旅游戰(zhàn)略管理講義

旅游戰(zhàn)略管理

東北財(cái)經(jīng)大學(xué)津橋商學(xué)院管理系馬巧慧

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第一部分戰(zhàn)略過程概述第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理第二章旅游業(yè)戰(zhàn)略管理第三章企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理本章主要內(nèi)容：一、戰(zhàn)略的含義二、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略的含義1.追根溯源源自軍事領(lǐng)域美國戰(zhàn)略管理大師安索夫在1965年發(fā)表了《企業(yè)戰(zhàn)略》，后來又發(fā)表了《戰(zhàn)略管理論》。從此以后，“戰(zhàn)略”這個(gè)概念就進(jìn)入了企業(yè)領(lǐng)域。戰(zhàn)略的含義2.對(duì)戰(zhàn)略的幾種解釋波特：公司為之活動(dòng)的終點(diǎn)，實(shí)質(zhì)是將一個(gè)公司與其環(huán)境建立聯(lián)系。錢德勒（Chandlar）的定義:戰(zhàn)略是一種明確的設(shè)定企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，制定達(dá)到這些目標(biāo)所需要的主要行動(dòng)計(jì)劃，并部署必要資源的一種方法。明茨伯格的5P定義.安索夫的定義.戰(zhàn)略的含義明茨伯格歸納的5P’s:明茨伯格歸納了戰(zhàn)略的五種含義，合在一起就構(gòu)成了戰(zhàn)略的基本內(nèi)容。Perspective（企業(yè)使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)）Position（產(chǎn)品/市場關(guān)系，即經(jīng)營領(lǐng)域）Ploy（競爭優(yōu)勢的構(gòu)建方向）Pattern（競爭優(yōu)勢的構(gòu)建方式）Plan（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體任務(wù)）戰(zhàn)略的含義

Ansoff的戰(zhàn)略構(gòu)成說:

安索夫認(rèn)為，戰(zhàn)略包括一組可度量的目標(biāo)和以下四項(xiàng)內(nèi)容：經(jīng)營領(lǐng)域（產(chǎn)品/市場關(guān)系）成長向量競爭優(yōu)勢協(xié)同作用戰(zhàn)略的含義3.一個(gè)易于理解的定義企業(yè)戰(zhàn)略其實(shí)就是企業(yè)謀略，是對(duì)企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的計(jì)謀。與戰(zhàn)略關(guān)系最密切的一個(gè)詞是變革.“戰(zhàn)略是創(chuàng)造性地破壞”.戰(zhàn)略制定和管理的目的是創(chuàng)造戰(zhàn)略競爭力和可持續(xù)競爭優(yōu)勢.一.戰(zhàn)略的含義4.戰(zhàn)略的層次（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略:是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。包括發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略和組合型戰(zhàn)略等四種類型。其中最重要的是發(fā)展戰(zhàn)略。（2）經(jīng)營戰(zhàn)略:也稱競爭戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略的簡稱。戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）是指企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品和服務(wù)有別于其他部分的一個(gè)單位。（3）職能戰(zhàn)略:又稱職能部門戰(zhàn)略，是為了貫徹實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。一般分為營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。戰(zhàn)略的含義5.決策層次：戰(zhàn)略的分析、選擇、執(zhí)行、反饋等，都離不開決策，即從幾個(gè)備選方案中選擇最好的過程。而決策又分為不同的層次：戰(zhàn)略層次——如何獲得企業(yè)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，包括制定長期的企業(yè)目標(biāo)，以及為了達(dá)到這些目標(biāo)而設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略的陳述、評(píng)估及選擇和檢測等。由能影響整個(gè)組織的高層管理者做出。戰(zhàn)術(shù)層次——如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)、戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略制定，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化而調(diào)整。由失業(yè)單元、部門、或職能領(lǐng)域的管理者制定。業(yè)務(wù)層次——對(duì)公司的短期目標(biāo)日常管理進(jìn)行決策，根據(jù)戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策制定。由企業(yè)較低層次管理者指定。

世界上的每個(gè)人，每個(gè)公司，每個(gè)政府和每個(gè)社會(huì)都面臨一個(gè)簡單的抉擇，要么重思未來，要么被迫重思未來。重思未來是個(gè)永無止境的過程。明天永遠(yuǎn)是一個(gè)活動(dòng)著的靶子。這意味著，當(dāng)我們完成了對(duì)未來的重思之后，還需要從頭再來。

——羅文·

吉布森戰(zhàn)略作為思考未來的工具二.戰(zhàn)略管理1.戰(zhàn)略管理定義(1)“企業(yè)戰(zhàn)略管理”最初由安索夫在1976年出版的《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》一書中提出：企業(yè)的戰(zhàn)略管理是將企業(yè)的日常業(yè)務(wù)決策同長期計(jì)劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務(wù)。(2)斯坦納在1982年的《企業(yè)政策與戰(zhàn)略》中認(rèn)為：企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素確定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使企業(yè)使命得以最終實(shí)現(xiàn)的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。(3)綜上，戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)的內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。二.戰(zhàn)略管理2.戰(zhàn)略管理性質(zhì)(1)戰(zhàn)略管理是整合型管理理論(2)戰(zhàn)略管理是最高層次的管理理論(3)戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動(dòng)和技能(4)戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性，是企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展二、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的過程模型:戰(zhàn)略管理是指圍繞戰(zhàn)略生成和實(shí)施而展開的一組活動(dòng)、一組工作。戰(zhàn)略管理是一個(gè)連續(xù)循環(huán)的過程。戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的成功率戰(zhàn)略管理的過程-模型之一環(huán)境分析設(shè)定目標(biāo)生成戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制學(xué)院派對(duì)戰(zhàn)略管理過程有多種描述，有的把環(huán)境分析放在前面，有的把設(shè)定目標(biāo)放在前面，有的把戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略控制合并為一個(gè)步驟。戰(zhàn)略管理過程-模型之二任務(wù)和目標(biāo)外部環(huán)境分析：機(jī)會(huì)和威脅內(nèi)部環(huán)境分析：優(yōu)勢和劣勢適當(dāng)戰(zhàn)略的選擇戰(zhàn)略的實(shí)施FIVETASKSOFSTRATEGICMANAGEMENT1.DefiningBusiness,statingamission,&formingastrategicvision2.Settingmeasurableobjective3.Craftingastrategytoachieveobjectives4.Implementing&executingstrategy5.Evaluatingperformance,reviewingnewdevelopment,&initiatingcorrectiveadjustmentMcDonald戰(zhàn)略的要素每年增加700-900個(gè)餐廳用新的菜品、低價(jià)格、超值套餐提高顧客的來訪數(shù)量精心選擇特許經(jīng)營的合作方從方便顧客的角度來選擇餐廳地點(diǎn)集中在有限的生產(chǎn)線，保持一貫的質(zhì)量努力提高儲(chǔ)存管理效率廣泛的廣告和使用Mc字樣雇傭禮貌的員工，報(bào)酬公平，提供好的培訓(xùn)。本章思考題:為什么要學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理?第二章旅游業(yè)戰(zhàn)略管理一.服務(wù)產(chǎn)品的特點(diǎn)二.旅游服務(wù)的特點(diǎn)一、服務(wù)產(chǎn)品特點(diǎn)無形性生產(chǎn)和消費(fèi)不可分割性（同時(shí)進(jìn)行）不可儲(chǔ)存性異質(zhì)性所有權(quán)不可轉(zhuǎn)移性二、旅游服務(wù)的特點(diǎn)支出相對(duì)較高（對(duì)旅游者）季節(jié)性進(jìn)入和退出的相對(duì)容易（對(duì)從業(yè)者）相互依賴性（對(duì)行業(yè)發(fā)展）積極或消極的效應(yīng)（對(duì)旅游者、旅游目的地）易受外部環(huán)境影響（對(duì)行業(yè)發(fā)展）本章思考題:舉例說明旅游服務(wù)的特點(diǎn)，這種特點(diǎn)如何影響旅游企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo).中國國際旅行社總社（國旅）核心理念：發(fā)展是企業(yè)第一要?jiǎng)?wù)人文理念：企業(yè)靠人，人企合一發(fā)展理念：高起點(diǎn)，高水平，高效益，可持續(xù)發(fā)展質(zhì)量理念：質(zhì)量是品牌、生命、效益營銷理念：誠信為本，客戶至上，真誠伙伴，互利共贏中國國際旅行社總社（國旅）人才理念：發(fā)展的企業(yè)為人才的發(fā)展提供廣闊平臺(tái)；發(fā)展的人才為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造無限的空間；只有人的全面發(fā)展，才會(huì)有企業(yè)的更快發(fā)展。從業(yè)理念：忠誠企業(yè)，敬業(yè)愛崗，快樂工作，提升生活。中國青年旅行社企業(yè)使命：以人為本，創(chuàng)造快樂公司愿景：國際化大型旅游運(yùn)營商核心價(jià)值觀：創(chuàng)新永無止境第三章企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)一.企業(yè)的愿景與使命二.戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定一.企業(yè)的愿景與使命愿景和使命可以說是對(duì)公司未來的一種戰(zhàn)略性思考.一般而言，公司應(yīng)該對(duì)自己五到十年的發(fā)展愿景給出清楚的描述：說明公司的“身份”或本征（WHOweare）;明確各項(xiàng)活動(dòng)的意義（WHATwedo）;指明公司的長期發(fā)展方向（

WHEREweareheaded）.企業(yè)使命是指企業(yè)的目的、性質(zhì)、任務(wù)及其應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任，具體地說包括企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)宗旨。經(jīng)營哲學(xué)是指企業(yè)在從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中所持有的基本信念、價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。企業(yè)宗旨是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)該從事什么事業(yè)，成為什么性質(zhì)的企業(yè)。制定公司愿景時(shí)需要思考的一些問題我們現(xiàn)在從事哪些領(lǐng)域的經(jīng)營活動(dòng)?我們希望進(jìn)入哪些領(lǐng)域?我們的顧客將來會(huì)有那些需求?利益相關(guān)者對(duì)我們有哪些期盼?誰將成為我們未來的競爭對(duì)手、供應(yīng)商或合作伙伴?我們未來的競爭范圍主要集中在哪些領(lǐng)域?哪些技術(shù)發(fā)展會(huì)對(duì)我們所在的產(chǎn)業(yè)形成沖擊?企業(yè)未來環(huán)境的“情景”大致是什么形態(tài)?對(duì)戰(zhàn)略愿景的共識(shí)當(dāng)企業(yè)內(nèi)大多數(shù)員工能夠?qū)υ妇靶纬晒沧R(shí)時(shí)：企業(yè)容易形成共同的行為準(zhǔn)則；有助于減少日常決策中的沖突；有助于日常工作的持續(xù)改進(jìn)。企業(yè)使命的構(gòu)成要素:不同類型企業(yè)的使命表述在內(nèi)容、篇幅和形式上各有不同，但是從構(gòu)成要素看，大體可以歸為以下九個(gè)方面：客戶產(chǎn)品或服務(wù)市場區(qū)域技術(shù)水平增長與盈利經(jīng)營理念自我認(rèn)識(shí)人力資源社會(huì)責(zé)任描述企業(yè)使命的例子McDonald’sKeyMarket:ToofferthefastfoodcustomerContribution:foodpreparedinthesamehigh-qualitymannerworld-wide,tastyandreasonablypriced.Distinction:deliveredinaconsistent,low-keydecorandfriendlyatmosphere.二.設(shè)定目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)是一個(gè)有層次的體系愿景與使命戰(zhàn)略意圖長期發(fā)展目標(biāo)階段性發(fā)展目標(biāo)近期目標(biāo)和部門的工作目標(biāo)設(shè)定發(fā)展目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是設(shè)定的，而不是計(jì)算出來的。目標(biāo)應(yīng)該反映出企業(yè)的愿景和使命；目標(biāo)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性，制造出戰(zhàn)略張力或資源差距；目標(biāo)具有可測性，以便對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況與目標(biāo)的差距進(jìn)行檢核；目標(biāo)應(yīng)可行，但是在積極意義下的可行。

