決策與戰(zhàn)略管理第4章

第4章決策與戰(zhàn)略管理第一節(jié)決策的基本原理與方法

決策及其特征與作用決策的類型決策的程序決策的原則決策的方法

條件：5個海盜搶到100枚金幣后，商定按以下規(guī)則分配：1.抽簽確定各人的分配順序號碼（1，2，3，4，5）；2.由抽到1號簽的海盜提出分配方案，然后5人進行表決，如果方案得到超過半數(shù)的人同意，就按1號的方案分配，否則，將1號扔進大海；3.若1號被扔進大海，則由2號提出分配方案，然后由剩余的4人進行表決，當且僅當超過半數(shù)的人同意時，才會執(zhí)行2號方案，否則，2號也將被扔入大海；4.依此類推。假設(shè)：每個海盜都絕頂聰明且理性；每一輪表決的結(jié)果都能得到執(zhí)行。問題：抽到1號的海盜該提出怎樣的方案才能使自己既不被扔進海里，又可以得到更多的金幣呢？［案例］海盜分金幣

答案：1號海盜分給3號1枚金幣，4號或5號2枚金幣，自己則獨得97枚金幣，即分配方案為:（97，0，1，2，0）或（97，0，1，0，2）［案例］海盜分金幣

一、決策及其特征與作用決策，是為解決特定問題、實現(xiàn)一定目標，從兩個（或兩個以上）可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。特征目的性、選擇性、風險性、探索性決策在管理中的地位管理者工作的實質(zhì)就是決策P162

決策，尤其是戰(zhàn)略決策，其影響力是深遠的、強大的二、決策的類型

以重復(fù)性為標志，可分為：

P165程序化決策非程序化決策1.概念2.問題類型、決策類型與組織層次P166－3.活動程序化的益處

P167二、決策的類型

以決策問題的重要性為標志，可分為：戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策以不確定性為標志，可分為：P168－確定型決策風險型決策不確定型決策確定型決策、風險型決策、不確定型決策

例某企業(yè)擬開發(fā)一種新產(chǎn)品，該新產(chǎn)品的壽命周期為5年，其它有關(guān)資料如下表所示。備選方案固定資產(chǎn)投資

自然狀態(tài)及概率、壽命周期內(nèi)的總收益銷路好概率％銷路一般概率％銷路差概率％新建15483210擴建8322412改建

2

222016自然狀態(tài)

發(fā)生概率

條件收益確定型決策、風險型決策、不確定型決策

例某企業(yè)擬開發(fā)一種新產(chǎn)品，該新產(chǎn)品的壽命周期為5年，其它有關(guān)資料如下表所示。備選方案固定資產(chǎn)投資

自然狀態(tài)及概率、壽命周期內(nèi)的總收益銷路好概率1.0銷路一般概率0銷路差概率0新建15483210擴建8322412改建

2

222016自然狀態(tài)

發(fā)生概率

條件收益確定型決策、風險型決策、不確定型決策例某企業(yè)擬開發(fā)一種新產(chǎn)品，該新產(chǎn)品的壽命周期為5年，其它有關(guān)資料如下表所示。備選方案固定資產(chǎn)投資

自然狀態(tài)及概率、壽命周期內(nèi)的總收益銷路好概率？銷路一般概率？銷路差概率？新建15483210擴建8322412改建

2

222016自然狀態(tài)

發(fā)生概率

條件收益確定型決策、風險型決策、不確定型決策例某企業(yè)擬開發(fā)一種新產(chǎn)品，該新產(chǎn)品的壽命周期為5年，其它有關(guān)資料如下表所示。備選方案固定資產(chǎn)投資

自然狀態(tài)及概率、壽命周期內(nèi)的總收益銷路好概率0.7銷路一般概率0.2銷路差概率0.1新建15483210擴建8322412改建

2

222016自然狀態(tài)

發(fā)生概率

條件收益三、決策的程序

P157－

擬定可行方案分析論證選擇方案識別問題確定目標實施跟蹤評價修改目標修改目標補充、修改方案補充、修改方案步驟1.識別問題、確定目標

P157

識別問題外部內(nèi)部現(xiàn)實期望問題目標條件步驟1.識別問題、確定目標確定目標多目標的處理基本思路是簡化或綜合多目標為單一目標對立的：舍棄一個主從的：保留主要，轉(zhuǎn)化次要并列的：綜合作用不大的：合并步驟2.擬定可行方案

大膽探索精心設(shè)計萬事俱備，只欠東風步驟3.分析論證、選擇方案

角度政法、經(jīng)濟、技術(shù)、社會人文、資源自然、生態(tài)環(huán)境方法定性方法、定量方法步驟4.實施跟蹤監(jiān)控執(zhí)行情況評價評估執(zhí)行效果調(diào)整采取應(yīng)對措施四、決策的原則

1.滿意原則理性假設(shè)、有限理性、直覺P163

2.整體優(yōu)化原則3.可行性原則4.應(yīng)變原則5.集體決策原則6.定性分析與定量分析相結(jié)合的原則德爾菲法理性假設(shè)問題是清楚的目標是明確的、單一的方案是無遺漏的、結(jié)果是已知的信息是完整、準確、及時的能力是高超的、經(jīng)驗是全面的方法是完美的偏好是清晰的、穩(wěn)定的不存在時間和成本約束五、決策的基本方法

P169－（一）非確定型決策的方法

小中取大：悲觀、謹慎大中取大：樂觀、冒險推理標準：假定發(fā)生概率相等最小遺憾：機會損失最小方案高需求中需求低需求新建3010－5擴建20124改造1043方案高需求中需求低需求新建3030－30=01012－10=2－54－（－5）=9擴建2030－20=101212－12=04

4－4=0改造1030－10=20

412－4=8

34－3=1

悲觀樂觀

推理（二）風險型決策的方法期望值平均數(shù)：算術(shù)平均數(shù)、加權(quán)平均數(shù)期望值法：決策表法、決策樹法（單級、多級）決策樹法單級決策步驟：作圖、計算期望值、剪枝多級決策

決策樹實例1－－單級決策某企業(yè)擬開發(fā)一種新產(chǎn)品，該新產(chǎn)品的壽命周期為5年，其它有關(guān)資料如下表所示。試用決策樹法幫該企業(yè)選擇方案。備選方案固定資產(chǎn)投資

自然狀態(tài)及概率、壽命周期內(nèi)的總收益銷路好概率0.4銷路一般概率0.5銷路差概率0.1新建15483210擴建8322412改建

2

222016銷路好0.41234銷路好0.4銷路好0.4銷路一般0.5銷路一般0.5銷路一般0.5銷路差0.1銷路差0.1銷路差0.1483210322412222016新建15擴建8改建221.218.418實例1解決策點1方案枝自然狀態(tài)點概率枝條件收益23例圖實例1解：新建期望值＝（48×0.4＋32×0.5＋10×0.1）－15＝21.2擴建期望值＝（32×0.4＋24×0.5＋12×0.1）－8＝18改建期望值＝（22×0.4＋20×0.5＋16×0.1）－2＝18.4

