美世-山東電力績效指標(biāo)手冊(修訂版)

績效管理培訓(xùn)材料PAGEPAGE24山東魯能人力資源發(fā)展中心附件四績效指標(biāo)手冊（研討案例）山東魯能人力資源發(fā)展中心有限公司二00五年十一月目錄第一章框架說明 2一、戰(zhàn)略與指標(biāo) 2二、指標(biāo)在績效管理框架中的地位及構(gòu)成 3三、指標(biāo)定義方法 5第二章公司層KPI細(xì)化 9一、公司年度KPI概念 9二、確定公司年度KPI原則 9三、公司年度KPI從何而來 9四、公司層KPI細(xì)化原理與方法 9五、年度KPI細(xì)化流程 16六、尋找年度KPI責(zé)任人 16七、公司KPI細(xì)化尋找示例 17第三章尋找部門KPI 21一、部門KPI概念 21二、確定公司年度KPI原則 21三、部門KPI從何而來 21四、部門KPI尋找原理與方法 22五、部門KPI尋找流程 24六、部門KPI尋找示例（供電公司KPI－平均電價分解） 25第四章尋找崗位KPI 32一、崗位KPI概念 32二、確定崗位KPI原則 32三、崗位KPI從何而來 32四、崗位KPI尋找原理與方法 33五、崗位KPI尋找流程 34六、崗位KPI尋找示例 35第一章框架說明一、戰(zhàn)略與指標(biāo)1、戰(zhàn)略是指企業(yè)在內(nèi)部條件和外部環(huán)境有效分析的基礎(chǔ)上，確定的在未來一段時間內(nèi)企業(yè)發(fā)展的設(shè)想和規(guī)劃。對于各供電公司而言，戰(zhàn)略主要反映在集團(tuán)公司與市供電公司簽訂的業(yè)績承包合同上。2、績效指標(biāo)用來衡量公司、部門或員工績效的標(biāo)準(zhǔn)，它同時還指明應(yīng)該從哪些方面對工作進(jìn)行衡量或評估。它必須符合SMART原則。Specific具體的：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)通過具體的形式針對需完成的目標(biāo)提出明確的期望。描述性詞語的應(yīng)用例如：增加、減少，發(fā)展等來幫助明確目標(biāo)。Measurable可衡量的：目標(biāo)的達(dá)成應(yīng)當(dāng)能夠被衡量和跟蹤。Ambitious具有野心的：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)包含一定程度的“難度”，換句話說，它應(yīng)當(dāng)具有挑戰(zhàn)性。Realistic現(xiàn)實的：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)能夠被完成，并非是不現(xiàn)實的。需要考慮一些例如所需資源，決策權(quán)等要素。Trackable可跟蹤的：目標(biāo)完成應(yīng)當(dāng)具有一個期限。在本績效管理框架中，我們特別強調(diào)了可衡量的原則，只有能夠量化的績效我們才把它稱為指標(biāo)。戰(zhàn)略不僅表明了公司期望，還將各項資源和力量集中起來，減少內(nèi)部沖突。對于績效管理而言，只有明晰戰(zhàn)略目標(biāo)才能使績效管理有了“源頭”；績效管理是使公司戰(zhàn)略落地的有效工具，在績效管理框架中集中反映戰(zhàn)略的績效指標(biāo)，戰(zhàn)略是指標(biāo)之源。二、指標(biāo)在績效管理框架中的地位及構(gòu)成1、指標(biāo)體系在績效管理框架中的地位指標(biāo)由戰(zhàn)略而來，指標(biāo)分解的過程也就是戰(zhàn)略分解的過程。有效的指標(biāo)分解過程是績效管理系統(tǒng)執(zhí)行公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵。所以績效管理工作重要組成部分就是分解指標(biāo)的過程。流程可見下圖：由上圖可知，績效管理工作一切都是圍繞指標(biāo)來進(jìn)行的，它在績效管理框架中處于核心地位。建立科學(xué)、合理的績效指標(biāo)體系是有效開展績效考核等工作的前提。2、指標(biāo)框架框架說明：（1）指標(biāo)分類KPI：又稱關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，指的是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)具有重大影響的績效指標(biāo)。KPI指標(biāo)的類型從時間角度來分有年度和月度之分；從性質(zhì)來看有機械型（MO）、改進(jìn)型（RO）和挑戰(zhàn)型（CO）之分。CPI：又稱一般業(yè)績指標(biāo)，用以反映公司制度/流程和部門職能執(zhí)行情況的績效指標(biāo)。