的戰(zhàn)略方案。284.4案例某手機生產企業(yè)決定開發(fā)一款新產品，開發(fā)團隊從本企業(yè)內部的技術、資源、管理水平以及外部的市場、客戶和供應商以及相關政策等方面出發(fā)，再結合過去在產品開發(fā)過程中成功的經驗和失敗的教訓，經過充分地討論和研究，最終形成了如下五種開發(fā)新手機的戰(zhàn)略方法：A．在現有型號手機的基礎上改進B．從頭全新開發(fā)C．仿造同行的產品D．聯合開發(fā)E．委托開發(fā)項目團隊認為，D方案優(yōu)于其他四種方法，應當成為首選戰(zhàn)略。294.4案例

30五、財務分析：

評估項目的經濟效益315.1為什么使用財務分析？在進行項目的可行性研究，立項決策，方案選擇，效益評估，獲利能力與財務表現的比較等方面，都要進行財務分析，目的是從成本與效益的角度分析項目的經濟指標，幫助決策者和項目團隊得出正確的信息，作出科學的決策。項目的財務分析可以用不同的經濟指標來衡量，主要包括成本效益、投資收益率、投資回收期、凈現值、內部收益率、盈虧平衡等。325.2財務分析有哪些作用？·促使項目團隊關注項目的經濟指標，提升項目管理的效益和效率；·提供數據和指標幫助項目團隊進行決策，提高決策的正確率和科學性。335.3怎么用？（1）成本效益分析（costbenefitanalysis）成本效益分析就是估算投入項目中的人工、設備、材料等成本，以及項目所產生的所有看得見和看不見的收益，然后比較兩者的結果。理想的投資方案應該是項目的收益大于其成本，否則就不值得去投資，如表所示。345.3怎么用？（2）投資收益率（returnoninvestment,ROI）

就是項目在整個正常年份內的凈收益與投資總額的比值，其一般表達式為式中：K表示投資總額，，Kt為第t年的投資額，m為完成投資的年份，根據不同的分析目的，K可以是全部投資額，也可以是投資者的權益投資額。判別準則為：項目投資收益率小于基準投資收益率，則項目應予以拒絕；項目投資收益率大于或等于基準投資收益率，則項目可以考慮接受。355.3怎么用？（3）投資回收期（paybackperiod）

投資回收期是組織用投資項目所得的凈現金流量來回收項目初始投資所需的年限。若用符號CF0表示初始投資，CFt表示項目經營期間的稅后凈現金流量，Tp表示回收期，則有上式表明，當項目經營期間稅后凈現金流量之和減去初始投資等于零時，亦即項目累計凈現金流量為零的那一年，投資剛好被完全回收，所以Tp為回收期。在決策時，應遵循以下原則：回收期大于企業(yè)要求的回收期，項目被拒絕；回收期小于或等于企業(yè)要求的回收期，則項目可接受。365.3怎么用？（4）凈現值（NPV）

凈現值是按行業(yè)的基準收益率或設定的折現率，將項目計算期內各年凈現金流量折現到建設期初的現值之和，是反映項目在整個計算期內的獲利能力的綜合性指標，是對投資項目進行動態(tài)評價的最重要的指標之一。

通常，財務凈現值大于零或等于零的項目是可以考慮接受的。375.3怎么用？（5）內部收益率（IRR）即指凈現值為零時的折現率。內部收益率假定項目生命周期內獲得的凈收益全部可用于再投資，再投資的收益率等于項目的內部收益率。內部收益率的經濟涵義可以理解為項目在內部收益率的利率下，在項目生命周期內每年都存在沒有收回的投資，而在項目結束時投資恰好收回。內部收益率是應用最廣泛的項目評價指標之一。

385.3怎么用？（5）內部收益率（IRR）內部收益率應與行業(yè)的基準收益率或設定的收益率（ic）比較，若IRR不小于ic，則認為該項目財務盈利能力能夠滿足最低要求，在財務上是可以考慮接受的。

395.3怎么用？（6）投資利潤率與投資利稅率投資利潤率是指項目達到正常生產能力后的一個正常年份的利潤總額與項目總投資的比率，是考察項目盈利能力的靜態(tài)指標。投資利稅率是指項目達到設計生產能力后的一個正常年份的利稅總額或項目生產期內的年平均利稅總額與項目總投資的比率。405.3怎么用？（7）資本金利潤率

資本金利潤率是指項目達到正常生產能力后的一個正常生產年份的年利潤總額或項目生產期內年平均利潤總額與資本金的比率，它反映投入項目的資本金的盈利能力。415.3怎么用？（8）項目清償能力分析A．資產負債率：資產負債率=項目負債總額/資產總額B．流動比率：流動比率=流動資產總額/流動負債總額C．速動比率：速動比率=（流動資產-存貨）/流動負債425.3怎么用？（9）盈虧平衡分析盈虧平衡是指項目當年銷售收入扣除銷售稅金及附加后等于其總成本費用。而當某一因素（如產量、價格、生產能力利用率等）的值等于某數值時，恰使方案達到盈虧平衡，則稱此數值為該因素的盈虧平衡點。盈虧平衡分析是在一定的市場、生產能力及經營管理條件下，研究項目在盈虧平衡點處各因素的關系的方法。435.3怎么用？（9）盈虧平衡分析盈虧平衡點分析的主要步驟如下：先建立基本的盈虧平衡方程，即PQ=F+VQ式中，P——產品價格；Q——產品產量；F——固定成本；V——單位產品變動成本。再計算各種盈虧平衡點。然后進行盈虧平衡點與經營風險的分析。445.3怎么用？（9）盈虧平衡分析45六、敏感性分析：