目標(biāo)設(shè)定的兩種導(dǎo)向:股東導(dǎo)向：認(rèn)為企業(yè)主要為股東而存在，強(qiáng)調(diào)投資回報(bào)最大化，為股東創(chuàng)造財(cái)務(wù)利潤。利益相關(guān)者導(dǎo)向：任何能影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或者受實(shí)現(xiàn)的組織目標(biāo)影響的群體或個(gè)人都是利益相關(guān)者。利益相關(guān)者的影響力=權(quán)力*興趣。德魯克目標(biāo)體系企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)（財(cái)務(wù)）目標(biāo)、社會(huì)目標(biāo)、成長或市場份額目標(biāo)、社會(huì)或環(huán)境目標(biāo)、競爭優(yōu)勢目標(biāo)競爭的多層次特征:產(chǎn)品——市場層面的競爭創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)層面的競爭資源與能力層面的競爭戰(zhàn)略意圖層面的競爭

競爭是一種多層次的對(duì)抗，上一層的對(duì)抗以下一層為基礎(chǔ)，戰(zhàn)略的穩(wěn)定性更多的體現(xiàn)在有關(guān)深層次對(duì)抗的決策中（變革成本大）；而表層對(duì)抗有更大的靈動(dòng)性。第二部分戰(zhàn)略分析內(nèi)部分析:能力——競爭力——核心競爭力、競爭優(yōu)勢資源——人力資源——財(cái)務(wù)資源——產(chǎn)品與市場外部分析：宏觀環(huán)境與微觀環(huán)境分析內(nèi)部分析告訴我們內(nèi)部分析從競爭的視角看待企業(yè)的能力：分析企業(yè)的長處分析企業(yè)的弱點(diǎn)將企業(yè)的長處和弱點(diǎn)與競爭對(duì)手比較內(nèi)部分析為什么重要內(nèi)部分析幫助企業(yè)知道企業(yè)的資源和能力是否具有競爭優(yōu)勢建立相關(guān)戰(zhàn)略開發(fā)企業(yè)的競爭優(yōu)勢內(nèi)部分析的理論基礎(chǔ)資源基礎(chǔ)觀用以分析為什么有的企業(yè)比別的企業(yè)獲得更好的經(jīng)濟(jì)績效幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，取得更好的經(jīng)濟(jì)績效假定企業(yè)的資源和能力是競爭優(yōu)勢和經(jīng)濟(jì)績效的驅(qū)動(dòng)力討論并比較：麥當(dāng)勞與亞惠快餐嘉年華與發(fā)現(xiàn)王國第四章能力、資源與競爭優(yōu)勢本章主要內(nèi)容：一、基本概念分析資源與能力能力與核心能力競爭力與核心競爭力競爭優(yōu)勢二、資源基礎(chǔ)觀的分析三、價(jià)值鏈分析資源:? 公司的有形和無形資產(chǎn)

?有形資產(chǎn)：廠房、產(chǎn)品無形資產(chǎn)：聲望

四種基本類別(財(cái)務(wù),實(shí)物,人力,組織）?用來構(gòu)想和執(zhí)行戰(zhàn)略能力: 使公司能夠充利用其他資源的一套資源

? 營銷技能,合作關(guān)系企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的投入資源能力職能部門能力案例公司總部管理多元化大公司的專業(yè)知識(shí)通用電器,研發(fā)開發(fā)新產(chǎn)品的速度佳能、索尼、蘋果生產(chǎn)生產(chǎn)和裝配過程的持續(xù)改進(jìn)豐田（精益生產(chǎn)）,戴爾（定制生產(chǎn)）營銷品牌管理寶潔,可口可樂Source:Grant資源和能力公司資產(chǎn):機(jī)器設(shè)備集體的產(chǎn)品設(shè)計(jì)技能招聘技能個(gè)人的工程技能礦產(chǎn)儲(chǔ)備這些是資源還是能力??????能力與競爭力能力（capability）：

一個(gè)行業(yè)中的全部或大部分企業(yè)所擁有的特性或一般特性的集合。一個(gè)企業(yè)沒有這些特性就不能進(jìn)入該行業(yè)或在其中立足。它是使公司能夠充分利用其他資源的一套資源如營銷技能,合作關(guān)系。競爭力（Competence）：企業(yè)可以用于參與競爭的能力。具體分為四個(gè)因素：(1)企業(yè)在競爭過程中所發(fā)生的或者可以形成的各種“關(guān)系”，廣義的“關(guān)系”包括有關(guān)各方面的“環(huán)境。(2)企業(yè)所擁有的或者可以獲得的各種“資源。(3)能夠保證企業(yè)生存和發(fā)展以及實(shí)施戰(zhàn)略的“能力。(4)不受物質(zhì)資源約束而本身卻能夠物化為企業(yè)的“資源”和“能力”的“知識(shí)”或者“學(xué)識(shí)”，從其性質(zhì)來看，知識(shí)本身也是一種能力。核心能力與核心競爭力核心競爭力又稱核心能力，由美國著名管理學(xué)家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和甘瑞·哈默（G.Hamel）于1990年在他們所著的《企業(yè)核心競爭力》（TheCoreCompetenceoftheCorporation）提出。使得商業(yè)個(gè)體能夠迅速適應(yīng)變化環(huán)境的技術(shù)和生產(chǎn)技能，是“組織中的累積性學(xué)識(shí)，特別是運(yùn)用企業(yè)資源的獨(dú)特能力”。核心能力理論觀點(diǎn)核心能力理論認(rèn)為，并不是企業(yè)所有的資源、知識(shí)和能力都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢。區(qū)分核心能力和非核心能力主要在五個(gè)方面：（1）價(jià)值性。核心競爭能力必須對(duì)用戶看重的價(jià)值起重要作用；（2）異質(zhì)性。一項(xiàng)能力要成為核心能力必須為某公司所獨(dú)有的、稀缺的，沒有被當(dāng)前和潛在的競爭對(duì)手所擁有；核心能力理論觀點(diǎn)（3）不可模仿性。競爭對(duì)手無法通過學(xué)習(xí)獲得，不易為所模仿；（4）難以替代性。沒有戰(zhàn)略性等價(jià)物；（5）延展性。從公司總體來看，核心競爭能力必須是整個(gè)公司業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，能夠產(chǎn)生一系列其它產(chǎn)品和服務(wù)，能夠在創(chuàng)新和多元化戰(zhàn)略中實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)。

競爭優(yōu)勢的涵義企業(yè)的競爭優(yōu)勢，主要有兩種：一是低成本，二是產(chǎn)品的差異性。企業(yè)可以根據(jù)自己的產(chǎn)業(yè)特色、公司體質(zhì)，選擇成本競爭，或特色競爭。不論競爭戰(zhàn)略如何，不斷創(chuàng)新、持續(xù)提高生產(chǎn)力，是企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的唯一途徑。

競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)為客戶所創(chuàng)造的價(jià)值：或者在提供相同效益時(shí)采取相對(duì)的低價(jià)格，或者其不同尋常的效益用于補(bǔ)償溢價(jià)而有余。戰(zhàn)略競爭力與可持續(xù)競爭優(yōu)勢:當(dāng)企業(yè)能夠成功地策劃并實(shí)施一項(xiàng)價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)就構(gòu)建起了戰(zhàn)略競爭力（StrategicCompetitiveness）?？沙掷m(xù)競爭優(yōu)勢（SustainedorSustainableCompetitiveAdvantage）是近年來企業(yè)界和理論界共同關(guān)注的問題，是指企業(yè)在實(shí)施價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略時(shí)，其他企業(yè)無法模仿或復(fù)制同樣的戰(zhàn)略。二.資源基礎(chǔ)觀分析資源基礎(chǔ)觀的兩個(gè)關(guān)鍵假設(shè):資源異質(zhì)性性質(zhì)相似公司的資源差異資源的固定性取得成本巨大假設(shè)的含義如果一個(gè)公司具有有價(jià)值的資源而其他公司沒有，并且其他公司無法輕易模仿,那么擁有價(jià)值性資源的公司很有可能獲得持久競爭優(yōu)勢VRIO

框架決定競爭潛能的四個(gè)對(duì)于資源或者能力的問題:?有價(jià)值（value）,?稀缺（rarity），并且……?難以模仿(inimitability),并且…..? 公司有組織的開發(fā)這些資源(organization)那么這個(gè)公司能夠享受持久的競爭優(yōu)勢運(yùn)用VRIO

框架關(guān)于價(jià)值的問題? 理論上：這些資源能夠使公司有能力利用外部機(jī)會(huì)或者抵銷外部風(fēng)險(xiǎn)么？? 實(shí)踐上：這些資源能夠帶來收入增長或者成本下降，或者兩者皆得么?例如：五星級(jí)酒店的聲譽(yù)允許它制定高價(jià)，收取服務(wù)費(fèi)。運(yùn)用VRIO

框架關(guān)于稀缺性的問題?一個(gè)資源必須足夠稀缺以避免陷入完全競爭? 如果資源不稀缺，極有可能陷入完全競爭(例如，沒有競爭優(yōu)勢，就沒有超額利潤)? 這樣的話，也許還有其他的公司擁有同種資源，但是這種資源還是足夠稀缺

運(yùn)用VRIO

框架價(jià)值性與稀缺如果一個(gè)公司的資源:公司預(yù)期可得到:沒有價(jià)值沒有競爭優(yōu)勢有價(jià)值但是不稀缺同等競爭力既有價(jià)值又稀缺競爭優(yōu)勢（至少暫時(shí)具有）運(yùn)用VRIO

框架關(guān)于模仿性的問題? 只有在競爭優(yōu)勢難以被輕易模仿的情況下，暫時(shí)性的競爭優(yōu)勢才能持久? 相對(duì)于有形資源，無形資源更難以被模仿

