中建分公司管理手冊

分公司管理手冊版本：MS02—20072007.06.18

發(fā)布2007.07.01

實施CCEED分公司管理手冊共92頁1前

言在當今市場競爭日趨激烈、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大的情況下，建立集團統(tǒng)一完善的管理體系具有重要的戰(zhàn)略意義，也是現(xiàn)代化集團企業(yè)做大、做強的必然選擇。“沒有規(guī)矩不成方圓”。集團企業(yè)要做大做強，必須依靠統(tǒng)一高效的管理體系來增強自身的“克隆”能力，做到大而不亂、大而更強。為此，局黨政領(lǐng)導聯(lián)席會議研究決定，在

2008

年前實現(xiàn)“一個體系、一本手冊、一個認證機構(gòu)”的體系管理目標，為實現(xiàn)中建八局“十一五”發(fā)展規(guī)劃制定的宏偉目標，為八局集團的整體發(fā)展奠定強有力的管理基礎(chǔ)。自

1995

年開始，局所屬企業(yè)和總部陸續(xù)導入質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全管理體系并通過認證，體系運行的符合性基本滿足要求。但在體系運行的有效性方面，還有待進一步提高。另外，隨著認證體系的不斷健全，企業(yè)面臨多體系認證的局面，從單一的質(zhì)量管理體系（ISO9001），逐步擴展到環(huán)境管理體系（ISO14001）和職業(yè)健康安全管理體系（GB/T28001）。2004年我國又頒布了《卓越績效評價準則》（GB/T19580），并配套頒布了《卓越績效評價準則實施指南》（GB/Z19579），為企業(yè)追求卓越績效提供了指導。上海市按照

ISO9001、ISO14001

和

GB/T28001

標準的管理體系原則和系統(tǒng)管理思想，結(jié)合施工現(xiàn)場的特點，制定了《施工現(xiàn)場工程質(zhì)量保證體系》（

DG/TJ08-1201-2005

）

和

《

施

工

現(xiàn)

場

安

全

生

產(chǎn)

保

證

體

系

》（DGJ08-903-2003）。這些標準，都需要我們系統(tǒng)地加以整合實施。為了建立一套有機結(jié)合、相互協(xié)調(diào)、操作性強的管理體系文件，更好地貫徹上述標準的要求，局分三個層次進行體系文件整合。在上述標準要求和原有管理體系的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的實際情況，吸收了相關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)規(guī)章制度的要求，增加了成本控制、工期管理等內(nèi)容，分別編制《總部管理手冊》、《分公司管理手冊》和《項目管理手冊》。三個手冊是局總部和集團企業(yè)管理體系內(nèi)部審核、績效評價以及工作檢查考核的基本依據(jù)；其涉及質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全的內(nèi)容，是第三方認證審核的依據(jù)之一。2共92頁分公司管理手冊CCEED《分公司管理手冊》是局直營公司、局屬法人公司（控股公司）下設(shè)的分公司各項管理活動的強制性規(guī)范文件，相關(guān)部門和人員應按照手冊要求，認真履行各自的職責，行使管理權(quán)限。為便于對項目經(jīng)理部的工作指導和監(jiān)督，分公司人員還應熟悉《項目管理手冊》的內(nèi)容。本手冊是企業(yè)內(nèi)部文件，除認證機構(gòu)和營銷工作需要外，未經(jīng)局管理者代表許可，任何單位和個人不得向集團外部擴散。手冊的修訂權(quán)限歸局總部主管部門和管理者代表。董事長：2007年6月18日手冊編委會名單編委主任：梁新向副主任：劉力群

黃克斯編

委：校榮春

賀海飛

呂寶成

肖緒文

王連生

胡書仟王少峰

董勤順

張勇為主

編：楊曰勝副主編：郭顯亮

劉

濤

鮑延波編寫人員：趙

儉

王

森

韓

冬

韓瑞玲

張文栓

周德軍趙

麗

王紅生

史俊林

楊

勤

王婭蘭

何應偉陳德峰

謝

松

馮小林

葉蔚南

章

翌

孟憲鳳王曉峰CCEED分公司管理手冊共92頁3使命、愿景、管理方針（價值觀）與管理目標?

我們的使命：為人類建設(shè)美好的生存空間。建設(shè)：創(chuàng)立新事業(yè)，增加新設(shè)施，充實新精神。既包含物質(zhì)文明建設(shè)，又包含精神文明建設(shè)。生存空間：物質(zhì)設(shè)施和人文環(huán)境的組合。?

我們的愿景：成為國內(nèi)著名、國際知名、員工滿意、各方認同的現(xiàn)代化建設(shè)企業(yè)集團。經(jīng)營規(guī)模位列國內(nèi)建筑商前（10）名，贏利能力高于社會平均水平；海外經(jīng)營規(guī)模占營業(yè)總量的

20%以上；員工滿意度保持在

80%以上；社會信譽評價保持

AAA

級，無相關(guān)方重大投訴發(fā)生。?

管理方針（價值觀）：誠信經(jīng)營、綠色施工、追求卓越、關(guān)愛生命。誠信經(jīng)營是拓展市場之根，體現(xiàn)在遵守法紀、信守合同，增進顧客滿意；綠色施工是持續(xù)發(fā)展之本，體現(xiàn)在預防污染、降低消耗，提高綜合效益；追求卓越是基業(yè)長青之源，體現(xiàn)在持續(xù)改進、不斷創(chuàng)新，快速付諸行動；關(guān)愛生命是構(gòu)建和諧之魂，體現(xiàn)在以人為本、注重安全，營造健康環(huán)境。?

管理目標：?

合同額年均增長

12%，營業(yè)額年均增長

10%；?

分項工程一次交驗合格率

95%以上，分部工程、單位工程一次交驗合格率

100%；?

合同工期履約率

80%以上，力爭

100%；?

合同創(chuàng)優(yōu)目標實現(xiàn)率

90%以上，力爭

100%；?

顧客滿意度

85%以上；?

各類危險源控制在規(guī)定風險范圍內(nèi)，杜絕重大職業(yè)健康安全事故；?

各類環(huán)境因素控制在標準規(guī)定范圍內(nèi)，杜絕重大環(huán)境污染事故；?

利潤總額年均增長

12%，贏利能力高于同行業(yè)社會平均水平；?

員工滿意度

80%以上；?

社會信譽評價保持

AAA

級；?

無相關(guān)方重大投訴發(fā)生。董事長：2007年6月18日ClicktoeditMastertitlestyleClicktoeditMastersubtitlestyleClicktoeditMastertitlestyleClicktoeditMastersubtitlestyleClicktoeditMastertitlestyleClicktoeditMastersubtitlestyleClicktoeditMastertitlestyleClicktoeditMastersubtitlestyle8共92頁分公司管理手冊CCEED1

適用范圍本手冊適用于局直營公司、局屬法人公司（控股公司）下設(shè)的分公司管理體系過程和相關(guān)活動的管理，用于：a)

管理體系相關(guān)過程和活動的實施規(guī)范；b)

內(nèi)部管理體系審核及工作檢查的主要依據(jù)之一；c)

推行卓越績效模式和實施內(nèi)部評價的依據(jù)之一；d)

第三方認證審核的依據(jù)之一。2

編制依據(jù)本手冊按照以下標準和適用的法律法規(guī)要求編制：a)

GB/T19000—2000idtISO9000：2000《質(zhì)量管理體系

基礎(chǔ)和術(shù)語》；b)

GB/T19001—2000idtISO9001：2000《質(zhì)量管理體系

要求》；c)

GB/T19004—2000idtISO9004：2000《質(zhì)量管理體系

業(yè)績改進指南》；d)

GB/T24001—2004idtISO14001：2004《環(huán)境管理體系

要求及使用指南》；e)

GB/T28001—2001《職業(yè)健康安全管理體系

規(guī)范》；f)

GB/T

19011—2003/ISO19011：2002《質(zhì)量和（或）環(huán)境管理體系審核指南》；g)

GB/T19580—2004《卓越績效評價準則》；h)

GBZ19579—2004《卓越績效評價準則實施指南》；i)

DG/TJ08—1201—2005

上海市《施工現(xiàn)場工程質(zhì)量保證體系》；j)

DGJ08—903—2003

上海市《施工現(xiàn)場安全生產(chǎn)保證體系》；k)

適用的法律法規(guī)、標準規(guī)范及其他要求。3

術(shù)語和定義本手冊引用

GB/T19000—2000idtISO9000：2000《質(zhì)量管理體系

基礎(chǔ)和術(shù)語》、GB/T28001—2001《職業(yè)健康安全管理體系

規(guī)范》和

GB/T24001idtISO14001：2004《環(huán)境管理體系

要求及使用指南》中給出的術(shù)語和定義（見附錄

A）。除此以外，還采用如下術(shù)語：3.1

卓越績效performanceexcellence通過綜合的組織績效管理方法，使組織和個人得到進步和發(fā)展，提高組織的整體績效和能力，為顧客和其他相關(guān)方創(chuàng)造價值，并使組織持續(xù)獲得成功。3.2

治理governanceCCEED分公司管理手冊共92頁9在組織工作中實行的管理和控制系統(tǒng)。包括批準戰(zhàn)略方向、監(jiān)視和評價高層領(lǐng)導績效、財務審計、風險管理、信息披露等活動。3.3

標桿benchmarks針對相似的活動，其過程和結(jié)果代表組織所在行業(yè)的內(nèi)部或外部最佳的運作實踐和績效。3.4

價值創(chuàng)造過程valuecreationprocesses為組織的顧客和組織的經(jīng)營創(chuàng)造利益的過程。注：價值創(chuàng)造過程是組織經(jīng)營最重要的過程，多數(shù)員工介入這些過程，通過這些過程產(chǎn)生組織的產(chǎn)品、服務，并給組織的股東和其他主要相關(guān)方帶來實際的經(jīng)營結(jié)果。3.5