評估不確定因素對項目的影響466.1為什么使用敏感性分析？敏感性分析是考察與項目有關的一個或多個主要因素發(fā)生變化對該項目的目標或經濟收益影響程度的分析方法，可分為單因素敏感性分析和多因素敏感性分析。476.2敏感性分析有哪些作用？·幫助項目團隊確定哪些因素最有可能對項目的經濟收益產生影響；·幫助項目團隊確定哪些風險最有可能對項目的目標實現產生負面影響，從而制定有效的風險反應措施。486.3怎么用？（1）確定敏感性分析的研究對象。（2）選定不確定性因素。常選的因素有項目投資額、項目生命期、殘值、經營成本、產品價格、產銷量、項目建設年限、投產期限和產出水平、達產期、基準折現率等。（3）計算分析變量因素對投資項目的經濟效益指標的影響程度。（4）繪制敏感性曲線，確定敏感因素。（5）分析敏感性曲線。496.4案例某企業(yè)在進行一項技術改造項目時有幾個方案可供選擇，其中之一的建設期投資額為I=340000元，年設計生產能力為Q=600噸，生產的產品單價為P=400元/噸，生產變動成本為C=220元/噸，稅率為R=20元/噸，折現率i=16%，項目生命期10年折舊期結束時的殘值為S=10000元。試分析該項目的變數——產量（q）、產品價格和變動成本的變動對項目性能指標——凈現值和內部收益率的影響。506.4案例從財務的角度分析，該項目的凈現值NPV=-P+(P-C-R)q[(1+i)n-1]/i(1+i)n+s/(1+i)n其中i是貼現率，n為年度，而內部收益率IRR就是使凈現值等于零時的貼現率。為了測試凈現值和內部收益率分別對上述三個變數的敏感性，在上面的公式中分別讓產量、產品價格和變動成本三個變數中的一個變動，而另外兩個則保持不變，然后計算出變動后的凈現值和內部收益率。516.4案例526.4案例按照上表中的計算結果繪制出的凈現值對產量、產品價格和變動成本的敏感性曲線。從圖中可以看出，產品價格對凈現值影響最大，其次是變動成本，而產量的影響最小。53七、工作分解結構（WBS）：

定義項目的工作范圍547.1為什么使用工作分解結構？工作分解結構（workbreakdownstructure）是以項目的可交付結果為導向而對項目任務進行的分組，它把項目整體任務分解成較小的、易于管理和控制的若干子任務和工作單元，并由此組織和定義了整個項目的工作范圍：未列入工作分解結構的工作將排除在項目范圍之外，不屬于項目團體的工作。557.2工作分解結構有哪些作用？·把項目要做的所有工作都清楚地展示出來，不至于漏掉任何重要的事情；·使項目執(zhí)行者明確具體的任務及其關聯關系，做到胸有成竹；·容易對每項分解出的活動估計所需時間、所需成本，便于制定完善的進度、成本預算等項目計劃；·通過工作分解，可以確定完成項目所需要的技術、人力及其他資源；·便于將任務落實到責任部門或個人，有利于界定職責和權限，也便于各方面就項目的工作進行溝通；·使項目團隊成員更清楚地理解任務的性質及其努力的方向；·能夠對項目進行有效地跟蹤、控制和反饋。567.3怎么用？（1）召集核心的項目小組成員，其成員必須對項目的工作有直接的知識或經驗。（2）按照項目的實施順序確定項目生命期的各個階段，或者按照項目工作的性質確定項目的主要交付成果，包括項目管理。由此形成工作分解結構的第一個層次。（3）確定完成項目生命期各個階段的主要工作的具體任務，或者實現項目交付結果的主要工作的具體任務，由此形成工作分解結構的第二個層次。（4）確定完成每項具體任務的子任務，形成工作分解結構的第三個層次。（5）確定完成每項子任務需要進行的具體活動，由此形成工作分解結構的第四個層次。（6）核實分解是否徹底、完整和正確。577.4案例58八、活動網絡圖（AND）：編排工作順序598.1為什么使用活動網絡圖？

活動網絡圖（activitynodediagram）是在項目工作分解結構的基礎上，通過判斷不同活動在項目執(zhí)行過程中的邏輯關系和先后順序，確定出哪些活動可以同時進行，哪些則必須按先后順序進行，某個活動在開始之前哪個或哪些活動必須結束，以及哪些活動必須都完成后項目才能結束等關聯關系，并以圖示法顯示出這些活動的先后邏輯關系。項目小組由此可以確定項目的關鍵路徑、關鍵活動和工期，并且找到最有效的完成項目任務的途徑和制定出符合實際的、切實可行的進度計劃。608.2活動網絡圖有哪些作用？·幫助項目團隊理順活動之間的先后邏輯關系，從總體上把握項目的進度計劃；·能夠清楚而直觀地顯示完成項目的關鍵路徑和工期；·每個人都能看到自己在整個計劃成功實現中的關鍵作用；·在實施項目之前就能夠發(fā)現進度計劃本身存在的缺陷，便于根據實際情況對項目的進度計劃進行系統(tǒng)的調整和優(yōu)化；·能夠幫助項目團隊發(fā)現可能妨礙整個進度計劃按時完成的瓶頸，并有針對性地制定出消除這些瓶頸的方法和措施；·確保項目團隊將有限的資源和管理的注意力充分集中在項目的關鍵活動上，從而確保項目進度計劃的實現。618.3怎么用？（1）召集項目團隊核心成員，確保他們對各自專業(yè)領域的工作有豐富的經驗和直接的知識。（2）如果已經有了項目工作分解結構（WBS）的內容，就直接把它們寫在卡片上（最好用及時貼）；如果沒有WBS，由團隊的核心成員討論出或用文件證明出完成項目任務必須進行的一切活動，并將它們記在卡片上。（3）估計出完成每項活動需要的時間，也就是該活動的歷時，同樣記錄在每項工作的卡片上，別忘了時間的單位，小時、天、日或周、年等。628.3怎么用？（4）找出第一項首先必須做的工作，然后將這張卡片放在一個大工作面的最左邊。638.3怎么用？（5）問：“有沒有可以與1號工作同時進行的其他工作？”如果有，將那張工作卡片放在1號工作的上方或下方，如果沒有再進行下一步。（6）問：“什么是下一項必須做的工作，有其他工作可以同時進行嗎？”重復這樣的提問過程，直到所有記錄的工作都相繼或平行地排列好。值得注意的是，在進行每一步時都要問：“我們是否忘記了其他需要做而且可以同時進行的工作呢？”（7）給每項工作編號，用箭線連接，得到項目的網絡圖，如圖所示。648.3怎么用？（8）確定關鍵途徑和項目的工期。658.4舉例網絡圖非常直觀地顯示了項目任務之間的先后順序關系，對于項目的按時執(zhí)行有相當的指導意義。項目的網絡圖通常有兩種表現形式：（1）前導圖法（PDM）668.4舉例（2）箭線圖法（ADM）

