張曉彤人力資源培訓(xùn)課程課件

人力資源管理---選,育,用,留

--打造21世紀(jì)核心人才力人力資源管理---選,育,用,留

--打造21世紀(jì)核心人才力內(nèi)容介紹模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏—人力資源定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績效考核與“問題員工”管理---用才篇模塊五其實(shí)激勵(lì)并不難—留才篇供您問問題：zhangxiaotongvip.163內(nèi)容介紹模塊三模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏模塊二模塊四模塊五模塊一

職責(zé)分清，以達(dá)共贏

企業(yè)內(nèi)耗的原因經(jīng)理與HR的角色定位經(jīng)驗(yàn)分享--經(jīng)理指南--有效降低企業(yè)內(nèi)耗模塊一

職責(zé)分清，以達(dá)共贏

企業(yè)內(nèi)耗的原因張曉彤人力資源培訓(xùn)課程課件高效的管理者評估能力素質(zhì)員工進(jìn)入放到合適的位置人才管理員工的投入和敬業(yè)忠誠的客戶持續(xù)成長真正利潤的增加市值的增加員工的敬業(yè)和投入是企業(yè)核心人才力的保證高效的管理者評估能力素質(zhì)員工進(jìn)入放到合人才管理員工的投入和敬管理者的10個(gè)角色人際關(guān)系類角色傀儡領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)員

信息類角色監(jiān)聽員傳播者發(fā)言人

決策類角色創(chuàng)業(yè)者對付麻煩者資源分配者談判者正式的權(quán)力和地位管理者的10個(gè)角色人際關(guān)系類角色信息類角色決策類角色正式HR人力資源人員HR人力資源人員NOKIA經(jīng)理指南預(yù)防性管理NOKIA經(jīng)理指南預(yù)防性管理部門經(jīng)理與人力資源部門的作用開發(fā)績效考核工具組織考核，匯總處理考核結(jié)果保存考核記錄開展招聘活動，不斷擴(kuò)大應(yīng)聘人員隊(duì)伍進(jìn)行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作甄選技術(shù)的開發(fā)匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計(jì)劃制定企業(yè)的人力資源總體計(jì)劃運(yùn)用公司的評估表格對員工進(jìn)行績效考核績效考核面談?wù)f明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計(jì)劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源計(jì)劃考核招聘與錄用人力資源計(jì)劃對所討論的工作的職責(zé)范圍作出說明，為工作分析人員提供幫助協(xié)助工作分析調(diào)查 工作分析的組織協(xié)調(diào)根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作工作分析職能部門經(jīng)理與人力資源部門的作用開發(fā)績效考核工具開展招聘活動，不部門經(jīng)理與人力資源部門的作用根據(jù)公司及工作要求安排員工，對新員工進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)為新的業(yè)務(wù)的開展評估、推薦管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)，建立高效的工作團(tuán)隊(duì)對下屬的進(jìn)步給予評價(jià)并就其職業(yè)發(fā)展提出建議向人力資源部門提供各項(xiàng)工作性質(zhì)及相對價(jià)值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)決定給下屬獎勵(lì)的方式和數(shù)量決定公司要提供給員工的福利和服務(wù)準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和定向文件根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計(jì)劃向總經(jīng)理提出建議在規(guī)定和實(shí)際運(yùn)作企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面充當(dāng)信息源實(shí)施工作評估程序，決定每項(xiàng)工作在公司的相對價(jià)值開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平在獎金和工資計(jì)劃方面向一線經(jīng)理提出建議開發(fā)福利、服務(wù)項(xiàng)目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作培訓(xùn)與發(fā)展薪酬管理職能部門經(jīng)理與人力資源部門的作用根據(jù)公司及工作要求安排員工，對新部門經(jīng)理與人力資源部門的作用營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關(guān)系堅(jiān)持貫徹勞動合同的各項(xiàng)條款確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進(jìn)行調(diào)查后作出跟人力資源部門一起參與勞資談判保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿確保職工在紀(jì)律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對待持續(xù)不斷地指導(dǎo)員工養(yǎng)成并堅(jiān)持安全工作習(xí)慣發(fā)生事故時(shí)，迅速、準(zhǔn)確地提供報(bào)告 分析導(dǎo)致員工不滿的深層原因?qū)σ痪€經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯(cuò)誤在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方就投訴問題達(dá)成最終協(xié)議向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進(jìn)上行及下行溝通開發(fā)確保員工能受到公平對待的程序并對一線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，使他們掌握這一程序分析工作，以制定安全操作規(guī)程并就機(jī)械防護(hù)裝置等安全設(shè)備的設(shè)計(jì)提出建議發(fā)生事故時(shí)，迅速實(shí)施調(diào)查、分析原因、就事故預(yù)防提出意見并向“職業(yè)安全與健康管理”組織提交必要的報(bào)表 人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作勞動關(guān)系 員工保險(xiǎn)與安全職能部門經(jīng)理與人力資源部門的作用營造相互尊重、相互信任的氛圍，維共

贏共

贏茫盲忙茫盲忙概論：勝任素質(zhì)（Competency）的歷史簡介最早(50年代初)由哈佛教授麥克里蘭(McClelland)博士在美國國務(wù)院嘗試應(yīng)用麥克里蘭博士在1973年發(fā)表的一篇文章標(biāo)志著勝任素質(zhì)運(yùn)動的開端勝任素質(zhì)的概念在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用概論：勝任素質(zhì)（Competency）的歷史簡介技能知識價(jià)值觀自我定位需求人格特質(zhì)行為原因的分層模型會做，能做知道為什么要做很重要，所以做是我該做的我要做生來就是做這種事行為技能價(jià)值觀行為原因的分層模型會做，能做很重要，所以做行當(dāng)人自身的素質(zhì)和其工作/職位的要求產(chǎn)生很大重疊時(shí)，人們就容易成功。知識態(tài)度性格工作/職位的要求當(dāng)人自身的素質(zhì)和其工作/職位的要求產(chǎn)生很大重疊時(shí)，人們就容易招聘如何給公司帶來競爭優(yōu)勢提高成本效率(CostEffectiveness)吸引非常合格的人選通過提供現(xiàn)實(shí)的工作預(yù)覽來降低流失率幫助公司創(chuàng)建一只文化上 更加多樣化的隊(duì)伍實(shí)話實(shí)說！招聘如何給公司帶來競爭優(yōu)勢提高成本效率(CostEffec《人力資源經(jīng)理的選擇》

一天，當(dāng)一人力資源經(jīng)理正在商業(yè)區(qū)行走時(shí)，突然被一輛公共汽車撞倒不幸死了。她的靈魂到了天堂，在天堂里，她遇到了St.Peter本人?！皻g迎你到天堂來”St.Peter說：在你做決定之前，我們有一個(gè)問題要解決，你看，是非常奇怪，我們這里從來沒有人力資源經(jīng)理做過什么，我們也不知道該怎么樣對待你?！皼]有問題，讓我進(jìn)去就是了?！边@個(gè)女經(jīng)理回答說?！拔覀円彩沁@樣想，但是我還接到一個(gè)命令，那就是讓你在地獄和天堂里各生活一天，然后由你自己選擇你將去哪里度過來世?！薄捌鋵?shí)，我現(xiàn)在就能做決定，我愿意呆在天堂里?！薄皩Σ黄?，我們在電梯里，這個(gè)電梯可直達(dá)地獄?！薄度肆Y源經(jīng)理的選擇》

一天，當(dāng)一人力資源經(jīng)理正在商業(yè)區(qū)行地獄的門敞開著，人力資源經(jīng)理發(fā)現(xiàn)她自己走出電梯，來到了一個(gè)漂亮的高爾夫球場。在遠(yuǎn)處還有一個(gè)鄉(xiāng)村俱樂部，許多和她一起工作過的她的人力資源同行及人力資源教授站在她面前。他們都穿著晚禮服，并祝福她。他們走向她，吻她的臉并談?wù)撍齻冞^去在一起的時(shí)光。他們進(jìn)行了一局精彩的高爾夫比賽，晚上他們來到鄉(xiāng)村俱樂部，在那里她享用了烤肉及龍蝦構(gòu)成的晚餐。她遇到了Devil，一個(gè)非常優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理，她開玩笑并且跳舞，玩得很愉快。她以前不知道這些人力資源經(jīng)理們在這里過得這么愉快。離開的時(shí)間到了，當(dāng)她走進(jìn)電梯的時(shí)候，每一個(gè)人都和她握手并揮手向她告別。電梯直接上升上升，St.Peter正在等她?！艾F(xiàn)在你要在天堂里生活一天?！彼f。地獄的門敞開著，人力資源經(jīng)理發(fā)現(xiàn)她自己走出電梯，來到了一個(gè)漂接下來的24小時(shí)里她在云層中遛達(dá)，彈著豎琴，唱著歌。她過得很愉快，當(dāng)她明白這點(diǎn)時(shí)，24小時(shí)已經(jīng)過去了。St.Peter走過來說，“現(xiàn)在你已經(jīng)在地獄和天堂里各生活了一天，你必須做出選擇。”。這個(gè)人力資源經(jīng)理猶豫了一秒鐘回答道：“好的，我從來沒有想過我要進(jìn)行選擇，我的意思是，天堂里的確很好，但是我認(rèn)為我在地獄里會過得更好?！庇谑荢t.Peter將她送進(jìn)電梯并且下降到了地獄。當(dāng)電梯的門打開時(shí)，她發(fā)現(xiàn)自己站在一個(gè)荒涼的垃圾堆上，四周到處是垃圾和污物。她看見她的朋友們穿著破爛的衣服正在撿垃圾，并且把垃圾放在袋子里，這是作為晚餐的。Devil走近她，把手搭在她肩上取笑她，“我不明白?！比肆Y源經(jīng)理結(jié)結(jié)巴巴地說，“昨天我來的時(shí)候這里有一個(gè)高爾夫球場和一個(gè)鄉(xiāng)村俱樂部，我們吃龍蝦，并且跳舞，玩得非常愉快?，F(xiàn)在這里怎么就成了一個(gè)垃圾場并且我的朋友們也都很不幸呢？TheDevil看著她呲著牙笑著說：“那是因?yàn)樽蛱煳覀冊谡衅福裉炷阋呀?jīng)成了我們中的一員.”接下來的24小時(shí)里她在云層中遛達(dá)，彈著豎琴，唱著歌。她過得很招聘流程招聘流程招聘中的誤區(qū)定式（刻板印象）相信介紹信（人）忽視情緒智能尋找“超人”招聘中的誤區(qū)定式（刻板印象）選才篇：HRvs一線經(jīng)理HR設(shè)計(jì)申請表格參與面試選擇并實(shí)施心理測驗(yàn)取證參與雇傭決定給經(jīng)理以適當(dāng)培訓(xùn)及咨詢一線經(jīng)理確定所需的能力評估候選人做雇傭決定選才篇：HRvs一線經(jīng)理HR選才所包括的內(nèi)容求職申請表結(jié)構(gòu)化面試心理測試取證選才所包括的內(nèi)容求職申請表面試的種類及使用建議面試的種類及使用建議面試技巧內(nèi)容介紹怎樣設(shè)定每個(gè)職位的面試維度如何就維度問問題(STAR行為面試法)如何判斷候選人答案的真實(shí)性結(jié)構(gòu)化面試的步驟及技巧怎樣做可靠的總結(jié)評估面試技巧內(nèi)容介紹怎樣設(shè)定每個(gè)職位的面試維度如何設(shè)定每個(gè)職位的維度