支持過程supportprocesses支持組織日常運作、生產(chǎn)、服務交付的過程。3.6

部門負責人部門領(lǐng)導或其授權(quán)人。授權(quán)一般通過形成文件的職責和權(quán)限分配確定。3.7

顧客接受產(chǎn)品的組織或個人。在本手冊中，顧客即建設(shè)單位，亦包括其授權(quán)人或與本局簽約的總包方。3.8

合同特指與業(yè)主簽訂的建設(shè)工程設(shè)計合同和（或）建設(shè)工程施工合同。3.9

勞務/專業(yè)分包合同與勞務分包商/專業(yè)分包商之間簽訂的合同。4

管理體系總要求為提高管理體系運行的有效性，局對現(xiàn)行管理體系標準的有關(guān)要求進行了系統(tǒng)整合。以

GB/T19001—2000、GB/T24001—2004

和

GB/T28001—2001

標準為基礎(chǔ)，吸納了GB/T19580—2004《卓越績效評價準則》、DG/TJ08—1201—2005

上海市《施工現(xiàn)場工程質(zhì)量保證體系》和

DGJ08—903—2003

上海市《施工現(xiàn)場安全生產(chǎn)保證體系》的有關(guān)要求，補充了工期管理、成本管理、風險和授權(quán)管理等內(nèi)容，形成了綜合性的管理體系文件。按照層級管理的原則，管理體系文件分為《總部管理手冊》、《分公司管理手冊》和《項目管理手冊》，分別作為局/子公司總部、分公司和項目經(jīng)理部的管理規(guī)范文件。各相關(guān)職能和層次應嚴格按照相應管理手冊的要求，行使管理職責和權(quán)限。對于選擇的任何影響產(chǎn)品、服務和過程符合要求的外包過程，包括物資采購、勞務10共92頁分公司管理手冊CCEED/專業(yè)分包、設(shè)備租用、委托試驗、設(shè)計分包、其他服務委托等，均應按相應條款的規(guī)定實施控制。5

管理職責5.1

管理承諾分公司應組織傳達滿足相關(guān)方和法律法規(guī)要求的重要性，提供滿足實施管理體系并持續(xù)改進所需的資源。代表企業(yè)履行合同約定的職責和義務，兌現(xiàn)企業(yè)向相關(guān)方作出的承諾。5.2

以相關(guān)方為關(guān)注焦點分公司應以增強相關(guān)方滿意為目標，關(guān)注相關(guān)方的需求。a)

通過與顧客溝通并對顧客滿意情況進行測量，確保顧客的要求得到識別和確定，并將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部要求予以實施，最終滿足顧客要求，增強顧客滿意。b)

通過與員工交流、收集員工的意見和建議，了解員工的普遍需求和愿望，并不斷改善企業(yè)內(nèi)部工作環(huán)境，營造良好的企業(yè)文化，增強員工滿意。c)

與專業(yè)、勞務分包方建立互利的供方關(guān)系，與合作方建立良好的合作關(guān)系，增進其滿意程度。d)

與政府和上級主管部門保持經(jīng)常聯(lián)系，了解有關(guān)政策和要求并予以貫徹實施，滿足其要求。e)

與周圍社區(qū)等其他相關(guān)方建立良好的溝通渠道，履行企業(yè)的社會責任和義務，樹立良好的企業(yè)形象，確保各方認同。5.3

管理方針（價值觀）八局集團的管理方針（價值觀）由局領(lǐng)導層制定并經(jīng)董事長批準。其內(nèi)涵包括遵守現(xiàn)行適用的法律、法規(guī)及其他要求的承諾，滿足顧客及其他相關(guān)方要求的承諾，持續(xù)改進和事故預防、污染預防、保護員工健康安全的承諾，與企業(yè)實際情況相適應。公司應通過網(wǎng)站、墻報、會議等多種形式進行廣泛宣傳，傳達到全體員工，并可為社會各界所獲取。5.4

策劃管理體系的策劃由總部負責。分公司應對管理體系運行進行策劃，并在運行過程中收集有關(guān)信息，包括存在的問題、改進意見和建議等，及時向總部反饋，以便不斷改進和完善。5.5

職責與權(quán)限5.5.1

職責和權(quán)限CCEED分公司管理手冊共92頁11本手冊按管理體系過程和要素給出了職能分配表（見附錄

B），分公司應根據(jù)自身的部門設(shè)置情況進行職能分配，按照過程或要素編制職能分配表。本手冊對分公司相關(guān)部門和人員的管理職責和權(quán)限給出了提示（見附錄

C），各分公司可根據(jù)實際部門設(shè)置情況進行調(diào)整，以書面或電子方式進行溝通。在各個過程和相關(guān)活動中，對相關(guān)部門和人員的管理職責和權(quán)限進行了具體表述。5.5.2

體系分管領(lǐng)導分公司應指派一名體系分管領(lǐng)導，負責：a)確保按相關(guān)標準的要求實施和保持管理體系；b)向本公司領(lǐng)導層和上級報告管理體系的運行情況和改進需求；c)在整個組織內(nèi)提高員工滿足相關(guān)方要求的意識；d)就管理體系的有關(guān)事宜與外部各方進行聯(lián)絡(luò)。5.5.3

內(nèi)部溝通管理方針、目標、重大事項安排、管理要求等，通過文件、會議、網(wǎng)絡(luò)等方式自上而下溝通；顧客信息、項目管理等情況，自下而上反饋。當溝通采取會議或文件方式進行時，由溝通事項的主管部門組織實施。5.5.4

組織治理治理是指在企業(yè)工作中實行的管理和控制系統(tǒng)。包括批準戰(zhàn)略方向、監(jiān)視和評價高層領(lǐng)導績效、財務審計、風險管理、信息披露等活動。組織治理應當致力于以下關(guān)鍵因素：a)組織行為的管理責任，如高層領(lǐng)導的經(jīng)營責任、道德責任、法律責任等；b)財務方面的責任，如遵守會計準則、財務通則，確保資產(chǎn)的保值增值等；c)內(nèi)部審計的獨立性；d)股東及其他相關(guān)方利益的保護，如股權(quán)收益、員工權(quán)益、供方權(quán)益等。5.6

管理評審按照總部的計劃安排，參加總部組織的管理評審，提供輸入信息，落實評審決定的改進事項。6

戰(zhàn)略與目標管理6.1

戰(zhàn)略分解分公司應根據(jù)上級下達的戰(zhàn)略年度目標和區(qū)域目標進行下級次的指標分解。6.2

戰(zhàn)略實施分公司應組織實施上級下達的專項和區(qū)域年度目標，并根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化進行12共92頁分公司管理手冊CCEED戰(zhàn)略實施的評估工作。6.2.1

負責組織專項規(guī)劃措施的落實。6.2.2

負責完成上級分解的目標績效指標，保證專項資源的制度（資源配置）與上級的總體戰(zhàn)略發(fā)展的目標一致。6.2.3

保持規(guī)劃分解目標所應取得的關(guān)鍵結(jié)果，使日常的管理工作與上級的整體戰(zhàn)略聯(lián)系起來。6.2.4

建立與全面預算管理相銜接的計劃績效管理體制，把分公司的中長期戰(zhàn)略目標與年度預算計劃銜接起來，實行獨立核算單位以成本管理為主線的計劃管理，通過卓越的過程管理來實現(xiàn)分公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標。6.3

戰(zhàn)略評估分公司應根據(jù)上級分解的戰(zhàn)略決策目標對戰(zhàn)略實施進程進行控制，把戰(zhàn)略的評估與分公司經(jīng)濟活動分析會結(jié)合起來。6.4

戰(zhàn)略調(diào)整分公司應根據(jù)總部戰(zhàn)略調(diào)整的情況，及時進行相應調(diào)整，保持與總部戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)調(diào)一致。6.5

目標管理管理目標分三個層次：管理總目標、年度管理目標和項目管理目標。6.5.1

管理目標的編制依據(jù)：a）

管理方針的總體框架；b）

法律法規(guī)要求；c）

顧客及其他相關(guān)方要求；d）

市場競爭與市場占有要求；e）

自身實際情況。6.5.2

管理目標的制定與實施：6.5.2.1

管理總目標是實施管理方針的總體目標要求，它為制定年度目標提供了框架。管理總目標由總部制定，總部相關(guān)部門、分公司和項目經(jīng)理部貫徹實施。6.5.2.2

年度管理目標是管理總目標的分解和細化，涉及管理體系的所有相關(guān)職能和人員。分公司應對總部下達的年度目標進行分解，落實職責，確保年度目標的實現(xiàn)。并半年一次對目標完成情況進行考核。7

營銷管理7.1

營銷規(guī)劃管理CCEED分公司管理手冊共92頁13分公司根據(jù)總部《營銷發(fā)展專項規(guī)劃》要求，聯(lián)系自身和市場實際，制定本單位相應的營銷發(fā)展規(guī)劃。7.1.1

區(qū)域行業(yè)發(fā)展研究通過本埠和主要區(qū)域市場所在省統(tǒng)計資料、行業(yè)協(xié)會信息資料、公開出版的圖書雜志、大眾傳播媒體和各種信息咨詢機構(gòu)等，收集整理與本單位當前或未來發(fā)展緊密相關(guān)的信息，并在篩選、整理、分析后形成研究報告，供制定、調(diào)整營銷發(fā)展專項規(guī)劃參考。應充分考慮以下未來影響本區(qū)域建筑業(yè)發(fā)展走向的各種因素：a)區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境及總體走勢；b)區(qū)域固定資產(chǎn)投資重點及投資導向變化；c)區(qū)域建筑業(yè)市場的投資主體、發(fā)包方式和管理模式發(fā)展趨勢；d)地方政府推動國內(nèi)建筑業(yè)發(fā)展和市場管理的新動向；e)區(qū)域主要競爭對手的關(guān)注重點和發(fā)展動向等。7.1.2