應(yīng)選擇新建方案

決策樹實例2－－多級決策

某公司為生產(chǎn)某新產(chǎn)品，提出了兩個方案：甲方案是投資200萬元建大廠，使用期為10年；乙方案分兩步走，先投資100萬元建小廠，若前2年銷路好再投資110萬元擴建，擴建后有效期8年，每年所得收益與建大廠相同。兩方案所面臨的自然狀態(tài)、發(fā)生概率及條件收益如下表所示。試用決策樹法幫該公司選擇方案。

自然狀態(tài)概率建大廠建小廠銷路好0.670萬/年32萬/年銷路差0.4—15萬/年10萬/年127.44差0.4185.617816063728年2年不擴建擴建110小廠100大廠200差0.4差0.4差0.4好0.6好0.6好0.6好0.614570－1570－153210實例2解：實例2解：點2的期望值＝［70×0.6＋（－15）×0.4］×10—200＝160點4的期望值＝［70×0.6＋（－15×0.4）］×8－110＝178點5的期望值＝（32×0.6）＋10×0.4）×8＝185.6點3的期望值＝（178×0.6＋185.6×0.4）＋（32×0.6＋10×0.4）×2－100＝127.44應(yīng)該選用甲方案建大廠

臨界概率――敏感性分析

臨界概率是使兩個方案期望值相等的概率。以實例2說明如下：設(shè)銷路好的概率為P，則銷路不好的概率為（1－P）。則實例2中的臨界概率為：

［178×P＋185.6×（1－P）］＋［32×P＋10×（1－P）］×2－100＝［70×P＋（－15）×0.4］×10—200整理后得：365.6＝663.6PP＝0.55此即：當銷路好的概率大于0.55時，應(yīng)該選用甲方案建大廠；當銷路好的概率小于0.55時，應(yīng)該選用乙方案先建小廠。

基于貨幣時間價值的考慮

因貨幣具有時間價值，故，應(yīng)將有效期內(nèi)各年的收益貼現(xiàn)（或折算成終值），再根據(jù)各年收益的現(xiàn)值（或終值）總額計算期望值?，F(xiàn)值是指將未來各期的現(xiàn)金流量，以預(yù)定的貼現(xiàn)率（i）折算為當前的現(xiàn)金價值?，F(xiàn)值的一般計算公式：若未來各期收入相等，則：總結(jié)：影響決策過程的因素

P171－

分析型概念型命令型行為型高模糊承受能力低理性思維方式直覺決策風格總結(jié)：影響決策過程的因素

P173

決策制定過程決策制定方式理性有限理性直覺問題和決策類型結(jié)構(gòu)良好－－程序化結(jié)構(gòu)不良－－非程序化決策制定條件確定型風險型非確定型決策者風格命令型分析型概念型行為型擇優(yōu)實施評估第二節(jié)戰(zhàn)略管理基本概念企業(yè)總戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略一、基本概念戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理（一）戰(zhàn)略

戰(zhàn)略一詞，原為軍事用語。顧名思義，戰(zhàn)略就是作戰(zhàn)的謀略。現(xiàn)在，人們大多在以下場合使用戰(zhàn)略一詞作戰(zhàn)的謀略相對戰(zhàn)術(shù)而言，指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的計劃和策略指導(dǎo)全局的方略《辭?！分袑?zhàn)略一詞的定義是：“軍事名詞。對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮。它依據(jù)敵對雙方的軍事、政治、經(jīng)濟、地理等因素，照顧戰(zhàn)爭全局的各方面，規(guī)定軍事力量的準備和運用?！薄吨袊蟀倏迫珪ぼ娛戮怼方忉寫?zhàn)略一詞時說：“戰(zhàn)略是指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的方略。即戰(zhàn)爭指導(dǎo)者為達成戰(zhàn)爭的政治目的，依據(jù)戰(zhàn)爭規(guī)律所制定和采取的準備和實施戰(zhàn)爭的方針、政策和方法?！保ǘ┢髽I(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的涵義廣義戰(zhàn)略論狹義戰(zhàn)略論多維視角觀點總結(jié)廣義論者認為，企業(yè)戰(zhàn)略包括企業(yè)希望達到的目標，以及為實現(xiàn)這些目標而運用的手段；同時，確定企業(yè)目標的過程是整個戰(zhàn)略制定過程的一部分。狹義論者認為，企業(yè)戰(zhàn)略只包括為實現(xiàn)企業(yè)目標而采取的手段，而不包括事先確定的企業(yè)目標本身。理由是：在實際的決策過程中，絕大多數(shù)人都是根據(jù)事先確定的目標，將所要研究和決策的問題分門別類，選擇要解決的重點。如果將確定好的目標與所要解決的問題混為一談，人們就很難處理好問題。（1）企業(yè)戰(zhàn)略是確定組織使命的手段，要確定的是組織的目標、資源分配優(yōu)先級和活動程序。（2）企業(yè)戰(zhàn)略是一種事先的計劃，是對未來行動方案的說明和要求。（3）企業(yè)戰(zhàn)略的主旨在于限定企業(yè)的競爭范圍（做什么行業(yè)）。（4）企業(yè)戰(zhàn)略是為獲得持久的競爭優(yōu)勢而對外部機會與威脅、內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢的積極反應(yīng)。（5）企業(yè)戰(zhàn)略是一種連續(xù)一致的決策模式。（6）企業(yè)戰(zhàn)略是獲得競爭優(yōu)勢的手段。（7）企業(yè)戰(zhàn)略是一種觀念和意向。（8）“戰(zhàn)略是一個組織長期的發(fā)展方向和范圍，它通過在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置來取得競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)利益相關(guān)者的期望?！?/p>

企業(yè)戰(zhàn)略，是以企業(yè)生存發(fā)展為目的，以經(jīng)營活動的內(nèi)容和范圍為對象，以資源配置為手段，而進行的一系列具有全局性、長遠性特征的謀劃。

企業(yè)戰(zhàn)略的要義在于“三定”：定向：發(fā)展方向、業(yè)務(wù)內(nèi)容定位：發(fā)展目標、活動范圍定策：路徑、方式、手段企業(yè)戰(zhàn)略的類型