（例如，高級(jí)酒店的裝修風(fēng)格可以被模仿，但是它的聲望與品牌形象無法輕易模仿）模仿成本獨(dú)特的歷史條件（比如故宮的歷史價(jià)值）先行者優(yōu)勢路徑依賴因果模糊性資源與競爭優(yōu)勢之間的因果聯(lián)系不清晰資源的捆綁模糊了因果聯(lián)系社會(huì)復(fù)雜性資源中需要的社會(huì)關(guān)系如此復(fù)雜以致使經(jīng)理們無法管理與復(fù)制專利權(quán)

一個(gè)受保護(hù)的專利權(quán)為公司提供一段保護(hù)期當(dāng)專利被公開時(shí)可能降低其他公司的模仿成本，這使專利權(quán)成為一把雙刃劍運(yùn)用VRIO

框架關(guān)于組織體系的問題? 一個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)和控制體系必須有利于激發(fā)開發(fā)資源的能力和積極性? 例如，正式的與非正式匯報(bào)體系，管理控制,報(bào)酬政策,關(guān)系,等等..? 結(jié)構(gòu)與控制機(jī)制以及與其他資源相互補(bǔ)充與整合，可以幫助公司獲得持久的競爭優(yōu)勢VRIO

框架有價(jià)值么?稀缺么?難以模仿？被組織開發(fā)?蘊(yùn)藏的競爭能力？否是是是是是是是否否否劣勢同等地位暫時(shí)優(yōu)勢持久優(yōu)勢蘊(yùn)藏的經(jīng)濟(jì)性？正常利潤以下正常利潤超額利潤超額利潤資源基礎(chǔ)觀資源&能力競爭優(yōu)勢? 有價(jià)值? 稀缺? 難以模仿? 有組織的開發(fā)保持競爭優(yōu)勢的條件:?其他公司的模仿成本大于模仿收益?本公司有組織的開發(fā)這種優(yōu)勢管理者的工作:? 將資源和能力捆綁來獲取競爭優(yōu)勢內(nèi)部分析告訴我們:? 在既有的資源與能力的劣勢和優(yōu)勢下，公司應(yīng)該做什么VIRO框架幫助管理者識(shí)別具有競爭優(yōu)勢的資源

三、價(jià)值鏈分析（一）競爭優(yōu)勢與價(jià)值鏈邁克爾·波特說，“把企業(yè)作為一個(gè)整體來看待，是無法理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢的”。競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程和輔助過程中所進(jìn)行的許多相互分離而又相互銜接的活動(dòng)。戰(zhàn)略的基本單位是“活動(dòng)”案例：人民捷運(yùn)公司售票服務(wù)飛機(jī)作業(yè)機(jī)上服務(wù)行李托運(yùn)機(jī)上售票舊飛機(jī)不供餐飲收費(fèi)托運(yùn)市區(qū)售票新飛機(jī)免費(fèi)餐飲免費(fèi)托運(yùn)價(jià)值鏈人民捷運(yùn)大公司價(jià)值鏈的概念價(jià)值鏈：按照創(chuàng)造價(jià)值關(guān)系所形成的企業(yè)活動(dòng)體系。價(jià)值活動(dòng)：創(chuàng)造價(jià)值的基本工作。價(jià)值活動(dòng)可以分為兩類：基礎(chǔ)活動(dòng)和支持性活動(dòng)。支持性活動(dòng)基礎(chǔ)性活動(dòng)一個(gè)制造業(yè)企業(yè)的典型價(jià)值鏈技術(shù)開發(fā)人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)管理工作采購進(jìn)貨

物流運(yùn)營生產(chǎn)發(fā)貨物流市場&銷售服務(wù)MARGINMARGIN價(jià)值系統(tǒng)上游公司下游價(jià)值鏈價(jià)值鏈價(jià)值鏈企業(yè)的活動(dòng)、成本和收益用戶的價(jià)值鏈銷售商的活動(dòng)、成本和收益供應(yīng)商的活動(dòng)、成本和收益價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在一定時(shí)期內(nèi)，每個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈上都存在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢的企業(yè)往往能夠在競爭中占據(jù)主動(dòng)。例：旅游團(tuán)隊(duì)服務(wù)旅游計(jì)劃接團(tuán)服務(wù)送站售后（二）價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析包括以下內(nèi)容：識(shí)別和界定活動(dòng)分析活動(dòng)的意義和效率需求提高活動(dòng)效率或重組的途徑識(shí)別活動(dòng)如果把生產(chǎn)經(jīng)營過程中的每一件可以獨(dú)立完成的工作都作為“活動(dòng)”，分析將過于繁雜并失去戰(zhàn)略意義區(qū)分開對(duì)價(jià)值（滿足顧客需求）有獨(dú)特貢獻(xiàn)的活動(dòng)區(qū)分開占成本比重大的活動(dòng)區(qū)分開成本正在迅速上升的活動(dòng)區(qū)分開“經(jīng)濟(jì)性”不同的活動(dòng)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性不同是指決定它們效率的因素不同，譬如一項(xiàng)活動(dòng)的效率與規(guī)模有關(guān)（規(guī)模經(jīng)濟(jì)），另一項(xiàng)卻與累計(jì)量有關(guān)（學(xué)習(xí)曲線）。區(qū)分開這些活動(dòng)，目的是利用不同的經(jīng)濟(jì)性來提高效率、降低成本?；顒?dòng)分析對(duì)于每一項(xiàng)活動(dòng)，都需要認(rèn)清：這項(xiàng)活動(dòng)在創(chuàng)造價(jià)值過程中起著什么作用？它重要嗎？我們現(xiàn)在完成這項(xiàng)活動(dòng)的方式是否恰當(dāng)？有無更合理的方式？更先進(jìn)的技術(shù)？這項(xiàng)活動(dòng)花費(fèi)了多少費(fèi)用？結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動(dòng)因素規(guī)模效益學(xué)習(xí)曲線技術(shù)條件資金密集程度產(chǎn)品線的復(fù)雜性運(yùn)營性成本驅(qū)動(dòng)因素員工對(duì)持續(xù)改進(jìn)工作的認(rèn)同程度質(zhì)量意識(shí)和質(zhì)量管理能力新產(chǎn)品的市場開發(fā)周期利用現(xiàn)有設(shè)備能力工作流程是否合理、高效企業(yè)能否與供應(yīng)商和經(jīng)銷商密切合作降低成本成本標(biāo)桿對(duì)一些主要的活動(dòng)，通過與競爭對(duì)手（特別是與最好的對(duì)手）進(jìn)行比較，有助于發(fā)現(xiàn)自己的不足。許多企業(yè)的實(shí)踐表明：標(biāo)桿策略是一種十分有效的管理手段。（三）價(jià)值活動(dòng)體系波特在“戰(zhàn)略是什么”一文中，進(jìn)一步發(fā)揮了價(jià)值鏈的觀點(diǎn)，并探討了價(jià)值鏈何以構(gòu)成企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略定位與價(jià)值活動(dòng)：以西南航空公司為例市場定位于對(duì)票價(jià)敏感、力求方便的顧客，如商業(yè)旅行者、舉家外出者以及學(xué)生；西南航空公司的戰(zhàn)略活動(dòng)：中等城市間短途飛行用較少的飛機(jī)實(shí)現(xiàn)頻繁的飛行起降不提供訂座不提供機(jī)上用餐不提供航班間行李寄存核查標(biāo)準(zhǔn)的737班機(jī)不設(shè)高級(jí)服務(wù)倉西南航空公司活動(dòng)體系有限的乘客服務(wù)中等城市或中等機(jī)場間的短途飛行低廉的票價(jià)高水平的飛機(jī)利用精練高效的地服及人員頻繁可靠的起降無餐飲無訂座服務(wù)無行李運(yùn)輸與其它航班無聯(lián)系旅行代理的有限使用自動(dòng)檢票機(jī)15分鐘的通道逗留標(biāo)準(zhǔn)的737航班雇員高額補(bǔ)償高水平的雇員股票所有權(quán)彈性的工會(huì)契約西南航空低利航線戰(zhàn)略主題活動(dòng)活動(dòng)的配合定位選擇不僅決定一家公司將從事哪些活動(dòng)以及如何安排這些單項(xiàng)的活動(dòng)，還決定各項(xiàng)活動(dòng)間的相互關(guān)系；運(yùn)營有效性是在單項(xiàng)活動(dòng)或功能上取得卓越，戰(zhàn)略則是綜合了這些活動(dòng)；西南航空公司的成功來自其全部活動(dòng)，而不是其中的一部分。它的競爭優(yōu)勢來自其活動(dòng)的相互配合以及相互加強(qiáng)；配合通過創(chuàng)造強(qiáng)有力的鏈結(jié)把模仿者關(guān)在外面配合的類型每項(xiàng)活動(dòng)或功能與總戰(zhàn)略的簡單一致性配合第二種配合是在加強(qiáng)活動(dòng)的聯(lián)系時(shí)出現(xiàn)的；第三種適應(yīng)是超越了活動(dòng)之間的加強(qiáng)而達(dá)到波特所稱的努力最優(yōu)化（optimizationofeffort）跨活動(dòng)間協(xié)調(diào)和信息交流消除剩余和減少浪費(fèi)是努力最優(yōu)化的最基本的形式；更高級(jí)的，如通過產(chǎn)品的設(shè)計(jì)能夠消除售后服務(wù)或使顧客自助服務(wù)成為可能。配合與可持續(xù)性大量經(jīng)營活動(dòng)的戰(zhàn)略適應(yīng)性，不僅對(duì)競爭優(yōu)勢是根本的，對(duì)優(yōu)勢的可持續(xù)性也同樣是基本的：一個(gè)競爭對(duì)手模仿一系列鏈結(jié)的活動(dòng)要比單純地模仿一個(gè)特殊的銷售方法、一項(xiàng)加工技術(shù)要難，因此，建立在一系列經(jīng)營活動(dòng)上的戰(zhàn)略定位要比建立在單項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)上的戰(zhàn)略定位更具持續(xù)性一家公司越是將戰(zhàn)略定位建立在第二種和第三種活動(dòng)配合上，它的優(yōu)勢就越持續(xù)，因?yàn)檫@種體系通常很難從公司外部解開，因而也很難模仿；公司改進(jìn)經(jīng)營活動(dòng)配合產(chǎn)生的壓力和刺激，可以提高了運(yùn)營的有效性，從而使模仿更加困難。（四）虛擬價(jià)值鏈虛擬價(jià)值鏈這一概念的出現(xiàn)與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有著直接的關(guān)系，當(dāng)一些企業(yè)借助網(wǎng)絡(luò)市場空間將產(chǎn)品更快、更好并以更低的成本推向市場時(shí)，這就對(duì)傳統(tǒng)的運(yùn)營方式提出了挑戰(zhàn)。人們進(jìn)一步注意到，在實(shí)體價(jià)值鏈每步運(yùn)行過程中更好地運(yùn)用信息技術(shù)，可以改進(jìn)產(chǎn)品的價(jià)值增殖過程。信息技術(shù)與企業(yè)價(jià)值鏈輔助活動(dòng)基本活動(dòng)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購企業(yè)內(nèi)物流經(jīng)營活動(dòng)企業(yè)外物流營銷與銷售服務(wù)盈利規(guī)劃設(shè)計(jì)模型自動(dòng)人事管理電腦輔助設(shè)計(jì)電子市場調(diào)查在線零部件采購自動(dòng)倉儲(chǔ)管理靈活生產(chǎn)制造自動(dòng)訂單處理網(wǎng)上營銷銷售終端機(jī)遠(yuǎn)程服務(wù)電腦輔助服務(wù)信息的五項(xiàng)價(jià)值增殖活動(dòng)從顧客角度看，信息可以直接為顧客帶來價(jià)值收集信息，分析和整理信息，針對(duì)顧客的需要選擇信息，為信息加上更醒目的標(biāo)識(shí)（包裝）或圖象，分發(fā)有價(jià)值的信息。利用信息技術(shù)的“價(jià)值機(jī)會(huì)矩陣”價(jià)值活動(dòng)分發(fā)信息包裝信息選擇信息分析信息收集信息價(jià)值活動(dòng)價(jià)值活動(dòng)虛擬價(jià)值鏈的運(yùn)作過程虛擬價(jià)值鏈的運(yùn)作過程是非線形的-它是由一組可能的輸出和輸入活動(dòng)的矩陣所構(gòu)成，并有著多種分銷渠道。虛擬價(jià)值鏈的運(yùn)作使公司能夠通過對(duì)顧客的深入了解，全面地滿足他們的需求，為他們創(chuàng)造出新的價(jià)值。利用信息創(chuàng)造價(jià)值的三個(gè)階段第一階段“清晰性”，即企業(yè)利用信息獲得一種更為有效地控制有形操作的能力；第二階段，“映射能力”，企業(yè)用虛擬活動(dòng)代替有形活動(dòng)，在三維市場創(chuàng)造平行的價(jià)值鏈；第三階段，企業(yè)利用信息建立新的顧客關(guān)系。（五）價(jià)值鏈的改進(jìn)改進(jìn)價(jià)值鏈的兩種途徑提高活動(dòng)的效率重組價(jià)值鏈重組價(jià)值鏈的幾種方式工藝革新（取消內(nèi)部的低效率環(huán)節(jié)）重組下游（取消中間環(huán)節(jié)）以完全不同的方式完成活動(dòng)（人民捷運(yùn)）專注目標(biāo)顧客，取消不能創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)（連鎖旅館專注于目標(biāo)旅客，只提供客戶所需的居住設(shè)備，取消昂貴的餐廳、會(huì)議設(shè)備）。第五章人力資源分析一、人力資源的重要性二、從旅游企業(yè)角度分析三、從旅游從業(yè)者角度分析四、組織文化人力資源的重要性組織戰(zhàn)略由人制定，有人執(zhí)行。服務(wù)業(yè)中“面對(duì)面”的服務(wù)旅游業(yè)中的“體驗(yàn)”因素不同角度的人力資源分析從旅游企業(yè)角度分析：人力資源審核——缺口、途徑、員工成本等從旅游從業(yè)者角度分析：旅游行業(yè)的雇傭條件、就業(yè)環(huán)境、旅游企業(yè)等。人力資源審核1，人力資源缺口：最搶手人才；最急需人才；最大量需要人才。2，獲取的途徑3，員工的成本4，現(xiàn)行人力資源管理的有效性：培訓(xùn)、激勵(lì)、控制、晉升等管理措施的有效性旅游行業(yè)魅力1，旅游行業(yè)的雇傭條件：低端市場與高端市場2，就業(yè)環(huán)境行業(yè)的發(fā)展前景、福利水平等。