例如：銷售代表維度：自我指導(dǎo)及自我激勵(lì)與別人和諧相處交流技術(shù)信息專業(yè)的行為舉止堅(jiān)持及有說服力部門經(jīng)理確認(rèn)主要技能設(shè)立工作標(biāo)準(zhǔn)所有同職位的候選人使用同樣的標(biāo)準(zhǔn)練練？如何設(shè)定每個(gè)職位的維度

例如：銷售代表維度：練練？如何就維度來問問題？過去的行為能預(yù)見將來行為是一個(gè)人過去曾做過、說過的事實(shí)例子？如何就維度來問問題？過去的行為能預(yù)見將來行為是一個(gè)人過去曾做理論性問題、引導(dǎo)型問題和行為性問題如何使面試有效理論性問題、引導(dǎo)型問題和行為性問題如何使面試有效STAR行為面試方法目標(biāo)Target行動Action結(jié)果Result情景SituationSTAR行為面試方法目標(biāo)Target行動Action結(jié)果引導(dǎo)探尋總結(jié)直截了當(dāng)理論性的問行為表現(xiàn)問題的種類引導(dǎo)問行為表現(xiàn)問題的種類適應(yīng)能力在環(huán)境、任務(wù)、責(zé)任及人員都發(fā)生變化的情況下，可以保持原有工作效力的適應(yīng)性，在優(yōu)先級改變的情況下接受計(jì)劃的意愿。在信息不確定或快速變化時(shí)進(jìn)行管理容易調(diào)整去適應(yīng)組織的變化并將變化視為機(jī)遇能否適應(yīng)其當(dāng)前任務(wù)和工作內(nèi)容的改變，或是否能夠拋棄以前的工作方式根據(jù)新的變化情況調(diào)整各項(xiàng)工作的優(yōu)先權(quán)以對突發(fā)事件和未預(yù)期的事件做出反應(yīng)溝通并理解新的變化，而且支持他人去適應(yīng)它適應(yīng)能力在環(huán)境、任務(wù)、責(zé)任及人員都發(fā)生變化的情況下，可以保持適應(yīng)能力舉例描述一下在你的工作中曾發(fā)生的突發(fā)的或未預(yù)期的事件，你是如何應(yīng)對的？舉例說明當(dāng)面對組織優(yōu)先級發(fā)生變化，你不得不迅速調(diào)整自己工作的情況你有多少個(gè)不同的老板？你和他們中哪一個(gè)合作的最有效率？當(dāng)你的職能、部門和工作發(fā)生變化時(shí)，你曾遇到過什么樣的問題？你換過幾次工作？哪一個(gè)讓你最頭疼？如果給你一個(gè)完全不同于以前工作的安排，你認(rèn)為要花多少時(shí)間去適應(yīng)它？為什么？你是如何幫助你的同事來適應(yīng)變化的？你希望你當(dāng)前工作哪些方面發(fā)生變化？為什么適應(yīng)能力舉例描述一下在你的工作中曾發(fā)生的突發(fā)的或未預(yù)期的事件某公司財(cái)務(wù)經(jīng)理面試題庫1.

在財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、投資融資等方面，你有哪些經(jīng)驗(yàn)，請?jiān)敿?xì)介紹。請介紹工作中的具體事例。2.

你覺得自己最大的長處為何？你覺得自己最大的弱點(diǎn)（缺點(diǎn)）是什么？3.

在目前的工作上，你覺得做的比較好的是哪些方面？比較困難的部分在哪里？4.

請談?wù)勗诠ぷ鲿r(shí)曾經(jīng)令你感到十分沮喪的一次經(jīng)驗(yàn)。5.

你覺得你的經(jīng)理（或同事）會給你什么樣的評語？6.

對于工作表現(xiàn)不盡理想的人員，你會以什么樣的激勵(lì)方式來提升其工作效率？7.

你與同事之間的相處曾有不愉快的經(jīng)歷嗎？8.

請描述目前金融行業(yè)內(nèi)的財(cái)務(wù)管理狀況是怎樣的？9.

你對于我們公司了解多少？10.你認(rèn)為這個(gè)保險(xiǎn)行業(yè)在未來5年內(nèi)的趨勢如何？某公司財(cái)務(wù)經(jīng)理面試題庫1.

在財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、投1.

你的工作通常能在時(shí)限內(nèi)完成嗎？2.

對于明知實(shí)施后會引起反彈的政策，你仍能貫徹到底嗎？3.

你認(rèn)為"成功"的定義是什么？4.

你覺得他人的肯定對你很重要嗎？以預(yù)算與成本核算這樣性質(zhì)的工作而言，通常是容易引起各部門的一些意見的，你如何讓自己保持沖勁、堅(jiān)持原則呢？5.

請談?wù)劰ぷ髦斜容^會令你感到無力感的部分。6.

什么樣的管理風(fēng)格是你所欣賞的？7.

你如何做出決策？如果上級不同意你的決策時(shí)你會如何處理？如果下級不服從你的決策時(shí)你會如何處理？8.

談?wù)勛罱淮我驗(yàn)楣ぷ鞫榫w失控的情形。9.

如果你接到某個(gè)部門的抱怨電話，要求追加部門費(fèi)用預(yù)算，你確知無法立即解決他的問題時(shí)，你會如何處理？10.你曾經(jīng)與晉升的機(jī)會失之交臂嗎？以后你對這類事情會如何處理呢？1.

你的工作通常能在時(shí)限內(nèi)完成嗎？可視性的,外表的：55%（非語言的）語調(diào)38%語言（即內(nèi)容）7%如何判斷候選人答案的真實(shí)性溝通課上都會提起這樣的比例---可視性的,外表的：55%語調(diào)38%語言（即內(nèi)容）7%如何說出的話（內(nèi)容）7%-STAR聲音 38% 音頻/音調(diào)/音量/音質(zhì) 語速、頓挫 聲音的吸引力 聲音的可信度視覺 55%眼神身體語言手勢面部表情看人不走眼的關(guān)鍵說出的話（內(nèi)容）7%-STAR聲音 38%視覺 面試準(zhǔn)備寒暄并開始面試結(jié)構(gòu)化面試結(jié)束面試結(jié)構(gòu)化面試的步驟及技巧面試準(zhǔn)備寒暄并開始面試結(jié)構(gòu)化面試結(jié)束面試結(jié)面試準(zhǔn)備至少15分鐘的準(zhǔn)備時(shí)間瀏覽候選人的簡歷（瀏覽什么？）熟悉維度，每個(gè)維度要問的問題（STAR）和評估的尺度確保私密性，減少干擾（如何做？）面試準(zhǔn)備至少15分鐘的準(zhǔn)備時(shí)間寒暄并開始面試目標(biāo)：歡迎候選人并建立友好關(guān)系及信任我要做：介紹自己，握手確保雙方座位舒適且對方看不到你的筆記（強(qiáng)調(diào)記筆記的目的）解釋面試時(shí)間長度，程序及要談的問題寒暄并開始面試目標(biāo)：歡迎候選人并建立友好關(guān)系及信任結(jié)構(gòu)化面試-時(shí)間及內(nèi)容分配準(zhǔn)備性面試只集中問和工作最有關(guān)的教育和經(jīng)驗(yàn)“指導(dǎo)”候選人闡述和工作最相關(guān)的教育情況談到以往工作時(shí)，多問當(dāng)時(shí)的意愿，而非只問技能行為表現(xiàn)面試問“引導(dǎo)性”問題適當(dāng)“探尋”總是“跟蹤” 獲得關(guān)于行為表現(xiàn)的信息結(jié)構(gòu)化面試-時(shí)間及內(nèi)容分配準(zhǔn)備性面試行為表現(xiàn)面試面試過程中的專業(yè)技巧問能獲得行為表現(xiàn)的問題做完整的關(guān)于行為表現(xiàn)的記錄傾聽時(shí)全神貫注掌握面試速度維護(hù)候選人的自尊意識到你的 非語言性暗示面試過程中的專業(yè)技巧問能獲得行為表現(xiàn)的問題結(jié)束面試允許候選人有足夠的時(shí)間問問題提供給候選人關(guān)于職業(yè)的基本描述說明下一步的程序和大概時(shí)間感謝候選人完成筆記不要輕易許諾你不確認(rèn)的事?。。〗Y(jié)束面試允許候選人有足夠的時(shí)間問問題不要輕易許諾怎樣做可靠的總結(jié)評估組織整理你的筆記確定你將衡量哪些維度總結(jié)候選人在每個(gè)維度的長短處打分怎樣做可靠的總結(jié)評估組織整理你的筆記評估中的十大誤區(qū)像我暈輪效應(yīng)使用不相關(guān)的信息忽視相關(guān)信息相比錯(cuò)誤盲點(diǎn)首因效應(yīng)真空里的答案近因效應(yīng)從眾心理評估中的十大誤區(qū)像我暈輪效應(yīng)使用不相關(guān)的信息忽視相關(guān)信息相比運(yùn)用測評中心提升選拔成功率