公司總部總部職能機構(gòu)（人力資源部）總部職能機構(gòu)（市場發(fā)展部）總部職能機構(gòu)……事業(yè)部家電事業(yè)部……事業(yè)部……事業(yè)部職能機構(gòu)（市場營銷部）總部職能機構(gòu)（財務(wù)部）事業(yè)部職能機構(gòu)（財務(wù)部……）分公司、子公司分公司、子公司分公司、子公司企業(yè)戰(zhàn)略的類型企業(yè)一般由四個基本層面所構(gòu)成：公司層（公司總部）、事業(yè)層（即事業(yè)部、分公司、子公司）、職能層（人財物產(chǎn)供銷）和運營層（一線部門）。由于不同的層次肩負著不同的任務(wù)和使命，所以，企業(yè)戰(zhàn)略也可分為四個層面：公司層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略運營層戰(zhàn)略1.公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略，也稱企業(yè)總戰(zhàn)略，是最高層次的戰(zhàn)略。它需要確定企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。可以說，從公司的發(fā)展方向到公司各經(jīng)營單位之間的協(xié)調(diào)，從有形資源的充分利用到企業(yè)文化的建立，都是總戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。公司層戰(zhàn)略的特點從其作用看，企業(yè)總戰(zhàn)略是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略行為。從參與者看，其制定與推行者主要是企業(yè)的高層管理者。［案例］青島啤酒的“大名牌戰(zhàn)略”

快速擴張全國布局由“做大做強”到“做強做大”“做大”的負面效應(yīng)“做強做大”與AB公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟青島啤酒從1903年8月成立到90年代中前期一直處于發(fā)展的低潮，青島啤酒當時雖然是全國最有名的啤酒品牌，但是生產(chǎn)局限于當?shù)?，產(chǎn)量一直未有大的增長，處于“大品牌小市場”的尷尬境地。從1993年起，青島啤酒開始探索擴張之路。1994年和1995年分別收購的揚州啤酒廠、西安啤酒廠。自1996年始，在青島啤酒前任總裁、業(yè)界稱為“彭大將軍”——彭作義的策動下，青島啤酒開始全國發(fā)力，全面實施“大名牌戰(zhàn)略”，以求達到“做大做強”的目標。1999年，產(chǎn)銷量在全國率先突破100萬噸；至2001年，青島啤酒并購了47家啤酒企業(yè)，在全國17個省市擁有啤酒生產(chǎn)企業(yè)，青啤產(chǎn)銷量在全國市場的份額由2%增長到12.8%，逐步形成一定的規(guī)模優(yōu)勢。

青島啤酒收購的目標企業(yè)除上海嘉士伯等少數(shù)企業(yè)外，一般是破產(chǎn)或者瀕臨破產(chǎn)已基本喪失生存能力的小企業(yè)。收購方式是以青啤承擔債務(wù)、安置職工、投入一部分資金等為代價獲取所有權(quán)。雖然這種方式收購成本低，但收購后改造費用高，造成營業(yè)費用和管理費用急劇上升，導(dǎo)致青島啤酒利潤率嚴重下滑，品牌形象受損。在對這一問題有深刻認識后，因彭作義去世而臨危受命的金志國在2001年下半年提出了改“做大做強”為“做強做大”的戰(zhàn)略思想。面對日趨激烈的競爭，國內(nèi)啤酒企業(yè)紛紛尋找合作伙伴以圖增強自身競爭實力。青島啤酒也不例外。選擇了與全球第一大啤酒生產(chǎn)商美國安海斯—布希公司（Anheuser-BuschCompanies，Inc.簡稱AB公司)進行戰(zhàn)略合作。2002年10月23日，青島啤酒與AB公司在香港正式對外公布了雙方簽約合作的《戰(zhàn)略投資協(xié)議》。根據(jù)協(xié)議，美國AB公司將在其后7年內(nèi)斥資1.82億美元，認購青島啤酒可換股債券。行使換股權(quán)后，AB公司分三步實現(xiàn)增持青島啤酒股份計劃，最后增持至27％，成為青啤第二大股東?！白鰪娮龃蟆睉?zhàn)略具體到并購方面就是：首先，放緩并購節(jié)奏，進行內(nèi)部整合。在放緩并購的同時，開始從市場、品牌、財務(wù)等多層面進行內(nèi)部整合，將并購進來的40多家企業(yè)改組為8個事業(yè)部，形成了一個穩(wěn)定、合理的全國市場布局。2003年公司開始采用新的品牌戰(zhàn)略，對屬下的眾多品牌進行整合，力推主品牌（青島）和第二品牌（漢斯、山水和嶗山等），逐步淘汰其他品牌。其次，改變并購方式和投資方式——由原來的“絕對控股”到“相對控股”，青啤開始嘗試用較少的資金投入支配更多的經(jīng)營性資產(chǎn)。至2004年8月，公司已在全國18個省市建立了啤酒生產(chǎn)基地，擁有啤酒生產(chǎn)企業(yè)48家，覆蓋了中國經(jīng)濟最發(fā)達地區(qū)的主要市場。2.事業(yè)層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略通常發(fā)生在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（strategicbusinessunit，SBU）層面上，其重點在于提高公司產(chǎn)品或服務(wù)在某個產(chǎn)業(yè)或SBU所處的細分市場中的競爭地位。事業(yè)層戰(zhàn)略關(guān)注的主要問題是：管理部門應(yīng)采取何種行動與策略來建立更加長期及強大的競爭地位以獲得超常收益。指導(dǎo)事業(yè)層競爭的“通用戰(zhàn)略”：成本領(lǐng)先差異化聚焦3.職能層戰(zhàn)略又稱職能戰(zhàn)略，是企業(yè)內(nèi)主要職能部門制定的戰(zhàn)略。達到一定規(guī)模的公司（包括事業(yè)部）通常都設(shè)有若干職能部門（研發(fā)、制造、營銷、財務(wù)、人力資源等）。由于不同的職能部門都肩負著不同的職能責任和目標，故需制定相應(yīng)的職能戰(zhàn)略以協(xié)助公司和事業(yè)部門實現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標。職能戰(zhàn)略重在考慮運用什么方式和手段，如何獲取和配置資源，從而幫助公司或事業(yè)部形成競爭優(yōu)勢，進而實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。主要包括：研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略及人力資源戰(zhàn)略等。4.運營層戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略所涉及的主要問題是：如何管理某項業(yè)務(wù)中的一線單位（生產(chǎn)工廠、銷售地區(qū)、分銷中心），以及如何開展那些具有戰(zhàn)略重要性的任務(wù)（原材料采購、庫存控制、維修、裝運、廣告運作）。雖然運營戰(zhàn)略僅涉及范圍更窄的戰(zhàn)略行動和運營策略，但因其為更高層的職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略增加了進一步的詳盡性，故其重要性不可低估。運營戰(zhàn)略的主要責任通常由一線的管理者擔負，但由更高層的管理者評審和批準。不同層次戰(zhàn)略特點比較

特點戰(zhàn)略層次

公司層事業(yè)層職能層性質(zhì)觀念型中間執(zhí)行型明確程度抽象中間確切可衡量程度以判斷評價為主半定量化通?？啥款l率定期或不定期定期或不定期定期時期長期中期短期所起作用