3，旅游企業(yè)等。組織文化組織文化定義組織文化重要性組織文化的決定因素組織文化載體組織文化體系文化的風(fēng)格類型組織文化含義：人們?cè)谏婧凸ぷ鬟^程中彼此分享的信仰、習(xí)俗、慣例和思維方式等。企業(yè)文化全體員工在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中培育形成并共同遵循的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范。精神層；制度層；物質(zhì)層組織文化重要性影響到企業(yè)的各個(gè)方面：員工的動(dòng)機(jī)、企業(yè)的吸引力、員工的士氣、工作效率和質(zhì)量、工作態(tài)度、企業(yè)的創(chuàng)新和創(chuàng)造力等。組織文化的影響因素比較重要的幾個(gè)方面：創(chuàng)立者的人生觀、價(jià)值觀行業(yè)的特色人際關(guān)系管理方式所在地區(qū)特征組織的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)對(duì)技術(shù)的依賴性組織文化的載體故事日常慣例和儀式標(biāo)識(shí)組織結(jié)構(gòu)（正是或非正式）控制系統(tǒng)權(quán)力機(jī)構(gòu)（管理集團(tuán)）組織文化的類型（1）權(quán)力導(dǎo)向型；角色導(dǎo)向型；任務(wù)導(dǎo)向型員工導(dǎo)向型（2）防御者文化；先行者文化；分析者文化；反應(yīng)者文化第六章財(cái)務(wù)分析與績效指標(biāo)一、為什么進(jìn)行財(cái)務(wù)分析二、財(cái)務(wù)的基本概念與財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)三、資金來源與資金成本四、財(cái)務(wù)分析五、旅游企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為什么進(jìn)行財(cái)務(wù)分析1、是否有效籌措和使用資金是一項(xiàng)重要的管理職能。2、戰(zhàn)略實(shí)施的全過程要有良好的財(cái)務(wù)狀況支持。財(cái)務(wù)的基本概念與財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)1、基本概念：資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益；收入、費(fèi)用、利潤。2、基本的會(huì)計(jì)等式：資產(chǎn)=負(fù)債+所有者權(quán)益3、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)企業(yè)基本財(cái)務(wù)報(bào)表由資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表組成。資金來源與資金成本1、公司資金來源基本來源：股本、配股、留存收益（未分配利潤）、（資本公積、盈余公積）、負(fù)債等。其他來源：出售固定資產(chǎn)、管理營運(yùn)資本。2、資金成本公司籌集和使用資金而支付的各種費(fèi)用。包括：負(fù)債成本股本成本（權(quán)益資本成本）財(cái)務(wù)分析--縱向分析：增長能力指標(biāo)分析1.資產(chǎn)增長率=本年資產(chǎn)增加額/上年資產(chǎn)總額*100%2.銷售增長率=本年銷售增長額/上年銷售總額*100%3.收益增長率：

主營業(yè)務(wù)利潤增長率=本年主營業(yè)務(wù)利潤增長額/上年主營業(yè)務(wù)利潤*100%凈利潤增長率=本年凈利潤增長額/上年凈利潤*100%財(cái)務(wù)分析—橫向分析選擇一個(gè)公司作為分析對(duì)象時(shí)，必須遵循原則：1.公司規(guī)模——在市場價(jià)格、銷售額之間具有可比性；2.行業(yè)——生產(chǎn)類似的產(chǎn)品；3.市場——擁有類同的客戶群。財(cái)務(wù)分析—比率分析1.經(jīng)營業(yè)績分析:從投資人的立場銷售利潤率=利潤總額/產(chǎn)品銷售凈收入*100%總資產(chǎn)報(bào)酬率=（利潤總額+利息支出）/平均資產(chǎn)總額*100%資本收益率=凈利潤/實(shí)收資本*100%財(cái)務(wù)分析—比率分析2.效率分析:衡量生產(chǎn)率，反映企業(yè)如何有效地運(yùn)用資產(chǎn)已創(chuàng)造銷售額。人均銷售額=總銷售額/員工人數(shù)人均利潤=息稅前利潤/員工人數(shù)財(cái)務(wù)分析—比率分析3.償債能力分析：從債權(quán)人的立場短期償債能力分析——營運(yùn)資金=流動(dòng)資產(chǎn)-流動(dòng)負(fù)債流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債*100%速動(dòng)比率（酸性測試比率）=速動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債*100%(1)速動(dòng)資產(chǎn)=流動(dòng)資產(chǎn)-存貨(2)速動(dòng)資產(chǎn)=貨幣資金+短期投資+應(yīng)收票據(jù)+應(yīng)收賬款+其他應(yīng)收款第二種方法比較精確，但是比較復(fù)雜。

財(cái)務(wù)分析—比率分析長期償債能力分析:資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額/資產(chǎn)總額*100%凈資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額/所有者權(quán)益總額*100%財(cái)務(wù)分析—比率分析4.上市公司盈利能力分析:從投資人的立場每股收益=（凈利潤—優(yōu)先股股息）/發(fā)行在外的普通股加權(quán)平均數(shù)（流通股數(shù))價(jià)格與收益比率分析（市盈率）

=每股市價(jià)/每股收益------可用來判斷企業(yè)股票與其他企業(yè)股票相比較潛在的價(jià)值，反映了公司股票市場的發(fā)展前景。股利報(bào)償率=每股股利/每股市價(jià)*100%股利發(fā)放率=價(jià)格與收益比率*股利報(bào)償率*100%旅游企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)1、外匯風(fēng)險(xiǎn)交易風(fēng)險(xiǎn)折算風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)2、現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)旅游產(chǎn)品需求的季節(jié)性導(dǎo)致了旅游企業(yè)現(xiàn)金流入和流出的季節(jié)性。第七章產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與市場一、市場定義市場衡量市場的吸引力二、營銷戰(zhàn)略STP營銷三、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)產(chǎn)品的層次產(chǎn)品的生命周期產(chǎn)品結(jié)構(gòu)定義市場基于產(chǎn)品：比如會(huì)展旅游。缺點(diǎn)：一種產(chǎn)品可以有不同的效用，不同產(chǎn)品可以滿足相同效用，使企業(yè)無法意識(shí)來自于其他行業(yè)的威脅。優(yōu)點(diǎn)：數(shù)據(jù)搜集方便。基于滿足需求：消費(fèi)者購買商品或服務(wù)的原因是為了從中獲得效用。這種定義使組織根據(jù)消費(fèi)者的感知來定義市場。比如，休閑市場?；谙M(fèi)者特征：同一個(gè)群體中的消費(fèi)者有共同的需求，而這共同的需求是他們區(qū)別于其他群體中的消費(fèi)者。如商務(wù)旅行市場，可以從航班、客房、車輛出租的各方面提供商務(wù)旅行者需要的服務(wù)。衡量市場的吸引力市場規(guī)模：一般來說，市場越大約有吸引力。市場增長率：市場的成長會(huì)為企業(yè)的擴(kuò)張?zhí)峁└嗟臋C(jī)會(huì)。處于成長期的市場要比成熟期市場或衰退期市場更具有吸引力。廠商集中度：指一個(gè)商場中占主導(dǎo)地位的廠商的數(shù)量。通常用行業(yè)中排名前四、五名的廠商占有的市場份額來衡量。營銷戰(zhàn)略科特勒用“STP”來表示現(xiàn)代戰(zhàn)略營銷的核心，也可稱為“目標(biāo)營銷”，即賣方識(shí)別市場中主要的細(xì)分市場，以其中一個(gè)或幾個(gè)細(xì)分市場為目標(biāo)，對(duì)產(chǎn)品及業(yè)務(wù)進(jìn)行市場定位，滿足目標(biāo)市場的需求。產(chǎn)品層次核心層產(chǎn)品通用層產(chǎn)品期望層產(chǎn)品擴(kuò)展層產(chǎn)品潛在層產(chǎn)品產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（一）波士頓矩陣（二）GE模型（一）BCG方法的主要內(nèi)容波士頓咨詢公司是由B.Henderson在1963年創(chuàng)辦的一家咨詢公司，主要從事國際化戰(zhàn)略和一般管理咨詢，公司的使命是“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。左邊那張人們熟悉的圖形堪稱是公司的“標(biāo)志”。方法的產(chǎn)生波士頓咨詢公司的創(chuàng)始人Henderson認(rèn)為，企業(yè)可能生產(chǎn)很多種產(chǎn)品，但真正為企業(yè)帶來收益的產(chǎn)品并不多，企業(yè)為了保持高收益，必須不斷地調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。對(duì)于市場地域多元化的企業(yè)而言，市場的地域結(jié)構(gòu)也需要不斷調(diào)整。劃分經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略中經(jīng)常使用優(yōu)化資源配置這種說法，但要實(shí)現(xiàn)優(yōu)化，首先要明確資源配置給“誰”，經(jīng)營領(lǐng)域就是資源的配置對(duì)象。BCG最先提出劃分領(lǐng)域的問題，希望“通過劃分，使成本成為每個(gè)領(lǐng)域中決定競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素”。經(jīng)營領(lǐng)域評(píng)價(jià)BCG方法使用市場增長率和相對(duì)市場份額來評(píng)價(jià)每個(gè)領(lǐng)域，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果決定資源配置方向。由于評(píng)價(jià)結(jié)果可以被圖示為一個(gè)矩形圖，也被成為BCG矩陣。在數(shù)學(xué)家看來，這只是一張圖，而不是矩陣。