體驗(yàn)及講評運(yùn)用測評中心提升選拔成功率

體驗(yàn)及講評做員工的教練—育才篇培訓(xùn)與發(fā)展中部門經(jīng)理和人力資源部門的角色分工培訓(xùn)成功的一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)日常常用的員工輔導(dǎo)方式與方法---“鷹的訓(xùn)練課程”案例討論如何保證員工學(xué)以致用培訓(xùn)發(fā)展中常見誤區(qū)與避免方法員工的職業(yè)生涯規(guī)劃企業(yè)的人才梯隊(duì)計(jì)劃做員工的教練—育才篇培訓(xùn)與發(fā)展中部門經(jīng)理和人力資源部門的角色

培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查

(請用1-9來標(biāo)志各項(xiàng)重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)#哈佛大學(xué)針對七十余家機(jī)構(gòu)的專家所做調(diào)查的結(jié)論培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查

(請用1-9來標(biāo)志各項(xiàng)重一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)IMPACT培訓(xùn)模式一個(gè)中心IMPACT培訓(xùn)模式第一個(gè)基本點(diǎn)：培訓(xùn)需求分析的類型全集團(tuán)性的回顧GlobalReview行為表現(xiàn)管理PerformanceMgmt突發(fā)事件/主要問題Criticalincident/priorityproblem受訓(xùn)者為中心的分析Learner-centeredanalysisTNA第一個(gè)基本點(diǎn)：培訓(xùn)需求分析的類型全集團(tuán)性的回顧TNA第二個(gè)基本點(diǎn)---培訓(xùn)效果評估

根據(jù)唐納?克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）所提出的四階層評估模型（Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation），訓(xùn)練的評估通常分為四個(gè)層次：反映（Reaction）：針對學(xué)員對課程及學(xué)習(xí)過程的滿意度進(jìn)行評估。學(xué)習(xí)（Learning）：針對學(xué)員完成課程后，所保留的學(xué)習(xí)成效進(jìn)行評估。行為（Behavior）：針對學(xué)員回到工作崗位后，其行為或工作績效是否因訓(xùn)練而有預(yù)期的改變進(jìn)行評估。結(jié)果（Result）：針對訓(xùn)練的整體投資報(bào)酬率進(jìn)行評估。第二個(gè)基本點(diǎn)---培訓(xùn)效果評估根據(jù)唐納?克帕屈格（Don培訓(xùn)效果評估的幾項(xiàng)指標(biāo)1.骨干員工流失率。培訓(xùn)作為滿足員工自我發(fā)展的重要手段，在維持骨干員工的滿意程度上扮演著重要作用。

2.人均產(chǎn)值增長率。人均產(chǎn)值的增長反映了各崗位專業(yè)技能的提升和工作效率的提高。人均產(chǎn)值的增加對應(yīng)著一定的公司收益，這種效應(yīng)的增加也部分地來自培訓(xùn)的效果。

3.成本節(jié)約。成本的節(jié)約反映了管理水平的提高和差錯(cuò)率的降低，這部分的公司收益也得益于培訓(xùn)。

4.客戶滿意度。客戶的滿意不僅是公司長期發(fā)展的保證，同時(shí)也帶來直接的經(jīng)濟(jì)效益，比如客戶投訴的降低、客戶訂貨量的增加等?？蛻舻臐M意度與公司的效益之間有一定的正相關(guān)關(guān)系，衡量客戶滿意度可以折算成公司效益，那么，也可以計(jì)算出培訓(xùn)所帶來的價(jià)值。

5.員工能力的提高。員工對于公司的價(jià)值是不言而喻的，員工能力上的提高可以在組織類考核指標(biāo)上反映出來，這部分價(jià)值很難用經(jīng)濟(jì)效益來衡量，但是可以定性地說明培訓(xùn)的價(jià)值。

培訓(xùn)效果評估的幾項(xiàng)指標(biāo)1.骨干員工流失率。培訓(xùn)作為滿足員工培訓(xùn)的手段千差萬別閱讀：書，文章，專業(yè)月刊等觀察：公司內(nèi)部和外部的專業(yè)同行行為模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：尋找某一領(lǐng)域的信息實(shí)踐：在實(shí)際工作中實(shí)踐新的技巧和行為咨詢：從其他人那里尋找建議課程：公司培訓(xùn)課程，外部研討等在職機(jī)會：試上新項(xiàng)目，代替休假的員工，工作輪換，接受特殊任命，做某任務(wù)小組的負(fù)責(zé)人工作外的機(jī)會：參加某協(xié)會等培訓(xùn)的手段千差萬別閱讀：書，文章，專業(yè)月刊等沒有培訓(xùn)是萬萬不能的！

但培訓(xùn)絕不是萬能的！

員工缺乏技能時(shí)設(shè)計(jì)/實(shí)施培訓(xùn)設(shè)計(jì)/實(shí)施在崗幫助給實(shí)踐機(jī)會/自學(xué)修改招聘，提升或調(diào)動的程序修改工作職責(zé)建立技術(shù)專家系統(tǒng)員工缺乏意愿時(shí)明確工作標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)行為表現(xiàn)反饋提供更適當(dāng)?shù)墓ぞ呒罢吒倪M(jìn)表現(xiàn)和激勵(lì)之間的鏈接沒有培訓(xùn)是萬萬不能的！

但培訓(xùn)絕不是萬能的！

員工缺乏技能增進(jìn)培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)移的方法所有中層經(jīng)理成為員工的教練教練是如何工作的?你從“老鷹的訓(xùn)練課 程”中學(xué)到了什么？增進(jìn)培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)移的方法所有中層經(jīng)理成為員工的教練培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)介紹新員工培訓(xùn)崗位晉升培訓(xùn)內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍的建設(shè)培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)介紹新員工培訓(xùn)新員工教室新員工培訓(xùn)日（1天）了解我們所處的行業(yè)（半天）年輕有為者的發(fā)展之路（半天）如何成為企業(yè)人（半天）HR及財(cái)務(wù)實(shí)務(wù)操作（半天）通用安全知識（２小時(shí)）公司環(huán)境介紹（2小時(shí)）網(wǎng)絡(luò)和電腦實(shí)務(wù)（半天）參觀公司產(chǎn)品及廠區(qū)（1天）新員工教室新員工培訓(xùn)日（1天）管理人培訓(xùn)階梯管理人企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍的建設(shè)與激勵(lì)激勵(lì)星級講師排行榜；最佳教練員；旅游；職業(yè)發(fā)展；升遷；加薪、增加福利；負(fù)責(zé)內(nèi)部咨詢項(xiàng)目；特殊成就獎；特殊身份、職稱；？？？建設(shè)都有誰可以做內(nèi)訓(xùn)師呢？企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍的建設(shè)與激勵(lì)激勵(lì)建設(shè)職業(yè)生涯規(guī)劃個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃確保個(gè)人在組織中的進(jìn)步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要人才梯隊(duì)計(jì)劃確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期發(fā)展及長遠(yuǎn)規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃人才梯隊(duì)計(jì)劃人才梯隊(duì)計(jì)劃把管理開發(fā)與人力資源規(guī)劃連接起來規(guī)定管理要求評估管理潛力確定職業(yè)生涯路徑開發(fā)替換圖表人才梯隊(duì)計(jì)劃把管理開發(fā)與人力資源規(guī)劃連接起來人才梯隊(duì)計(jì)劃

組成一個(gè)項(xiàng)目小組，組員有：HR負(fù)責(zé)人員，總經(jīng)理，總監(jiān)及外聘的心理測評顧問。各部門根據(jù)當(dāng)年的績效考評結(jié)果及平時(shí)的觀察，確定出各部門的人才梯隊(duì)的候選人。進(jìn)行360度反饋組織心理測評，包括情景模擬，文件筐測評，無領(lǐng)導(dǎo)討論，及性格測試主要目的是看這些候選人的工作方式，價(jià)值取向，興趣（是否愿意做管理工作），管理方式預(yù)測等。外聘顧問或HR專家面談：解釋測評及反饋結(jié)果，指出長短處。選定候選人，列名單。項(xiàng)目小組對這些名單討論審核調(diào)配。針對這些候選人的短處為他們量身定做培訓(xùn)課程，推薦書籍，指派教練等，幫助他們彌補(bǔ)不足。至少半年左右的時(shí)間再面談及測評一次。替換（如無機(jī)會替換可考慮掛副職鍛煉）人才梯隊(duì)計(jì)劃

組成一個(gè)項(xiàng)目小組，組員有：HR負(fù)責(zé)人員，總經(jīng)理人才替換表人才替換表

績效考核與“問題員工”管理-用才篇績效考核中HR與直線經(jīng)理的角色績效考核的目的和作用績效考核“比較煩”—根源在哪里績效考核流程中的具體關(guān)鍵點(diǎn)以nokia為例介紹管理體系問題員工管理