開創(chuàng)性中等改善增補性與現(xiàn)狀的差距大中小承擔的風險較大中等較小盈利潛力大中小代價較大中等較小靈活性大中小資源部分具備部分具備基本具備協(xié)調(diào)要求高中等低（三）戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是企業(yè)依據(jù)外部環(huán)境和自身條件制定、實施企業(yè)戰(zhàn)略，并對企業(yè)戰(zhàn)略實施過程與結(jié)果進行評價和調(diào)整的過程。［案例］GE的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略和“三環(huán)”戰(zhàn)略

通用電氣公司“三環(huán)”和“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略措施資產(chǎn)重組機構(gòu)改革美國通用電氣公司(GeneralElectricCompany簡稱GE)是一家由摩根財團控制的、世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。通用公司是全球最大的一家集技術(shù)、制造和服務(wù)業(yè)為一體的多元化公司，產(chǎn)品品種達25萬多種品種規(guī)格，它除了生產(chǎn)消費電器、工業(yè)電器設(shè)備外，還是一個巨大的軍火承包商，制造宇宙航空儀表、噴氣飛機引航導(dǎo)航系統(tǒng)、多彈頭彈道導(dǎo)彈系統(tǒng)、雷達和宇宙飛行系統(tǒng)等。聞名于世的可載原子彈和氫彈頭的阿特拉斯火箭、雷神號火箭就是它生產(chǎn)的。其產(chǎn)品還包括金融服務(wù)、醫(yī)療造影、電視節(jié)目、工程塑料等。目前，通用在全世界100多個國家開展業(yè)務(wù)，在全球擁有員工30多萬人。多年來，GE堅持走多元化發(fā)展道路。通用電氣下設(shè)11大業(yè)務(wù)集團（消費者金融集團、商務(wù)融資集團、能源集團、醫(yī)療集團、基礎(chǔ)設(shè)施集團、NBC環(huán)球、交通運輸集團、高新材料集團、消費與工業(yè)產(chǎn)品集團、設(shè)備服務(wù)集團、保險集團）。如果單獨排名，至少有9個業(yè)務(wù)集團可名列全球500強。GE是道·瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年設(shè)立以來至今唯一仍在指數(shù)榜上的公司。戰(zhàn)略一經(jīng)提出，韋爾奇就進行大刀闊斧的改革，他砍削生產(chǎn)線，賣掉和關(guān)閉了價值近100億美元的數(shù)百個業(yè)務(wù)部和生產(chǎn)線。包括：變壓器、電線電纜、移動通訊器材，電視機、空調(diào)、烤箱烤爐、石油公司、國際貿(mào)易公司等。他將出售產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)部獲得的一百多億美元全部用來發(fā)展13個事業(yè)部，特別集中在高科技產(chǎn)品和效益豐厚的服務(wù)業(yè)務(wù)上。新添置了180億美元的資產(chǎn)。韋爾奇在80年代成功地完成了一系列兼并和購買。如1984年，他以11億美元買下了美國業(yè)主再保險公司，擴展了通用電氣金融服務(wù)公司；加快了通用電氣核能業(yè)的發(fā)展。1985年12月5日，韋爾奇與美國無線電公司董事長布拉德肖舉行了一對一的秘密會晤。韋爾奇直截了當?shù)靥岢?，“我想買下貴公司?！泵绹鵁o線電公司當時有十多萬職工，年銷售額達100多億美元。作為該公司董事長，布拉德肖對韋爾奇的提議大吃一驚，但韋爾奇的報價令人無法拒絕，每股股份作價66.5美元，總價62．8億現(xiàn)金。12月11日兩公司的董事會批準了兼并，從此通用電氣成了北美三大電視網(wǎng)之一的國家廣播公司的控股公司，同時也標志著韋爾奇的三環(huán)戰(zhàn)略調(diào)整基本完成。隨著市場的變化，尤其是當某個業(yè)務(wù)部或產(chǎn)品線已不再具有領(lǐng)先地位時，肯定難逃被調(diào)整掉的厄運。1992年11月，韋爾奇再次震驚美國的經(jīng)濟界，他以30.5億美元之巨將通用電氣公司的航天技術(shù)事業(yè)部整個地賣掉了。為了推行“數(shù)一數(shù)二”與“三環(huán)戰(zhàn)略”，韋爾奇對管理機構(gòu)進行了大幅變革。他上任之初，全公司有40多萬職工，其中有“經(jīng)理”頭銜的人就達25000人，高層經(jīng)理500多，副總裁就有130個。管理層次有12個，工資級別竟多達29級。從1981年開始，他至少砍掉了350多個部門和生產(chǎn)、經(jīng)營單位，將公司職工裁減為27萬。他在裁減冗員的同時大力壓縮管理層次，強制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過5個層次。這樣，原來高聳的寶塔形結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅實的金字塔形結(jié)構(gòu)。1981年，時年45歲的韋爾奇成為GE歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。韋爾奇上任后，首先明確提出“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，即GE的產(chǎn)品市場占有率要在全世界居于領(lǐng)先地位，凡是達不到世界第一或第二的產(chǎn)品就應(yīng)該淘汰掉。當時，有350個產(chǎn)品事業(yè)部，他們分屬43個戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU），生產(chǎn)經(jīng)營上千種產(chǎn)品。其中有的贏利，有的賠錢；有的居于世界領(lǐng)先地位，有的已落后過時；有的具有發(fā)展?jié)摿?，有的已達到極限。韋爾奇對公司所有產(chǎn)品進行了分析，提出了“三環(huán)戰(zhàn)略”，將公司屬于領(lǐng)先地位的產(chǎn)品分為三大類，形成三個相互支撐的環(huán)：服務(wù)（金融服務(wù)、租賃服務(wù)、信息服務(wù)、電視廣播）、高科技（飛機發(fā)動機、工程塑料、醫(yī)療系統(tǒng)、航天技術(shù)）、核心業(yè)務(wù)（家用電器、運輸、照明、配電與控制設(shè)備、工業(yè)電力設(shè)備、馬達）。

1.戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生

基于管理視野的解釋未來投入投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理未來投入投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理未來投入投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理未來投入投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理未來投入投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理未來投入投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理未來投入投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理未來投入投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理未來投入投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理未來投入投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理未來投入投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理2.戰(zhàn)略管理的基本過程

反饋外部環(huán)境企業(yè)資源戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略管理的要義戰(zhàn)略管理必須樹立和把握以下四個觀念：系統(tǒng)觀權(quán)變觀可行性執(zhí)行力戰(zhàn)略方案的要點

在明確了企業(yè)使命、確定了戰(zhàn)略目標之后，擬定戰(zhàn)略方案的工作重點就在于提出配套策略。戰(zhàn)略方案的主體內(nèi)容是一整套（多層次，由淺入深；全方位，由點到面）策略措施。多元化新建并購……人力整合資金方式……權(quán)益融資債務(wù)融資銀行貸款發(fā)行債券……二、企業(yè)總戰(zhàn)略

P211－按照戰(zhàn)略態(tài)勢的不同，企業(yè)總戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）可分為三種：發(fā)展型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略（一）總戰(zhàn)略的類型——穩(wěn)定型戰(zhàn)略