67某產品開發(fā)項目的節(jié)點式網絡圖

68九、關鍵路徑法（CPM）：確定項目的工期及活動的時差699.1為什么使用關鍵路徑法？關鍵路徑法（criticalpathmethod）是在項目網絡圖的基礎上，根據活動的歷時而確定出來的每個活動的最早開始、最早結束，最晚開始、最晚結束的時間或日期，從而判斷出項目關鍵路徑上的工期和非關鍵路徑上活動的時差，以及那些可以靈活安排進度和不能靈活安排進度的活動。709.2關鍵路徑法有哪些作用？·根據項目的最后期限要求，采取倒排工序的方法確定網絡圖中各個活動的最晚結束時間和最晚開始時間；·按照客戶或項目發(fā)起人的要求，采取順排工序的方法確定網絡圖中每個活動的最早開始時間和最早結束時間；·根據網絡圖中每個活動的最早開始、最早結束，最晚開始、最晚結束時間或日期，確定網絡圖中每個活動的浮動時間；·確定項目的關鍵路徑以及工期；·根據活動的浮動時間以及資源情況，靈活安排活動的進度計劃。719.3怎么用？（1）項目團隊根據活動的邏輯關系，繪制出項目的網絡圖。（2）用順推法確定每項活動的最早開始時間和最早結束時間。（3）用逆推法確定活動的最晚結束時間和最晚開始時間。（4）確定活動的浮動時間和關鍵路徑。72十、責任矩陣（RM）：人員分工7310.1為什么使用責任矩陣？責任矩陣是一種將工作任務分配、落實到項目執(zhí)行組織的相關職能部門或個人，并明確表示出其角色、職責和工作關系的矩陣圖形，它以項目的工作任務為行，以組織單元（部門或個人）為列，用字母或特定的符號表示相關部門或個人在不同工作任務中的角色或職責，簡潔明確地顯示出項目人員分工情況。7410.2責任矩陣有哪些作用？·將項目的具體任務分配、落實到相關的人員或職能部門，使項目的人員分工一目了然；·清楚地顯示出項目執(zhí)行組織各部門或個人之間的角色、職責和相互關系，避免責任不清而出現推諉、扯皮現象；·可以充分考慮任務執(zhí)行人員的工作經驗、教育背景、職業(yè)資格、興趣愛好、年齡性別等不同的方面進行分工，確保最適當的人去做最適當的事，從而提高工作和項目管理的效率；·有利于項目經理從宏觀上看清任務的分配是否平衡、適當，以便進行必要的調整和優(yōu)化，確保最適當的人員去做最適當的事情。7510.3怎么用？（1）列出需要完成的項目任務。（2）列出參與項目管理以及負責執(zhí)行項目任務的個人或職能部門名稱。（3）以工作任務為行，以執(zhí)行工作任務的個人或部門為列，畫出相互關系矩陣圖。（4）在矩陣圖的行與列交叉窗口里，用字母、符號或數字顯示任務與執(zhí)行者的責任關系，任務執(zhí)行者在項目管理中通常有三種角色和職責——直接責任、參與以及審批，用字母表示為A——審批，R——直接責任，I——參與。（5）檢查各個部門或人員的任務分配是否均衡、適當，是否有過度分配或者分配不當的現象，如有必要則做進一步的調整和優(yōu)化。7610.4舉例77十一、資源平衡：優(yōu)化資源7811.1為什么使用資源平衡？在項目管理過程中，當需求的資源超過實際可利用的資源，或者需求的資源水平發(fā)生變化時，必然會影響項目進度計劃的實現，一種常用的方法就是資源平衡法。通常有兩種方法來進行資源平衡，一是利用非關鍵路徑上可以利用的浮動時間來安排進度計劃，二是調整資源的配置來避免資源的過度分配。通過資源平衡，使項目的資源得以最有效地利用。7911.2資源平衡有哪些作用？·減少資源的過度分配，提高資源的使用效率；·充分利用浮動時間，確保進度計劃的實現。8011.3怎么用？在實際項目管理過程中，有兩種資源平衡的方法：一種稱之為時間約束平衡；另一種叫作資源約束平衡。這兩種方法現在通常依靠項目管理軟件來實現。8111.4案例下圖是以甘特圖表示的進度表，在前兩周項目需要四個人，但項目總共才可得到三個人，如果按照這樣的進度計劃去執(zhí)行項目，必然會有人在前兩周需要身兼多職地超負荷工作，甚至有可能要加班加點延長工作時間。8211.4案例