營銷規(guī)劃的制定與部署根據(jù)總部發(fā)展戰(zhàn)略的既定方針，聯(lián)系建筑業(yè)發(fā)展實際和公司發(fā)展能力，制定營銷專項發(fā)展規(guī)劃，主要內(nèi)容包括各類發(fā)展目標和實施舉措。7.1.2.1

專項規(guī)劃周期對應

6.1.3

節(jié)的集團戰(zhàn)略周期。7.1.2.2

專項規(guī)劃發(fā)展目標主要包括系統(tǒng)發(fā)展目標、區(qū)域發(fā)展目標、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)目標、營銷質(zhì)量目標、體系建設(shè)目標等。7.1.2.3

專項規(guī)劃由分公司市場營銷管理部門編制，經(jīng)分公司黨政領(lǐng)導聯(lián)席會議研究決定后印發(fā)并上報總部主管部門。7.1.2.4

分公司主要領(lǐng)導應分別與分管領(lǐng)導和區(qū)域市場負責人簽訂目標責任狀。7.1.3

規(guī)劃評估年初由分公司營銷管理部門牽頭對上年度營銷規(guī)劃指標執(zhí)行情況進行評估，應從縱向和橫向兩個角度，綜合發(fā)展戰(zhàn)略定位和當前發(fā)展現(xiàn)狀。7.1.3.1

縱向主要指將分公司的營銷業(yè)績與已往業(yè)績進行對比分析。7.1.3.2

橫向主要指將分公司的營銷業(yè)績比照企業(yè)年度預算、先進單位、中建系統(tǒng)直營十強和行業(yè)標桿企業(yè)進行對比分析。7.1.3.3

每年年初的專項規(guī)劃評估要形成書面材料。7.1.5

專項規(guī)劃調(diào)整綜合行業(yè)發(fā)展形勢、企業(yè)發(fā)展趨勢和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整等情況，對分公司營銷業(yè)績與規(guī)劃目標存在較大偏差的部分進行調(diào)整，并上報總部主管部門研究批復。主要參照因素參14共92頁分公司管理手冊CCEED照

7.1.2.2

節(jié)。7.2

顧客管理7.2.1

顧客關(guān)系建立與顧客溝通營銷部門負責組織建立顧客關(guān)系，協(xié)調(diào)顧客溝通事宜。應從以下方面建立與顧客的關(guān)系：a)應建立顧客關(guān)系，與關(guān)鍵顧客建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，滿足并超越其期望，以贏得顧客，提高其滿意度和忠誠度，增加重復合作的頻次和獲得積極的推薦。b)明確顧客查詢信息、交易和投訴的主要接觸方式，例如，直接拜訪、定貨會、電子商務、電話、傳真等。應確定關(guān)鍵顧客對接觸方式的要求，并將這些要求傳達到相關(guān)部門和單位。c)顧客投訴由工程主管部門負責管理，見第

24

章。d)應定期評價建立顧客關(guān)系的方法，并對這些方法的適用性、有效性進行分析和改進，使之適合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展方向。7.2.2

顧客滿意調(diào)查7.2.2.1

工程主管部門每半年對各項目經(jīng)理部上報的顧客滿意調(diào)查表（R07—03）進行匯總分析，計算綜合顧客滿意程度（R07—04），并上報總部主管部門。調(diào)查內(nèi)容的權(quán)重和不同等級的分值如下：在調(diào)查內(nèi)容中，工程質(zhì)量占

25%，施工進度占

20%，安全生產(chǎn)占

20%，現(xiàn)場環(huán)境占20%，服務態(tài)度占

15%；在評價等級中，滿意按

100

分計，較滿意按

80

分計，基本滿意按

60

分計，不滿意按

30

分計，很不滿意按

0

分計。7.2.2.2

當調(diào)查結(jié)果未能滿足目標要求，或具有潛在不滿足傾向時，應采取糾正或預防措施。7.3

項目營銷管理分公司主管部門負責項目營銷的全過程管理，包括信息采集、早期評估、跟蹤分析、投標組織、投標文件評審、投標書評審、決策定價會簽到中標交底等。7.3.1

信息采集項目營銷經(jīng)理負責通過中介組織、社會人等渠道收集擬建項目、業(yè)主和未來招投標工作的各類信息，如：a)項目的地點、類型、投資規(guī)模、地區(qū)影響、發(fā)包方式、管理模式、工程特點、技術(shù)要求、競價方式、付款方式、施工條件和對本企業(yè)戰(zhàn)略目標的符合程度等；CCEED分公司管理手冊共92頁15b)業(yè)主的資信條件、資金來源、融資能力、管理體系、決策程序、既往業(yè)績、實施能力、持續(xù)投資能力以及與過往合作方的合作效果等；c)招標代理、招標辦、融資方以及地方政府等攸關(guān)方對招標結(jié)果的影響能力；d)潛在競爭對手的營銷渠道、通常競爭策略、項目介入程度、營銷策劃能力和資源整合能力以及過往經(jīng)驗的符合性等；e)本企業(yè)的競標資質(zhì)、工程業(yè)績、介入程度、領(lǐng)導態(tài)度和履約能力等；f)未來項目實施可能出現(xiàn)的資金融通、設(shè)備采供、物料運輸、資源整合和合作單位配合等影響成本、工期、質(zhì)量的實施風險。7.3.2

早期評估營銷經(jīng)理按

7.3.1

節(jié)的內(nèi)容對該項目前期運作做早期評估，并做出項目營銷可行性報告部門領(lǐng)導，經(jīng)同意確認后，報送分公司主管領(lǐng)導批復，通過經(jīng)營報告書（R07—01）和工程項目營銷立項評審表（R07—02）報總部派出機構(gòu)或總部主管部門批復。7.3.3

跟蹤分析分公司營銷主管部門領(lǐng)導和公司分管領(lǐng)導同意后，進一步跟蹤運作相關(guān)項目。項目營銷經(jīng)理要對其進行全過程適時分析、運作。a)評估公司和競爭對手與業(yè)主、招標代理、招標辦等決策有關(guān)方的溝通效果；b)評估業(yè)主資格預審文件設(shè)定的相關(guān)條款可能會為哪些單位入圍創(chuàng)造有利條件，并及時提出應對策略；c)評估入圍單位構(gòu)成幾個相對集中的利益全體，并及時提出應對策略；d)評估入圍主要競爭對手對參與評標的業(yè)主評委和社會專家評委等資源的掌控程度，分析公司在評標過程中的競爭優(yōu)劣勢；e)評估分析入圍主要競爭對手對其營銷渠道的掌控程度，以及對有效入圍報價的掌控程度，并做最后努力。7.3.4

投標組織工程項目投標由分公司營銷部門會同報價部門共同組織實施。通常要根據(jù)工作性質(zhì)成立商務、技術(shù)和綜合三個工作小組分工負責。其中，商務組負責市場詢價、工程量計算、成本編制和商務編制，技術(shù)組負責施工組織和施工方案編制以及圖表錄入，綜合組負責綜合資料編制和其他輔助性工作。a)一般項目的投標組織由市場部門牽頭，投標報價部門協(xié)助；b)3億元以上的重特大項目應成立投標領(lǐng)導小組，小組長由公司分管領(lǐng)導擔任；c)商務組市場詢價設(shè)備物資由工程部主管物資的同志負責、勞務價格由法務合約主16共92頁分公司管理手冊CCEED管預決算的同志負責，報價部門的同志協(xié)助；d)國內(nèi)或企業(yè)無類似施工經(jīng)驗項目的技術(shù)組應邀請科學技術(shù)部或技術(shù)中心的專家參與，施工方案應由總工程師審定，重特大項目還需由局總部牽頭組織實施。7.3.5

招（議）標文件評審根據(jù)招（議）標工程的具體情況，由公司營銷部門確定需參加評審的部門，所有參與部門必須對自己評審的部分提出風險規(guī)避或服務支持舉措。對常規(guī)項目，可不必所有相關(guān)部門都參加。a)市場營銷部門根據(jù)

7.3.3

的評估結(jié)果，比照招標文件，進一步研究分析甲方對承包單位的傾向程度以及自己在競爭中的優(yōu)劣勢；b)合同管理部門負責合同條件的合理性、合法性和明確性的評審；c)結(jié)算管理部門負責工程結(jié)算方式及結(jié)算期限的合理性評審；d)工程管理部門負責施工現(xiàn)場條件、滿足工期要求能力、材料供應及調(diào)配能力、機械設(shè)備提供能力及總承包管理能力的評審；e)技術(shù)部門負責施工組織、技術(shù)要求、工藝可行性、工程質(zhì)量要求的評審，應闡明施工難點及非常規(guī)要求；f)安全環(huán)境管理部門負責安全與文明施工、環(huán)境保護能力的評審；g)財務資金部門負責付款條件、擔保、保險、保函（保證金）合理性的評審；h)人力資源部門負責項目管理人員保證能力的評審；i)分管領(lǐng)導負責分級招標文件評審的審批；j)市場營銷部門應保存招（議）標文件評審的記錄（R07—05）。7.3.6