P212－穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以規(guī)避風險、安全經(jīng)營為要旨，以維持現(xiàn)狀為目標，以守為攻的戰(zhàn)略。

一是無增長戰(zhàn)略：暫停、抽資、利潤二是微增長戰(zhàn)略：謹慎前進穩(wěn)定型戰(zhàn)略的好處與風險好處充分利用原有的產(chǎn)品和市場資源；避免大資金投入與開發(fā)失敗的風險；保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，平衡發(fā)展。風險錯過機遇，被競爭者超越或拉大距離；導(dǎo)致墨守成規(guī)、不求變革的惰性；降低企業(yè)對風險的敏感性和適應(yīng)性。（一）總戰(zhàn)略的類型——收縮型戰(zhàn)略P213緊縮型戰(zhàn)略是一種以收縮或撤退為標志的，遠離原戰(zhàn)略起點的、以退為進的戰(zhàn)略。兩種情形被動收縮：情況不利，不得不收縮主動收縮：出現(xiàn)新的更好的機會，棄不足惜三種方式轉(zhuǎn)向收獲放棄或清算（一）總戰(zhàn)略的類型——發(fā)展型戰(zhàn)略

發(fā)展型戰(zhàn)略是以發(fā)掘和利用優(yōu)勢、尋求和把握機會為特征，以擴張為目標的戰(zhàn)略。一體化多元化（多角化）發(fā)展型戰(zhàn)略橫向（水平）一體化縱向一體化（前向、后向）相關(guān)多元化（同心、水平）非相關(guān)多元化（復(fù)合、混合）發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略寶貴的優(yōu)勢致命的劣勢大量的機會嚴重的威脅企業(yè)狀況環(huán)境狀況小結(jié)：SWOT分析與總戰(zhàn)略

p212小結(jié):公司業(yè)務(wù)組合矩陣

低高市場份額

明星

問號

現(xiàn)金牛

瘦狗高預(yù)期增長率低（二）一體化戰(zhàn)略橫向一體化縱向一體化1.橫向一體化

橫向一體化，又稱水平一體化，指企業(yè)通過新建或收購?fù)袠I(yè)競爭對手，擴張經(jīng)營業(yè)務(wù)。其實質(zhì)是資本在同一行業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，降低產(chǎn)品成本，提高市場地位。［案例］“美孚”為何被吃掉、聯(lián)想豪賭橫向一體化可從三個方向進行：擴大原有產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售；向與原產(chǎn)品有關(guān)的功能或技術(shù)方向擴展；與前兩個方向有關(guān)的向國際市場擴展或向新的客戶類別擴展。橫向一體化與同心多元化有相似之處2.縱向一體化概述

縱向一體化是指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，向現(xiàn)有業(yè)務(wù)的上游或下游方向發(fā)展，以擴大業(yè)務(wù)范圍的企業(yè)行為。其表現(xiàn)是企業(yè)在產(chǎn)品的加工或經(jīng)銷各階段上的延伸。其實質(zhì)是在同一個產(chǎn)業(yè)中擴大公司的競爭范圍，即將公司的活動范圍后向擴展到供應(yīng)源或者前向擴展到最終產(chǎn)品的最終用戶。其手段經(jīng)常是縱向兼并。縱向兼并指從事同一產(chǎn)品、不同階段生產(chǎn)經(jīng)營活動的企業(yè)間的兼并。［案例］日本的錐型企業(yè)集團

錐型企業(yè)集團以豐田為例父企業(yè)一次分包二次分包三次分包從企業(yè)組成的形態(tài)上看，日本的錐型企業(yè)集團是一個企業(yè)系列，由大企業(yè)(或稱父企業(yè)、產(chǎn)成品廠家)和子公司、關(guān)系公司、協(xié)力公司等組成。在企業(yè)系列中，父企業(yè)通過股份持有、管理者派遣、長期交易、技術(shù)指導(dǎo)等方式對子公司、關(guān)系公司、協(xié)力公司有著支配性的權(quán)力。從交易過程看，父企業(yè)和其下屬企業(yè)之間的交易關(guān)系是“分包制”或“下包制”，下屬企業(yè)則被稱為“分包企業(yè)”或“下包企業(yè)”。在日本錐型企業(yè)集團中，父企業(yè)與下包企業(yè)間的關(guān)系是縱向的、從屬的關(guān)系。二者共同構(gòu)成了一個等級分明的“金字塔式”的分工協(xié)作結(jié)構(gòu)。在日本，錐型企業(yè)集團主要集中在制造業(yè)中，而日本的汽車工業(yè)則是制造業(yè)的典型代表。如：豐田企業(yè)集團以豐田自動車公司為首，由13個大企業(yè)組成，它們是豐田集團的核心企業(yè)。在這13個大企業(yè)周圍，又存在許多中小企業(yè)，作為它們的下包企業(yè)，為這13個大企業(yè)進行汽車零部件制品的加工制造，從而形成一個龐大的企業(yè)系列群。在豐田成品車公司的下包系列企業(yè)群中，一次下包企業(yè)有168個，其中，生產(chǎn)發(fā)動部件的有25個公司，電氣部件的有1個，驅(qū)傳動操縱部件31個，制動、懸架裝備件18個，汽車用品18個，底盤用品18個，車體用部件18個，其他有31個；而二次下包、三次下包的企業(yè)則更多；到三次下包為止，為豐田成品車公司服務(wù)的下包企業(yè)總計有31600個。（1）縱向一體化的類型

以一體化的方向為標志后向一體化：即向上游（如原材料）延伸。前向一體化：即向下游（如產(chǎn)品用戶）延伸。以一體化的程度為標志完全一體化：指在產(chǎn)品生產(chǎn)的前、后兩個階段上，全部以企業(yè)內(nèi)部出售、采購的方式完成。部分一體化：指在產(chǎn)品生產(chǎn)的前、后兩個階段上，部分以企業(yè)內(nèi)部出售、采購的方式完成。（2）縱向一體化的產(chǎn)生

在價值鏈中，獨立廠商之間的關(guān)系被分為上下游關(guān)系處在價值鏈前面的廠商被稱為上游，處在價值鏈后面的廠商被稱為下游。在現(xiàn)代社會中，每一個到達消費者手中的最終產(chǎn)品或服務(wù)都要經(jīng)歷若干個環(huán)節(jié)，或者說要經(jīng)過若干個獨立的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)。產(chǎn)品越復(fù)雜，價值鏈就越長。在生產(chǎn)力水平提高、信息技術(shù)發(fā)達、市場規(guī)模擴大、市場競爭加劇的條件下，縱向一體化的作用越來越大，因而其趨勢愈加明顯。（3）縱向一體化的產(chǎn)生——價值與動因