83十二、頭腦風暴法：識別項目風險8412.1為什么使用頭腦風暴法？頭腦風暴法是最常用的風險識別方法，其目標是獲得一份全面而完整的項目風險列表，以便為將來的風險定性和定量分析提供對象。這種方法需要項目團隊共同參與，在一位協(xié)調員（可以是項目經理）的引導下，每個成員隨意產生對項目風險的想法，由協(xié)調員或專門的記錄員把這些想法記錄在黑板或紙張上，讓大家一起參與討論和檢查，然后根據風險的類型進行風險的分類，這樣風險的定義就比較明確了。8512.2頭腦風暴法有哪些作用？·有利于吸引團隊成員參與項目管理，調動他們的積極性，充分發(fā)揮每個人的優(yōu)勢和聰明才智；·通過討論集思廣益，收集不同方面、盡可能多的意見和建議；·避免個人因素對結果產生的不當影響。8612.3怎么用？（1）召集項目團隊，確定需要識別風險的項目。（2）指定活動主持人以及現場記錄員，明確頭腦風暴法的原則與要求，鼓勵大家暢所欲言地發(fā)表自己的觀點，鼓勵新思想、歪點子。（3）每個人按順序或隨意提出自己的觀點，千萬不能打擊看似愚蠢的想法。（4）項目團隊可以采用舉手表決的方式，對已經產生的每種風險進行討論與分析，判斷這種風險是否成立，剔除那些被否決的風險。如有必要，第3及第4步將重復進行。（5）整理匯總，得到項目的風險清單。8712.4案例某培訓機構計劃舉辦一次培訓班，為了識別辦培訓班項目的風險，項目團隊就運用了頭腦風暴法來討論，圖20是該項目的工作分解結構以及項目團隊運用頭腦風暴法識別風險的結果。8812.4案例

這里，每一項任務只列出了一種風險，實際情況是，可能出現的問題不止一種，應盡可能把它們全部都列出來。對于每項任務，都要多問幾個這樣的問題：“哪里會出現問題？萬一出現問題該怎么辦？”項目小組一起頭腦風暴，可以防止遺漏重要的風險。89十三、蒙特卡羅模擬：定量分析項目風險9013.1為什么使用蒙特卡羅模擬？蒙特卡羅模擬是一種有效的統(tǒng)計實驗計算法，這種方法的基本思想是對某事件建立一系列概率模型，然后對概率分布進行隨機抽樣，再將這些數據轉換成所計算的模擬量，還可以通過實驗，用統(tǒng)計方法求出這些參數的估計值，再把這些估計值作為要求模擬量的近似值。9113.2蒙特卡羅模擬有哪些作用？·對于復雜的、具有多個隨機因素的系統(tǒng)，要用數學模型來做精確的描述往往是十分困難的，或者雖然能建立相應的數學模型，但無法求解。而模擬技術則可以根據系統(tǒng)內部的邏輯關系和數學關系，面向系統(tǒng)的實際過程和系統(tǒng)行為，構造模擬模型，從而能得到復雜隨機系統(tǒng)的解決方案；·能夠模擬運行無法實施的情境；·可以進行大量方案的比較與優(yōu)化；·可以模擬無法重復的過程；·可以模擬有危險或成本過高的現象。9213.3怎么用？（1）確定項目的工作包，也就是項目工作分解結構最底層的活動任務，對每項任務建立概率分布函數，也可以用項目的主要交付結果或階段來建立這種分布函數。（2）對每個工作包或交付結果所包含的活動建立參照點估計。（3）識別哪個工作包或交付結果所包含的活動可能存在估計的不確定性或風險。9313.3怎么用？（4）對可能存在估算不確定性或風險的每個工作包或交付結果的活動建立適當的概率分布。（5）用蒙特卡羅仿真程序加總工作包或交付結果活動的概率分布函數。（6）由計算機系統(tǒng)對結果進行統(tǒng)計處理，求出最小值、最大值、數學期望值以及標準偏差。9413.4案例

下面就是對某項目成本與進度進行的蒙特卡羅模擬的結果：9513.4案例

下面就是對某項目成本與進度進行的蒙特卡羅模擬的結果：96十四、過程失效模式及后果分析（PFMEA）：制定項目的風險管理計劃9714.1為什么使用過程失效模式及后果分析？過程失效模式及后果分析是一種綜合分析技術，主要用來分析和識別工藝生產或產品制造過程可能出現的失效模式，以及這些失效模式發(fā)生后對產品質量的影響，從而有針對性地制定出控制措施以有效地減少工藝生產和產品制造過程中的風險。98過程失效模式及后果分析（PFMEA）的原理9914.2過程失效模式及后果分析有哪些作用？·表明項目管理過程中可能出現的風險事件；·顯示每種風險事件發(fā)生的可能性、后果的嚴重性以及可控制程度，以及風險級別的大小，從而為制定風險應對措施提供依據；·根據風險發(fā)生的條件，找出減少風險發(fā)生的條件的過程控制變理，并制定糾正和預防措施；·確保級別高的風險得到優(yōu)先控制，避免項目遭受嚴重損失；·為跟蹤、控制以及更新項目的風險提供依據。10014.3怎么用？（1）過程失效模式及后果分析是一種系統(tǒng)化的綜合分析技術，使用之前必須理解它所包含的內容。