API：又稱評議指標(biāo)，用以反映員工工作態(tài)度和能力的績效指標(biāo)。BPI:又稱行為規(guī)范指標(biāo),是對員工響應(yīng)公司道德準(zhǔn)則的獎懲。（2）指標(biāo)關(guān)系公司層ＫＰＩ直接來源于公司戰(zhàn)略，部門ＫＰＩ來源于公司戰(zhàn)略和年度重點或改進(jìn)工作。部門ＣＰＩ指標(biāo)主要履行部門執(zhí)行基本職責(zé)，評議指標(biāo)衡量部門對外服務(wù)態(tài)度和能力情況。崗位ＫＰＩ部分來源于部門ＫＰＩ，部分源于重點或改進(jìn)工作。API衡量崗位對外服務(wù)態(tài)度和能力情況。BPI評價是對員工響應(yīng)公司道德準(zhǔn)則的獎懲。三個層次指標(biāo)間關(guān)系如下圖：三、指標(biāo)定義方法1、QQTC模型定義指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)一般用QQTC模型，即從質(zhì)量、數(shù)量、時間、成本四個緯度來確定標(biāo)準(zhǔn)。（1）質(zhì)量即在規(guī)定條件下完成工作的質(zhì)量，通常采用比率，評估結(jié)果、及時性、滿意度、準(zhǔn)確性、達(dá)成率、完成情況、合格率、周轉(zhuǎn)次數(shù)等表示。（2）數(shù)量即是指在規(guī)定條件下完成工作的數(shù)量，一般采用個數(shù)、時數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、額度等表示。（3）時間即指規(guī)定條件下完成工作的時間。通常采用完成時間、批準(zhǔn)時間、開始時間、結(jié)束時間、最早開始時間、最遲開始時間、最早結(jié)束時間、最遲結(jié)束時間等表示。（4）成本即在規(guī)定條件下完成工作所耗費的成本，通常采用費用額、預(yù)算控制等表示。2、定性指標(biāo)定量化方法定性指標(biāo)定量化常用方法有以下幾種：（1）關(guān)鍵事件法（CITCriticalIncidentTechnique）二戰(zhàn)時期由弗拉納根（Flanagan）提出，用于軍事環(huán)境下提高人員績效的方法。重點是分析有效行為和無效行為。選擇原則：差距大、波動大、影響大、損失大（2）內(nèi)部客戶評價法（客戶群分技術(shù)）3）多種評價模式：相對模式（4）項目任務(wù)評價法：改進(jìn)服務(wù)項目責(zé)任評價法：改進(jìn)挑戰(zhàn)目標(biāo)的制定（RO、CO）案例：配餐滿意度營養(yǎng)—MO口味—RO個人偏好—CO（5）定性指標(biāo)定量化案例如何測量維修服務(wù)（一般從優(yōu)良中差？滿意不滿意？100分？幾個角度分析，但并不能形成有效的量化標(biāo)準(zhǔn)，為此可用關(guān)鍵事件技術(shù)法來量化這個定性指標(biāo)）A相比和您約定的時間，施工人員何時到達(dá)（）。?提前5分鐘多?提前5分鐘以內(nèi)?準(zhǔn)時到達(dá)?遲了5分鐘?遲了10分鐘左右?遲了20分鐘以上B您能回憶起他們微笑服務(wù)有幾次（）。?0次?1次?2次?3次?3次以上C當(dāng)施工人員走后，您用了多長時間清理現(xiàn)場（）。?基本沒有清理?5分鐘左右?15分鐘左右?20分鐘左右?30分鐘以上3、指標(biāo)評價方法常用績效指標(biāo)評價方法有以下幾種：（1）比率法：指按相應(yīng)的比率來計算績效指標(biāo)得分的方法，如計算公式：A/B*100%。（2）非此即彼法：指標(biāo)結(jié)果只有兩種可能，要么沒有完成，要么完成，得分只有兩種可能性，要么0分，要么滿分。如變電設(shè)備大修、改造管理的計劃完成率為100%即為優(yōu)，小于100%為差。又如總經(jīng)理客戶接待日制度的制定，一次通過為優(yōu)，多于一次為差。（3）層差法：將考核結(jié)果分為幾個層次，每個層次對應(yīng)相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，如下圖示例：指標(biāo)名稱權(quán)重一級二級三級顧客投訴次數(shù)451次0次》2次30分45分0分(4)加分/減分法：是指對不占權(quán)重的，即行為規(guī)范實行考核的一種方法，一旦發(fā)生，即按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行扣分。(5)等級評價法：等級評價法是一種對定性指標(biāo)進(jìn)行評價的方法，通常定性評價的等級可以劃分為3級、5級、7級或9級，一般選用5級或7級，等級評價法需要實現(xiàn)對定性指標(biāo)設(shè)置等級描述。