BCG的增長-份額矩陣相對(duì)市場份額高低市場增長率高低明星問號(hào)現(xiàn)金牛狗繪制BCG矩陣相對(duì)市場份額以公司在某個(gè)領(lǐng)域的市場份額除以該領(lǐng)域最大競爭對(duì)手的份額通常以0.75或0.8把相對(duì)市場份額分為高低兩部分，左邊是市場的領(lǐng)導(dǎo)者。市場增長率可以用經(jīng)濟(jì)增長率作為標(biāo)準(zhǔn)，或者用10%。圓心反映了一個(gè)領(lǐng)域的份額和增長情況，面積反映了企業(yè)從這個(gè)領(lǐng)域得到的銷售收入占全部收入的比例。因此第一個(gè)圓的大小是可以任意（以整個(gè)圖直觀、生動(dòng)為準(zhǔn)）畫的。

資源配置的基本思路相對(duì)市場份額高低市場增長率高低明星問號(hào)現(xiàn)金牛狗BCG方法的三個(gè)基本邏輯經(jīng)驗(yàn)曲線成本變化與競爭矩陣的財(cái)務(wù)特征經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)驗(yàn)曲線與學(xué)習(xí)曲線有相同的形狀，但含義不完全相同，它是由規(guī)模、學(xué)習(xí)、分工和再投資四種因素促成的。單位產(chǎn)品成本累計(jì)產(chǎn)量成本變化與競爭隨著產(chǎn)業(yè)成長，在經(jīng)驗(yàn)曲線作用下，成本會(huì)逐步降低。特別是在A和B階段，企業(yè)的競爭地位容易發(fā)生變化。A階段B階段C階段價(jià)格成本矩陣的財(cái)務(wù)特性凈現(xiàn)金流（經(jīng)營收入－直接成本）－追加投資

毛利潤－追加投資明星毛利潤++

追加投資++問號(hào)毛利潤+

追加投資++收獲毛利潤++

追加投資+失敗毛利潤+

追加投資+方法的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)不同類型業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)（特別是現(xiàn)金流）特征把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關(guān)系解釋了為什么企業(yè)在配置資源時(shí)要給不同的領(lǐng)域以不同的優(yōu)先權(quán)。勝利的結(jié)局--問題產(chǎn)品改造成新星，而后變成金牛兩種災(zāi)難性的結(jié)局

--明星產(chǎn)品演化成了問題產(chǎn)品并墮落成了dog--牛失去了地位而進(jìn)入狗舍BCG矩陣的局限性把企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域分為四類過于簡單矩陣不能反映出哪類領(lǐng)域中存在著真正有價(jià)值的投資機(jī)會(huì)無法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域在一個(gè)緩慢增長的市場上，即使企業(yè)處在領(lǐng)導(dǎo)地位，也不能保證現(xiàn)金流量，特別是在一個(gè)市場分散的領(lǐng)域中經(jīng)驗(yàn)曲線的局限--福特公司的T型車BCG矩陣的局限性僅用增長-份額這兩個(gè)指標(biāo)來評(píng)估經(jīng)營的重要性很可能是不充分的。經(jīng)驗(yàn)表明，市場份額和收益之間并不存在著十分緊密的聯(lián)系，不少企業(yè)市場份額不大，但收益卻很可觀BCG矩陣的優(yōu)點(diǎn)直觀生動(dòng)含有較少的主觀因素可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作（二）麥金斯（Mckinsey）方法這種方法也稱為GE方法，其特點(diǎn)是使用兩組綜合指標(biāo)對(duì)每個(gè)領(lǐng)域的吸引力和企業(yè)在每個(gè)領(lǐng)域的競爭地位進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后將評(píng)價(jià)結(jié)果投影到一個(gè)“屏幕”上。這個(gè)屏幕也被稱為策略-事業(yè)矩陣。通用電器的吸引力-相對(duì)競爭地位矩陣行業(yè)吸引力市場容量增長率收益水平競爭強(qiáng)度季節(jié)性波動(dòng)周期性波動(dòng)技術(shù)與資本需求社會(huì)影響法律法規(guī)環(huán)境保護(hù)的限制機(jī)遇和威脅進(jìn)入和退出障礙強(qiáng)中弱相對(duì)競爭地位市場份額相對(duì)成本水平核心競爭力知識(shí)相對(duì)于競爭對(duì)手的利潤水平技術(shù)能力價(jià)格/服務(wù)競爭能力管理才干強(qiáng)中弱評(píng)價(jià)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的常用指標(biāo)行業(yè)吸引力

市場容量、份額增長率、行業(yè)平均收益率、歷史盈利率、競爭結(jié)構(gòu)、市場的差別化程度、技術(shù)要求（有無技術(shù)障礙，如專利的限制）、對(duì)通貨膨脹的承受力、社會(huì)政治環(huán)境等因素有關(guān)。相對(duì)市場地位

經(jīng)營規(guī)模、銷售增長率、市場占有率、贏利水平、技術(shù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、單位成本、物質(zhì)供應(yīng)、研究與開發(fā)、地理位置、人員水平、商譽(yù)等。

行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)步驟Step1:選擇一組指標(biāo)用以比較各行業(yè)的吸引力Step2:給出每個(gè)因素的權(quán)重Step3:給出每個(gè)因素的量度（模量），最好是從1到10變化。Step4:根據(jù)每個(gè)領(lǐng)域的具體情況，計(jì)算出吸引力的加權(quán)平均值。相對(duì)競爭地位評(píng)價(jià)步驟Step1:選擇一組指標(biāo)用以比較個(gè)經(jīng)營單位的競爭地位Step2:給出每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重Step3:給出每個(gè)因素的量度（模量），最好是從1到10變化。Step4:根據(jù)每個(gè)經(jīng)營單位的具體情況，計(jì)算出競爭地位的加權(quán)平均值。例：某公司的行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)方法等級(jí)低 中高 行業(yè)收益率 <x% x%<<y% >y% 國際分工趨勢發(fā)展中國家新興工業(yè)國 發(fā)達(dá)國家 形勢敏感度非常敏感 一般 不敏感 社會(huì)環(huán)境約束不利 一般 有利 增長率 <a% a%<<b% >b% 投資密度 高中 低 附加值來源 非技術(shù)工人 技術(shù)工人 科技開發(fā) 如果給每個(gè)指標(biāo)以權(quán)重，再將等級(jí)轉(zhuǎn)換為數(shù)量，就與前述方法完全一樣了。麥金斯方法的資源配置矩陣關(guān)于Mckinsey

方法對(duì)于公司尚未涉足的領(lǐng)域，如何評(píng)價(jià)？

--這是公司的投資決策，與下屬經(jīng)營單位無關(guān)！由于指標(biāo)可以根據(jù)具體情況設(shè)計(jì)，因此這種方法有很寬廣的適用范圍，但指標(biāo)選用不當(dāng)，方法就會(huì)失效。外部分析-企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系組織與其外部環(huán)境總是處在相對(duì)變化的狀態(tài)，兩種極端的情況是：外部環(huán)境變化而組織沒有改變，組織變化而外部環(huán)境沒有改變，無論在哪種情況下，都有可能使組織與環(huán)境不相適應(yīng)，對(duì)企業(yè)而言，表現(xiàn)為市場地位下滑，收益減少，甚至陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。超強(qiáng)競爭—達(dá)維尼的歸納:美國學(xué)者達(dá)維尼教授(D’aveni)把當(dāng)代競爭的特點(diǎn)歸納為：產(chǎn)品生命周期縮短，技術(shù)更新速度加快；密集、快速的競爭行動(dòng)，使企業(yè)無法長期維持其已有的優(yōu)勢；競爭互動(dòng)導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格不斷下降，質(zhì)量不斷提升，而企業(yè)的利潤空間則越來越狹窄。傳統(tǒng)的競爭與現(xiàn)代競爭的比較來自持久競爭優(yōu)勢的收益。時(shí)間啟動(dòng)發(fā)揮優(yōu)勢對(duì)手反擊來自一系列行動(dòng)的收益時(shí)間發(fā)揮優(yōu)勢啟動(dòng)對(duì)手反擊企業(yè)已經(jīng)建立起第二種優(yōu)勢傳統(tǒng)的競爭超強(qiáng)競爭10年3年第八章宏觀和微觀環(huán)境分析一、外部環(huán)境的構(gòu)成與分析方法二、外部宏觀環(huán)境——STEEP分析三、外部微觀環(huán)境——五力模型四、產(chǎn)業(yè)群五、鉆石模型一、外部環(huán)境的構(gòu)成與分析方法企業(yè)的外部環(huán)境可以分為兩個(gè)層面，即一般外部環(huán)境和產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境。所謂一般環(huán)境，是指對(duì)各個(gè)產(chǎn)業(yè)都不同程度產(chǎn)生影響的共同的外部因素。企業(yè)與生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的競爭對(duì)手交互作用，而且它們又同時(shí)面對(duì)著一組相同的外部因素，這些競爭對(duì)手及外部因素就構(gòu)成了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境。企業(yè)的外部環(huán)境構(gòu)成Political/LegalEconomicTechnologicalGlobalDemographicSocioculturalCompetitiveEnvironmentIndustryEnvironmentComponentsoftheGeneralEnvironment環(huán)境的不確定性與可知性對(duì)外部環(huán)境的未來變化做出正確的預(yù)見，是戰(zhàn)略能夠獲得成功的前提。但不確定性又是外部環(huán)境的基本特征。