10114.3怎么用？（2）通過小組討論識別所有的風險事件，以及每種風險發(fā)生的后果，并把它們歸類到相應的項目管理過程。（3）對每種風險進行評分，“嚴重性”是潛在失效模式對顧客影響后果的嚴重程度，為了準確定義失效模式的不良影響，通常需要對每種失效模式的潛在影響進行評價并賦予分值，用1~10分表示，分值愈高則影響愈嚴重。（4）將每種風險的嚴重性、可能性不易探測性三者相乘，得到每種風險的風險級，該數值愈大則表明這一潛在問題愈嚴重，愈應及時采取糾正措施，以便努力減小該值。（5）針對每種風險特別是級高的風險制定的應對方案，包括響應風險的應急措施或者避免類似風險再次發(fā)生的預防措施、責任人、可能需要的資源和完成日期等。10214.4案例10314.4案例104十五、自制與外購分析：制定采購決策10515.1為什么使用自制與外購分析？項目的執(zhí)行除了需要人力資源外，還必須具備相應的設備、設施、原材料、零件以及服務等其他物質資源，這些資源往往需要花費一定的資金，從項目執(zhí)行組織以外通過采購活動而獲得。如何以最低的代價獲得這些資源，是項目團隊必須作出的決策。利用轉折點分析法進行自制或外購選擇決策分析，是一種普遍采用的技術，它是從成本的角度來分析和確定某種具體的產品是由實施組織自己生產出來合適，還是從外部購買合適。10615.2自制與外購分析有哪些作用？·從成本的角度分析項目需要的某種資源是由執(zhí)行組織自己制造還是從外部采購得到；·有利于制定科學的項目采購策略；·節(jié)省項目成本。10715.3怎么用？由項目團隊確定項目需要的資源，然后看看基保哪些資源現在具備，哪些還不具備，需要從組織以外獲得。分析需要從外部采購的資源的用量及市場價格，計算外購成本。分析如果自己生產、制造這種資源，大致需要投入的固定成本以及變動成本。比較外購與自制所需成本情況，作出自制或外購決策。10815.4案例某家具廠需要用到一種扣銷，若自制，單位產品變動成本為12元，并需要增加一臺價值為4000的專用設備；若外購，當購買量大于3000件時，購價為13元/件，購買量小于3000件時，購價為14元/件。試問：該家具廠如何根據扣鎖的用量作出該產品取得方式的決策？10915.4案例分析：分析此例時，有三條成本曲線，根據此題的特點采用轉折點分析法較為便利。設：x1表示用量小于3000件時，外購產品轉折點；x2表示用量大于3000件時，外購產品轉折點；x表示產品用量；y表示產品的成本。則：用量小于3000件時產品外購成本為y=14x用量大于3000件時外購成本為y=13x產品自制成本為y=12x+4000根據上述成本函數可求：轉折點x1：12x1+4000=14x1 x1=2000件轉折點x2：12x2+4000=13x2 x2=4000件11015.4案例

將三條成本曲線及轉折點用圖表示如下：

從圖中可以看出：·當用量在0~2000件時，外購為宜；·當用量在2000~3000件時，自制為宜；·當用量在3000~4000件時，外購為宜；·當用量大于4000件時，自制為宜。111十六、質量功能展開（QFD）：分析項目需求11216.1為什么使用質量功能展開？當客戶不能準確地表達他們的需求，或者，即便他們能夠說清楚，也非?；\統(tǒng)和抽象，并且側重在產品或服務的功能方面時，項目團隊可以采用質量功能展開將項目的質量要求、客戶意見轉化成產品的技術參數或服務標準。1972年在三菱位于神戶的造船廠，QFD被開發(fā)出來，隨后被豐田公司采用，也許是因為這種方法聲稱可以削減60%的設計成本和縮短40%的設計時間，1986年它被引入美國，并且最早被福特和施樂公司采用，三年后大約有24家美國公司用QFD開發(fā)其部分或所有的產品和服務。11316.1為什么使用質量功能展開？這種方法從客戶對項目交付結果的質量要求出發(fā)，把功能要求與產品或服務的特性對應起來，根據功能要求與產品特性的關系矩陣，以及產品特性之間的相關關系矩陣，進一步確定出項目產品服務的技術參數或服務的質量標準，確保項目團隊提供的產品或服務真正能滿足客戶的需求。

11416.2質量功能展開有哪些作用？·確保項目團隊從技術層面把握項目的需求；·確?？蛻舻男枨竽艿玫秸嬲貪M足；·直觀顯示客戶需求與項目交付結果的技術參數或服務標準之間的關系；·客戶需求能得到量化的描述，有利于項目的交付、驗收。11516.3怎么用？（1）質量功能展開是用圖示化的手段來顯示項目的需求與產品性能參數關系的，其形狀看起來像房子，有時又稱質量屋，首先必須使項目團隊理解質量屋的含義。11616.3怎么用？（2）確定項目的要求“是什么”，即搞清楚客戶需要什么樣的產品或服務，可以通過走訪客戶或進行市場調查得到。（3）將“是什么”轉化成“怎么樣”，即確定客戶需要的產品或服務的特性。（4）用關聯關系矩陣確定“是什么”和“怎么樣”之間的關聯關系。（5）確定產品或服務特性之間的相關關系。（6）確定產品或服務的技術參數。11716.4案例假設你現在正在負責的項目是為某客戶開發(fā)一種家庭轎車，下面用這個案例來闡明質量功能展開的運用方法。首先，項目團隊通過與客戶的溝通，了解到客戶對轎車的需求，歸納起來主要是要求轎車的馬力要大，內部空間要大，安全性要好，要經濟，經久耐用，維修起來還要方便，出現問題還要容易發(fā)現等。客戶的這些需求中，他認為最重要的是經濟性，其次是安全，再次是維修方便，依此類推，可以得到這些需求的優(yōu)先級。然后再按照上面的步驟，就可以得到該項目的QFD質量屋，如圖所示。11816.4案例

119十七、因果圖（魚骨圖）：查明問題的原因

12017.1為什么使用因果圖（魚骨圖）？導致項目出現某種問題（如質量問題）或呈現某種狀態(tài)的原因多種多樣，因果圖（魚骨圖）允許項目團隊借助于圖解清楚而詳細地識別、探察以及發(fā)現所有涉及這些問題或狀態(tài)的可能原因，以便為解決這些問題或改變這些狀態(tài)制定出相應的措施和辦法。因其形狀像魚的骨架，故又稱之為魚骨圖。12117.2因果圖（魚骨圖）有哪些作用？·使項目團隊能專注于導致問題的所有原因，而不是問題本身、問題的癥狀或組員個人的不同興趣；·提供了一種系統(tǒng)化、結構化的分析問題的方法；·能夠使項目團隊在分析問題的原因時集思廣益，利用集體的智慧和力量找到導致問題或狀態(tài)的所有可能，不至于遺漏某些重要原因；·幫助項目團隊根據導致問題的原因尋求有效的解決問題的辦法。12217.3怎么用？（1）描述需要分析的問題或出現的結果，并把它寫在一張大白紙的右邊，用框圖框起來。（2）從左向右畫一條帶箭頭的主干線，指向右邊的框圖，然后在主干線的上下兩側畫出像魚骨一樣的分支線，將它們連到魚骨圖的脊骨上，箭頭指向主干線，如圖所示。12317.3怎么用？（3）繪制出生產和服務過程的主要范疇或者主要步驟。12417.3怎么用？（3）繪制出生產和服務過程的主要范疇或者主要步驟。（4）針對“主骨”上的每個因素反復進行提問，逐步分析，找出所有可能的原因并作出記號或用文字加以說明。（5）根據分析出的原因，制定對策，限期改正。12517.3怎么用？