常見的定性指標(biāo)等級描述報告文件類評估項目很差差較差中較好好很好資料詳實準(zhǔn)確①②③④⑤⑥⑦分析方法有效①②③④⑤⑥⑦把握重點問題①②③④⑤⑥⑦建議可行有效①②③④⑤⑥⑦合計備注：每項實得分用“√”標(biāo)注第二章公司層KPI細(xì)化一、公司年度KPI概念公司年度ＫＰＩ是衡量公司戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，目的是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)。二、細(xì)化公司年度KPI原則必須體現(xiàn)戰(zhàn)略;必須能夠控制;必須能衡量;數(shù)量不易過多。（卡普蘭認(rèn)為應(yīng)該在15－20個之間）三、公司年度KPI從何而來公司年度ＫＰＩ來源于三個方面：戰(zhàn)略或年度經(jīng)營目標(biāo)，如業(yè)績承包合同；公司職能目標(biāo)，即根據(jù)組織職能確定的指標(biāo)；重大創(chuàng)新與改進(jìn)課題設(shè)定的指標(biāo)。四、公司KPI細(xì)化原理與方法1、公司KPI細(xì)化原理——平衡計分卡Kaplan和Norton發(fā)明的平衡計分卡是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營及學(xué)習(xí)與發(fā)展等四個互為關(guān)聯(lián)維度（根據(jù)公司實際需要也可以是三個或五個等維度）來平衡定位和考核公司各個層次的績效水平：財務(wù)維度這類指標(biāo)是全面、綜合地衡量經(jīng)營活動的最終成果、衡量公司創(chuàng)造利潤的能力。財務(wù)維度指標(biāo)有利潤、成本、資本收益率等?？蛻艟S度向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。顧客關(guān)心時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這引起方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價等。從顧客的角度給自己設(shè)定目標(biāo)如評價指標(biāo)，就能夠保證企業(yè)的工作都會有成效?？蛻艟S度指標(biāo)有客戶滿意度、市場占有率等。內(nèi)部營運維度為了滿足顧客，獲得令人鼓舞的市場價值，從內(nèi)部營運角度思考：我們應(yīng)具有什么樣的優(yōu)勢？我們必須擅長什么？一個企業(yè)不能樣樣都是最好，但是它必須在某些方面滿足生產(chǎn)顧客需要產(chǎn)品的機能，在某些方面擁有競爭優(yōu)勢，它才能立足。把企業(yè)必須做好的方面找出來，把需要提高競爭優(yōu)勢的方面找出來，制定考核指標(biāo)，督促這些方面越做越好，企業(yè)就能煉出過硬本領(lǐng)。這部分衡量指標(biāo)有產(chǎn)品質(zhì)量、新產(chǎn)品推出期等。學(xué)習(xí)和發(fā)展維度為了提升公司內(nèi)部運營效率、滿足顧客、持續(xù)提升并創(chuàng)造股東價值，企業(yè)必須不斷的成長，由此，圍繞組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力提升，對“人”的管理設(shè)定的學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標(biāo)，其意義在于衡量相關(guān)職位在追求營運效益的同時，是否為長遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。學(xué)習(xí)和發(fā)展類關(guān)鍵績效指標(biāo)用來評估員工管理、員工激勵與職業(yè)發(fā)展等保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。這類指標(biāo)有員工滿意度、員工參培率、員工參培時間等。不難看出，平衡計分卡的上述四個維度實際上是相互支持的：為了獲得最終的財務(wù)績效，必須要有良好的市場表現(xiàn)，關(guān)注于顧客；為了獲取市場，企業(yè)必須在內(nèi)部運營上做一些改善；為了有效的內(nèi)部運營，員工必須能夠不斷地學(xué)習(xí)與發(fā)展。2、公司KPI細(xì)化方法之一——關(guān)鍵成功要素法（ＣＳＦ）關(guān)鍵成功要素法是對企業(yè)運營過程中的若干關(guān)鍵成功要素進(jìn)行提煉與歸納，從而建立企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的方法，其目的是提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator,簡稱KPI）。