不確定≠不可知H.Courtney等人在《不確定性之下的戰(zhàn)略》一文中指出，“在低估不確定性情況下產(chǎn)生的戰(zhàn)略，既不能讓企業(yè)防御不確定帶來的風(fēng)險(xiǎn)，也不能幫助企業(yè)捕捉不確定性帶來的機(jī)遇，”還會(huì)使管理層遷怒于戰(zhàn)略規(guī)劃過程，而用經(jīng)驗(yàn)直覺取代戰(zhàn)略分析。二、宏觀環(huán)境STEEP分析一般外部環(huán)境分析可以歸納為五方面的問題，即：社會(huì)人口統(tǒng)計(jì)方面：如人口、就業(yè)觀念、消費(fèi)觀念、宗教信仰、審美意識(shí)、社會(huì)結(jié)構(gòu)等。技術(shù)方面：重大技術(shù)成果的影響，如交通、信息技術(shù)等。經(jīng)濟(jì)方面：如增長率、政府收支、外貿(mào)收支及匯率、利率、通貨膨脹率等。環(huán)境方面：自然環(huán)境對(duì)旅游組織的影響政治方面：如法律環(huán)境以及國家的產(chǎn)業(yè)政策。三、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的基本框架波特提出的產(chǎn)業(yè)競爭分析模型是最為流行的一種分析工具，這種方法不僅被用在戰(zhàn)略分析，而且也被用于投資項(xiàng)目的可行性研究和編制商業(yè)計(jì)劃書的前期研究中。波特的五種競爭力量模型替代產(chǎn)品供應(yīng)商

買方產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭潛在進(jìn)入者

產(chǎn)業(yè)的范圍產(chǎn)業(yè)分析是針對(duì)一定的產(chǎn)業(yè)而言，許多人都覺得需要事先劃定產(chǎn)業(yè)范圍，如玩具自行車，是屬于玩具產(chǎn)業(yè)？還是自行車產(chǎn)業(yè)？波特強(qiáng)調(diào)，識(shí)別五種力量更重要。如果我們能夠認(rèn)清五方面的壓力，玩具自行車不也可以被看作是一個(gè)產(chǎn)業(yè)么？五力分析的應(yīng)用五力分析模型為我們認(rèn)識(shí)機(jī)遇和威脅提供了依據(jù)，分析不是要簡單地描述五個(gè)方面，而是希望藉此澄清，它們對(duì)企業(yè)成本和收益結(jié)構(gòu)的影響，對(duì)市場地位（特別是談判地位）的影響，以及企業(yè)面對(duì)各方面挑戰(zhàn)可以采取的對(duì)策。一些措施如顧客策略、供應(yīng)策略是競爭戰(zhàn)略的重要構(gòu)成。1、潛在進(jìn)入者與進(jìn)入障礙分析進(jìn)入障礙：產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)時(shí)所必須付出的各種代價(jià)進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)（EconomicofScale）隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。產(chǎn)業(yè)的最低有效規(guī)模越高，進(jìn)入障礙越大。單位產(chǎn)品成本規(guī)模最低有效規(guī)模關(guān)于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的說明每個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)都存在著規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但程度不同。在不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中，規(guī)模經(jīng)濟(jì)往往突出的表現(xiàn)在某些不同環(huán)節(jié)上，假設(shè)洗滌劑業(yè)廣告（紅線）和生產(chǎn)（黃線）兩個(gè)環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)曲線如下圖：如果大部分企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模小于1萬噸，生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)就十分突出，反之廣告就更突出一些。單位產(chǎn)品成本規(guī)模年產(chǎn)1萬噸規(guī)模經(jīng)濟(jì)突出的環(huán)節(jié)有可能是競爭的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）2.差異化程度差異化程度越高，進(jìn)入障礙越大。差異化（差別化）：產(chǎn)品與服務(wù)對(duì)顧客需求的獨(dú)特針對(duì)性。差異化的內(nèi)容：例如，獨(dú)特質(zhì)量與性能；品牌、形象；服務(wù)；產(chǎn)品組合，等。例如，碳酸飲料市場獲利豐厚，但許多企業(yè)止步不前，原因？3.轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本一般顧客或買方的轉(zhuǎn)換成本.

概念：指顧客為了更換供應(yīng)商而必須付出的額外費(fèi)用。供應(yīng)商對(duì)顧客越重要，顧客的轉(zhuǎn)換成本越高。進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）

轉(zhuǎn)換成本包括以下方面重新培訓(xùn)自己的員工所需的成本；新的輔助設(shè)備的成本；檢驗(yàn)考核新購產(chǎn)品所需的時(shí)間、風(fēng)險(xiǎn)和成本；需要銷售者提供技術(shù)上的幫助；新銷售的產(chǎn)品需要買方重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，或改變使用者的角色；建立新關(guān)系、斷絕舊關(guān)系的心理代價(jià)；等。轉(zhuǎn)換成本是一種十分有效的競爭武器——強(qiáng)化企業(yè)與顧客的聯(lián)系進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）4.技術(shù)障礙專利技術(shù)；專有技術(shù)（know-how技術(shù)）；學(xué)習(xí)曲線：學(xué)習(xí)曲線即隨著時(shí)間的推移，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。學(xué)習(xí)曲線的作用：使最早進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)享有特殊的、與規(guī)模無關(guān)成本優(yōu)勢。單位產(chǎn)品成本累計(jì)產(chǎn)量進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）5.對(duì)銷售渠道的控制企業(yè)獨(dú)自建立的分銷渠道，良好的合作關(guān)系和聲譽(yù)、品牌等，例如汽車的專銷商體制。6.政策與法律國家政策對(duì)某些產(chǎn)業(yè)進(jìn)行保護(hù)，如金融業(yè)。思考：進(jìn)入障礙的形成機(jī)制

合-未必雙贏，競-未必雙敗2、識(shí)別替代威脅

替代：能夠滿足同一顧客同一種需求的不同產(chǎn)品，彼此形成替代。替代產(chǎn)品限定了原產(chǎn)品價(jià)格的性能的變化范圍，并有可能從根本上取代原產(chǎn)品。替代分析也可以用于分析新舊產(chǎn)品的替換過程。在高科技領(lǐng)域，替代往往是企業(yè)面對(duì)的主要競爭。識(shí)別替代的步驟列出替代清單

例：打火機(jī)的替代物，如何識(shí)別？例：旅館的替代物航空公司的替代旅游風(fēng)景區(qū)的替代識(shí)別替代的步驟（續(xù)）如何使替代清單完整顧客的需求是什么？哪些產(chǎn)品能夠滿足這些需求？它們的功能特征是什么？產(chǎn)品的價(jià)值是通過一組性能表現(xiàn)出來的。價(jià)值是產(chǎn)品所具有，并且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能，價(jià)值可以通過“價(jià)值曲線”來描述。廣義替代概念：除產(chǎn)品替代之外，由于各種因素引起的產(chǎn)品需求的減少廣義替代和產(chǎn)品替代的相同作用：都是使顧客對(duì)本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品需求的減少。

——波特提出的四種廣義替代：二手產(chǎn)品對(duì)原產(chǎn)品的替代；產(chǎn)品消耗率的下降；顧客自己完成了一部分生產(chǎn)任務(wù)；顧客購買傾向的變化。決定替代的因素相對(duì)價(jià)值價(jià)格比（relativevalueversesprice，簡稱RVP）替代產(chǎn)品之間性能或價(jià)格的變化會(huì)改變替代進(jìn)程的方向。相對(duì)價(jià)值價(jià)格比在有些情況下可以計(jì)算。轉(zhuǎn)換成本：指顧客由使用原產(chǎn)品轉(zhuǎn)而使用替代產(chǎn)品時(shí)付出的代價(jià)。轉(zhuǎn)換成本越高，越可以減緩替代過程。轉(zhuǎn)換成本與互補(bǔ)產(chǎn)品有關(guān)，如果替代產(chǎn)品的互補(bǔ)產(chǎn)品價(jià)格低或性能可靠，則轉(zhuǎn)換成本就高。顧客的替代欲望（替代傾向）是顧客需求的變化。替代過程市場份額100%T時(shí)間替代產(chǎn)品原產(chǎn)品面對(duì)替代威脅的對(duì)策替代是一個(gè)漸進(jìn)過程，是可識(shí)別的威脅。如果原產(chǎn)品與替代產(chǎn)品處在“均衡”狀態(tài)，通過改變相對(duì)價(jià)值價(jià)格比可以對(duì)替代產(chǎn)品進(jìn)行反向替代。面對(duì)歷史性的、不可逆轉(zhuǎn)的替代

——加入到生產(chǎn)替代品的行列。替代產(chǎn)品與互補(bǔ)產(chǎn)品與替代產(chǎn)品不同，互補(bǔ)產(chǎn)品是指顧客使用一種產(chǎn)品時(shí)必須或經(jīng)常要使用的另一類產(chǎn)品。如果兩類產(chǎn)品的互補(bǔ)關(guān)系很密切，顧客對(duì)一類產(chǎn)品的需求就會(huì)影響到另一類。分析新舊產(chǎn)品的替代過程時(shí)，必須考慮新產(chǎn)品所需要的互補(bǔ)產(chǎn)品是否存在。例，微波爐和菜譜。五種競爭力量模型-增加互補(bǔ)產(chǎn)品后的修正替代產(chǎn)品供應(yīng)商

買方產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭潛在進(jìn)入者互補(bǔ)產(chǎn)品3、買方和賣方的爭價(jià)力影響買方議價(jià)實(shí)力的因素產(chǎn)業(yè).集中程度。后向一體化的能力。如T型布局；協(xié)助競爭者進(jìn)入或引入這種威脅。轉(zhuǎn)換成本。轉(zhuǎn)換成本降低買方的議價(jià)實(shí)力。差異化程度。轉(zhuǎn)換成本很多可以來自差異化。價(jià)格敏感性。產(chǎn)品對(duì)買方的質(zhì)量性能的影響程度買方此項(xiàng)外購?fù)度朐谄淇偝杀局械谋壤找嫠降葧?huì)影響買方的價(jià)格敏感性。