縱向一體化的價值與動因是密切相關(guān)的兩個概念價值即利益、優(yōu)勢；動因即內(nèi)在原因、動力。因為有價值，所以有動因。企業(yè)縱向一體化的動因與價值主要體現(xiàn)在內(nèi)部合作的效率和效能高于市場交易的利益。節(jié)約成本，追求利潤最大化穩(wěn)定交易關(guān)系提高企業(yè)市場競爭力、社會影響力3.縱向一體化的組織與實施

實施縱向一體化首先需要考慮兩大問題購買抑或自己生產(chǎn)縱向一體化，要與企業(yè)整體活動聯(lián)系起來考慮。不僅要進行市場交易費用與內(nèi)部管理成本的比較，還要考慮到競爭優(yōu)勢能否得到提高或強化；不僅要考慮到現(xiàn)在的優(yōu)勢，還要考慮到依據(jù)現(xiàn)在的市場和技術(shù)環(huán)境所作出的決策在未來的環(huán)境中是否仍然具有優(yōu)勢。選擇縱向一體化的實施方式投資創(chuàng)辦并購目標企業(yè)生產(chǎn)加采購的混合方式與現(xiàn)有企業(yè)建立長期契約或合作關(guān)系（三）多元化戰(zhàn)略

多元化及其類型多元化的利弊分析多元化的組織與實施1.多元化及其類型

企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域被稱之為多元化。多元化又稱多樣化、多種經(jīng)營、多角化。多種經(jīng)營。多種經(jīng)營描述的是現(xiàn)狀，是一個靜態(tài)的概念。多角化。多角化則著眼于企業(yè)與外部發(fā)生的關(guān)系：企業(yè)通過多方面的業(yè)務(wù)來與外部發(fā)生競爭和協(xié)作關(guān)系。多元化。多元化、多樣化是一個動態(tài)的概念。其深層含義是：每一項業(yè)務(wù)都自成體系，成為一個單元，是企業(yè)大系統(tǒng)之中的一個子系統(tǒng)。1.多元化及其類型按新舊業(yè)務(wù)之間有無共性或相似性，多元化可分為兩大類：相關(guān)多元化非相關(guān)多元化相關(guān)多元化，即新增產(chǎn)品、服務(wù)與原有產(chǎn)品、服務(wù)在大類別、生產(chǎn)技術(shù)、營銷方式上相類似，有聯(lián)系。通常做法是，企業(yè)在其核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，進一步開展與其核心業(yè)務(wù)相關(guān)的其他業(yè)務(wù)，以分散經(jīng)營風險。所謂核心業(yè)務(wù)，是指企業(yè)從事的時間較長、營業(yè)額和利潤額比重較高、經(jīng)營經(jīng)驗比較豐富、擁有技術(shù)專長和競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)。通用、福特、豐田等汽車公司，松下、索尼、東芝、日立等家用電器，杜邦、強生、輝瑞等化學醫(yī)藥都是成功實施相關(guān)多元化的范例。非相關(guān)多元化，又稱復(fù)合多元化，即新增產(chǎn)品、服務(wù)與原有產(chǎn)品、服務(wù)在大類別、生產(chǎn)技術(shù)、營銷方式上毫不相關(guān)。實施非相關(guān)多元化的企業(yè)一般基于兩個方面的考慮：一方面，認為以相關(guān)多元化作為反市場周期性不景氣的措施是不可靠的，一旦市場發(fā)生逆轉(zhuǎn)，相關(guān)業(yè)務(wù)可能同時不景氣，相關(guān)多元化并不能完全分散企業(yè)的市場風險。另一方面，進行大規(guī)模的相關(guān)多樣化經(jīng)營可能會受到反壟斷指控。因此，只要有可能，那些實力雄厚且不滿足相關(guān)多元化的企業(yè)就會將資金投向任何一種能夠盈利的行業(yè)或業(yè)務(wù)。典型例子如：以生產(chǎn)萬寶路香煙聞名的美國菲利浦.莫里斯公司收購了米勒啤酒公司，還兼營軟飲料（七喜牌）、專用紙張、包裝材料、房屋建筑和設(shè)計。2.多元化的利弊分析

多元化的利益協(xié)同效應(yīng)分散風險增強市場力量形成內(nèi)部資本市場與人力資源市場有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

管理協(xié)同：即多元化業(yè)務(wù)共享科學、先進、有效的管理思想、方法和手段。市場營銷協(xié)同：老產(chǎn)品能帶動新產(chǎn)品的銷售，新產(chǎn)品反過來又能為老產(chǎn)品開拓市場，從而增加銷售總額，使企業(yè)單位營銷費用降低。生產(chǎn)協(xié)同：若新老產(chǎn)品在生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備、原材料以及零部件的利用上具有類似性，那么在產(chǎn)品生產(chǎn)上就會獲取協(xié)同作用。技術(shù)協(xié)同：充分利用貫穿于多元化產(chǎn)品之間的核心技術(shù)，可以大大減少新產(chǎn)品研究開發(fā)費用，并提高新產(chǎn)品成功的概率。

多元化戰(zhàn)略的一個重要的利益是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。當企業(yè)面臨一個已經(jīng)成熟的甚至正在衰退的產(chǎn)業(yè)時，繼續(xù)在此產(chǎn)業(yè)中投入以獲取企業(yè)增長顯然是不明智的。實施多元化戰(zhàn)略可以進入一個新的產(chǎn)業(yè)，從而拓展企業(yè)的成長空間。

企業(yè)在外部資本市場上籌集資金的成本是較高的。實行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)可以在其內(nèi)部建立資本市場，通過資金在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的流動來滿足各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資金需求。在實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)中，一個非常重要的舉措就是建立內(nèi)部銀行（財務(wù)公司）。例如，英國石油公司成立了英國石油國際財務(wù)公司，為其70家下屬子公司提供日常金融業(yè)務(wù)、外匯買賣、租賃等金融服務(wù)。多元化經(jīng)營企業(yè)同樣可以通過內(nèi)部人力資源市場來促進人才流動并節(jié)省費用。企業(yè)在外部人才市場的招聘費用較高，而且不易招聘到合格的人才，而在內(nèi)部人才市場上挑選人才不僅可以節(jié)省費用，還能做出正確的招聘決策。此外，內(nèi)部提升還具有激勵作用。一般而言，多元化企業(yè)可以通過三個機制來實施市場力量：掠奪性價格：多元化企業(yè)可以憑借其在規(guī)模及不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營的優(yōu)勢，在單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵭械蛢r競爭，以便在特定時期擠垮競爭對手或迫使其退出此行業(yè)，從而取得競爭優(yōu)勢，進而為企業(yè)在此行業(yè)的長期發(fā)展創(chuàng)造一個良好的環(huán)境?；ダN售：互利銷售指企業(yè)可以與其主要客戶簽訂長期合同，以實現(xiàn)相互利益最大化。化解競爭壓力：兩個多元化企業(yè)競爭時，其接觸面可能有多個市場，而這種多市場接觸會減弱相互競爭的強度。因為如果一個企業(yè)在一個市場上采取進攻行動（如降價）的話，很可能招致另一個企業(yè)在其他市場上的報復(fù)。因此，企業(yè)可以在一個競爭相對緩和的環(huán)境中生存。