績效考核與“問題員工”管理-用才篇績效考核中HR與直線經(jīng)理錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)試圖用績效考核的手段，來解決產(chǎn)權(quán)、機(jī)制和經(jīng)理不懂管理等根本性的問題錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)試圖用績效考核的手段，錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)資源需求部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)小組與個(gè)人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)自上而下

層層落實(shí)做正確的事Dotherightthings正確的做事Dothethingsright資源需求部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)小組與個(gè)人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)問題行為標(biāo)準(zhǔn)不知道什么是期望行為員工不清楚標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不為員工接受后果后果不足以鼓勵(lì)員工采取期望的行動技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時(shí)間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事反饋無反饋或無效反饋問題行為標(biāo)準(zhǔn)后果技巧阻礙反饋績效考核中HR與直線經(jīng)理的角色分工

HR開發(fā)績效考核系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓(xùn)監(jiān)督和評價(jià)該系統(tǒng)的實(shí)施參與規(guī)劃員工發(fā)展直線經(jīng)理設(shè)定績效目標(biāo)提供績效反饋填寫評分參與規(guī)劃員工發(fā)展針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋績效考核中HR與直線經(jīng)理的角色分工

HR直線經(jīng)理績效考核比較煩，比較煩！

雇員沒機(jī)會評論他們的評分并投訴無評估人及被評估人培訓(xùn)無關(guān)于如何填寫評定表格的書面說明未把評估工具建立在工作分析的基礎(chǔ)上上下級間溝通不良評估人缺乏反饋及觀察技能經(jīng)理們不愿在評定上投入足夠時(shí)間經(jīng)理們獎勵(lì)資歷和忠誠而不是績效績效考核比較煩，比較煩！

雇員沒機(jī)會評論他們的評分并投訴績效考核流程獲取對該系統(tǒng)的支持管理層支持尋求雇員投入選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具實(shí)用性成本工作性質(zhì)選擇評定者—上級評下屬？360度反饋？確定評估的時(shí)間安排保證評估公平管理層評審上訴系統(tǒng)一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)績效考核流程獲取對該系統(tǒng)的支持一個(gè)中心讓我們再確認(rèn)---一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)各方支持投訴系統(tǒng)員工！員工！讓我們再確認(rèn)---一個(gè)中心各投員工！員工！中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段平均主義下的賞罰調(diào)劑主觀評價(jià)德能勤績量化目標(biāo)與國際接軌ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)鍵績效指標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平衡計(jì)分卡EVA經(jīng)濟(jì)附加值考評法中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段與國際接軌ManagementB目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績效考核，形成有效的激勵(lì)。1954年 彼得徳魯克 《管理的實(shí)踐》“每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開”1960年 道格拉斯麥格雷戈《在企業(yè)中的人的因素》“綜合與自我調(diào)節(jié)管理”---自下而上制定管理目標(biāo)1961年 愛德華施來 《成果管理》“自上而下制定目標(biāo)管理”后來 喬治奧迪奧恩 《管理目標(biāo)的決定》“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個(gè)管理人員對自己的成果的預(yù)想來規(guī)定每個(gè)人的職責(zé)范圍，并用這些價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)推進(jìn)這個(gè)單位的工作，來評價(jià)它的每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)?！蹦繕?biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個(gè)目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實(shí)的Time-bond有時(shí)間限制的發(fā)現(xiàn)不同了嗎？目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù)Specific發(fā)現(xiàn)不同了嗎？目標(biāo)VS標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)：對要達(dá)成的結(jié)果的一個(gè)表述更適于經(jīng)理們和專業(yè)員工等涉及個(gè)人項(xiàng)目的工作標(biāo)準(zhǔn)：是一種延續(xù)的，須一次又一次地準(zhǔn)則更適用于從事日常需要及重復(fù)性作業(yè)的工作目標(biāo)VS標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)：標(biāo)準(zhǔn)：練習(xí)一1廚房的破損度應(yīng)保持在最小2在1/10前以不超過40工時(shí)的時(shí)間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯(cuò)誤3在1/1前減少當(dāng)前經(jīng)營所需的費(fèi)用4接電話要迅速，必要時(shí)要記錄電話信息5在15/1前把鍋爐的保養(yǎng)費(fèi)用減少15%，一次性修理費(fèi)用不超過10000美元6在不增加費(fèi)用的前提下，在6/1前手表的銷量增加10%7盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時(shí)8記錄班級注冊的錯(cuò)誤不得超過總注冊額的2%9來電應(yīng)馬上應(yīng)答，不能超過兩聲。回電時(shí)要遵照公司手冊中的電話禮儀10在銷售費(fèi)用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200000美元練習(xí)一1廚房的破損度應(yīng)保持在最小練習(xí)二：

中層經(jīng)理怎么考核？

1

2

3

4練習(xí)二：

中層經(jīng)理怎么考核？

1

2

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4中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段平均主義下的賞罰調(diào)劑主觀評價(jià)德能勤績量化目標(biāo)與國際接軌ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)鍵績效指標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平衡計(jì)分卡EVA經(jīng)濟(jì)附加值考評法中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段與國際接軌ManagementB一種革命性的評估和管理體系

平衡記分卡目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量一種革命性的評估和管理體系

平衡記分卡目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們在戰(zhàn)略目標(biāo)滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團(tuán)隊(duì)平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略落實(shí)到執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團(tuán)隊(duì)平衡計(jì)財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個(gè)層面：客戶面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和平衡記分卡的四個(gè)層面：

內(nèi)部營運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面：

內(nèi)部營運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常平衡記分卡的四個(gè)層面：

學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵(lì)、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)提升人才力平衡記分卡的四個(gè)層面：

學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三練習(xí)三：黑人的愿望

有個(gè)黑人男人到沙漠做冒險(xiǎn)之旅，由于迷路而且準(zhǔn)備的水己用完，口干舌燥已多日，行將渴死之際，他幸運(yùn)的撿到一個(gè)神燈，懷著一絲希望，他有氣無力地搓揉著神燈，果然出現(xiàn)了一位燈神。燈神就告訴他：“主人，你把我從燈中救出，為了回報(bào)你的恩德，你可以提出三個(gè)愿望，我一定讓你如愿以償?！焙谌讼渤鐾?，迫不及待地提出他的三個(gè)愿望：123練習(xí)三：黑人的愿望

有個(gè)黑人男人到沙漠做冒險(xiǎn)之旅，由于迷路而練習(xí)四：兩熊賽蜜—全盤看考核黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)，黑熊還設(shè)立了獎項(xiàng)，獎勵(lì)訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。棕熊想:它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎勵(lì)制度，重獎當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵(lì)

練習(xí)四：兩熊賽蜜—全盤看考核黑熊想:設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟確定目標(biāo)完成的日期第七步列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源 第六步列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)第五步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法第四步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步制訂符合SMART原則的目標(biāo)

第二步正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)

第一步設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟確定目標(biāo)完成的日期第您的企業(yè)里有這種現(xiàn)象嗎？您的企業(yè)里有這種現(xiàn)象嗎？“問題員工”管理技巧誰是問題員工？合格合適合適不合格合格不合適不合適不合格“問題員工”管理技巧誰是問題員工？合格合適合格不合適不合格問題員工的具體表現(xiàn)形式用人之長功高蓋主完美主義悶葫蘆型的老黃牛標(biāo)新立異容人之短推諉責(zé)任愛找碴兒光說不干夸夸其談脾氣暴躁與狼共舞不受傷小人阿諛奉承陽奉陰違落井下石問題員工的具體表現(xiàn)形式用人之長與狼共舞不受傷《人類激勵(lì)理論》---馬斯洛，1943自我實(shí)現(xiàn)需求尊重需求歸屬需求安全需求生理需求低層次需要高層次需要第一級第二級第三級第四級第五級《人類激勵(lì)理論》---馬斯洛，1943自我實(shí)現(xiàn)需求尊重需求歸賀茨伯格的雙因素理論激勵(lì)因素:工作本身,社會承認(rèn),責(zé)任，成就,發(fā)展,進(jìn)步;保健因素包括:公司政策與行政管理.工資,工作條件,與上級的關(guān)系,與同事的關(guān)系,與下級的關(guān)系,安全地位等激勵(lì)因素:滿意/不滿意保健因素:沒有不滿意/不滿意賀茨伯格的雙因素理論激勵(lì)因素:工作本身,社會承認(rèn),責(zé)任，成企業(yè)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)容經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接薪酬間接薪酬基礎(chǔ)工資績效工資激勵(lì)性薪酬獎金傭金利潤分享股票期權(quán)加班補(bǔ)貼倒班補(bǔ)貼延期支付股票購買年底分紅保險(xiǎn)/福利保險(xiǎn)計(jì)劃員工服務(wù)教育儲蓄退休計(jì)劃免費(fèi)咨詢休假缺勤支付休閑設(shè)施托兒中心成果型成就感勝任感發(fā)展機(jī)會影響力過程型有挑戰(zhàn)性的工作/彈性工作時(shí)間/工作分擔(dān)/通訊便利/舒適環(huán)境/學(xué)習(xí)性團(tuán)隊(duì)/意見參與企業(yè)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)容經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接薪酬間接薪酬基礎(chǔ)工資績效麥戈萊倫的成就需要理論不論任何人,在什么樣的社會環(huán)境或家庭環(huán)境下,擁有什么的學(xué)歷或經(jīng)歷過哪些事情,他們都具有3個(gè)方面的需要:成就需要,權(quán)利需要和友情需要.每一個(gè)人都有一種需要占主導(dǎo)地位.主要需要不同的人在行為方式上有不同的差異,所以要留住不同的人有不同的方式麥戈萊倫的成就需要理論不論任何人,在什么樣的社會環(huán)境或家庭環(huán)成就需要理論的應(yīng)用