定價會簽投標報價人員和相關(guān)領(lǐng)導通過召開決策定價會形成最終報價，相關(guān)人員必須對最終報價簽署詳細意見。7.3.7

投標書評審由報價部門組織對投標書進行評審，確定需參加評審的部門。經(jīng)分管領(lǐng)導批準后按招標文件要求遞交投標書，并保存投標書評審記錄（R07—06）。7.3.8

中標交底項目中標后，項目營銷經(jīng)理應牽頭負責將主要客戶資源、招標文件和投標書評審意見和結(jié)果向項目管理班子做全面移交。8

合約管理8.1

合同評審CCEED分公司管理手冊共92頁178.1.1

對發(fā)包人合同8.2.1.1

分公司合約主管部門負責組織中標工程的合同評審，需要時可提請總部主管部門協(xié)助進行。相關(guān)職能部門負責合同中相關(guān)內(nèi)容的評審及其與招（議）標文件、投標文件的符合性審查；評審內(nèi)容和評審記錄見表（R08—01）。8.2.1.2

對評審過程中提出的需修改和完善的意見，談判人員應與合同方進一步商榷，并將結(jié)果反饋給合約主管部門。8.1.1.3

招(議)標文件中未附合同條件，或議標工程直接洽談合同情形下，合同評審由分公司合約主管部門負責組織評審，重大工程應報總部法務合約部門組織合約管理委員會以會議或會簽形式進行評審。8.1.2

對分包合同合約主管部門應組織對主要勞務分包合同和專業(yè)分包合同進行評審，做好評審記錄（R08—02），確保分包合同與發(fā)包人合同協(xié)調(diào)一致。8.2

合同簽訂8.2.1

對發(fā)包人的合同8.2.1.1

工程中標后，與發(fā)包人的談判工作由分公司總經(jīng)濟師牽頭，項目營銷及投標人員、合約主管部門經(jīng)理以及擬派的項目經(jīng)理與合約經(jīng)理應參與；需要時可提請總部主管部門和領(lǐng)導協(xié)助進行。8.2.1.2

草擬文本應使用招標文件中的示范文本。如無特殊情況，草擬人不得刪減和修改條款的具體內(nèi)容。招標文件中沒有示范文本的，由草擬人根據(jù)相關(guān)示范文本的條款編寫。8.2.1.3

對重大風險合同，法務合約部門應將合同評審意見向總部相關(guān)部門傳遞。8.2.1.4

所有使用局資質(zhì)承攬的建設(shè)工程，一律使用局合同專用章簽署合同。特殊情況下需要使用行政公章的，須經(jīng)局法務合約部審批。8.2.1.5

使用局合同專用章時，前述招標文件評審、投標書評審以及合同評審工作必須已經(jīng)完成并形成書面記錄，隨合同文本一并報送局法務合約部備案。8.2.1.6

法務合約部門應收集合同正本及補充合同原件，連同全部評審會簽交底資料裝訂后移交檔案室存檔。8.2.2

對分供方的合同8.2.2.1

分包合同經(jīng)評審會簽審批后，加蓋總部合同專用章；采購及租賃合同加蓋實施采購單位的行政章。8.2.2.2

發(fā)包人指定分包方的，須簽訂三方合同，經(jīng)分公司初評后報總部審查并加蓋18共92頁分公司管理手冊CCEED合同專用章；8.2.2.3

區(qū)域集中采購簽訂的采購合同，加蓋總部合同專用章。8.2.3

合同洽談、評審、簽訂需授權(quán)委托時，由總部出具法人授權(quán)委托書。8.2.4

合同文件的傳遞8.2.4.1

對發(fā)包人合同或補充合同正式簽訂后，分公司合約主管部門應于次月

5

日前將當月新簽合同的正本和補充合同原件及交底資料報上級合約主管部門。8.2.4.2

分公司合約主管部門負責向分公司財務、資金、工程管理、項目經(jīng)理部等傳遞相關(guān)信息。8.2.4.3

分公司合約主管部門負責對發(fā)包人合同副本及補充合同、分包合同的保管，包括收發(fā)、保存、回收及銷毀。8.3

合同變更合同變更由原組織簽訂部門進行評審，變更事項的相關(guān)部門協(xié)助進行，經(jīng)分公司總經(jīng)濟師確認后報發(fā)包人和監(jiān)理。分公司合約主管部門應做好合同更改評審記錄（R08—04）。當重大變更需上級協(xié)助評審時，由分公司合約主管部門負責將合同更改評審記錄報總部主管部門，按總部評審意見辦理。8.4

履約管理8.4.1

項目經(jīng)理部一般風險的合同履行控制方案，由分公司合約主管部門審核、總經(jīng)濟師審批；重大風險的合同履行控制方案，應報總部主管部門審批。8.4.2

法務合約部門應通過報表、臺帳（R08—05）等方式，掌握新簽合同情況，通過審查項目月報表（R08—06）監(jiān)控并掌握合同的履行情況，根據(jù)合同實施過程中出現(xiàn)的問題提出履約警示，發(fā)現(xiàn)問題及時指導處理。8.5

簽證管理合約主管部門應指導、監(jiān)督項目經(jīng)理部做好現(xiàn)場簽證工作，對

1

萬元及以上的分包簽證文件進行審核、批準。8.6

結(jié)算管理合約主管部門應指導、監(jiān)督項目經(jīng)理部做好工程結(jié)算工作，對發(fā)包人的結(jié)算文件，由分公司總經(jīng)濟師審批。8.7

工程款回收工程款回收與清欠工作按局《清欠工作指南》執(zhí)行。9

資源管理9.1

人力資源CCEED分公司管理手冊共92頁199.1.1工作體系9.1.1.1工作的組織管理1）依據(jù)法人層次或上級主管部門審核批準的組織編制，聯(lián)系本單位生產(chǎn)經(jīng)營與發(fā)展實際，由承辦人力資源業(yè)務的部門牽頭，相關(guān)部門參與，提出本級組織機構(gòu)的職責范圍和崗位人員職責分工方案，提請分公司黨政領(lǐng)導聯(lián)席會議或經(jīng)理辦公會議審定，抄報總部備案。2）根據(jù)審定的組織機構(gòu)職責范圍、上崗人員基本條件及其程序性規(guī)定，按照公開、3）公平、公正與擇優(yōu)選用的原則，由承辦人力資源業(yè)務的部門牽頭，相關(guān)部門參加，組織招聘、擇優(yōu)選用員工，提請分公司黨政領(lǐng)導聯(lián)席會議或經(jīng)理辦公會議確認。4）依據(jù)確認聘用的人員方案，及時組織有關(guān)人員上崗。5）按照職責劃分和年度工作任務，由承辦人力資源業(yè)務的部門牽頭，提出領(lǐng)導成員和部門年度工作量化目標，征求意見，補充完善。6）擬訂并組織簽訂領(lǐng)導、部門《年度工作目標責任書》。7）依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展需要，由承辦人力資源業(yè)務的部門負責，提出組織機構(gòu)調(diào)整、人員變更建議，按照管理權(quán)限，分別提請總部或分公司黨政領(lǐng)導聯(lián)席會議審議確定。8）在組織編制范圍內(nèi)，針對人員變動情況，由承辦人力資源業(yè)務的部門牽頭，相關(guān)部門參加，及時、有序、擇優(yōu)選聘充實崗位缺編人員，提請分公司黨政領(lǐng)導聯(lián)席會議或經(jīng)理辦公會議審議后，報總部確定。9）依據(jù)確定的意見，由承辦人力資源業(yè)務的部門牽頭，相關(guān)部門參加，及時配置人力資源，確保崗位有人，人有職責，責有考核。10）受理項目經(jīng)理部提交的機構(gòu)設(shè)置與人員編制調(diào)整方案，由承辦人力資源業(yè)務的部門負責，按照管理權(quán)限報請分公司黨政領(lǐng)導聯(lián)席會議或總部審議確定。11）組織招聘或考核選聘項目經(jīng)理部主要管理人員，確認其上崗資格，確定其年度工作責任目標。12）依規(guī)整理、妥善保存配置人力資源形成的文件、資料，按年度做好歸檔、立卷工作，于次年上半年內(nèi)移交本單位或總部檔案室存檔。9.1.1.2

企業(yè)文化建設(shè)分公司應積極做好企業(yè)文化建設(shè)工作，注重做好：1）參與總部企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀調(diào)研、問題診斷，發(fā)掘企業(yè)文化建設(shè)典型素材。2）推動本單位對企業(yè)文化的傳播和灌輸，分析評價本單位企業(yè)文化建設(shè)效果并向總部反饋。20共92頁分公司管理手冊CCEED3）推動企業(yè)文化在項目的落地工作，加強項目文化建設(shè)。9.1.2

員工的培訓、學習和發(fā)展9.1.2.1員工的培訓1)培訓計劃按照總部的安排，提出本單位的年度培訓需求（R09—01），報總部匯總審核。按照總部下達的培訓計劃組織實施。2)職工培訓的教學與教務管理a)聘任教師。根據(jù)年度培訓計劃（R09—02），選聘符合培訓要求的人員擔任教師，并要求教師認真?zhèn)湔n，做好課前準備。b)選擇教材。培訓班主辦部門根據(jù)培訓目的和要求，選擇培訓教材。上級有規(guī)定的，執(zhí)行上級規(guī)定。3)開班通知培訓班開班前，由人力資源部門下發(fā)開班通知，寫明培訓班名稱、培訓對象、培訓時間和地點、培訓形式和要求等，發(fā)至有關(guān)部門、單位。4)教學計劃人力資源部門應在開班前制定下發(fā)教學計劃（R09—03），寫明教學內(nèi)容、教師安排及培訓班負責人。5)培訓管理培訓班實行班主任負責制，班主任負責檢查教學計劃的執(zhí)行情況，填寫教學小結(jié)。6)考試考核培訓班結(jié)束前，由人力資源部門會同主辦部門或單位，組織對學員進行考試考核，保留考試成績和考核結(jié)果記錄（R09—04），作為評價培訓效果的依據(jù)之一。7)崗位培訓與取證a)