多元化的一個非常重要的戰(zhàn)略利益就是通過減少企業(yè)利潤的波動來達到分散風險的目的。多元化企業(yè)一般會選擇在價格波動上是負相關(guān)的產(chǎn)品組合，這將有利于分散風險。而高度相關(guān)的產(chǎn)品組合，不利于風險分散。高度相關(guān)的產(chǎn)品組合包括：所有產(chǎn)品都屬于產(chǎn)品生命周期的同一階段；所有產(chǎn)品都是風險產(chǎn)品或滯銷產(chǎn)品；所有產(chǎn)品都對某種資源有著高度的依賴性；所有產(chǎn)品都具有相近的周期性（季節(jié)性）波動；等。2.多元化的利弊分析多元化的弊端多元化弊端主要體現(xiàn)在：于形成協(xié)同、共享的同時又造成了沖突；在規(guī)避了一種風險的同時又形成了新的風險。具體表現(xiàn)在：多元化導(dǎo)致管理上的沖突新業(yè)務(wù)面臨進入壁壘和籌資風險原有產(chǎn)業(yè)面臨削弱的市場風險這是由于企業(yè)在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營，因而導(dǎo)致管理與協(xié)調(diào)工作大為復(fù)雜化所造成的。管理觀念上的沖突企業(yè)在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)實施的戰(zhàn)略不可能完全一致。假如在一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，這就引起企業(yè)在研發(fā)、營銷、原材料采購等方面降低成本；而企業(yè)在另一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵭胁町惢瘧?zhàn)略，這就要求企業(yè)在整個縱向鏈條內(nèi)尋求差異化的來源，而這種差異化經(jīng)常以成本的提高為代價。因此，企業(yè)在這兩個業(yè)務(wù)領(lǐng)域里出現(xiàn)了管理上的沖突。管理操作上的沖突因為業(yè)務(wù)領(lǐng)域太多，難以有統(tǒng)一的標準，或者說制定統(tǒng)一的標準很困難。因此在業(yè)績評價標準、集權(quán)和分權(quán)的界定、協(xié)作組織等管理實踐操作上會有沖突，各自為政的局面時有出現(xiàn)。進入一個新領(lǐng)域就會面臨一個新的市場開發(fā)問題，這就必須付出額外的廣告促銷費用，從而導(dǎo)致交易成本的上升；同時，由于不具備新行業(yè)的經(jīng)營經(jīng)驗，缺乏必要的人才、技術(shù)等資源，遭受行業(yè)里原有廠商的強烈反應(yīng)，甚至形成價格戰(zhàn)等因素，企業(yè)可能面臨較大的進入風險。因為涉足新的領(lǐng)域，必須籌措相應(yīng)的資金：依靠內(nèi)部積累往往遠遠不夠；權(quán)益性籌資受到限制；更多時候需要借助債務(wù)性籌資——債務(wù)性籌資的利率、匯率、償債風險可能導(dǎo)致破產(chǎn)清算。

企業(yè)的資源是有限的。這些資源必然因?qū)嵤┒嘣环稚?，從而對企業(yè)原有業(yè)務(wù)產(chǎn)生不利的影響。特別是當原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域并未真正獲取競爭優(yōu)勢就匆忙進入新領(lǐng)域，很有可能使新舊業(yè)務(wù)同時陷入困境。［案例］巨人集團的衰落

史玉柱巨人大廈巨人集團的衰落客觀原因主觀原因史玉柱也承認兩點：一是決策失誤，攤子鋪得太大；另一個就是管理不善，經(jīng)營失控。巨人的發(fā)展顯然是想走混合型多元化的道路，但史玉柱忽視了混合多元化的基本要求：資金充足并且每個事業(yè)達到行業(yè)的平均利潤。史玉柱當時根本沒有實力蓋一座全國最高的大廈。當巨人大廈缺少建設(shè)資金時，本不應(yīng)繼續(xù)從生物工程上抽調(diào)資金。結(jié)果因為抽血過度，生物工程不能繼續(xù)造血，整個巨人集團流動資金也因此枯竭?？翟镜奶潛p（負債一個多億），明顯暴露出巨人集團管理不善的致命內(nèi)傷。1995年4月，“巨不肥會戰(zhàn)”取得了成績，但集團內(nèi)部一些人開始侵吞私分巨人集團利益。各類截留、坐支、挪用，虛假廣告屢見不鮮。巨人集團雖然也設(shè)了董事會，但那是擺設(shè)。權(quán)力高度集中，史玉柱一人說了算。巨人大廈從64層增加到70層，是史玉柱一個人一夜之間作出的決定。1993年，隨著西方16國組成的“巴黎統(tǒng)籌委員會”的解散，西方國家向中國出口計算機禁令失效，康柏、惠普、AST、IBM等國際著名電腦公司開始圍剿中國“硅谷”——北京中關(guān)村。伴隨著中國電腦業(yè)走入低谷，史玉柱賴以發(fā)家的電腦行業(yè)也受到重創(chuàng)。巨人集團迫切需要尋找新的支柱產(chǎn)業(yè)，史玉柱看上了房地產(chǎn)市場，他決定蓋一座七十層高的巨人大廈。但施工打地基時碰上了斷裂帶，珠海兩次發(fā)大水將地基全淹，而且在蓋巨人大廈時恰好碰上中國加強宏觀調(diào)控，銀根緊縮，地產(chǎn)降溫。開發(fā)保健品又碰上全國整頓保健品市場，保健品也隨之降溫。這些客觀環(huán)境對巨人集團來說雖不是致命的，但也使巨人集團元氣大傷。93、94年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團開始邁向多元化經(jīng)營之路——計算機、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進軍，擬建巨人大廈。1994年2月,巨人大廈動土,計劃3年完工。1994年8月，史召開全體員工大會，提出“巨人集團第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”。其總目標是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴張之路。擬建的巨人科技大廈設(shè)計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元增加到12億元。1996年,史玉柱將保健品的全部資金調(diào)往巨人大廈,保健品業(yè)務(wù)迅速盛極而衰。巨人集團危機四伏。1997年初，由于巨人大廈未按期完工,購樓花者要求退款，巨人大廈被迫停工。巨人集團也因此名存實亡,但一直未破產(chǎn)。