T型生產(chǎn)結(jié)構(gòu)上供應(yīng)商企業(yè)供應(yīng)商游供貨自行生產(chǎn)供貨下企業(yè)生產(chǎn)能力游下游企業(yè)具有一定的上游生產(chǎn)能力可以提高談判地位，注意：下游企業(yè)可以采用參資的方式，以少量的資本投入來控制上游。顧客策略—合理選擇買方波特：企業(yè)應(yīng)該制定顧客策略，戰(zhàn)略能夠創(chuàng)造出好的顧客。波特提出了選擇顧客的以下四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)顧客需求內(nèi)容：與企業(yè)能力的一致性。顧客需求量：具有較大的增長潛力，顧客企業(yè)具有較好的成長性。內(nèi)在的議價(jià)實(shí)力：低。供貨成本：合理。顧客策略—顧客的比例構(gòu)成伊丹敬之認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該同時(shí)具有三種顧客：能為企業(yè)帶來商譽(yù)的顧客。能為企業(yè)帶來利潤的顧客。能為企業(yè)帶來創(chuàng)新信息的顧客。采購策略采購策略要回答的問題是：第一，企業(yè)如何獲得可靠（穩(wěn)定、及時(shí)）的原材料、零部件供應(yīng)；第二，如何使外部供應(yīng)源成為企業(yè)競爭力的組成部分?；诟偁庩P(guān)系的價(jià)格驅(qū)動(dòng)采購策略最佳的后向一體化程度分散購買促進(jìn)原材料和部件的標(biāo)準(zhǔn)化，降低供應(yīng)商的議價(jià)力。防范供應(yīng)商建立轉(zhuǎn)換成本的努力，以免過度依賴供應(yīng)商。評(píng)價(jià)供應(yīng)商，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果分配采購數(shù)量，對(duì)供應(yīng)商加以控制主軸：控制供應(yīng)商的議價(jià)力基于合作關(guān)系的采購策略在供應(yīng)商與制造商之間經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、作業(yè)計(jì)劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準(zhǔn)確性。實(shí)施并行工程。產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段讓供應(yīng)商參與進(jìn)來。建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問題。供應(yīng)商和制造商經(jīng)?；ピL。合理的供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法主軸：把供應(yīng)鏈納入企業(yè)的核心競爭力之中4、產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的一般因素1）.市場需求及波動(dòng)性2）.產(chǎn)業(yè)集中度3）.成本結(jié)構(gòu)一般而言，高固定成本和高庫存成本，將加劇產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭。4）.產(chǎn)業(yè)差異性和轉(zhuǎn)換成本5）.退出障礙競爭對(duì)手分析識(shí)別競爭對(duì)手范圍：

——對(duì)企業(yè)構(gòu)成威脅的同業(yè)企業(yè)；

——一旦進(jìn)入就可能改變競爭格局的潛在進(jìn)入者；

——企業(yè)選定的攻擊目標(biāo)。分析內(nèi)容包括：

——產(chǎn)品-市場層面，競爭產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)和缺陷

——競爭對(duì)手的經(jīng)營模式，哪些活動(dòng)帶來了競爭優(yōu)勢

——競爭對(duì)手的資源與能力

——競爭對(duì)手的戰(zhàn)略設(shè)想CompetitorAnalysisAssumptionsWhatassumptionsdoourcompetitorsholdaboutthefutureofindustryandthemselves?CurrentStrategyDoesourcurrentstrategysupportchangesinthecompetitiveenvironment?FutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors’goals?CapabilitiesHowdoourcapabilitiescomparetoourcompetitors?ResponseWhatwillourcompetitorsdointhefuture?Wheredowehaveacompetitiveadvantage?Howwillthischangeourrelationshipwithourcompetition?產(chǎn)業(yè)退出障礙

即企業(yè)從一個(gè)產(chǎn)業(yè)撤出時(shí)要付出的代價(jià)。它是與進(jìn)入障礙對(duì)應(yīng)的重要概念，在一定的時(shí)期也有確定的大小。波特列舉了五項(xiàng)產(chǎn)業(yè)退出障礙。1.專用性資產(chǎn)2.退出產(chǎn)業(yè)的固定成本3.戰(zhàn)略牽連4.感情障礙5.政府與社會(huì)的約束進(jìn)入、退出障礙與產(chǎn)業(yè)利潤產(chǎn)業(yè)的次結(jié)構(gòu)-戰(zhàn)略群組戰(zhàn)略群組分析1972年，Hunt提出了戰(zhàn)略分組的思想，用以解釋一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部為何還存在著收益的差別。戰(zhàn)略分組的基本思路是把戰(zhàn)略特征相似的企業(yè)劃分成一組，每個(gè)組被稱為一個(gè)戰(zhàn)略群。戰(zhàn)略群可以被看作是產(chǎn)業(yè)的次結(jié)構(gòu)。通過戰(zhàn)略群分析，人們可以更清楚地看清一個(gè)領(lǐng)域中的競爭格局。戰(zhàn)略群組內(nèi)競爭和組間競爭

決定組內(nèi)競爭強(qiáng)度的因素：與產(chǎn)業(yè)內(nèi)決定競爭強(qiáng)度的因素類似，如市場空間的大小、企業(yè)數(shù)量等。群組之間的競爭：市場重疊；競爭條件的相互影響等等。市場重疊（即市場范圍的重合程度）多、群組的數(shù)量多，會(huì)加劇組間競爭。群間競爭往往表現(xiàn)為一個(gè)群內(nèi)企業(yè)的競爭波及到了另一個(gè)群。移動(dòng)障礙戰(zhàn)略群組之間的移動(dòng)障礙即企業(yè)從一個(gè)群組移向另一個(gè)群組所必須克服的障礙，其實(shí)質(zhì)是某個(gè)戰(zhàn)略群的進(jìn)入障礙。在某些產(chǎn)業(yè)中，進(jìn)入障礙主要表現(xiàn)為移動(dòng)障礙，（或者說是進(jìn)入障礙低而移動(dòng)障礙高）移動(dòng)障礙使某些群組得到了高于其他戰(zhàn)略群組的收益。