關(guān)鍵成功要素法有三個環(huán)節(jié)：了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或具體運營目標(biāo)。識別影響戰(zhàn)略目標(biāo)的所有成功要素。可以借助因果關(guān)系分析工具（如魚骨圖）來輔助分析。確定關(guān)鍵要素。對所有成功要素進(jìn)行評價，找出影響力大的要素，并確定評價標(biāo)準(zhǔn)（即形成ＫＰＩ）。（如下圖）3、公司KPI細(xì)化方法之二——魚骨圖用圖來表示決定達(dá)到目的、目標(biāo)的方法。因圖形象魚骨,也叫魚骨圖。其概念是:遇到問題；這些問題是什么(What)；這些問題是如何形成(Why)的；應(yīng)該怎樣破解這些問題(How)。借助圖形，從六個方面來尋找問題出現(xiàn)的原因。這六個方面是5M1E：管理，人，方法，物資，機械，環(huán)境。在運用魚骨圖的時候，首先應(yīng)定義問題的特性，然后畫出下列圖形。接著，在畫出大原因之后再畫小的原因，找出主要原因，以它為問題特性，重復(fù)上述步驟，直至原因非常明確，形成解決方案。魚骨圖樣板如下：示例：某供電公司應(yīng)用魚骨圖法查找影響業(yè)擴工作服務(wù)質(zhì)量的主要要素。4、公司KPI細(xì)化方法之三——“二八”原理關(guān)鍵成功要素的提取還符合一個重要的管理原理——“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；在每個部門和每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。抓住20%的關(guān)鍵行為，進(jìn)行分析和衡量，就能抓住業(yè)績評價的重心?！岸嗽怼蓖ㄟ^數(shù)據(jù)分析以“帕累托”圖的形式表示。帕累托圖是直方圖，按照發(fā)生的頻度排序，顯示了多少結(jié)果是由每一個識別出來的原因產(chǎn)生的。樣圖見下：示例4、公司KPI細(xì)化方法之四——同業(yè)對標(biāo)法同業(yè)對標(biāo)法是企業(yè)將自身關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評價與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立本企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。同業(yè)對標(biāo)法成功的關(guān)鍵在于尋找業(yè)界最佳業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)作為參照的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)（如：客戶滿意度、勞動生產(chǎn)率、資金周轉(zhuǎn)速度等）。確定最優(yōu)績效標(biāo)準(zhǔn)后，企業(yè)需以最優(yōu)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)為牽引，確定企業(yè)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域，通過各部門及員工持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)與績效改進(jìn)，縮小與最優(yōu)基準(zhǔn)之間的差距。指標(biāo)指標(biāo)XA公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司差異在公司KPI指標(biāo)選擇過程中可以加以應(yīng)用。在KPI識別過程中經(jīng)常會遇到一個問題，即指標(biāo)數(shù)量很多，如何從眾多指標(biāo)中選擇出公司KPI是一個關(guān)鍵問題。在此可以利用對標(biāo)法進(jìn)行選擇。例如有四項指標(biāo)，通過與基準(zhǔn)公司比較，找出其中差異最大的指標(biāo)，它就可能是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。