機械設備費超支因果圖12617.3怎么用？降低機械設備費對策表127十八、檢查表：檢查工作或者累計資料12818.1為什么使用檢查表？檢查表通常由詳細的條目組成，是一種主要用于核實一系列要求的步驟是否已經實施的結構化工具，或者使項目團隊有系統(tǒng)地記錄和匯編過去的或正在觀察的數據和資料，以便清楚地發(fā)現和顯示其中的趨勢和規(guī)律。許多組織都使用統(tǒng)一而專門的檢查表以保證頻繁執(zhí)行任務的一致性。檢查表的格式多種多樣，常用的檢查表有工作是否完成檢查表、質量分布狀態(tài)檢查表、質量缺陷部位檢查表、影響質量主要因素檢查表、材料質量特性檢查表等。檢查表也可以與其他方法聯合使用。12918.2檢查表有哪些作用？·檢查工作的實施狀態(tài)或核實其結果；·清楚地描述每個情況的事實或結果，而不是某個人的主要意見；·促使對每個情況或事件的解說意見統(tǒng)一，每個人必須查看和記錄相同的數據項；·很快能找到眾多數據或資料中的規(guī)律。13018.3怎么用？（1）對檢查的事件或情況作出定義。（2）決定由誰收集資料以及資料的期限和來源。（3）設計一種既清楚又易于使用的檢查表。（4）收集相應的資料，并記錄于檢查表中。13118.3怎么用？項目風險檢查表

13218.3怎么用？133十九、排列圖（帕雷多圖）：確定問題的主要原因13419.1為什么使用排列圖？影響項目質量或項目目標實現的原因或因素千頭萬緒，如果能從眾多的原因中找到若干影響較大的原因（可能只占所有原因中的一小部分，例如20%），并加以控制及處理，往往可以解決大部分的問題（如80%以上），這就是使用排列圖的優(yōu)勢，它提供了一種結果化的方法，能夠幫助項目團隊從紛繁復雜的原因中迅速找到那些導致問題的根本原因，并有針對性地制定出解決問題的方案或辦法。13519.2排列圖有哪些作用？·清楚地顯示導致項目80%問題的那些20%的原因是什么；·根據影響項目質量或其他問題的原因分門別類，并計算出各個類別所產生的數據及所占的比例，再進行累計得到圖形，直觀地顯示不同原因的相對重要性；·幫助項目團隊把注意力集中在重點解決那些導致問題的根本原因上，而不拘泥于次要原因或其他細節(jié)；·防止問題轉移，也就是某種解決辦法雖然解決了某個問題，卻使另外的問題變得更加嚴重。13619.3怎么用？（1）確定需要分析的問題是什么。（2）項目團隊利用頭腦風暴或者查閱現有資料和信息的方式，列出導致上述問題的原因或者影響質量的因素。（3）收集一定時間內的質量數據，并統(tǒng)計出各種原因的數據，包括發(fā)生的頻率、該原因占所有原因的累計頻率等。（4）繪制左右有兩條縱坐標的坐標系，橫坐標表示影響質量的各種因素，按其影響程度的大小從左向右依次排列，每個影響因素都用一個矩形表示，矩形高度表示影響質量因素的大小，各種影響因素在橫坐標上的寬度要相等。13719.3怎么用？（5）在左側縱坐標上標出各種原因的頻數，也就是各種影響質量因素發(fā)生或出現的次數，在右側縱坐標上標出該原因的頻率，也就是各種影響質量因素在所有因素中所占的百分比。（6）用一條曲線將影響質量因素的累計百分數連接起來，就可以得到排列圖曲線。（7）分析排列圖。排列圖中矩形柱高度表示影響因素程度的大小，在觀察排列圖尋找主次因素時，主要看矩形柱高矮這個因素。13819.3怎么用？一般確定主次因素可利用排列圖曲線，將累計百分數分為三類：累計百分數在0~8%的為A類，在此區(qū)域內的因素為主要影響因素，應重點加以解決；累計百分數在80%~90%的為B類，在此區(qū)域內的因素為次要因素；累計百分數在90%~100%的為C類，在此區(qū)域內的因素為一般因素，不必作為解決問題的重點。13919.4案例

這里以某工程建設項目為例，項目小組首先分析了導致該項目質量事故的一些原因，包括砂粒徑過細，砂含泥量過大，砂漿配比不當等，如表所示，然后分析了這些原因出現的頻率，最后繪制出了該質量事故的排列圖，如圖所示。14019.5案例某工程建設項目質量原因排列表