特別需要說明的是，五力模型可以直接用到每個(gè)戰(zhàn)略群上。戰(zhàn)略分組與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)的戰(zhàn)略選擇——可考慮的戰(zhàn)略方向包括：鞏固企業(yè)在所處戰(zhàn)略群組中的地位；向另一個(gè)市場地位更有利的戰(zhàn)略群組發(fā)展；創(chuàng)造一個(gè)新的戰(zhàn)略群組四、產(chǎn)業(yè)群理論波特在出版《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》兩部力著之后，又撰寫了《國家競爭優(yōu)勢》一書，探討一些國家的某個(gè)產(chǎn)業(yè)部門為什么具有競爭優(yōu)勢。波特把荷蘭的花卉業(yè)、意大利的制鞋業(yè)、瑞士的奶制品業(yè)等作為研究對(duì)象，并注意到這些國家在這些領(lǐng)域中并不具有自然資源的優(yōu)勢。波特提出的產(chǎn)業(yè)群理論，簡潔明了，給出了地區(qū)產(chǎn)業(yè)競爭力的新解釋。產(chǎn)業(yè)群（Industry’scluster)波特用產(chǎn)業(yè)群的結(jié)構(gòu)來解釋為什么一個(gè)國家或地區(qū)的產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢。產(chǎn)業(yè)群也被譯為產(chǎn)業(yè)集群、產(chǎn)業(yè)群落或產(chǎn)業(yè)聚集。聚集效應(yīng)是區(qū)域經(jīng)濟(jì)理論早已注意到的現(xiàn)象。當(dāng)同一產(chǎn)業(yè)的一組企業(yè)聚集到一定的地理范圍內(nèi)時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境就會(huì)有所改善。波特提出的產(chǎn)業(yè)群的鉆石模型，卻很有新意。其他機(jī)構(gòu)如SRI和BCG等研究機(jī)構(gòu)，也都提出過自己的產(chǎn)業(yè)群理論。產(chǎn)業(yè)群（Industry’scluster)波特（Porter,1998）認(rèn)為產(chǎn)業(yè)集群是“指在特定領(lǐng)域中，同時(shí)具有競爭與合作關(guān)系，且在地理上集中，有交互關(guān)聯(lián)性的企業(yè)、專業(yè)化供應(yīng)商、服務(wù)供應(yīng)商、相關(guān)產(chǎn)業(yè)的廠商以及相關(guān)機(jī)構(gòu)（如制定標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)公會(huì)）”。它不同于科層組織或垂直一體化組織，它是對(duì)有組織價(jià)值鏈的一種替代。產(chǎn)業(yè)集群案例——溫州產(chǎn)業(yè)集群是溫州經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)顯著特征，在溫州許多地方，以“一村一品，一鄉(xiāng)一業(yè)”起步，就近建立專業(yè)市場，經(jīng)過無數(shù)次的產(chǎn)業(yè)提升，最終形成以市場為導(dǎo)向的專業(yè)化的特色產(chǎn)業(yè)群。如：鞋革、服裝、眼睛、低壓電器、打火機(jī)等生產(chǎn)基地。在規(guī)模、市場占有率、品牌形象上都處于國際領(lǐng)先地位，保持很強(qiáng)的競爭力。產(chǎn)業(yè)集群特征空間地理上的集聚性集群內(nèi)競爭合作的共生性集群本身的創(chuàng)新性集群的外部性產(chǎn)業(yè)集群的共生性共生性指集群內(nèi)眾多企業(yè)在產(chǎn)業(yè)上有關(guān)聯(lián)性，能共享諸多產(chǎn)業(yè)要素，包括專業(yè)人才、市場、技術(shù)和信息等，尤其是有互補(bǔ)關(guān)系的產(chǎn)業(yè)可以產(chǎn)生共生效應(yīng)，從而使集群內(nèi)企業(yè)能夠獲得內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)、內(nèi)部范圍經(jīng)濟(jì)、外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)、外部范圍經(jīng)濟(jì)的雙重效益。外部性從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，外部性的概念是由馬歇爾和庇古在20世紀(jì)初提出的，是指一個(gè)經(jīng)濟(jì)主體(生產(chǎn)者或消費(fèi)者)在自己的活動(dòng)中對(duì)旁觀者的福利產(chǎn)生了一種有利影響或不利影響,這種有利影響帶來的利益(或者說收益)或不利影響帶來的損失(或者說成本)，都不是生產(chǎn)者或消費(fèi)者本人所獲得或承擔(dān)的,是一種經(jīng)濟(jì)力量對(duì)另一種經(jīng)濟(jì)力量“非市場性”的附帶影響。產(chǎn)業(yè)群對(duì)區(qū)域發(fā)展的作用是推動(dòng)區(qū)域經(jīng)濟(jì)增長的重要方式是區(qū)域創(chuàng)新系統(tǒng)的一種重要實(shí)現(xiàn)方式是提升區(qū)域競爭力的重要方式區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化下的產(chǎn)業(yè)群交通與通訊的發(fā)展，使得聚集不在表現(xiàn)為狹隘地理范圍內(nèi)的聚集。大型企業(yè)的跨地域經(jīng)營活動(dòng)，推進(jìn)了區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化，一個(gè)地區(qū)的企業(yè)可以得到另一個(gè)地區(qū)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的支持。地區(qū)性的市場失去了重要性，發(fā)達(dá)的貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)有可能把其他地區(qū)的需求傳遞到本地區(qū)來。鉆石模型企業(yè)結(jié)構(gòu)與企業(yè)競爭策略資源供應(yīng)與基礎(chǔ)設(shè)施條件相關(guān)產(chǎn)業(yè)的支持市場需求政策環(huán)境當(dāng)企業(yè)選擇投資地點(diǎn)時(shí),鉆石模型也是一種有力的分析工具。鉆石模型條件鉆石模型是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，只有在每一個(gè)要素都積極參與的條件下，才能創(chuàng)造出企業(yè)發(fā)展的環(huán)境，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)投資和創(chuàng)新。具有競爭力的產(chǎn)業(yè)群的特征具有一定規(guī)模和技術(shù)水平的企業(yè)以及適度的競爭關(guān)系；強(qiáng)勁的、挑剔的顧客需求；相關(guān)產(chǎn)業(yè)的有力支持或發(fā)達(dá)的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)；訓(xùn)練有素的人力資源供應(yīng)，良好的融資條件和基礎(chǔ)設(shè)施（交通、通訊等）；政府的政策導(dǎo)向。旅游產(chǎn)業(yè)集群(tourismindustryclusters)旅游產(chǎn)業(yè)集群是指由旅游要素企業(yè)、關(guān)聯(lián)企業(yè)以及輔助企業(yè)和相關(guān)機(jī)構(gòu)，圍繞優(yōu)勢旅游資源或區(qū)位條件優(yōu)越的旅游目的地而形成的空間地域集聚體，它是旅游產(chǎn)業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化和集群化發(fā)展的必然趨勢。主要分為兩種類型：一是資源型旅游產(chǎn)業(yè)集群，二是專業(yè)市場型旅游產(chǎn)業(yè)集群。旅游產(chǎn)業(yè)集群案例（資源型）美國加州的主題公園美國北達(dá)科他州旅游集群加拿大葡萄酒及農(nóng)業(yè)旅游集群阿爾卑斯山的健身旅游集群山東半島打造葡萄酒海岸酒莊休閑群落酒莊旅游是葡萄酒旅游的方向和龍頭。酒莊的田園風(fēng)光，歐式建筑，美酒、美食，人工采摘和釀酒，體現(xiàn)了悠閑又高雅的生活。山東半島的葡萄酒旅游體現(xiàn)了生態(tài)、休閑、參與、體驗(yàn)、品嘗等特色，正在建設(shè)成全國著名的葡萄海岸酒莊休閑群，打造國際級(jí)的葡萄酒文化旅游產(chǎn)品。山東半島打造葡萄酒海岸酒莊休閑群落山東半島的煙臺(tái)、青島、威海三個(gè)沿海城市是全國最大的葡萄酒產(chǎn)區(qū)，目前共有葡萄酒生產(chǎn)企業(yè)150多家，釀酒葡萄種植面積40多萬畝，占全國總種植面積的一半左右。山東半島打造葡萄酒海岸酒莊休閑群落煙臺(tái)被譽(yù)為中國的波爾多。蓬萊一帶逐漸成為國內(nèi)外知名葡萄釀酒企業(yè)的葡萄種植和釀酒基地，被列為“世界七大葡萄海岸”之一。蓬萊市政府成立全國唯一的葡萄與葡萄酒局。沿?zé)熍_(tái)到蓬萊206國道兩側(cè)，葡萄種植基地連成片，形成了一條“葡萄長廊”。山東半島打造葡萄酒海岸酒莊休閑群落張?jiān)?、中糧長城、威龍、王朝、新天酒業(yè)、華東、金六福香格里拉等國內(nèi)知名企業(yè)相繼在這里建立葡萄種植基地、原酒生產(chǎn)基地和灌裝中心。目前，已有法國、意大利、美國、加拿大、荷蘭等多個(gè)國家來煙臺(tái)興辦合資或獨(dú)資葡萄酒企業(yè)19處。國內(nèi)先后有中糧長城、天津王朝、新天國際、大紅鷹等著名企業(yè)在煙臺(tái)投資興辦葡萄酒企業(yè)。山東半島打造葡萄酒海岸酒莊休閑群落近年來，山東省葡萄酒莊的檔次也逐步提高，已建和在建的各類酒莊近20處。張?jiān)Ｔ跓熍_(tái)的卡斯特酒莊是中國第一座現(xiàn)代酒莊，在此基礎(chǔ)上擴(kuò)建的張?jiān)H葡萄酒城之窗，擁有國內(nèi)最大的葡萄酒體驗(yàn)購物中心、葡萄觀光園、葡萄酒主題餐廳、釀酒工業(yè)游等特色項(xiàng)目，其中葡萄酒莊園占地140公頃，有186個(gè)世界名貴葡萄品種。山東半島打造葡萄酒海岸酒莊休閑群落中糧集團(tuán)南王山谷君頂酒莊位于蓬萊市區(qū)南部南王鎮(zhèn)，是在原6000畝葡萄園的基礎(chǔ)上興建起來的，酒莊中心有一座較大水庫，依山傍水，風(fēng)景秀麗。酒莊投資2.3億元，是一處集葡萄苗木培育、紅酒生產(chǎn)、馬場、戶外泳池、慶典廣場、會(huì)議室、中西餐廳、湖景客房和主題SPA、主題商場、手工水晶玻璃房、品酒室、葡萄酒主題會(huì)所及葡萄酒文化觀光旅游為一體的多功能葡萄酒文化旅游中心。酒莊擁有山景、湖泊、水鳥、濕地公園、原生林等優(yōu)美的自然風(fēng)光，與葡萄酒文化交流中心、地下酒窖自釀區(qū)等葡萄酒休閑體驗(yàn)功能融為一體，規(guī)模宏大，獨(dú)具神韻，堪稱我國葡萄酒莊之典范。山東半島打造葡萄酒海岸酒莊休閑群落煙臺(tái)瑞士臨酒莊位于蓬萊市區(qū)東部劉溝鎮(zhèn)煙蓬206國道“18里葡萄長廊”南側(cè)，是中國第一家民營酒莊，也是第一次將葡萄種植、葡萄酒生產(chǎn)及旅游融合在一起進(jìn)行規(guī)劃運(yùn)作的企業(yè)，總投資2000萬，總占地600畝。酒莊通過舉辦葡萄采摘節(jié)，與旅行社聯(lián)手，將酒莊納入煙臺(tái)部分旅行社的定點(diǎn)線路。與中國葡萄酒旅游網(wǎng)聯(lián)手，推出了一系列俱樂部活動(dòng)，如自釀葡萄酒、圣誕野餐等。通過自駕車協(xié)會(huì)，吸引自駕游客來園游覽，高峰期每天接待自駕車60多輛。山東半島打造葡萄酒海岸酒莊休閑群落已建和在建的酒莊還有華東百利酒莊、南山莊園、瑞楓奧賽斯葡萄酒莊、蓬萊文成酒莊、登龍紅酒莊、九品紅酒莊、煙臺(tái)華天酒莊、伊斯頓酒莊、招遠(yuǎn)金都葡萄酒莊、海陽金鼎葡萄酒莊等風(fēng)格迥異的較高檔次的葡萄酒莊。從葡萄種植、葡萄酒釀造到葡萄酒文化觀光休閑，延長了葡萄酒產(chǎn)業(yè)鏈，葡萄酒莊旅游漸成規(guī)模，集群效應(yīng)正在產(chǎn)生。思考題：新經(jīng)濟(jì)-新邏輯？新、舊經(jīng)濟(jì)之間的差別沒那么巨大，新舊經(jīng)濟(jì)終將整合在一起。傳統(tǒng)企業(yè)的「成人」每天必須辛苦鉆研管理、負(fù)責(zé)賺錢;新經(jīng)濟(jì)中沒有經(jīng)驗(yàn)的「小孩」不必管利潤、只要專心負(fù)責(zé)成長就好，因此許多人都說新經(jīng)濟(jì)規(guī)則跟老經(jīng)濟(jì)完全不同。我一點(diǎn)也不相信這是真的，雖然今天看起來像是真的。

——邁克爾·波特第三部分戰(zhàn)略選擇第九章競爭戰(zhàn)略第十章戰(zhàn)略方向第十一章戰(zhàn)略方法第九章競爭戰(zhàn)略波特認(rèn)為競爭優(yōu)勢來源于：最好的適應(yīng)組織競爭環(huán)境的一般戰(zhàn)略的選擇，然后組織追加活動(dòng)來支持已經(jīng)選擇的戰(zhàn)略。波特認(rèn)為有三種基本的競爭戰(zhàn)略可以選擇:總成本領(lǐng)先（overallcostleadership）差異化,標(biāo)岐立異（differentiation）集中化，目標(biāo)集聚（focus）去哪兒與攜程之比去哪兒網(wǎng)站從今年年初開始推出酒店團(tuán)購活動(dòng)。北京鑫海錦江大酒店298元的團(tuán)購價(jià)格，遠(yuǎn)低于攜程網(wǎng)的498元。一年前，攜程旅行網(wǎng)高調(diào)宣布，實(shí)行“雙重低價(jià)保證、三倍賠付承諾”，然而，在團(tuán)購沖擊下，攜程的酒店價(jià)格不再是最低價(jià)。在消費(fèi)者要求三倍賠付時(shí)，客服人員態(tài)度很堅(jiān)決，他們堅(jiān)持，團(tuán)購的低價(jià)酒店不在攜程的三倍賠付范圍內(nèi)，屬于“特殊政策價(jià)格”去哪兒網(wǎng)站的高管表示，團(tuán)購的出現(xiàn)，試探了更加透明的酒店低價(jià)，對(duì)市場格局將產(chǎn)生沖擊。

中國之聲《新聞晚高峰》20110313新加坡濱海灣金沙酒店空中花園“無限泳池”“無限泳池”，一指它看似無邊界，二指泳池面積大：它長約150米，是三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)泳池的長度。

好萊塢夏特蒙特酒店（ChateauMarmont）總成本領(lǐng)先（overallcostleadership）含義:成為最低成本的產(chǎn)品生產(chǎn)商，即使在平均價(jià)格以下，仍能獲得超額利潤。如何實(shí)現(xiàn)：通過模仿而不是重新設(shè)計(jì)來降低成本；運(yùn)用較便宜的資源投入（經(jīng)濟(jì)性酒店、航空）；降低勞動(dòng)力成本，提高生產(chǎn)率。（小時(shí)工、季節(jié)工）設(shè)法實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)大宗購物，如住宿交通在成本低或政府支持（如補(bǔ)助型支持）的地域中開展活動(dòng)獲得“經(jīng)驗(yàn)曲線”的效應(yīng)產(chǎn)品或投入資源標(biāo)準(zhǔn)化總成本領(lǐng)先（overallcostleadership）風(fēng)險(xiǎn)：技術(shù)上的變化將過去的投資與學(xué)到