以下人員必須持證上崗：內(nèi)審員、項目經(jīng)理、施工員、預算員、質(zhì)量員、安全員、材料員、機械管理員、試驗（取樣）員、測量員、資料員等。b)以上人員符合免試條件的，經(jīng)本單位考核合格后，由人力資源部門審定并上報有關(guān)材料，辦理崗位證書；不符合免試辦證的，由人力資源部門按總部要求組織培訓，經(jīng)考試合格后辦理崗位證書。c)持證上崗人員應按上級主管部門規(guī)定和工作要求，接受崗位繼續(xù)教育。崗位繼續(xù)教育按年度計劃實施，由人力資源部門委托或會同有關(guān)部門（單位）組織。d)環(huán)境檢測人員應經(jīng)培訓合格，并能勝任所從事的工作。CCEED分公司管理手冊共92頁21e)一人兼任多崗的，必須按規(guī)定持有相應的上崗證書。轉(zhuǎn)崗人員到新崗位前應參加轉(zhuǎn)崗培訓，符合上崗條件的方可轉(zhuǎn)崗。f)以下特種作業(yè)人員應持證上崗：架子工、起重工、司索、信號指揮、電工、焊工、機械操作工、機動車駕駛員、起重機司機、司爐、防水工等；按照勞動和社會保障部令[2000]第6號《招用技術(shù)工種從業(yè)人員規(guī)定》，結(jié)合當?shù)貙嶋H情況，應組織砌筑工、混凝土工、鋼筋工、手工木工、精細木工、涂裝工、裝飾裝修工、電氣設(shè)備安裝工、管工、防腐蝕工等其他工種的職業(yè)資格培訓，或招用持相應職業(yè)資格證書的人員。特種作業(yè)人員的培訓、取證、復檢，由相關(guān)部門和項目經(jīng)理部提出需求，人力資源部門組織實施。g)新招收的大、中專畢業(yè)生和操作人員，應接受崗前和崗位培訓，由人力資源部門組織實施。培訓的內(nèi)容應包括管理體系內(nèi)容。h)專業(yè)技術(shù)人員的繼續(xù)教育，由各部門（單位）提出培訓需求，報人力資源部門審核匯總，列入年度培訓計劃組織實施。i)

職工外培：國內(nèi)培訓由送培部門申報（R09—05），人力資源部門審批；擬參加國外培訓時，由人力資源部門向總部申報，按總部安排實施。8)培訓效果評價a)

收集員工參加學習教育培訓后的反映（R09—06），檢驗其所學知識、技能在崗位工作中的應用效果，將這種實際收效及時反饋總部教育培訓部門。對分公司自行組織的培訓，應對培訓效果進行評價（R09—07），為以后的教育培訓提供信息。b)

建立員工參加學習培訓的個人檔案，填寫《職工培訓登記表》（R09—08），妥善保管員工學習培訓取得的證書資料。9.1.2.2

員工的職業(yè)發(fā)展a)

根據(jù)總部要求，分管領(lǐng)導和人力資源部門組織員工提出各自的職業(yè)生涯設(shè)計，匯總報告總部主管部門。b)

按照總部對員工職業(yè)生涯設(shè)計的分析預期、人才培養(yǎng)計劃和員工教育培訓計劃，組織落實或配合總部實施。c)

針對員工的職業(yè)發(fā)展要求和實際技能，輔導、引導和指導員工崗位自學或參加教育培訓，為促進員工職業(yè)發(fā)展提供必要的便利條件。d)

結(jié)合崗位業(yè)績評價和實際工作能力，識別員工的職業(yè)發(fā)展?jié)摿?，幫助員工持續(xù)改進。e)

建立主要管理人員的職業(yè)發(fā)展記錄，重點跟蹤發(fā)展情況，完善培養(yǎng)、使用檔案22共92頁分公司管理手冊CCEED材料。9.1.3

員工能力與績效管理9.1.3.1

分公司員工的能力員工的任職條件見《職位說明書》。分公司職能部門和項目管理人員的任職資格，由人力資源部門組織認定（R09—09），相關(guān)部門協(xié)助，分管領(lǐng)導審批。按照使用、管理權(quán)限，對不具備任職資格的人員，分別進行培訓或轉(zhuǎn)崗，使其滿足崗位要求。9.1.3.2

員工績效管理a）分公司應執(zhí)行總部制定的員工績效考核辦法；如需要調(diào)整，應報總部批準。b）由人力資源部門準備考核使用的表格、材料，通知相關(guān)部門，按照考核辦法，組織對總部部門經(jīng)理以下員工的業(yè)績考核。c）在年度工作結(jié)束時，由人力資源部門牽頭，組織對領(lǐng)導干部和職能部門進行工作責任目標完成情況的業(yè)績考核。d）人力資源部門匯總考核資料，按照考核辦法及評價規(guī)定，計算整理出對領(lǐng)導干部、部門負責人和其他員工的考核結(jié)果。e）按照管理權(quán)限，將考核結(jié)果提請分公司考核領(lǐng)導小組或主要領(lǐng)導復審，履行確認程序，確定業(yè)績優(yōu)、良或差檔次，然后在黨政領(lǐng)導聯(lián)席會議或機關(guān)范圍內(nèi)公示考核結(jié)果。f）依據(jù)最終審定或公示的考核結(jié)果，按照不同層級人員或部門及其業(yè)績評價檔次，兌現(xiàn)年度收入或績效工資。必要時，由其分管領(lǐng)導或直接上級領(lǐng)導，分別同被考核人員面談，肯定成績，指出不足，鼓勵上進。g）人力資源部門負責對業(yè)績考核形成的相關(guān)資料進行收集整理、立卷、歸檔，并以此作為薪酬管理、人事管理、勞動合同變更等的參考依據(jù)。9.1.4

員工的權(quán)益與滿意度9.1.4.1員工工作環(huán)境a）依法維護員工的合法權(quán)益，約束違規(guī)違紀現(xiàn)象，創(chuàng)造適宜的工作環(huán)境，激勵員工投身工作，最大限度地調(diào)動員工工作的積極性和上進心。b）人力資源部門應從勞動合同、工資待遇、教育培訓、社會保障等方面，組織落實管理制度。c）人力資源部門應當通過調(diào)查研究、員工滿意度調(diào)查、工作檢查、來信來訪等多種渠道，掌握員工狀態(tài)，對不良現(xiàn)象及時采取措施，保持良好氛圍。CCEED分公司管理手冊共92頁23d）人力資源部門應當會同辦公室等部門，積極改善工作硬件設(shè)施。9.1.4.2

對員工的支持和員工滿意度a)人力資源部門應認真組織貫徹落實總部制定的員工工資標準，以此激勵員工，提高員工的滿意度，增強凝聚力和向心力。b)落實與工資分配制度相配套的員工福利制度，配合總部建立和完善以基本養(yǎng)老保險為主項的社會保障機制，將企業(yè)發(fā)展的積極成果惠及員工，解除員工的后顧之憂。c)人力資源部門應會同安全和環(huán)境管理、財務等部門，從制度保障、經(jīng)費傾斜等方面，給予基層和施工現(xiàn)場員工以傾斜，實現(xiàn)安全無事故目標。d)人力資源部門向分管領(lǐng)導和決策層推薦優(yōu)秀人才，為業(yè)績好、能力強、品德優(yōu)、愛企業(yè)的員工職務晉升提供途徑和機會，使事業(yè)留人成為優(yōu)秀員工可以實現(xiàn)的發(fā)展期望。e)

了解員工基本需求，為員工創(chuàng)造學習受教育的機會，條件許可時，讓優(yōu)秀員工和領(lǐng)軍型人才出國學習考察培訓，以豐富知識，拓寬視野，在更高層次上全面發(fā)展。f）重視員工滿意度調(diào)查與分析，暢通信訪來訪渠道，了解和發(fā)現(xiàn)工作偏差，為領(lǐng)導決策提供信息。g)人力資源部門會同工會組織依法處理損害職工合法權(quán)益的勞動爭議，妥善應對突發(fā)事件，確保在法律框架內(nèi)維護企業(yè)和員工的權(quán)益。工會應了解員工的意見并收集合理化建議，建立員工意見/建議及處理臺帳（R09—10），將有關(guān)信息傳遞給相關(guān)部門織落實處理，必要時報上級工會。h)人力資源部門每年度對員工滿意度進行一次調(diào)查，做好調(diào)查記錄（R09—11），并進行匯總整理和統(tǒng)計分析（R09—12），匯總分析結(jié)果報總部主管部門，并根據(jù)結(jié)果采取必要的改進措施。i）人力資源部門應做好員工權(quán)益和滿意度方面的資料積累、整理和立卷工作，建立必要的信息資料庫。9.2

財務資源9.2.1

按照資金集中管理的原則，分公司收取的各種款項，應按企業(yè)規(guī)定存入指定帳戶，不得私自截留。9.2.2

根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要制定資金需求和使用計劃，按期向上級提出資金申請。9.2.3

監(jiān)督項目經(jīng)理部應在規(guī)定的額度和授權(quán)范圍內(nèi)，合理、合法使用上級提供的財務資源。對上級撥付的專項資金，應遵循?？顚Ｓ玫脑瓌t，不得挪作他用。9.3

基礎(chǔ)設(shè)施24共92頁分公司管理手冊CCEED工程建設(shè)所需的基礎(chǔ)設(shè)施一般包括以下方面：a)

