公司企業(yè)核心人才識別與規(guī)劃

公司企業(yè)核心人才識別與規(guī)劃目錄核心人才規(guī)劃案例...........1核心人才規(guī)劃：選戰(zhàn)略和市場價值、崗位核心勝任力、價值觀一致的人...2核心人才的關(guān)鍵評估要素：戰(zhàn)略和市場價值.............2核心人才的關(guān)鍵評估要素：崗位勝任力要求......3核心人才的關(guān)鍵評估要素：共同的價值觀與組織認同素質(zhì)...........4核心人才規(guī)劃案例案例：有色金屬企業(yè)核心人才規(guī)劃：有色金屬企業(yè)的振興規(guī)劃中提出了有色金屬企業(yè)需要，注重人才隊伍建設(shè)，培養(yǎng)高素質(zhì)的經(jīng)營管理和技術(shù)人才。為保證中國有色金屬工業(yè)可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)由世界有色金屬大國向世界有色金屬強國的轉(zhuǎn)變，有色金屬行業(yè)應(yīng)注重人才培養(yǎng)，重視人力資源的戰(zhàn)略發(fā)展方向，注重培養(yǎng)高素質(zhì)的經(jīng)營管理和技術(shù)人才，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。有色金屬企業(yè)走出去，需要注重培養(yǎng)國際化人才、經(jīng)濟管理和科技領(lǐng)軍人才以及創(chuàng)新型高技能人才。如下圖所示某有色金屬企業(yè)，從公司的長遠發(fā)展看，需要確定核心員工的范圍，并采取傾斜性的分配政策。核心員工應(yīng)該包括：l掌握關(guān)鍵技術(shù)能夠解決生產(chǎn)疑難問題的崗位員工（包括科技人才）；l企業(yè)文化范疇的優(yōu)秀員工（一直能夠服眾的各類先進、標(biāo)兵等）；l優(yōu)秀的管理人才（一直在動腦筋想辦法堵塞管理漏洞并且效果明顯的）；l高職稱而且稱職的各類人員。而企業(yè)當(dāng)前由于對核心員工科學(xué)的評價標(biāo)準(zhǔn)沒有建立，目前分配政策只能從大方向上來做：向生產(chǎn)一線傾斜，向骨干員工傾斜，向責(zé)任者傾斜。同時，進行職業(yè)發(fā)展計劃，實施“點、線、面”層層推進的使用培養(yǎng)機制：“點”：即對新進的高校畢業(yè)生堅持對口分配原則，讓其在基層一線豐富實踐經(jīng)驗，促進其理論知識與實踐的結(jié)合；“線”：即在崗位上經(jīng)過鍛煉，熟悉相應(yīng)工藝操作及生產(chǎn)流程后，讓其跨車間學(xué)習(xí)，以增進其對整個生產(chǎn)工藝和流程的了解和控制；“面”：即對作風(fēng)精良，業(yè)務(wù)突出的畢業(yè)生，調(diào)其到技術(shù)管理部門，實施“以老帶新”措施，安排技術(shù)傳授，并在技改項目的設(shè)計、實施工作中委以重任，從而提高他們駕馭生產(chǎn)流程全局的能力，形成人才梯隊建設(shè)，增加后備人才儲備。核心人才規(guī)劃：選戰(zhàn)略和市場價值、崗位核心勝任力、價值觀一致的人企業(yè)核心人才的界定在進行企業(yè)核心人才規(guī)劃的時候，首先遇到的一個問題就是，誰是企業(yè)最需要關(guān)注的人才？誰是公司需要提前儲備的人才？企業(yè)核心人才的界定，可以分三個層面來考慮：一是員工是否是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和市場價值較大的人；二是員工所處的崗位是否是企業(yè)的核心崗位，員工是否勝任該崗位的職責(zé)要求，即對員工勝任力（程度）的界定；三是員工是否認同企業(yè)的價值信仰，是否具備企業(yè)要求的組織行為？因此，核心人才的關(guān)鍵評估要素：選戰(zhàn)略和市場價值、崗位核心勝任力、價值觀一致的人。核心人才的關(guān)鍵評估要素：戰(zhàn)略和市場價值在核心崗位的界定中，關(guān)于戰(zhàn)略和市場價值的界定維度，可以以崗位戰(zhàn)略價值和可替代性兩個維度進行判斷。