成就主導(dǎo)型權(quán)力主導(dǎo)型友誼主導(dǎo)型特渴望得到管理者明確的工作評價(jià)喜歡與他人進(jìn)行比較喜歡與他人進(jìn)行交流點(diǎn)喜歡進(jìn)行有意義的適度的冒險(xiǎn)渴望控制別人及整個(gè)局勢渴望被別人喜歡

以目標(biāo)為中心進(jìn)行工作喜歡參加能夠獲勝的競賽希望參加一個(gè)小團(tuán)體

善于制定解決具體問題不喜歡通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作來完成任務(wù)喜歡參加社會活動

害怕失敗，不愿承認(rèn)錯(cuò)誤

留布置挑戰(zhàn)性強(qiáng)但可努力完成的任務(wù)讓其做完整的工作而非協(xié)調(diào)性工作讓其在團(tuán)隊(duì)中工作人及時(shí)準(zhǔn)確地進(jìn)行評價(jià)和反饋?zhàn)屍鋮⒓庸ぷ饔懻摷皼Q策的制定對其工作表揚(yáng)和認(rèn)可法

使他們有權(quán)利控制他們自身的工作讓其做協(xié)調(diào)性工作成就需要理論的應(yīng)用成就主導(dǎo)型權(quán)力主導(dǎo)型友誼主導(dǎo)型特渴望得到弗隆的期望理論當(dāng)員工預(yù)期自己的行動將達(dá)到某個(gè)他向往的目標(biāo)時(shí),就定會被激勵(lì)起來竭力去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo).一個(gè)目標(biāo)激勵(lì)作用M(MOTIVATION)的大小取決于兩個(gè)因素:期望E(EXPECTATION)和效價(jià)V(VALUE).即M=E*V老師以考大學(xué)為目標(biāo)激勵(lì)學(xué)生努力學(xué)習(xí),顯然效果是因人而宜的:成績好又認(rèn)為考大學(xué)重要的,顯然會努力(E,V均高);成績好,但認(rèn)為考大學(xué)無用的學(xué)生得不到激勵(lì)(E高V低);成績差,不管他認(rèn)為考大學(xué)重不重要,他認(rèn)為自己無論如何也考不上大學(xué),激勵(lì)作用也不大(E低V高)弗隆的期望理論當(dāng)員工預(yù)期自己的行動將達(dá)到某個(gè)他向往的目標(biāo)時(shí),亞當(dāng)斯的公平理論員工總是自覺不自覺地將自己得付出與自己的所得與相關(guān)人員進(jìn)行比較,公式為:自己的付出/自己的所得=?別人的付出別人的所得1,當(dāng)一個(gè)人感到自己的貢獻(xiàn)比別人的大時(shí),他可能會減少自己的貢獻(xiàn)2,如果自己的結(jié)果比別人少,這個(gè)人就會增加自己的結(jié)果,如要求加工資3,個(gè)人可能在心理上歪曲貢獻(xiàn)和結(jié)果,如,也許你會認(rèn)為你比參照人少做工作或多拿報(bào)酬;或別人應(yīng)多做工作少拿報(bào)酬4,人們可能辭去工作***員工是通過與他人比較的相對值來做判斷的亞當(dāng)斯的公平理論員工總是自覺不自覺地將自己得付出與自己的所得部門經(jīng)理實(shí)用留人方法(一)沒有規(guī)矩不成方圓—制度留人制度管人,而不是人管人特殊的人采取特殊的政策,可把人才分為關(guān)鍵和特殊人才，后備人才.對前者給予特殊政策,破例政策;后者給予鼓勵(lì)政策.在工資和獎金上拉大與普通員工的差距,在住房等問題上也有特殊照顧.部門經(jīng)理實(shí)用留人方法(一)沒有規(guī)矩不成方圓—制度留人部門經(jīng)理實(shí)用留人方法(二)工作著是快樂的--事業(yè)留人對中青年人才破格提拔,放手任用,給他們以充分地展示自己的空間.他們往往要的不是金錢,而是一塊能充分發(fā)揮想象力，創(chuàng)造力,能滿足其榮譽(yù)感和成就感的空間部門經(jīng)理實(shí)用留人方法(二)工作著是快樂的--事業(yè)留人工作再設(shè)計(jì)包括工作輪換在工作流程不受重大損失的前提下，工人每隔一階段從一種工作崗位換到另一種工作崗位，以給他們提供發(fā)展技術(shù)及較全面地觀察和了解整個(gè)生產(chǎn)過程的機(jī)會?？v向輪換/橫向輪換注意事項(xiàng)：輪換的頻率及時(shí)間工作擴(kuò)大化橫向擴(kuò)大工作范圍，是每個(gè)人除擔(dān)負(fù)原來的工作之外，還擔(dān)負(fù)他的同事的部分工作，試圖使每個(gè)人所做的工作多樣化，以次減少對單一工作的反感。工作豐富化增加工作縱深一種方法，它允許員工對他們的工作施加更大的控制。他們被獲準(zhǔn)作一些通常有他們的主管人員完成的任務(wù)—尤其是計(jì)劃和評價(jià)他們自身的工作。允許人們以更大的自主權(quán)，獨(dú)立性和責(zé)任感去從事一向完整的工作。它有助于減低員工的離職率。工作再設(shè)計(jì)包括工作輪換部門經(jīng)理實(shí)用留人方法(三)家的感覺真好--企業(yè)文化留人

VISION遠(yuǎn)景：未來組織所能達(dá)到的一種狀態(tài)及描述這種狀態(tài)的藍(lán)圖，如GE永遠(yuǎn)做世界第一 MISSION使命：組織在未來完成任務(wù)的過程。代表了企業(yè)存在的理由，如把長虹建成世界第一的彩電巨人—任重道遠(yuǎn)，自豪感 VALUE價(jià)值觀 GOAL中期目標(biāo) OBJECTIVE年度目標(biāo)部門經(jīng)理實(shí)用留人方法(三)家的感覺真好--企業(yè)文化留人

部門經(jīng)理實(shí)用留人方法(四)得人心者得天下--感情留人世界上什么投資回報(bào)率最高？---感情投資故事：金別針員工不再是螺絲釘，而是工作伙伴多對員工的生活表示關(guān)心別忘了贊揚(yáng)的威力信任你的員工向員工吐露一點(diǎn)小秘密部門經(jīng)理實(shí)用留人方法(四)得人心者得天下--感情留人決定授權(quán)項(xiàng)目選擇合適人選解釋授權(quán)項(xiàng)目被授人列計(jì)劃討論監(jiān)控方法和關(guān)鍵點(diǎn)授權(quán)監(jiān)控授權(quán)流程圖“你來做，你負(fù)責(zé)”—授權(quán)留人部門經(jīng)理實(shí)用留人方法(五)決定授權(quán)項(xiàng)目選擇合適人選解釋授權(quán)項(xiàng)目被授人列計(jì)劃討論監(jiān)控方法授權(quán)的程度你告訴我情況，我來決策你告訴我?guī)讉€(gè)建議，我來選擇你告訴我你希望如何做，我同意后你再做你告訴我如何去做，在我反對前，你可以繼續(xù)下去你可以去做，但事后讓我知道你是如何去做的你可以去做，不需要與我聯(lián)系授權(quán)的程度你告訴我情況，我來決策提倡“情境領(lǐng)導(dǎo)”

SITUATIONALLEADERSHIP所有行為都是其他行為所引發(fā)而出的反應(yīng),如果管理者們能夠?yàn)楦鞣N所謂問題員工量身定做管理方式，用心激勵(lì)您的部屬,那麼---高昂的士氣，滿意的員工，高績效的團(tuán)隊(duì)將是員工們回饋給您的最大的激勵(lì).zhangxiaotongvip.163共贏提倡“情境領(lǐng)導(dǎo)”

SITUATIONALLEAD張曉彤人力資源培訓(xùn)課程課件106人力資源管理---選,育,用,留

--打造21世紀(jì)核心人才力人力資源管理---選,育,用,留

--打造21世紀(jì)核心人才力內(nèi)容介紹模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏—人力資源定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績效考核與“問題員工”管理---用才篇模塊五其實(shí)激勵(lì)并不難—留才篇供您問問題：zhangxiaotongvip.163內(nèi)容介紹模塊三模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏模塊二模塊四模塊五模塊一

職責(zé)分清，以達(dá)共贏

企業(yè)內(nèi)耗的原因經(jīng)理與HR的角色定位經(jīng)驗(yàn)分享--經(jīng)理指南--有效降低企業(yè)內(nèi)耗模塊一

職責(zé)分清，以達(dá)共贏

企業(yè)內(nèi)耗的原因張曉彤人力資源培訓(xùn)課程課件高效的管理者評估能力素質(zhì)員工進(jìn)入放到合適的位置人才管理員工的投入和敬業(yè)忠誠的客戶持續(xù)成長真正利潤的增加市值的增加員工的敬業(yè)和投入是企業(yè)核心人才力的保證高效的管理者評估能力素質(zhì)員工進(jìn)入放到合人才管理員工的投入和敬管理者的10個(gè)角色人際關(guān)系類角色傀儡領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)員