辦公設(shè)施（包括辦公樓、計算機、軟件、通訊設(shè)施等）；b)

施工現(xiàn)場的生產(chǎn)、生活臨時設(shè)施；c)

施工所需的機械設(shè)備（包括交通運輸設(shè)備）；d)

大型周轉(zhuǎn)工具。9.3.1

機具設(shè)備管理9.3.1.1

分公司設(shè)備主管部門按照項目經(jīng)理部上報的設(shè)備需用計劃（R09—13），根據(jù)有關(guān)合同和規(guī)定要求，結(jié)合資源狀況，決定設(shè)備提供方式（內(nèi)調(diào)、外租、購置等）。9.3.1.2

分公司應對機械設(shè)備的租賃供方進行評價（R09—14），建立合格供方名錄（R09—15），以供租賃招標選擇。對租賃供方的評價堅持“誰招標、誰評價”的原則，合格后納入合格供方名錄，并從合格名錄中選擇。9.3.1.3

大型設(shè)備外部租賃宜由分公司設(shè)備主管部門組織招標。9.3.1.4

分公司沒有設(shè)備購置權(quán)限。需要購置時與上級設(shè)備主管部門溝通處理。9.3.1.5

分公司應對自有設(shè)備進行標識，并符合總公司

CI

和固定資產(chǎn)管理的編號規(guī)定。9.3.1.6

分公司設(shè)備主管部門應按季度編制自有大型機械設(shè)備維修保養(yǎng)計劃（R09—18），經(jīng)部門領(lǐng)導批準后下發(fā)并監(jiān)督實施，并督促實施單位做好維修/保養(yǎng)記錄（R09—19）。大型機械設(shè)備維修保養(yǎng)計劃及完成情況（R09—18）每季度以電子方式報上級主管部門備案。9.3.1.7

分公司應定期對現(xiàn)場自有和租用機械設(shè)備的使用和保養(yǎng)情況進行檢查，并做好檢查記錄（R22—01），發(fā)現(xiàn)問題或隱患下達整改通知單（R24—02），限期整改并對整改情況進行驗證。9.3.1.8

分公司應掌握所用大型機械設(shè)備的動態(tài)管理情況，每季度填寫大型機械設(shè)備動態(tài)管理情況（R09—20），并以電子方式報總部設(shè)備主管部門備案。9.3.2

臨時設(shè)施管理9.3.2.1

工程主管部門負責審核項目施工組織設(shè)計中臨時設(shè)施規(guī)劃的內(nèi)容。有條件時，公司可對通用的臨時設(shè)施進行統(tǒng)一設(shè)計，標準化管理。9.3.2.2

工程主管部門應監(jiān)督項目臨時設(shè)施的控制情況，并定期收集項目設(shè)施臺帳（R09—21），掌握使用動態(tài)。9.3.2.3

工程主管部門對項目經(jīng)理部提出的設(shè)施處理意見和方案進行審批，并監(jiān)督實施。9.3.3

辦公設(shè)施管理9.3.3.1

辦公設(shè)施的分類：CCEED分公司管理手冊共92頁25a)

辦公自動化用品（含計算機、軟件、網(wǎng)絡(luò)、復印機等）；b)

影像設(shè)備（包括攝像機、照相機等）；c)

通訊工具（包括傳真機、電話、對講機等）；d)

辦公用品（文件柜、桌椅等）。9.3.3.2

分公司應明確辦公設(shè)施的主管部門，審批項目經(jīng)理部的辦公設(shè)施配置計劃，并監(jiān)督實施。9.3.3.3

項目完工后，由公司主管部門根據(jù)項目經(jīng)理部提出的辦公設(shè)施處理意見決定處理方式。處理方式包括：a)轉(zhuǎn)入后續(xù)項目使用，辦理移交手續(xù)；b)上交產(chǎn)權(quán)單位統(tǒng)一保管，以后調(diào)撥使用；c)重復利用價值不高的，可變賣處理，辦理財務手續(xù)，納入項目收入；d)無法再使用的做報廢處理。9.3.3.4

分公司主管部門應加強辦公區(qū)域設(shè)施的管理,分類建立臺帳，實施日常維護和保養(yǎng)，必要時制定專項管理制度，確保滿足辦公需要。9.4

信息見

22.3“信息和知識管理”。9.5

技術(shù)見

11.2“技術(shù)開發(fā)”和

11.3“科技推廣”。9.6

相關(guān)方關(guān)系9.6.1

在施工準備的前期，分公司與項目簽訂《項目管理目標責任書》，明確各項管理目標。9.6.2

工程建設(shè)期間，及時收集顧客滿意度信息，對不滿意的事項要求項目經(jīng)理部改進管理。9.6.3

做好對勞務和專業(yè)分包隊伍的管理，在簽訂合同、協(xié)議時，應明確管理要求。9.6.4

當發(fā)生相關(guān)方抱怨和投訴時，應及時提出、實施處理意見，并與相關(guān)方溝通/回復。9.7

工作環(huán)境員工的工作環(huán)境見

9.1.4.1。對施工現(xiàn)場產(chǎn)品符合要求的工作環(huán)境的提供情況，通過審核審批產(chǎn)品實現(xiàn)的策劃文件、內(nèi)部審核、工作檢查等實施控制。26共92頁分公司管理手冊CCEED10

產(chǎn)品實現(xiàn)的策劃10.1

項目管理策劃10.1.1

分公司制定《項目管理目標責任書》，指導項目經(jīng)理部進行項目管理策劃，編制《項目管理策劃書》。局和公司級重點工程的《項目管理策劃書》由分公司主管部門編制，分管領(lǐng)導審批。10.1.2

分公司應對項目經(jīng)理部編制的《項目管理策劃書》進行審核審批，并監(jiān)督項目經(jīng)理部實施。10.1.3

當項目情況發(fā)生重大變化導致項目管理目標不能實現(xiàn)時，應重新組織進行項目管理策劃。10.1.4

《項目管理策劃書》與《施工組織設(shè)計》宜單獨編制。以施工組織設(shè)計文件替代項目管理策劃書時，其內(nèi)容應滿足項目管理策劃書的要求。10.2

產(chǎn)品實現(xiàn)策劃10.2.1

投標報價部門組織人員對投標項目的總體目標和實現(xiàn)過程進行初步策劃，經(jīng)分管領(lǐng)導確認后寫入投標書。10.2.2

施工組織設(shè)計應覆蓋

ISO9001：2000

標準

7.1

條款的要求，并滿足指導施工生產(chǎn)的需要；一般不單獨編制質(zhì)量計劃，以減少文件數(shù)量。10.2.3

施工組織設(shè)計的審批權(quán)限：擬申報局級科技示范工程的，公司總工程師審核后，由局技術(shù)中心組織審核，總工程師審批。擬定公司級科技示范工程的，分公司總工程師審核后，由子公司技術(shù)主管部門組織審核，總工程師審批。其他工程由分公司技術(shù)主管部門審核，總部授權(quán)分公司總工程師審批；業(yè)主有特別要求的從其要求。局授權(quán)子公司管理的工程，由局總工程師授權(quán)子公司總工程師審批；業(yè)主有特別要求的從其要求。所有施工組織設(shè)計經(jīng)內(nèi)部審批后，均應按要求報監(jiān)理單位審批。10.2.4

技術(shù)主管部門應保存審批記錄（R10—01）和相關(guān)部門會簽記錄（R10—02），并建立臺帳。11

設(shè)計和開發(fā)11.1

設(shè)計管理11.1.1

設(shè)計分包分公司營銷部門在獲得設(shè)計施工總承包項目的招標信息后，及時與總部營銷部門溝通。分公司技術(shù)部門配合總部做好分包設(shè)計過程的控制。11.1.2

深化設(shè)計CCEED分公司管理手冊共92頁27施工設(shè)計圖紙不能滿足指導施工要求需進行細化設(shè)計時（如深基坑支護、鋼結(jié)構(gòu)制作與施工、高級裝飾裝修設(shè)計、新工藝使用及其他重要過程的設(shè)計等），應進行深化設(shè)計。技術(shù)部門收到項目經(jīng)理部報告后，按本節(jié)要求實施控制。11.1.2.1

深化設(shè)計策劃應對深化設(shè)計進行策劃，編制“深化設(shè)計策劃書”（R11—04），其內(nèi)容應包括：a)

設(shè)計的階段劃分，各階段活動的進度安排；b)

設(shè)計輸入和輸出要求；c)

設(shè)計評審、驗證和確認活動的安排；d)

設(shè)計人員及其職責、權(quán)限、分工和溝通要求；e)

其他需要說明的事項。隨著深化設(shè)計活動的進展，當策劃書不適用時，應對其進行更新完善。11.1.2.2

深化設(shè)計輸入深化設(shè)計輸入通常應包括以下方面：a)

顧客及其他相關(guān)方對產(chǎn)品功能和性能方面的要求；b)

相關(guān)法律法規(guī)要求；c)

國際或國家標準，行業(yè)規(guī)范；d)

以前類似工程的有關(guān)信息；e)

現(xiàn)有過程和產(chǎn)品的記錄和數(shù)據(jù)；f)

產(chǎn)品實現(xiàn)策劃的輸出及其他方面所必需的要求。技術(shù)部門應保存深化設(shè)計記錄（R11—05）11.1.2.3

深化設(shè)計輸出深化設(shè)計輸出可采用圖紙、說明書、計算書、專項施工方案等方式。無論采用哪種方式，都應能針對設(shè)計輸入進行驗證，必要時由具有設(shè)計資質(zhì)的單位簽章確認，并在實施前經(jīng)業(yè)主（或監(jiān)理）批準。深化設(shè)計輸出文件應滿足以下規(guī)定：a)