對戰(zhàn)略價值的界定，從該崗位在企業(yè)經(jīng)營決策過程中發(fā)揮的影響力，在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中起到的作用和在企業(yè)經(jīng)營運作、流程控制中所起的作用進行分析，把企業(yè)內(nèi)部所有崗位的戰(zhàn)略價值分為高、中、低三個層級。戰(zhàn)略價值高的崗位，意味著該崗位對實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起重要作用；意味著該崗位的業(yè)績好壞，對企業(yè)的目標(biāo)和效益影響很大；或者該崗位在企業(yè)政策控制、程序運行中起關(guān)鍵作用可替代性意味著市場價值大小。有市場價值的人才，走出企業(yè)依然是人才的人。對于可替代性的界定，從該崗位所要求的專業(yè)知識技能的多樣性和工作的獨立性程度，從初入職人員到勝任該崗位所要求的培訓(xùn)周期以及專業(yè)技能的獨特性進行分析，把企業(yè)內(nèi)部所有崗位的可替代性分為高、中、低三個層級?？商娲缘偷膷徫唬馕吨∪毙暂^大--培養(yǎng)周期長、專業(yè)特殊等稀缺性。對該崗位的上崗者要求知識面寬，經(jīng)驗豐富，培養(yǎng)周期較長，雖然不是重要崗位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者。通常一個企業(yè)的關(guān)鍵員工的比例為：企業(yè)高層管理核心人員約占1%，其它關(guān)鍵人員約占20～25%。通過對某崗位的戰(zhàn)略價值和可替代性雙維度的分析，可以對企業(yè)所有的崗位進行一個判斷。如下圖：核心崗位界定模型。在上圖中，可以看到，A、B、C三類可以判定為企業(yè)的核心崗位，D類雖非企業(yè)的核心崗位，但仍需要引起一定的重視，E類則可以保持一定的穩(wěn)定性即可。核心人才的關(guān)鍵評估要素：崗位勝任力要求核心人才的勝任力程度，可以從人員所處的崗位價值大?。◢徫恢匾裕⑷藛T的素質(zhì)能力水平和人員對企業(yè)的歷史貢獻三個角度來確定，以區(qū)分評判哪些人員是企業(yè)的核心人才。如下圖所示。這三個方面，可以細分為不同的衡量因素，來具體評分，如下圖所示。如“歷史貢獻“方面，可以分為“銷售貢獻”，“技術(shù)貢獻”，“管理貢獻”。這可以不僅僅是對公司在管理方面有貢獻的人才可以進入核心人才梯隊，還有在公司市場拓展方面的銷售人才，在研發(fā)技術(shù)等發(fā)展方面的技術(shù)人才，都可以同等成為公司的核心人才。例如，在實行“合伙人”制的管理咨詢公司里，可以設(shè)置“產(chǎn)品運營管理合伙人”、“銷售管理合伙人”、“管理合伙人”。不同的發(fā)展通道，發(fā)揮不同特質(zhì)人才的作用。核心人才的關(guān)鍵評估要素：共同的價值觀與組織認同素質(zhì)核心人員與企業(yè)的長期發(fā)展，需要建立共同的價值信仰。一個講師分析人員管理成本：共識成本，重蹈覆轍的時間成本等。選股東，選朋友，選伴侶??選和你核心價值觀一致的人，才能減少將來的溝通成本。有這樣一則報道：報喜鳥叛道溫州模式從家族企業(yè)向公眾公司嬗變：“在股權(quán)分散的同時，報喜鳥遠離了家族式管理，力圖建立適應(yīng)發(fā)展需要的公司治理結(jié)構(gòu)。如今，報喜鳥股份‘50％以上的中高級管理人員和技術(shù)人員系從外地引進’，‘包括董事長、總經(jīng)理在內(nèi)的公司高管均為職業(yè)經(jīng)理人，在中國企業(yè)的國際化進程中，現(xiàn)在的國際化公司中，高管團隊中開始增加國際化經(jīng)歷的人才比例。而在很多企業(yè)高管團隊的管理中，共同的愿景目標(biāo)、價值信仰，是決定這個團隊能否長期有效融合的關(guān)鍵，是團隊文化的核心。隱含在價值觀背后的共同的價值信仰，使企業(yè)成員間能夠達成較強的團隊心理契約。以中國CEO的聘任為例。在公司治理出路中，首要的是如何培養(yǎng)既有忠誠度又有綜合管理能力的CEO。制定CEO繼任計劃，以及從內(nèi)部選拔CEO，都有利于人才的儲備和培養(yǎng)。內(nèi)部CEO在選撥過程中，因為直接參與公司的實際運營，甚至從公司成立，伴隨公司成長，經(jīng)歷公司逐步由小變大、由弱變強的發(fā)展歷程，對公司有全面的了解，且對