信息類角色監(jiān)聽員傳播者發(fā)言人

決策類角色創(chuàng)業(yè)者對付麻煩者資源分配者談判者正式的權(quán)力和地位管理者的10個(gè)角色人際關(guān)系類角色信息類角色決策類角色正式HR人力資源人員HR人力資源人員NOKIA經(jīng)理指南預(yù)防性管理NOKIA經(jīng)理指南預(yù)防性管理部門經(jīng)理與人力資源部門的作用開發(fā)績效考核工具組織考核，匯總處理考核結(jié)果保存考核記錄開展招聘活動，不斷擴(kuò)大應(yīng)聘人員隊(duì)伍進(jìn)行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作甄選技術(shù)的開發(fā)匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計(jì)劃制定企業(yè)的人力資源總體計(jì)劃運(yùn)用公司的評估表格對員工進(jìn)行績效考核績效考核面談?wù)f明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計(jì)劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源計(jì)劃考核招聘與錄用人力資源計(jì)劃對所討論的工作的職責(zé)范圍作出說明，為工作分析人員提供幫助協(xié)助工作分析調(diào)查 工作分析的組織協(xié)調(diào)根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作工作分析職能部門經(jīng)理與人力資源部門的作用開發(fā)績效考核工具開展招聘活動，不部門經(jīng)理與人力資源部門的作用根據(jù)公司及工作要求安排員工，對新員工進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)為新的業(yè)務(wù)的開展評估、推薦管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)，建立高效的工作團(tuán)隊(duì)對下屬的進(jìn)步給予評價(jià)并就其職業(yè)發(fā)展提出建議向人力資源部門提供各項(xiàng)工作性質(zhì)及相對價(jià)值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)決定給下屬獎勵(lì)的方式和數(shù)量決定公司要提供給員工的福利和服務(wù)準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和定向文件根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計(jì)劃向總經(jīng)理提出建議在規(guī)定和實(shí)際運(yùn)作企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面充當(dāng)信息源實(shí)施工作評估程序，決定每項(xiàng)工作在公司的相對價(jià)值開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平在獎金和工資計(jì)劃方面向一線經(jīng)理提出建議開發(fā)福利、服務(wù)項(xiàng)目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作培訓(xùn)與發(fā)展薪酬管理職能部門經(jīng)理與人力資源部門的作用根據(jù)公司及工作要求安排員工，對新部門經(jīng)理與人力資源部門的作用營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關(guān)系堅(jiān)持貫徹勞動合同的各項(xiàng)條款確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進(jìn)行調(diào)查后作出跟人力資源部門一起參與勞資談判保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿確保職工在紀(jì)律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對待持續(xù)不斷地指導(dǎo)員工養(yǎng)成并堅(jiān)持安全工作習(xí)慣發(fā)生事故時(shí)，迅速、準(zhǔn)確地提供報(bào)告 分析導(dǎo)致員工不滿的深層原因?qū)σ痪€經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯(cuò)誤在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方就投訴問題達(dá)成最終協(xié)議向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進(jìn)上行及下行溝通開發(fā)確保員工能受到公平對待的程序并對一線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，使他們掌握這一程序分析工作，以制定安全操作規(guī)程并就機(jī)械防護(hù)裝置等安全設(shè)備的設(shè)計(jì)提出建議發(fā)生事故時(shí)，迅速實(shí)施調(diào)查、分析原因、就事故預(yù)防提出意見并向“職業(yè)安全與健康管理”組織提交必要的報(bào)表 人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作勞動關(guān)系 員工保險(xiǎn)與安全職能部門經(jīng)理與人力資源部門的作用營造相互尊重、相互信任的氛圍，維共

贏共

贏茫盲忙茫盲忙概論：勝任素質(zhì)（Competency）的歷史簡介最早(50年代初)由哈佛教授麥克里蘭(McClelland)博士在美國國務(wù)院嘗試應(yīng)用麥克里蘭博士在1973年發(fā)表的一篇文章標(biāo)志著勝任素質(zhì)運(yùn)動的開端勝任素質(zhì)的概念在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用概論：勝任素質(zhì)（Competency）的歷史簡介技能知識價(jià)值觀自我定位需求人格特質(zhì)行為原因的分層模型會做，能做知道為什么要做很重要，所以做是我該做的我要做生來就是做這種事行為技能價(jià)值觀行為原因的分層模型會做，能做很重要，所以做行當(dāng)人自身的素質(zhì)和其工作/職位的要求產(chǎn)生很大重疊時(shí)，人們就容易成功。知識態(tài)度性格工作/職位的要求當(dāng)人自身的素質(zhì)和其工作/職位的要求產(chǎn)生很大重疊時(shí)，人們就容易招聘如何給公司帶來競爭優(yōu)勢提高成本效率(CostEffectiveness)吸引非常合格的人選通過提供現(xiàn)實(shí)的工作預(yù)覽來降低流失率幫助公司創(chuàng)建一只文化上 更加多樣化的隊(duì)伍實(shí)話實(shí)說！招聘如何給公司帶來競爭優(yōu)勢提高成本效率(CostEffec《人力資源經(jīng)理的選擇》

一天，當(dāng)一人力資源經(jīng)理正在商業(yè)區(qū)行走時(shí)，突然被一輛公共汽車撞倒不幸死了。她的靈魂到了天堂，在天堂里，她遇到了St.Peter本人。“歡迎你到天堂來”St.Peter說：在你做決定之前，我們有一個(gè)問題要解決，你看，是非常奇怪，我們這里從來沒有人力資源經(jīng)理做過什么，我們也不知道該怎么樣對待你?！皼]有問題，讓我進(jìn)去就是了?！边@個(gè)女經(jīng)理回答說。“我們也是這樣想，但是我還接到一個(gè)命令，那就是讓你在地獄和天堂里各生活一天，然后由你自己選擇你將去哪里度過來世。”“其實(shí)，我現(xiàn)在就能做決定，我愿意呆在天堂里。”“對不起，我們在電梯里，這個(gè)電梯可直達(dá)地獄?！薄度肆Y源經(jīng)理的選擇》

一天，當(dāng)一人力資源經(jīng)理正在商業(yè)區(qū)行地獄的門敞開著，人力資源經(jīng)理發(fā)現(xiàn)她自己走出電梯，來到了一個(gè)漂亮的高爾夫球場。在遠(yuǎn)處還有一個(gè)鄉(xiāng)村俱樂部，許多和她一起工作過的她的人力資源同行及人力資源教授站在她面前。他們都穿著晚禮服，并祝福她。他們走向她，吻她的臉并談?wù)撍齻冞^去在一起的時(shí)光。他們進(jìn)行了一局精彩的高爾夫比賽，晚上他們來到鄉(xiāng)村俱樂部，在那里她享用了烤肉及龍蝦構(gòu)成的晚餐。她遇到了Devil，一個(gè)非常優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理，她開玩笑并且跳舞，玩得很愉快。她以前不知道這些人力資源經(jīng)理們在這里過得這么愉快。離開的時(shí)間到了，當(dāng)她走進(jìn)電梯的時(shí)候，每一個(gè)人都和她握手并揮手向她告別。電梯直接上升上升，St.Peter正在等她?！艾F(xiàn)在你要在天堂里生活一天?！彼f。地獄的門敞開著，人力資源經(jīng)理發(fā)現(xiàn)她自己走出電梯，來到了一個(gè)漂接下來的24小時(shí)里她在云層中遛達(dá)，彈著豎琴，唱著歌。她過得很愉快，當(dāng)她明白這點(diǎn)時(shí)，24小時(shí)已經(jīng)過去了。St.Peter走過來說，“現(xiàn)在你已經(jīng)在地獄和天堂里各生活了一天，你必須做出選擇?！薄＿@個(gè)人力資源經(jīng)理猶豫了一秒鐘回答道：“好的，我從來沒有想過我要進(jìn)行選擇，我的意思是，天堂里的確很好，但是我認(rèn)為我在地獄里會過得更好?！庇谑荢t.Peter將她送進(jìn)電梯并且下降到了地獄。當(dāng)電梯的門打開時(shí)，她發(fā)現(xiàn)自己站在一個(gè)荒涼的垃圾堆上，四周到處是垃圾和污物。她看見她的朋友們穿著破爛的衣服正在撿垃圾，并且把垃圾放在袋子里，這是作為晚餐的。Devil走近她，把手搭在她肩上取笑她，“我不明白。”人力資源經(jīng)理結(jié)結(jié)巴巴地說，“昨天我來的時(shí)候這里有一個(gè)高爾夫球場和一個(gè)鄉(xiāng)村俱樂部，我們吃龍蝦，并且跳舞，玩得非常愉快?，F(xiàn)在這里怎么就成了一個(gè)垃圾場并且我的朋友們也都很不幸呢？TheDevil看著她呲著牙笑著說：“那是因?yàn)樽蛱煳覀冊谡衅福裉炷阋呀?jīng)成了我們中的一員.”接下來的24小時(shí)里她在云層中遛達(dá)，彈著豎琴，唱著歌。她過得很招聘流程招聘流程招聘中的誤區(qū)定式（刻板印象）相信介紹信（人）忽視情緒智能尋找“超人”招聘中的誤區(qū)定式（刻板印象）選才篇：HRvs一線經(jīng)理HR設(shè)計(jì)申請表格參與面試選擇并實(shí)施心理測驗(yàn)取證參與雇傭決定給經(jīng)理以適當(dāng)培訓(xùn)及咨詢一線經(jīng)理確定所需的能力評估候選人做雇傭決定選才篇：HRvs一線經(jīng)理HR選才所包括的內(nèi)容求職申請表結(jié)構(gòu)化面試心理測試取證選才所包括的內(nèi)容求職申請表面試的種類及使用建議面試的種類及使用建議面試技巧內(nèi)容介紹怎樣設(shè)定每個(gè)職位的面試維度如何就維度問問題(STAR行為面試法)如何判斷候選人答案的真實(shí)性結(jié)構(gòu)化面試的步驟及技巧怎樣做可靠的總結(jié)評估面試技巧內(nèi)容介紹怎樣設(shè)定每個(gè)職位的面試維度如何設(shè)定每個(gè)職位的維度

例如：銷售代表維度：自我指導(dǎo)及自我激勵(lì)與別人和諧相處交流技術(shù)信息專業(yè)的行為舉止堅(jiān)持及有說服力部門經(jīng)理確認(rèn)主要技能設(shè)立工作標(biāo)準(zhǔn)所有同職位的候選人使用同樣的標(biāo)準(zhǔn)練練？如何設(shè)定每個(gè)職位的維度

例如：銷售代表維度：練練？如何就維度來問問題？過去的行為能預(yù)見將來行為是一個(gè)人過去曾做過、說過的事實(shí)例子？如何就維度來問問題？過去的行為能預(yù)見將來行為是一個(gè)人過去曾做理論性問題、引導(dǎo)型問題和行為性問題如何使面試有效理論性問題、引導(dǎo)型問題和行為性問題如何使面試有效STAR行為面試方法目標(biāo)Target行動Action結(jié)果Result情景SituationSTAR行為面試方法目標(biāo)Target行動Action結(jié)果引導(dǎo)探尋總結(jié)直截了當(dāng)理論性的問行為表現(xiàn)問題的種類引導(dǎo)問行為表現(xiàn)問題的種類適應(yīng)能力在環(huán)境、任務(wù)、責(zé)任及人員都發(fā)生變化的情況下，可以保持原有工作效力的適應(yīng)性，在優(yōu)先級改變的情況下接受計(jì)劃的意愿。在信息不確定或快速變化時(shí)進(jìn)行管理容易調(diào)整去適應(yīng)組織的變化并將變化視為機(jī)遇能否適應(yīng)其當(dāng)前任務(wù)和工作內(nèi)容的改變，或是否能夠拋棄以前的工作方式根據(jù)新的變化情況調(diào)整各項(xiàng)工作的優(yōu)先權(quán)以對突發(fā)事件和未預(yù)期的事件做出反應(yīng)溝通并理解新的變化，而且支持他人去適應(yīng)它適應(yīng)能力在環(huán)境、任務(wù)、責(zé)任及人員都發(fā)生變化的情況下，可以保持適應(yīng)能力舉例描述一下在你的工作中曾發(fā)生的突發(fā)的或未預(yù)期的事件，你是如何應(yīng)對的？舉例說明當(dāng)面對組織優(yōu)先級發(fā)生變化，你不得不迅速調(diào)整自己工作的情況你有多少個(gè)不同的老板？你和他們中哪一個(gè)合作的最有效率？當(dāng)你的職能、部門和工作發(fā)生變化時(shí)，你曾遇到過什么樣的問題？你換過幾次工作？哪一個(gè)讓你最頭疼？如果給你一個(gè)完全不同于以前工作的安排，你認(rèn)為要花多少時(shí)間去適應(yīng)它？為什么？你是如何幫助你的同事來適應(yīng)變化的？你希望你當(dāng)前工作哪些方面發(fā)生變化？為什么適應(yīng)能力舉例描述一下在你的工作中曾發(fā)生的突發(fā)的或未預(yù)期的事件某公司財(cái)務(wù)經(jīng)理面試題庫1.

在財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、投資融資等方面，你有哪些經(jīng)驗(yàn)，請?jiān)敿?xì)介紹。請介紹工作中的具體事例。2.

你覺得自己最大的長處為何？你覺得自己最大的弱點(diǎn)（缺點(diǎn)）是什么？3.

在目前的工作上，你覺得做的比較好的是哪些方面？比較困難的部分在哪里？4.

請談?wù)勗诠ぷ鲿r(shí)曾經(jīng)令你感到十分沮喪的一次經(jīng)驗(yàn)。5.

你覺得你的經(jīng)理（或同事）會給你什么樣的評語？6.

對于工作表現(xiàn)不盡理想的人員，你會以什么樣的激勵(lì)方式來提升其工作效率？7.

你與同事之間的相處曾有不愉快的經(jīng)歷嗎？8.

請描述目前金融行業(yè)內(nèi)的財(cái)務(wù)管理狀況是怎樣的？9.

你對于我們公司了解多少？10.你認(rèn)為這個(gè)保險(xiǎn)行業(yè)在未來5年內(nèi)的趨勢如何？某公司財(cái)務(wù)經(jīng)理面試題庫1.

在財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、投1.

你的工作通常能在時(shí)限內(nèi)完成嗎？2.

對于明知實(shí)施后會引起反彈的政策，你仍能貫徹到底嗎？3.

你認(rèn)為"成功"的定義是什么？4.

你覺得他人的肯定對你很重要嗎？以預(yù)算與成本核算這樣性質(zhì)的工作而言，通常是容易引起各部門的一些意見的，你如何讓自己保持沖勁、堅(jiān)持原則呢？5.

請談?wù)劰ぷ髦斜容^會令你感到無力感的部分。6.

什么樣的管理風(fēng)格是你所欣賞的？7.

你如何做出決策？如果上級不同意你的決策時(shí)你會如何處理？如果下級不服從你的決策時(shí)你會如何處理？8.

談?wù)勛罱淮我驗(yàn)楣ぷ鞫榫w失控的情形。9.

如果你接到某個(gè)部門的抱怨電話，要求追加部門費(fèi)用預(yù)算，你確知無法立即解決他的問題時(shí)，你會如何處理？10.你曾經(jīng)與晉升的機(jī)會失之交臂嗎？以后你對這類事情會如何處理呢？1.

你的工作通常能在時(shí)限內(nèi)完成嗎？可視性的,外表的：55%（非語言的）語調(diào)38%語言（即內(nèi)容）7%如何判斷候選人答案的真實(shí)性溝通課上都會提起這樣的比例---可視性的,外表的：55%語調(diào)38%語言（即內(nèi)容）7%如何說出的話（內(nèi)容）7%-STAR聲音 38% 音頻/音調(diào)/音量/音質(zhì) 語速、頓挫 聲音的吸引力 聲音的可信度視覺 55%眼神身體語言手勢面部表情看人不走眼的關(guān)鍵說出的話（內(nèi)容）7%-STAR聲音 38%視覺 面試準(zhǔn)備寒暄并開始面試結(jié)構(gòu)化面試結(jié)束面試結(jié)構(gòu)化面試的步驟及技巧面試準(zhǔn)備寒暄并開始面試結(jié)構(gòu)化面試結(jié)束面試結(jié)面試準(zhǔn)備至少15分鐘的準(zhǔn)備時(shí)間瀏覽候選人的簡歷（瀏覽什么？）熟悉維度，每個(gè)維度要問的問題（STAR）和評估的尺度確保私密性，減少干擾（如何做？）面試準(zhǔn)備至少15分鐘的準(zhǔn)備時(shí)間寒暄并開始面試目標(biāo)：歡迎候選人并建立友好關(guān)系及信任我要做：介紹自己，握手確保雙方座位舒適且對方看不到你的筆記（強(qiáng)調(diào)記筆記的目的）解釋面試時(shí)間長度，程序及要談的問題寒暄并開始面試目標(biāo)：歡迎候選人并建立友好關(guān)系及信任結(jié)構(gòu)化面試-時(shí)間及內(nèi)容分配準(zhǔn)備性面試只集中問和工作最有關(guān)的教育和經(jīng)驗(yàn)“指導(dǎo)”候選人闡述和工作最相關(guān)的教育情況談到以往工作時(shí)，多問當(dāng)時(shí)的意愿，而非只問技能行為表現(xiàn)面試問“引導(dǎo)性”問題適當(dāng)“探尋”總是“跟蹤” 獲得關(guān)于行為表現(xiàn)的信息結(jié)構(gòu)化面試-時(shí)間及內(nèi)容分配準(zhǔn)備性面試行為表現(xiàn)面試面試過程中的專業(yè)技巧問能獲得行為表現(xiàn)的問題做完整的關(guān)于行為表現(xiàn)的記錄傾聽時(shí)全神貫注掌握面試速度維護(hù)候選人的自尊意識到你的 非語言性暗示面試過程中的專業(yè)技巧問能獲得行為表現(xiàn)的問題結(jié)束面試允許候選人有足夠的時(shí)間問問題提供給候選人關(guān)于職業(yè)的基本描述說明下一步的程序和大概時(shí)間感謝候選人完成筆記不要輕易許諾你不確認(rèn)的事！?。〗Y(jié)束面試允許候選人有足夠的時(shí)間問問題不要輕易許諾怎樣做可靠的總結(jié)評估組織整理你的筆記確定你將衡量哪些維度總結(jié)候選人在每個(gè)維度的長短處打分怎樣做可靠的總結(jié)評估組織整理你的筆記評估中的十大誤區(qū)像我暈輪效應(yīng)使用不相關(guān)的信息忽視相關(guān)信息相比錯(cuò)誤盲點(diǎn)首因效應(yīng)真空里的答案近因效應(yīng)從眾心理評估中的十大誤區(qū)像我暈輪效應(yīng)使用不相關(guān)的信息忽視相關(guān)信息相比運(yùn)用測評中心提升選拔成功率

體驗(yàn)及講評運(yùn)用測評中心提升選拔成功率

體驗(yàn)及講評做員工的教練—育才篇培訓(xùn)與發(fā)展中部門經(jīng)理和人力資源部門的角色分工培訓(xùn)成功的一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)日常常用的員工輔導(dǎo)方式與方法---“鷹的訓(xùn)練課程”案例討論如何保證員工學(xué)以致用培訓(xùn)發(fā)展中常見誤區(qū)與避免方法員工的職業(yè)生涯規(guī)劃企業(yè)的人才梯隊(duì)計(jì)劃做員工的教練—育才篇培訓(xùn)與發(fā)展中部門經(jīng)理和人力資源部門的角色

培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查

(請用1-9來標(biāo)志各項(xiàng)重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)#哈佛大學(xué)針對七十余家機(jī)構(gòu)的專家所做調(diào)查的結(jié)論培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查