滿足設(shè)計輸入的要求；b)

為采購、施工生產(chǎn)和服務提供適當?shù)男畔?；c)

明確產(chǎn)品接收準則，或過程及其產(chǎn)品應達到的標準；d)

規(guī)定對產(chǎn)品安全和正常使用所必需的產(chǎn)品特性，重要過程的工藝要求等；e)

具有較強的可操作性。設(shè)計輸出文件納入受控文件范圍，按

20.5

節(jié)進行控制，做好文件收發(fā)、更改、作28共92頁分公司管理手冊CCEED廢處理等方面的記錄。11.1.2.4

深化設(shè)計評審深化設(shè)計評審可包括以下內(nèi)容（不必同時進行）：a)

設(shè)計輸入的充分性、完整性，是否滿足設(shè)計活動的需要；b)

設(shè)計過程的進展及各階段設(shè)計目標的完成情況；c)

識別各階段設(shè)計中存在的問題，提出解決措施；d)

改進施工深化設(shè)計的機會及其影響的控制；e)

其他需要評審的事項。評審的方式和時機應在“深化設(shè)計策劃書”中明確。方式可采用會議評審、專家評審、逐級審查、同行評審等，

時機一般安排在產(chǎn)品要求和設(shè)計輸入確定后、設(shè)計過程的階段性工作完成后、設(shè)計輸出后及設(shè)計內(nèi)容的施工過程中。評審應做好記錄（R11—06）11.1.2.5

深化設(shè)計驗證深化設(shè)計驗證可包括以下內(nèi)容：a)

將輸入要求與過程的輸出進行比較；b)

采用比較的方法，如變換方法進行計算；c)

通過觀察、測量、試驗、模擬或試用，驗證輸出滿足特定的輸入要求；d)

對照以往類似設(shè)計和過程的經(jīng)驗教訓進行比較評價，尋找改進機會；e)

其他需要驗證的內(nèi)容。驗證應做好記錄（R11—07）。11.1.2.6

深化設(shè)計確認深化設(shè)計確認可包括以下內(nèi)容：a)

對產(chǎn)品試用后進行評審，必要時請顧客參加確認；b)

通過樣板、模擬或試驗進行確認，獲取滿足要求的相關(guān)證據(jù)；c)

深化設(shè)計確認應在正式投入施工前完成。確認應做好記錄（R11—08）。11.1.2.7

深化設(shè)計更改當評審、驗證、確認中發(fā)現(xiàn)設(shè)計錯誤，顧客提出合理要求，或施工過程中發(fā)生無法實現(xiàn)、無法維修等情況時，應對施工過程的深化設(shè)計進行更改。更改應由原設(shè)計人員或總工程師授權(quán)人員實施。當更改涉及多個專業(yè)時，由設(shè)計負責人組織會簽。對產(chǎn)品影響較大的更改，應進行評審、驗證和確認，必要時請顧客參加。CCEED分公司管理手冊共92頁29所有更改均應在正式實施前得到業(yè)主（或監(jiān)理）批準，并做好設(shè)計更改記錄（R11—09），納入技術(shù)資料歸檔保存。11.2

技術(shù)開發(fā)11.2.1

分公司技術(shù)部門歸口負責科技開發(fā)項目的管理工作，配合項目承擔單位進行立項申請、實施、驗收以及立項資金管理。11.2.2

立項申請a)

技術(shù)部門于每年一季度組織申報科技開發(fā)項目（R11—10）。b)

根據(jù)總部反饋的意見，組織立項申請書的調(diào)整工作。11.2.3

取得科技開發(fā)立項后，通過下達項目計劃任務書或簽訂科技開發(fā)計劃項目合同書的形式，落實開發(fā)責任，明確開發(fā)內(nèi)容、經(jīng)費、項目組成員及完成時限等。11.2.4

項目實施過程中，應定期了解進展情況，并協(xié)調(diào)項目組的工作。a)

在下?lián)芙?jīng)費額度內(nèi)，核銷項目組提出的經(jīng)費申請。b)

編制項目開發(fā)情況季報，上報總部技術(shù)部門。季報的主要內(nèi)容是進度情況及存在的問題等。c)

由于不可預見或難以抗拒等原因，項目計劃需修改或變更時，應上報總部技術(shù)部門，并按批復意見進行調(diào)整。技術(shù)部門保持項目計劃修改或變更的記錄。11.2.5

項目完成后，技術(shù)部門向總部技術(shù)部門提出驗收申請（R11—12），并配合驗收工作。11.3

科技推廣11.3.1

技術(shù)部門負責科技推廣示范工程的管理工作，配合項目承擔單位進行立項申請、實施、驗收。11.3.2

立項申請a)

項目開工前期，將符合申請條件的項目推薦到總部（R11—13）。b)

根據(jù)總部反饋的意見，組織立項申請書的調(diào)整工作。113.3

取得科技推廣示范工程立項后，技術(shù)部門應會同項目經(jīng)理部成立實施領(lǐng)導小組，明確實施內(nèi)容、完成時限、實施責任等。11.3.4

項目實施過程中，技術(shù)部門應定期了解進展情況，并協(xié)調(diào)科技推廣示范工程的實施。編制項目實施情況季報，上報總部技術(shù)部門。季報的主要內(nèi)容是進度情況及存在的問題等。11.3.5

由于不可預見或難以抗拒等原因，項目計劃需修改或變更時，應上報總部技術(shù)部門，并按批復意見進行調(diào)整。技術(shù)部門保持項目計劃修改或變更的記錄。30共92頁分公司管理手冊CCEED11.3.6

項目完成后，技術(shù)部門向總部技術(shù)部門提出驗收申請（R11—15），并配合驗收工作。12

物資管理12.1

物資分類按照物資的性質(zhì)、用途和重要程度，將物資分為以下幾類：A

類：土建工程中的鋼材、水泥、木材、商品砼、外加劑、定型模板；安裝工程中的成套裝置、各類管材、焊接材料、電纜電線；裝飾工程中的耐火材料、防水材料；其它對工程結(jié)構(gòu)、使用功能和安全有重要影響的物資。B

類：磚、瓦、灰、砂、石等地方建筑材料、砼構(gòu)件、金屬構(gòu)件、木構(gòu)件、鋁合金制品、一般安裝材料和裝飾材料、安全防護用品及周轉(zhuǎn)料具。C

類：其他零星建筑物資。12.2

對物資供應商的評價12.2.1

評價時機a)分公司每年第一季度對物資供應商進行集中評價，主要評價現(xiàn)有供應商的持續(xù)供應能力，更新評價依據(jù)資料；b)選擇新的物資供應商時，在采購前對物資供應商進行評價；c)同一供應商多次供應不合格物資時，對供應商進行重新評價，并按規(guī)定進行處理。12.2.2

評價內(nèi)容對物資供應商的評價應包括以下幾個方面：a)供應商的經(jīng)營范圍是否滿足采購需要，營業(yè)執(zhí)照是否有效；b)供應商提供產(chǎn)品的品牌及其質(zhì)量狀況，能否滿足環(huán)保要求和使用安全要求，是否符合地方政府主管部門的規(guī)定，有無必要的產(chǎn)品生產(chǎn)許可證、使用許可證等；c)以往合作的情況，包括以往供貨的質(zhì)量、及時性、服務態(tài)度、貨款支付等情況；d)當顧客有特殊要求時，應評價供應商滿足顧客特殊要求的能力；e)其他需評價的事項。12.2.3

評價方法根據(jù)物資的重要程度，對物資供應商的評價可采用以下一種或幾種方法：a)驗證其營業(yè)執(zhí)照、產(chǎn)品生產(chǎn)許可證、使用許可證等方面的證明資料；顧客有管理體系認證要求時，查驗認證證書；b)到供應商現(xiàn)場查看其管理狀況；必要時，由分公司分管領(lǐng)導組織審核組對其進CCEED分公司管理手冊共92頁31行管理體系審核；c)事先對擬采購的物資進行抽樣檢查，驗證產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)保要求符合性、使用安全符合性；d)通過市場信息和以往供貨情況來評價其供貨價格和服務質(zhì)量；e)針對具體工程對物資供應的特殊要求，通過問卷進行考察評價；f)其他適宜的評價方法。12.2.4

評價要求12.2.4.1

物資供應商的評價責任由分公司確定，可以由一個部門完成，也可按照物資的種類分別由幾個部門完成，在形成文件的管理職責和權(quán)限中明確。遠離分公司基地的項目，可派駐部門代表或書面授權(quán)項目經(jīng)理部材料員組織評價，但對

A類物資供應商的評價必須有分公司主管部門的人員參加。12.2.4.2

A、B類物資應納入評價范圍；現(xiàn)場使用的零星物資可以由采購人員直接比較采購。12.2.4.3

對物資供應商的評價程度可根據(jù)已獲得的公認的信息來確定。對知名度較高的廠家、產(chǎn)品獲得地方使用許可的廠家、政府主管部門公布的免檢產(chǎn)品及其生產(chǎn)廠家，可以經(jīng)確認后直接列入合格供應商名錄，不需填寫評價記錄，但應保存有關(guān)確認的證據(jù)。對新建立的供應商、出現(xiàn)不合格品的供應商則應加大評價力度，確保評價結(jié)論可靠。12.2.4.4

實施評價的部門應做好評價記錄（R12—01），并根據(jù)評價結(jié)果建立合格供方名錄（R12—02）。分公司主管部門應建立覆蓋全分公司的合格供應商名錄，發(fā)至項目經(jīng)理部，并報上級主管部門備案。12.2.4.5