同業(yè)對標(biāo)法選擇指標(biāo)的基本程序＊詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸；＊選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架；＊深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源(包括個體行為標(biāo)桿、職能標(biāo)桿、流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿)，總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)；＊將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功經(jīng)驗，確定適合本企業(yè)的、能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。五、公司KPI細(xì)化流程步驟1應(yīng)用平衡計分卡確定公司總戰(zhàn)略子維度；步驟2應(yīng)用關(guān)鍵成功要素法、魚骨圖確定平衡計分卡各維度關(guān)鍵要素；步驟3應(yīng)用QQTC模型、關(guān)鍵成功要素法形成各維度指標(biāo)；步驟4應(yīng)用“二八”原理篩選確定KPI；步驟5形成公司KPI列表步驟6形成《公司KPI詞典》具體流程見下圖：六、公司年度KPI細(xì)化責(zé)任人績效管理委員會成員七、公司層年KPI細(xì)化示例案例分析：某旅游分公司提取公司KPI流程步驟1利用平衡計分卡確定公司戰(zhàn)略維度在選擇公司KPI的時候，首先運用魚骨圖對公司關(guān)鍵成功要素進(jìn)行分析。關(guān)鍵成功要素是保證企業(yè)組織目標(biāo)實現(xiàn)的重要保障，就是企業(yè)保持市場競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，必須予以格外重視。公司要想達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，必須在這些關(guān)鍵領(lǐng)域保持較高水平。經(jīng)過旅游公司管理層的反復(fù)討論，最終確定該公司作為旅游公司的關(guān)鍵成功要素一共有四項：第一項市場領(lǐng)先；第二項客戶服務(wù)；第三項利潤增長；第四項組織建設(shè)某旅游公司分公司關(guān)鍵成功要素分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略維度關(guān)鍵成功要素優(yōu)秀的旅游公司利潤增長主關(guān)鍵成功要素市場領(lǐng)先主關(guān)鍵成功要素客戶服務(wù)主關(guān)鍵成功要素組織建設(shè)主關(guān)鍵成功要素步驟2識別各維度關(guān)鍵要素平衡計分卡各維度確定以后，也就是成功關(guān)鍵領(lǐng)域確定以后，還必須作進(jìn)一步的解析。這個解析過程主要是解決以下幾個問題：（1）每個維度的內(nèi)容是什么？（2）這些維度目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)？（3）每個維度目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵措施和手段是什么？（仍然運用關(guān)鍵成功要素法）（4）維度目標(biāo)實現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？（利用QQTC模型、定性指標(biāo)定量化方法）利用關(guān)鍵成功要素法對該公司四個戰(zhàn)略維度進(jìn)行進(jìn)一步解析，形成各維度關(guān)鍵要素。某旅游公司分公司KPI要素解析圖步驟3形成各維度KPI要素進(jìn)一步細(xì)化，就是KPI設(shè)計和選擇。各維度的關(guān)鍵要素轉(zhuǎn)化成指標(biāo)有三個要求：第一是有效性，就是要求所設(shè)計的指標(biāo)能夠客觀地，最為集中地反映要素的要求；第二是可量化，所設(shè)計的指標(biāo)應(yīng)該盡量能夠量化，能夠評價出來，盡量避免憑主觀判斷的影響；第三是易測量，如何來衡量每一個KPI要素，衡量指標(biāo)可能有若干項，應(yīng)該選擇考核，測算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計算過程盡量簡單容易的指標(biāo)來進(jìn)行衡量。關(guān)于這一點，以市場依靠維度的分解為例進(jìn)行說明。步驟4利用二八原理（或同業(yè)對標(biāo)法）識別核心KPI經(jīng)過前三個步驟的工作，各個維度KPI均已形成，但由于維度數(shù)量的廣泛或關(guān)鍵要素較多，最后匯總形成的KPI數(shù)量可能過多。