14119.5案例排列圖

14219.5案例由上圖可以清楚地看出，導致地坪起砂的根本原因是由于砂粒徑過細，占45%，再加上含泥量過大、砂漿配合比不當，這三項加起來就超過了80%，因此，進行質量控制應以前三項為重點，只要將這三個方面的問題控制住了，工程質量合格率會大幅度上升。143二十、直方圖：顯示數據的分布規(guī)律14420.1為什么使用直方圖？直方圖又稱柱狀圖，可將某一時段雜亂無章的數據資料進行排列組合，并以豎直矩形圖的方式反映出其頻率分布情況，突現其分布規(guī)律，以便采取行動控制質量。例如某公司前臺接線員每半小時記錄一次打進電話的數量，最后繪制出一天來所接電話數量的柱狀圖，就可以清楚地顯示在不同的時間段打進電話數量的分布規(guī)律，從而為改善高峰期間接線質量提供了依據。14520.2直方圖有哪些作用？·用圖表展示難以解釋清楚的大量數據；·對過程數據加工整理和觀察分析，發(fā)現其分布規(guī)律，從而判斷生產過程是否正常；·直觀顯示各種數值聘同的相對頻率及其規(guī)律；·揭示數據的中心、變差以及形狀；·快速總結出數據的潛在分布；·為預測工作過程的未來表現提供有用的信息；·有助于表明工作過程是否出現過變化。14620.3怎么用？（1）決定工作過程的測量數據，這些數據應當是變量數據，即可以用連續(xù)的標度測量的數據，如溫度、時間、尺度、重量、速度等。（2）收集數據，數據的數量用N表示，一般至少應收集50到100個數據項。（3）將數據制成一個頻率表。（4）確定整個樣本的極差，即全部數據的最大值與最小值之差。R=Xmax-Xmin14720.3怎么用？（5）確定所需要的組數K。一般有兩種方法來確定，一是計算出數據項總數的平方根。另一種方法是按下表選取。組數表

14820.3怎么用？（6）計算組寬H，或者稱為組距，計算公式為H=R/K（7）確定分組組界，首先找出樣本中最小的數，然后根據組寬來確定該組的上、下界限值：第一組下界值=Xmin-H/2第一組上界值=Xmin+H/2（8）整理數據，做出頻數表，用fI表示每組的頻數。（9）根據頻率表畫出直方圖。14920.3怎么用？（10）分析直方圖。直方圖分布狀態(tài)15020.3怎么用？（10）分析直方圖。直方圖同標準對比

15120.4案例某種零件尺寸的實測值15220.4案例極差：R=Xmax-Xmin=251-183=68mm組數：K=7組距：H=R/K=68/7=10mm區(qū)間值：第一區(qū)間下界值為183-10/2=178mm第一區(qū)間上界值為183+10/2=188mm進行頻數分布統(tǒng)計，見下表。15320.4案例零件尺寸直方圖通過觀察直方圖的形狀，可以判斷生產過程的質量狀況，從而采取必要的措施，預防不合格品的產生。154二十一、控制圖：識別變差的來源15521.1為什么使用控制圖？控制圖經常用來監(jiān)控各種形式的輸出變量及管理結果，如項目的范圍、進度、費用、質量的變化等，它通過對輸出結果的收集、檢查和研究，確定輸出結果的變差，分析產生這些變差的原因，從而采取必要的糾正措施加以控制，以達到改進某時段工作質量的目的?？刂茍D可分為計量型與計數型兩種形式。15621.2控制圖有哪些作用？·使項目團隊將注意力集中在探測和檢查某段時期的工作過程變差上；·將變差的特殊原因與一般原因相區(qū)別，可以作為某些職能部門的行動指南；·可以作為持續(xù)管理工作過程質量的工具；·幫助改進工作過程，使其以高質量、低成本以及高效率的特點始終如一地、可預測地進展；·提供了一種適用于討論工作表現的通俗語言。15721.3怎么用？（1）有多種類型的控制圖可供使用，最典型的有計量值控制圖和計數值控制圖，前者包括X圖（單值控制圖）、-R圖（平均值和極差控制圖）、X-R（中位數和極差控制圖）、X-RS（單值和移動極差控制圖），后者包括Pn圖（不良品數控制圖）、P圖（不良品率控制圖）、C圖（樣本缺陷控制圖）、u圖（單位產品缺陷控制圖）。項目團隊決定用哪些類型取決于自己所掌握的數據類型。這里以-R圖為例。（2）選出要控制的工作過程。（3）確定樣本調查方法和計劃，包括樣本的大小和調查的頻率，應盡可能隨機獲得相同技術條件下的樣本。15821.3怎么用？（4）收集初始數據，需要讓工作過程按原樣進行，將數據記錄在適當的控制圖紙上，除正常數據外，任何異常數據也都要記錄，如下表所示。（5）計算樣本平均值。本例第一個樣本為其余類推，計算值列于下表中。（6）計算樣本極差R=Xmax-Xmin。本例第一個樣本為R1=4-1=3，其余類推，計算值列于下表中。15921.3怎么用？數據表16021.3怎么用？（7）計算總平均值式中K為樣本總數。（8）計算極差平均值（9）計算控制界限?？刂茍D控制界：上控制界限下控制界限上式中為控制圖系數。16121.3怎么用？（9）計算控制界限。R控制圖控制界限：中心線CL==4.14上控制界限UCL=D4=2.004×4.14=8.30下控制界限LCL=D3=0(∵n=6，系數表中D3為一，故下限不考慮)式中D3、D4均為R控制圖控制界限系數，如表所示。16221.3怎么用？

控制圖系數

16321.3怎么用？（10）繪-R圖。以橫坐標為樣本序號或取樣時間，縱坐標為所要控制的質量特性值，按計算結果繪出中心線和上下控制界限。其他各種控制圖的作圖步驟與-R控制圖相同。16421.3怎么用？（11）控制圖的觀察與分析——點子排列有缺陷的幾種情況①至少有一個點位于控制極限外②在中心線一側連續(xù)出現7個點③點子在中心線同一側多次出現連續(xù)11點中有10點在同側；連續(xù)14點中有12點在同側；連續(xù)17點中有14點在同側；連續(xù)20點中有16點在同側；④點子連續(xù)上升或下降趨勢連續(xù)7點上升或下降時，應當判斷為生產過程異常。⑤出現“周期性”變動165二十二、散布圖（點聚圖）：測量變量之間的關系16622.1為什么使用散布圖？項目執(zhí)行過程會產生各種各樣、大量的數據和變量，散布圖提供了一種研究和鑒別兩組不同變量數據中觀察到的變化之間可能存在的關系的方法，從而幫助項目團隊判斷一種變量對另一種變量產生的影響，并有針對性地制定解決方案。16722.2散布圖有哪些作用？·用數據來證實兩組變量數據有某種關系的假設；·提供統(tǒng)計和直覺的方法來測試潛在關系的強度；·可以發(fā)現除了因果關系以外其他關系。16822.3怎么用？（1）確定需要研究的質量特性并收集至少50至100個對應關系的數據樣本，作出數據表。（2）畫出坐標系，一般情況下橫坐標為自變量，表示原因，縱坐標為因變量，表示結果。（3）找出橫坐標X、縱坐標Y各自的最大值和最小值，標出坐標系的刻度，注意要使X軸和Y軸上所畫出的刻度比較合適，否則數據相關的直觀性不強。（4）根據數據畫出坐標點，點的位置在該數據的橫坐標和縱坐標的交點上。16922.3怎么用？（5）分析散布圖：17022.3怎么用？（6）計算相關系數。相關系數表示兩個變量X與Y之間的相關程度。相關系數用r表示，其計算公式為：式中，