當業(yè)主對物資供應商提出管理體系認證要求時，應選擇已被證實通過體系認證的供應商。12.2.4.6

物資連續(xù)三次以上出現(xiàn)不合格或者不合格批量較大時，分公司物資部門應對其供應商進行重新評價。評價結(jié)論可能是合格、保留觀察、不合格。對評價結(jié)論為保留觀察的供應商，應在合格供應商名錄備注欄中注明，下次評價時加大力度；評價不合格的供應商應及時從合格名錄中刪除，并通知各持有者在合格供應商名錄中作刪除標記。被除名的物資供應商一年內(nèi)不準使用。12.2.4.7

物資供應商評價表和合格供應商名錄應由負責評價的部門指定專人保存，合格供應商名錄根據(jù)更改情況換版。作廢的合格供應商名錄應加蓋作廢標識予以保存，以保持歷史記錄的延續(xù)性，保存期限為三年。應持續(xù)保存有效的合格供應商評價依據(jù)資料，包括營業(yè)執(zhí)照、生產(chǎn)許可證、產(chǎn)品準用證、產(chǎn)品質(zhì)量檢驗證明、相關(guān)業(yè)績、免檢證32共92頁分公司管理手冊CCEED明資料等。12.3

采購文件12.3.1

集中采購的文件控制12.3.1.1

物資需用/采購計劃分公司物資管理部門匯總項目物資需用/采購計劃（R12—03），并分類編制物資需用/采購計劃（R12—03），經(jīng)部門負責人審批后發(fā)至各采購人員實施。12.3.1.2

計劃的變更a)物資管理部門應根據(jù)物資需用/采購計劃的變更情況，及時調(diào)整計劃，經(jīng)部門負責人審批后發(fā)至各采購人員實施。b)因計劃變更遲緩而導致物資誤購時（如規(guī)格型號不符），應及時按

24.1

規(guī)定處理。12.3.1.3

采購合同a)合同中應詳細規(guī)定供貨的名稱、品種、規(guī)格型號、質(zhì)量要求、環(huán)保要求、驗收標準、數(shù)量、分期分批供貨的日期、價款和付款方式、發(fā)生質(zhì)量問題和不按期供貨的處理辦法等。b)經(jīng)分公司物資管理部門授權(quán)自行采購的項目，其

A類物資的采購合同報分公司物資部門審核，批準后方可簽約。c)區(qū)域集中采購簽訂的采購合同，加蓋總部合同專用章。由區(qū)域采購部門保管合同原件，并向區(qū)域結(jié)算中心及物資需求的項目經(jīng)理部傳遞。同時應建立采購臺賬。d）非集中采購的合同，可加蓋分公司印章。12.4

采購12.4.1

總要求（1）物資必須從合格供應商處采購，并應采取招標方式，貨比多家，擇優(yōu)選擇供應商。（2）非集中采購的物資，實行批價或限價采購。項目經(jīng)理部在上級確定的指導價格范圍內(nèi)自行采購。12.4.2

招標采購范圍a)應結(jié)合工程項目的具體情況，根據(jù)各類材料的價格、用量以及當?shù)厥袌龉闆r，確定招標采購物資的范圍。通常包括工程用量大的

A、B類物資。b)對于單項合同估算價金額較大、具有項目特殊性的物資，采用單項招標的形式。12.4.3

招標采購頻次CCEED分公司管理手冊共92頁33根據(jù)物資管理工作的實際情況，招標采購的頻次可按時間或項目確定：a)按時間確定的，一般應每季度至少集中招標一次；b)按項目確定的，可針對工程項目的工期長短分段招標，不宜將整個工程的材料一次定價，以降低價格風險。12.4.4

招標采購程序a)招標工作小組根據(jù)采購范圍、項目提供的相應技術(shù)、商務交底和當時的市場情況，擬定招標文件，發(fā)布招標信息；招標文件內(nèi)容包括：購貨清單及技術(shù)參數(shù)、投標須知、投標書格式與附錄、合同條件、資料數(shù)據(jù)及投標方提交的資料清單等。重要物資招標文件報招標領(lǐng)導小組審批。b)招標工作小組以列入《合格供應商名錄》的供應商為基本預選對象，同時也可根據(jù)市場需求情況和業(yè)主推薦供應商的實際情況，擴大供應商預選對象（須經(jīng)評價合格，需要時組織相關(guān)人員對預選對象進行考察。），以滿足招標采購需要。由招標工作小組確定三家以上投標方。重要物資投標方需報招標領(lǐng)導小組審批。c)在參加投標的合格供應商中，每種材料擇優(yōu)選擇一家（供貨能力不足時可適當增加），簽訂供銷合同。12.4.5

評標原則a)參加投標的單位在合格供應商名錄中或經(jīng)評價合格；b)所供應產(chǎn)品符合標準規(guī)范要求（地方有要求時要有產(chǎn)品準用證）；c)在滿足質(zhì)量的前提下，產(chǎn)品價格較合理；d)供應商供貨及時，信譽高，售后服務到位；e)付款優(yōu)惠等其他方面的條件；f)體現(xiàn)公開、公平、公正和誠實信用的原則。12.4.6

物資管理部門應匯總物資招標采購情況，填寫“物資管理情況（季度）報表”（R12—04），于季末下月的

5

日前報總部物資管理部門。12.5

物資采購款支付12.5.1

由分公司財務部將各項目經(jīng)理部上報的資金使用計劃中的物資采購款支付申請轉(zhuǎn)物資管理部門。12.5.2

由物資管理部門審批后返回財務部。12.5.3

財務部將支付申請匯總后交分公司經(jīng)理審批。12.5.4

分公司經(jīng)理審批后，財務部按有關(guān)資金管理辦法支付物資采購款。34共92頁分公司管理手冊CCEED13

分包管理13.1

對分包商的評價13.1.1

分公司根據(jù)本單位施工生產(chǎn)的需求，負責在總部建立的勞務基地采購勞務。13.1.2

分公司勞務主管部門和總部直接管理的項目經(jīng)理部負責勞務、專業(yè)分包商的評價，做好評價記錄（R13—01），根據(jù)評價結(jié)果建立合格分包商名錄(R13—02)，并報上級主管部門備案，評價的依據(jù)資料由負責評價的部門保存。對擬選用的分包商，應從以下方面對其進行評價：a)

是否符合地方政府主管部門的有關(guān)規(guī)定；b)

是否滿足顧客和法律法規(guī)對分包工程的資質(zhì)要求；c)

是否具備比較完善的質(zhì)量管理體系、環(huán)境管理體系、職業(yè)健康安全管理體系及其相應的保證能力，包括資源配備情況，各專業(yè)施工人員的數(shù)量和能力，必要的硬件、軟件等能否滿足要求；d)

有無類似項目的施工經(jīng)驗，以往施工的類似項目的情況；e)

滿足顧客提出的特殊要求的能力；f)

其他需要評價的情況。13.1.3

根據(jù)施工項目的重要程度，對分包商的評價可采用以下一種或幾種方法：a)

驗證其營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)等級、安全生產(chǎn)許可證、施工能力、設(shè)備保證、人員素質(zhì)、以往業(yè)績等方面的證明資料；顧客有質(zhì)量管理體系、環(huán)境管理體系、職業(yè)健康安全管理體系認證要求時，查驗認證證書；b)

實地查看以往承建的類似項目，了解各相關(guān)方的意見；c)

針對具體工程的特殊要求，通過問卷進行考察評價；d)

其他適宜的方法。13.2

分包商選擇13.2.1

應采取招標方式選擇，分包價款

10

萬元及以下的可以采用議標方式。技術(shù)要求低、工作量小的零星工程（如現(xiàn)場清理、室外場平等），由公司勞務管理部門會同項目經(jīng)理部選擇，可不招標。13.2.2

由勞務主管部門組織勞務、專業(yè)分包商選擇招（議）標工作。成立招（議）標評標小組，確定招（議）標方式、評標辦法，編寫發(fā)放招（議）標文件。13.2.3

根據(jù)工程的具體情況，由公司勞務主管部門或局主管部門在合格分包商名錄中選擇

3—5

家分包商參加投標；如需從合格分包商名錄外選擇，應先進行評價，合格后方可選用。CCEED分公司管理手冊共92頁35職權(quán)劃分如下：a)

合同額

300

萬元以上的總部有關(guān)部門視情況參與；b)

合同額

300

萬元（含）以下的由分公司自行組織，項目經(jīng)理部參與。13.2.4

組織公開揭標，根據(jù)分包商的投標書和相應承諾選定分包商，并報請主管領(lǐng)導批準。13.2.5

由組織招標的部門通知選定的分包商，并在分包工程開工前擬訂勞務、專業(yè)分包合同，500

萬元以上的報總部主管部門審核，批準后方可簽約。分包合同的標準文本由總部統(tǒng)一規(guī)定。13.3

使用管理勞務主管部門負責監(jiān)督檢查項目經(jīng)理部執(zhí)行情況，根據(jù)各項目上報的分包商考核結(jié)果，對分包商進行評價考核；考核不合格的單位，勞務主管部門會同項目經(jīng)理部處理。退場處理的報總部主管部門備案，同時在《合格分包商名錄》中將其刪除。13.4

分包結(jié)算13.4.1分公司預結(jié)算主管部門負責審核項目經(jīng)理部上報的結(jié)算資料，辦理《分包工程結(jié)算審查程序表》，并加蓋預結(jié)算專用章。13.4.2

分包結(jié)算經(jīng)分公司總經(jīng)濟師或分公司經(jīng)理審批后，由主管部門將確認的結(jié)算資料下發(fā)分包人、公司財務部、項目經(jīng)理部。14

工期管理14.1