為此，可以利用二八原理找出其中核心的20％（或者利用對標(biāo)方法，找出與優(yōu)秀公司有差異的指標(biāo)）形成公司需重點關(guān)注的年度KPI步驟5匯總形成公司一級KPI表步驟6形成《公司ＫＰＩ詞典》第三章尋找部門KPI一、部門KPI概念部門ＫＰＩ主要用來衡量影響公司戰(zhàn)略執(zhí)行的工作，包括年度ＫＰＩ、月度ＫＰＩ。二、確定部門年度KPI原則能體現(xiàn)戰(zhàn)略;能體現(xiàn)重點工作;必須能衡量；數(shù)量不易過多；三、部門KPI從何而來公司層KPI分解；部門重要職能目標(biāo)；本部門重大創(chuàng)新與改進(jìn)工作。如下圖：四、部門KPI尋找原理與方法1、原理：依據(jù)部門承擔(dān)職責(zé)建立部門ＫＰＩ體系。依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同建立KPI體系的方式，主要強調(diào)從部門承擔(dān)職責(zé)的角度，對公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)而形成評價指標(biāo)。這種方式的優(yōu)勢在于突出了部門的參與，加強了各部門之間的協(xié)調(diào)。原理示例圖如下：2、方法方法主要有關(guān)鍵成功要素法、魚骨圖、二八原理、同業(yè)對標(biāo)（具體見公司KPI尋找方法說明）。3、原理方法示例下圖是一張依據(jù)部門主要承擔(dān)職責(zé)，并利用關(guān)鍵成功要素法形成的部門KPI識別示例?？冃Ч芾砼嘤?xùn)材料山東魯能人力資源發(fā)展中心-PAGE25-五、部門KPI尋找流程步驟1辨識公司某項KPI強相關(guān)部門，并利用ＣＳＦ法、魚骨圖確定落實公司KPI的各部門主職責(zé);步驟2利用ＣＳＦ法分解部門關(guān)鍵職責(zé)，形成部門KPI;步驟3利用QQTC模型定義部門KPI，形成部門KPI列表；步驟4形成《部門KPI詞典》;具體流程見下圖：績效管理培訓(xùn)材料PAGE40山東魯能人力資源發(fā)展中心六、部門KPI尋找示例步驟1確定平均電價強相關(guān)部門和關(guān)鍵職能平均電價指標(biāo)是公司年度KPI之一，為了把公司平均電價指標(biāo)分解落實到部門，確保完成年度目標(biāo)。經(jīng)公司績效管理委員會討論認(rèn)為與平均電價強相關(guān)的主要部門有五個：調(diào)度所、客服中心、市場策劃部、農(nóng)電部和企劃部。在此基礎(chǔ)上，利用CSF法，經(jīng)各部門分管副總和部門主任討論認(rèn)為，為了完成平均電價指標(biāo)，市場策劃部的主要職能是完成綜合電價、客戶服務(wù)中心是完成直供電價、調(diào)度所是提高網(wǎng)供油田電價、農(nóng)電部是完成躉售電價、企劃部是制定并落實獎懲政策。為了形象顯示，以魚骨圖方式顯現(xiàn)，如下：完成平均電價指標(biāo)調(diào)度所客戶服務(wù)中心完成平均電價指標(biāo)調(diào)度所客戶服務(wù)中心市場策劃部完成綜合電價提高網(wǎng)供油田電價完成直供電價完成綜合電價提高網(wǎng)供油田電價完成直供電價制定并落實獎懲政策完成躉售電價制定并落實獎懲政策完成躉售電價農(nóng)電部企劃部農(nóng)電部企劃部步驟2各部門關(guān)鍵職責(zé)分解辨識出公司KPI主要承擔(dān)部門以后，對于各部門而言，還要識別影響公司KPI的主要活動，從而把影響公司KPI平均電價的關(guān)鍵要素列出來。見下圖：主要負(fù)責(zé)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵成功要素1.1.1關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵成功要素1.1.1關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵成功要素指標(biāo)分解下達(dá)1.1.2指標(biāo)分解到位率指標(biāo)分解下達(dá)1.1.2指標(biāo)分解到位率1.1.3月度綜合分析月度綜合分析完成率市場策劃部1.1.3月度綜合分析月度綜合分析完成率市場策劃部1.11.1.4直供市場管理市場策劃1.11.1.4直供市場管理市場策劃部客戶流失率完成綜合電價承包電價值1.1.5核查用電分類電量比例用電分類現(xiàn)場核實率1.1.5核查用電分類電量比例用電分類現(xiàn)場核實率1.1.6組織開展?fàn)I業(yè)普查營業(yè)普查率1.1.6組織開展?fàn)I業(yè)普查營業(yè)普查率1.1.7電價政策指導(dǎo)監(jiān)督1.1.7電價政策指導(dǎo)監(jiān)督峰谷分時執(zhí)行率1.1.8退補電費審查1.1.8退補電費審查退補電費差錯率1.2.11.2季度考核建議1.2.11.2季度考核建議季度考核建議準(zhǔn)確率1.2.21電價考核覆蓋面制訂電價考核辦法企劃部制定并落實獎懲政策1.2.21電價考核覆蓋面制訂電價考核辦法企劃部制定并落實獎懲政策季度考核兌現(xiàn)落實率平均電價指標(biāo)完成平均電價責(zé)任目標(biāo)季年考核兌現(xiàn)季度考核兌現(xiàn)落實率平均電價指標(biāo)完成平均電價責(zé)任目標(biāo)季年考核兌現(xiàn)1.3.1電價核算準(zhǔn)確率電費核算及實收管理1.3.2大客戶基本電費執(zhí)行率營業(yè)差錯率營業(yè)普查率月度電價分析完成率目標(biāo)分解到位率電價執(zhí)行準(zhǔn)確率1.3.1電價核算準(zhǔn)確率電費核算及實收管理1.3.2大客戶基本電費執(zhí)行率營業(yè)差錯率營業(yè)普查率月度電價分析完成率目標(biāo)分解到位率電價執(zhí)行準(zhǔn)確率嚴(yán)格執(zhí)行國家電價政策1.3客戶服務(wù)中心目標(biāo)分解下達(dá)到各供電部1.3.3嚴(yán)格執(zhí)行國家電價政策1.3客戶服務(wù)中心目標(biāo)分解下達(dá)到各供電部1.3.31.3.5月度電價分析1.3.4承包電價值完成直供電價1.3.5月度電價分析1.3.4承包電價值完成直供電價1.3.6大工業(yè)客戶基本電費管理大工業(yè)客戶無功電費管理新上戶管理1.3.6大工業(yè)客戶基本電費管理大工業(yè)客戶無功電費管理新上戶管理定期營業(yè)普查1.3.81.31.3.81.3.71.3.9峰谷分時電價管理大客戶功率因數(shù)執(zhí)行率峰谷增收額度1.3.9峰谷分時電價管理大客戶功率因數(shù)執(zhí)行率峰谷增收額度1.41.4.1指標(biāo)分解到位率指標(biāo)分解下達(dá)承包電價值完成躉售電價1.41.4.1指標(biāo)分解到位率指標(biāo)分解下達(dá)承包電價值完成躉售電價1.4.2農(nóng)電部農(nóng)村電價執(zhí)行準(zhǔn)確率農(nóng)村電價檢查考核季度分析考核1.4.2農(nóng)電部農(nóng)村電價執(zhí)行準(zhǔn)確率農(nóng)村電價檢查考核季度分析考核1.4.41.4.1.4.41.4.3季度分析考核準(zhǔn)確率年度獎懲兌現(xiàn)年度獎懲兌現(xiàn)率1.5年度獎懲兌現(xiàn)年度獎懲兌現(xiàn)率1.5調(diào)度所1.5.1網(wǎng)供油田電量優(yōu)化調(diào)度運行方式提高網(wǎng)供油田電價承包值調(diào)度所1.5.1網(wǎng)供油田電量優(yōu)化調(diào)度運行方式提高網(wǎng)供油田電價承包值步驟3利用QQTC模型定義部門KPI，形成部門KPI列表公司ＫＰＩ――平均電價分解指標(biāo)名稱：平均電價

工作分解部門序號工作內(nèi)容指標(biāo)名稱評價標(biāo)準(zhǔn)等級測評預(yù)估時間市場策劃部1*指標(biāo)分解下達(dá)指標(biāo)分解到位率100%優(yōu)1月份＜100%差2月度綜合分析月度綜合分析完成率100%優(yōu)每月10日前≤98%差3直供市場管理客戶流失率0優(yōu)每年＞0差4*核查用電分類電量比例用電分類現(xiàn)場核實率≥優(yōu)每年＜差5組織開展?fàn)I業(yè)普查營業(yè)普查率≥90%優(yōu)每年＜90%≥70%良＜70%差6電價政策指導(dǎo)監(jiān)督峰谷分時執(zhí)行率（符合條件且提高電價的客戶）100%優(yōu)每月＜100%差7退補電費審查退補電費差錯率0優(yōu)每月＞0差8季度考核建議季度考核建議準(zhǔn)確率0優(yōu)每季次月6日內(nèi)＞1差企劃部9*制定電價考核辦法電價考核覆蓋面100%優(yōu)每年1月份＜100%差10季年考核兌現(xiàn)季度考核兌現(xiàn)落實率100%優(yōu)每季次月20日內(nèi)＜100%差客戶服務(wù)中心11電費核算及實收管理電價核算準(zhǔn)確率100%優(yōu)每月＜100%差12嚴(yán)格執(zhí)行國家電價政策電價執(zhí)行準(zhǔn)確率100%優(yōu)每年＜100%差13目標(biāo)分解下達(dá)到各供電部目標(biāo)分解到位率100%優(yōu)1月份＜100%差14*月度電價分析月度電價分析完成率100%優(yōu)每月10日前＜100%差15*定期營業(yè)普查營業(yè)普查率100%優(yōu)每年＜100%差16新上戶管理營業(yè)差錯率0優(yōu)業(yè)擴竣工1天內(nèi)＞1差17大工業(yè)客戶基本電費管理大客戶基本電費執(zhí)行率100%優(yōu)每月＜100%差18大工業(yè)客戶無功電費管理大客戶功率因數(shù)執(zhí)行率100%優(