相關系數r，在-1至+1間取值（-1≤r≤1），在X增加Y也增加時，r>0，這是正相關；在X增加Y減少時，r<0，這是負相關。r的絕對值愈接近于1，這就表明X與Y愈接近線性相關，r接近0，說明X與Y之間不相關，沒有線性關系。171二十三、流程圖：描述工作過程17223.1為什么使用流程？流程圖反映了一個系統(tǒng)中各要素是如何相互聯系的，使項目團隊清楚理解生產或服務過程中各環(huán)節(jié)的實際流程和順序。流程圖可以用于任何工藝過程，從裝貨清單的傳遞或材料的流動到推銷商品或對產品提供服務的每個步驟都可以用流程圖來表述。17323.2流程圖有哪些作用？·將實際的和想象的工作過程進行比較和對照，以便找出改進的方面和機會；·使項目團隊在任務的執(zhí)行步驟方面達成統(tǒng)一意見，有利于檢查對工作進程有影響的活動；·可以作為了解整個工作過程的輔助訓練工具；·幫助項目團隊預測可能出現的問題或發(fā)生的質量一哄而散入，以便制定出處理問題的辦法。17423.3怎么用？（1）流程圖可以是簡易的宏觀流程圖，只提供可以從總體上了解的工作流程方面的信息，也可以是包羅一切行動和決定細目的詳細流程圖。（2）確定工作過程中的步驟，可以集中討論出工作過程從頭至尾涉及的一切活動，如輸入、輸出、各項決定，事先在活動掛圖紙上列一個清單。（3）將步驟按執(zhí)行的先后順序排列，使用備忘卡，以便千載難逢調整。（4）運用適當的符號繪制流程圖，運用下述基本符號繪制流程圖可以保持圖形的簡明和不同層次的一致性，便于自己和他人讀圖時容易理解。17523.3怎么用？（5）運用適當的符號繪制流程圖。（6）檢查流程圖是否完成。（7）流程圖定稿，需要討論如下問題：·工作過程是否正常進展？·人們是否按圖上的過程工作？·是否明顯存在可以精減或刪除的復雜或多余的部分？·現行的工作過程與設想的有多大區(qū)別？17623.4案例17723.4案例178二十四、收益值（EV）分析：評價項目的執(zhí)行績效17924.1為什么使用收益值分析？收益值（EarnedValue）分析是一種用來測量和分析項目執(zhí)行績效的數學工具，它通過項目執(zhí)行過程中的三項指標來綜合分析進度、費用以及項目完成的工作任務，從而判斷項目與計劃相比的執(zhí)行狀態(tài)。收益值分析涉及以下三個基本概念：18024.1為什么使用收益值分析？（1）計劃值PV（PlannedValue），即計劃工作的預算成本（BudgetedCostofWorkScheduled）。（2）收益值EV（EarnedValue），即已完成工作的預算成本（BudgetedCostofWorkPerformed），也就是在規(guī)定時間內已經完成的活動或工作單元按照預算來衡量的貨幣價值。（3）實際成本AC（ActualCost），即已完成工作的實際成本（ActualCostofWorkPerformed）。通過以上三個基本值的對比，可以導出如下幾個重要的概念和計算公式：18124.1為什么使用收益值分析？（1）成本偏差CV(CostVariance)=實際成本(AC)-收益值(EV)（2）進度偏差SV(ScheduleVariance)=計劃值(PV)-收益值(EV)（3）成本績效指標CPI(CostPerformanceIndex)=實際成本(AC)/收益值(EV)（4）進度績效指標SPI(Scheme-PerformanceIndex)=計劃值(PV)/收益值(EV)18224.1為什么使用收益值分析？①CPI=1、SPI=1，實際成本等于計劃成本，實際進度等于計劃進度；②CPI>1、SPI>1，實際成本少于計劃成本，實際進度比計劃進度提前，也就是說，花一分錢干了一分多錢的事，花一天的時間完成了一天多的任務；③CPI<1、SPI<1，實際成本多于預算，實際進度落后計劃進度；也就是說，花一分錢干了不值一分錢的事，花一天的時間完成了不到一天應該完成的任務。18324.2收益值分析哪些作用？·可以對項目執(zhí)行的實際情況作出明確的測定和衡量，清楚地反映出項目執(zhí)行績效的優(yōu)劣和項目管理水平的高低；·用數據反映項目的進度與成本執(zhí)行情況，有利于對項目進行監(jiān)控。18424.3怎么用？大多數項目管理軟件都包含收益值分析的功能，項目團隊只需要將PV、AC、EV三個數據輸入計算機，該軟件便可以自動進行偏差以及績效指標的計算，使用該功能的具體步驟包括：（1）選擇項目的狀態(tài)日期。（2）獲取數據。（3）計算偏差與績效指標。（4）分析數據。（5）制定控制措施。18524.4案例某項目小組計劃在5周的時間內組裝生產出100套汽車門鎖，初步估算每套門鎖耗用的材料、設備、人工以及其他成本為100元。項目進行到第3周時已生產出5