(請用1-9來標(biāo)志各項(xiàng)重一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)IMPACT培訓(xùn)模式一個(gè)中心IMPACT培訓(xùn)模式第一個(gè)基本點(diǎn)：培訓(xùn)需求分析的類型全集團(tuán)性的回顧GlobalReview行為表現(xiàn)管理PerformanceMgmt突發(fā)事件/主要問題Criticalincident/priorityproblem受訓(xùn)者為中心的分析Learner-centeredanalysisTNA第一個(gè)基本點(diǎn)：培訓(xùn)需求分析的類型全集團(tuán)性的回顧TNA第二個(gè)基本點(diǎn)---培訓(xùn)效果評估

根據(jù)唐納?克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）所提出的四階層評估模型（Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation），訓(xùn)練的評估通常分為四個(gè)層次：反映（Reaction）：針對學(xué)員對課程及學(xué)習(xí)過程的滿意度進(jìn)行評估。學(xué)習(xí)（Learning）：針對學(xué)員完成課程后，所保留的學(xué)習(xí)成效進(jìn)行評估。行為（Behavior）：針對學(xué)員回到工作崗位后，其行為或工作績效是否因訓(xùn)練而有預(yù)期的改變進(jìn)行評估。結(jié)果（Result）：針對訓(xùn)練的整體投資報(bào)酬率進(jìn)行評估。第二個(gè)基本點(diǎn)---培訓(xùn)效果評估根據(jù)唐納?克帕屈格（Don培訓(xùn)效果評估的幾項(xiàng)指標(biāo)1.骨干員工流失率。培訓(xùn)作為滿足員工自我發(fā)展的重要手段，在維持骨干員工的滿意程度上扮演著重要作用。

2.人均產(chǎn)值增長率。人均產(chǎn)值的增長反映了各崗位專業(yè)技能的提升和工作效率的提高。人均產(chǎn)值的增加對應(yīng)著一定的公司收益，這種效應(yīng)的增加也部分地來自培訓(xùn)的效果。

3.成本節(jié)約。成本的節(jié)約反映了管理水平的提高和差錯(cuò)率的降低，這部分的公司收益也得益于培訓(xùn)。

4.客戶滿意度?？蛻舻臐M意不僅是公司長期發(fā)展的保證，同時(shí)也帶來直接的經(jīng)濟(jì)效益，比如客戶投訴的降低、客戶訂貨量的增加等?？蛻舻臐M意度與公司的效益之間有一定的正相關(guān)關(guān)系，衡量客戶滿意度可以折算成公司效益，那么，也可以計(jì)算出培訓(xùn)所帶來的價(jià)值。

5.員工能力的提高。員工對于公司的價(jià)值是不言而喻的，員工能力上的提高可以在組織類考核指標(biāo)上反映出來，這部分價(jià)值很難用經(jīng)濟(jì)效益來衡量，但是可以定性地說明培訓(xùn)的價(jià)值。

培訓(xùn)效果評估的幾項(xiàng)指標(biāo)1.骨干員工流失率。培訓(xùn)作為滿足員工培訓(xùn)的手段千差萬別閱讀：書，文章，專業(yè)月刊等觀察：公司內(nèi)部和外部的專業(yè)同行行為模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：尋找某一領(lǐng)域的信息實(shí)踐：在實(shí)際工作中實(shí)踐新的技巧和行為咨詢：從其他人那里尋找建議課程：公司培訓(xùn)課程，外部研討等在職機(jī)會：試上新項(xiàng)目，代替休假的員工，工作輪換，接受特殊任命，做某任務(wù)小組的負(fù)責(zé)人工作外的機(jī)會：參加某協(xié)會等培訓(xùn)的手段千差萬別閱讀：書，文章，專業(yè)月刊等沒有培訓(xùn)是萬萬不能的！

但培訓(xùn)絕不是萬能的！

員工缺乏技能時(shí)設(shè)計(jì)/實(shí)施培訓(xùn)設(shè)計(jì)/實(shí)施在崗幫助給實(shí)踐機(jī)會/自學(xué)修改招聘，提升或調(diào)動的程序修改工作職責(zé)建立技術(shù)專家系統(tǒng)員工缺乏意愿時(shí)明確工作標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)行為表現(xiàn)反饋提供更適當(dāng)?shù)墓ぞ呒罢吒倪M(jìn)表現(xiàn)和激勵(lì)之間的鏈接沒有培訓(xùn)是萬萬不能的！

但培訓(xùn)絕不是萬能的！

員工缺乏技能增進(jìn)培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)移的方法所有中層經(jīng)理成為員工的教練教練是如何工作的?你從“老鷹的訓(xùn)練課 程”中學(xué)到了什么？增進(jìn)培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)移的方法所有中層經(jīng)理成為員工的教練培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)介紹新員工培訓(xùn)崗位晉升培訓(xùn)內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍的建設(shè)培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)介紹新員工培訓(xùn)新員工教室新員工培訓(xùn)日（1天）了解我們所處的行業(yè)（半天）年輕有為者的發(fā)展之路（半天）如何成為企業(yè)人（半天）HR及財(cái)務(wù)實(shí)務(wù)操作（半天）通用安全知識（２小時(shí)）公司環(huán)境介紹（2小時(shí)）網(wǎng)絡(luò)和電腦實(shí)務(wù)（半天）參觀公司產(chǎn)品及廠區(qū)（1天）新員工教室新員工培訓(xùn)日（1天）管理人培訓(xùn)階梯管理人企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍的建設(shè)與激勵(lì)激勵(lì)星級講師排行榜；最佳教練員；旅游；職業(yè)發(fā)展；升遷；加薪、增加福利；負(fù)責(zé)內(nèi)部咨詢項(xiàng)目；特殊成就獎；特殊身份、職稱；？？？建設(shè)都有誰可以做內(nèi)訓(xùn)師呢？企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍的建設(shè)與激勵(lì)激勵(lì)建設(shè)職業(yè)生涯規(guī)劃個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃確保個(gè)人在組織中的進(jìn)步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要人才梯隊(duì)計(jì)劃確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期發(fā)展及長遠(yuǎn)規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃人才梯隊(duì)計(jì)劃人才梯隊(duì)計(jì)劃把管理開發(fā)與人力資源規(guī)劃連接起來規(guī)定管理要求評估管理潛力確定職業(yè)生涯路徑開發(fā)替換圖表人才梯隊(duì)計(jì)劃把管理開發(fā)與人力資源規(guī)劃連接起來人才梯隊(duì)計(jì)劃

組成一個(gè)項(xiàng)目小組，組員有：HR負(fù)責(zé)人員，總經(jīng)理，總監(jiān)及外聘的心理測評顧問。各部門根據(jù)當(dāng)年的績效考評結(jié)果及平時(shí)的觀察，確定出各部門的人才梯隊(duì)的候選人。進(jìn)行360度反饋組織心理測評，包括情景模擬，文件筐測評，無領(lǐng)導(dǎo)討論，及性格測試主要目的是看這些候選人的工作方式，價(jià)值取向，興趣（是否愿意做管理工作），管理方式預(yù)測等。外聘顧問或HR專家面談：解釋測評及反饋結(jié)果，指出長短處。選定候選人，列名單。項(xiàng)目小組對這些名單討論審核調(diào)配。針對這些候選人的短處為他們量身定做培訓(xùn)課程，推薦書籍，指派教練等，幫助他們彌補(bǔ)不足。至少半年左右的時(shí)間再面談及測評一次。替換（如無機(jī)會替換可考慮掛副職鍛煉）人才梯隊(duì)計(jì)劃

組成一個(gè)項(xiàng)目小組，組員有：HR負(fù)責(zé)人員，總經(jīng)理人才替換表人才替換表

績效考核與“問題員工”管理-用才篇績效考核中HR與直線經(jīng)理的角色績效考核的目的和作用績效考核“比較煩”—根源在哪里績效考核流程中的具體關(guān)鍵點(diǎn)以nokia為例介紹管理體系問題員工管理

績效考核與“問題員工”管理-用才篇績效考核中HR與直線經(jīng)理錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)試圖用績效考核的手段，來解決產(chǎn)權(quán)、機(jī)制和經(jīng)理不懂管理等根本性的問題錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)試圖用績效考核的手段，錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)資源需求部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)小組與個(gè)人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)自上而下

層層落實(shí)做正確的事Dotherightthings正確的做事Dothethingsright資源需求部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)小組與個(gè)人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)問題行為標(biāo)準(zhǔn)不知道什么是期望行為員工不清楚標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不為員工接受后果后果不足以鼓勵(lì)員工采取期望的行動技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時(shí)間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事反饋無反饋或無效反饋問題行為標(biāo)準(zhǔn)后果技巧阻礙反饋績效考核中HR與直線經(jīng)理的角色分工

HR開發(fā)績效考核系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓(xùn)監(jiān)督和評價(jià)該系統(tǒng)的實(shí)施參與規(guī)劃員工發(fā)展直線經(jīng)理設(shè)定績效目標(biāo)提供績效反饋填寫評分參與規(guī)劃員工發(fā)展針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋績效考核中HR與直線經(jīng)理的角色分工

HR直線經(jīng)理績效考核比較煩，比較煩！

雇員沒機(jī)會評論他們的評分并投訴無評估人及被評估人培訓(xùn)無關(guān)于如何填寫評定表格的書面說明未把評估工具建立在工作分析的基礎(chǔ)上上下級間溝通不良評估人缺乏反饋及觀察技能經(jīng)理們不愿在評定上投入足夠時(shí)間經(jīng)理們獎勵(lì)資歷和忠誠而不是績效績效考核比較煩，比較煩！

雇員沒機(jī)會評論他們的評分并投訴績效考核流程獲取對該系統(tǒng)的支持管理層支持尋求雇員投入選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具實(shí)用性成本工作性質(zhì)選擇評定者—上級評下屬？360度反饋？確定評估的時(shí)間安排保證評估公平管理層評審上訴系統(tǒng)一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)績效考核流程獲取對該系統(tǒng)的支持一個(gè)中心讓我們再確認(rèn)---一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)各方支持投訴