yōu)每月＜100%差19峰谷分時電價管理峰谷增收額度≥5%優(yōu)每月30日前＜5%差農(nóng)電部20指標(biāo)分解下達(dá)指標(biāo)分解到位率100%優(yōu)每年1月份＜100%差21*農(nóng)村電價檢查考核農(nóng)村電價執(zhí)行準(zhǔn)確率≥99%優(yōu)不定期＜99%差22季度分析考核季度分析考核準(zhǔn)確率100%優(yōu)每季次月6日內(nèi)＜100%差23年度獎懲兌現(xiàn)年度獎懲兌現(xiàn)率100%優(yōu)次年1月份＜100%差調(diào)度所24*優(yōu)化調(diào)度運行方式網(wǎng)供油田電量≥目標(biāo)值優(yōu)每月＜目標(biāo)值差注：上表加＊的表示是RO或CO型KPI步驟4形成《部門KPI詞典》指標(biāo)編號指標(biāo)名稱指標(biāo)來源指標(biāo)定義計算公式基本目標(biāo)期望目標(biāo)責(zé)任部門數(shù)據(jù)流程考核頻率目標(biāo)值考核標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)值考核標(biāo)準(zhǔn)CH1.1.1指標(biāo)分解到位率公司平均電價指標(biāo)爭取合理指標(biāo)，通過層層分解做到責(zé)任、壓力到位全面完成年初確定目標(biāo)實際完成值-承包目標(biāo)值提高1元/千千瓦時每降低0.1元/千千瓦時扣1分提高2元/千千瓦時每降低0.1元/千千瓦時分區(qū)段扣分牽頭部門：策劃部配合部門：客戶中心、農(nóng)電部、調(diào)度所數(shù)據(jù)輸入：策劃部數(shù)據(jù)匯總：策劃部數(shù)據(jù)審核：企劃部年CH1.1.4用電分類現(xiàn)場核實率公司平均電價指標(biāo)按照國家電價政策執(zhí)行不正確戶數(shù)/核查戶數(shù)0每升高1個百分點扣1分牽頭部門：策劃部數(shù)據(jù)輸入：策劃部數(shù)據(jù)匯總：策劃部數(shù)據(jù)審核：策劃部年QH1.2.1電價考核覆蓋面公司平均電價指標(biāo)通過考核及時評價各部門電價指標(biāo)完成情況考核覆蓋率100%每降低1個百分點扣1分100%每降低1個百分點分區(qū)段扣分牽頭部門：企劃部數(shù)據(jù)輸入：策劃部數(shù)據(jù)審核：企劃部年KH1.3.4月度電價分析完成率公司平均電價指標(biāo)分析直供電價完成情況，制定改進(jìn)措施準(zhǔn)確率、可執(zhí)行性率90%每降低1個百分點扣2分100%每降低1個百分點扣3分牽頭部門：客戶服務(wù)中心數(shù)據(jù)輸入：客戶服務(wù)中心數(shù)據(jù)匯總：策劃部數(shù)據(jù)審核：策劃部月KH1.3.5營業(yè)普查率公司平均電價指標(biāo)通過普查優(yōu)化用電結(jié)構(gòu)，提高電價水平普查率100%每降低1個百分點扣1分100%每降低1個百分點扣1分牽頭部門：客戶服務(wù)中心數(shù)據(jù)輸入：客戶服務(wù)中心數(shù)據(jù)匯總：策劃部數(shù)據(jù)審核：策劃部月ND1.4.2農(nóng)村電價執(zhí)行準(zhǔn)確率公司平均電價指標(biāo)通過層層分解做到責(zé)任、壓力到位執(zhí)行準(zhǔn)確率99%每降低1個百分點扣1分100%每降低1個百分點扣1分牽頭部門：農(nóng)電部配合部門：各縣區(qū)供電公司數(shù)據(jù)輸入：農(nóng)電部數(shù)據(jù)匯總：農(nóng)電部數(shù)據(jù)審核：策劃部年DD1.5.1網(wǎng)供油田電量公司平均電價指標(biāo)增加網(wǎng)供電量網(wǎng)供油田電量公司下達(dá)責(zé)任目標(biāo)按每千瓦獎金含量考核牽頭部門：調(diào)度所數(shù)據(jù)輸入：調(diào)度所數(shù)據(jù)匯總：調(diào)度所數(shù)據(jù)審核：策劃部月第四章尋找崗位KPI一、崗位KPI概念崗位KPI是指衡量崗位關(guān)鍵工作的指標(biāo)，主要包括年度和月度崗位KPI二、確定崗位KPI原則能體現(xiàn)重點工作必須能衡量能體現(xiàn)崗位主責(zé)三、崗位KPI從何而來來源于兩個方面：來源于崗位職責(zé)，體現(xiàn)對業(yè)務(wù)管理流程的支持，對部門管理的貢獻(xiàn);來源于有公司KPI層層分解的部門目標(biāo)，體現(xiàn)對業(yè)務(wù)執(zhí)行流程的支持。部門KPI與崗位KPI關(guān)系圖：四、崗位KPI尋找原理與方法1、原理一：工作模塊分析法工作模塊分析法是指在部門和崗位層次把部門職責(zé)和崗位分別加以模塊化，以形成部門職責(zé)