史玉柱1962年生,安徽懷遠人。1989年研究生畢業(yè)于深圳大學,隨即下海創(chuàng)業(yè)。1989年,推出桌面中文電腦軟件M-6401,4個月后營業(yè)收入即超過100萬元。1992年9月，珠海巨人高科技集團公司成立，注冊資金1.19億元。實現(xiàn)純利3500萬元。年發(fā)展速度達500％。1993年,巨人的銷售額即達到3.6億元。成為中國第二大民營高科技企業(yè)。史玉柱成為珠海第二批重獎的知識分子。1994，史玉柱當選中國十大改革風云人物。1995年,史玉柱被《福布斯》列為大陸富豪第8位。1997年初巨人大廈未按期完工,購樓花者要求退款。巨人大廈停工。巨人集團名存實亡。2000年腦白金銷售額超過10億元。2001年，史玉柱在上海申請注冊一個巨人公司，謀求上市。2001年1月,史玉柱向公司“借”了1億元,通過珠海士安公司收購巨人大廈樓花還債。2004年11月18日，上海征途網(wǎng)絡(luò)科技正式成立。2006年7月26日，史玉柱和其18位公司高管在開曼群島正式注冊“GiantNetworkTechnologyLimited”，此公司通過一家在英屬維爾京群島注冊名為“EddiaInternationalGroupLimited”的公司控制上海征途網(wǎng)絡(luò)科技的100%股權(quán)。2007年11月1日，史玉柱旗下的巨人網(wǎng)絡(luò)集團成功登陸美國紐約證券交易所，總市值達到42億美元，融資額為10.45億美元，成為在美國發(fā)行規(guī)模最大的中國民營企業(yè)，史玉柱的身價突破500億元。2009年3月，福布斯全球富豪排行榜，史玉柱以15億美元居468位，在大陸位居14位?。郯咐莅偈驴蓸返亩嘣盎貧w

百事可樂公司百事的多元化百事回歸主業(yè)百事回歸的原因百事回歸的啟示百事可樂公司始建于1902年，是世界上最成功的消費品公司之一。在國際品牌顧問公司評選的2000年75個全球最有價值品牌的排名中，百事可樂以66億美元的品牌價值排名第35位。列《財富》2002全球500強第159位（可口可樂列239位）。目前，百事公司在美國本土以外的業(yè)務(wù)由百事可樂國際公司、百事食品國際公司和純品都樂飲料集團三個部門實施運作。百事可樂國際公司在中國市場的旗艦品牌是百事可樂、七喜、美年達和激浪，此外，還包括亞洲、北冰洋和天府等著名地方品牌。

20世紀40年代末，百事發(fā)展成為成功的專業(yè)軟飲料企業(yè)。1963年至1986年唐納德·肯道爾任百事的首席執(zhí)行官，他要求公司對可口可樂從被動防守轉(zhuǎn)向積極進攻，百事飲料的市場地位也大幅度提高；另一方面，肯道爾深信“快餐薯條與碳酸飲料密不可分，往往是顧客同時購買和消費的對象”，兼并快餐業(yè)與餐館一定程度上可以增加自己的飲料業(yè)務(wù)銷售點，這種協(xié)同效應(yīng)至今仍是百事集團關(guān)注的戰(zhàn)略要點。1986年至1996年百事的首席執(zhí)行官韋尼·科勒威繼續(xù)執(zhí)行肯道爾的關(guān)聯(lián)性多元化戰(zhàn)略，形成了百事可樂組織的八大組成部分：百事可樂北美公司、百事可樂國際公司、弗里托雷公司、百事可樂食品國際公司、必勝客比薩餅世界公司、泰科、貝爾世界公司、肯德基炸雞公司和百事可樂食品系統(tǒng)世界公司。八個部門分屬軟飲料、快餐和餐館三大主營業(yè)務(wù)。此外，百事的多元化戰(zhàn)略還包括：1968年巨資購入了北美長途搬運公司，1970年購入了威爾遜運動用品公司，1972年購入亨利酒業(yè)公司。90年代初百事的產(chǎn)品與服務(wù)五花八門，涉及飲料、食品、運動用品、貨物運輸和建筑工程等。百事通過發(fā)展快餐業(yè)務(wù)提高了百事飲料的零售市場控制力，并且使整個公司收入大幅提高。如1993年可口可樂汽水銷售量以4∶1壓倒百事可樂，但后者總收入?yún)s高出前者7.5%。1996年，百事公司飲品在美國市場的占有率落后于可口可樂11個百分點，是20年來差距最大的一次。同時在除中東以外的全球各大市場均遭慘敗，在快餐業(yè)又有麥當勞與之抗衡。恩里科1996年4月出任公司首席執(zhí)行官，1997年1月23日宣布重組計劃：美國百事可樂公司將放棄不景氣的快餐店，以便集中力量開發(fā)飲料市場的主體業(yè)務(wù)，與可口可樂一爭高下。在不到一年時間內(nèi)，他把包括肯德基、必勝客在內(nèi)的餐飲業(yè)從百事可樂公司分離出去，并收購了TROPICANA果汁公司，還將百事可樂公司的瓶裝公司成功上市。通過快餐業(yè)分離，快餐業(yè)務(wù)組建新的公司，經(jīng)營管理權(quán)下放到新設(shè)公司，而百事集團對該公司享有收益權(quán)，這樣分離保證了快餐公司在資金上自主而非總部進行資金調(diào)配，解決了飲料制造和快餐業(yè)爭奪資源的矛盾，而且保留了快餐網(wǎng)絡(luò)支持可樂銷售的功能。(1)資金沖突?？觳偷暝诮?jīng)營上需要大量固定資產(chǎn)投資和廣告宣傳，需要大量的資金投入。據(jù)統(tǒng)計，1994年快餐店占用資金量達到整個集團的48%，這還不包括由快餐店發(fā)展的快餐食品加工業(yè)。百事飲料主業(yè)資金投入不足，而可口可樂全力投入飲料業(yè)：對世界各地的瓶裝廠進行參股或控股，或是以契約聯(lián)結(jié)與實力強大的瓶裝廠構(gòu)成戰(zhàn)略聯(lián)盟；在零售方面建立了規(guī)模龐大的自動售賣機系統(tǒng)；與重要零售商結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟，如麥當勞、迪斯尼等；購并軟飲料和酒精飲料企業(yè)。(2)管理能力?？觳蜆I(yè)與飲料業(yè)雖說關(guān)聯(lián)性很高，但是經(jīng)營特點、管理方式全然不同，領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力有一定局限性。同時由于存在多個高度自治的業(yè)務(wù)部門又使總部缺乏快速有效對環(huán)境作出反應(yīng)的能力，這種不良影響一直在百事存在。例如1999年可口可樂發(fā)生飲用中毒事件，市場人士批評恩里科反應(yīng)遲鈍，未能利用此事促進百事可樂的進一步發(fā)展。（3）多元化增加競爭壓力。百事進軍快餐業(yè)是為了借助快餐業(yè)廣泛的營銷網(wǎng)絡(luò)，來促進飲料的銷售，從而提高核心產(chǎn)品的市場競爭力，同時借助飲料核心業(yè)務(wù)所提供的資金發(fā)展關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，但卻也使百事在多個領(lǐng)域增加競爭壓力。80年代晚期，可口可樂發(fā)動極富侵略性的廣告運動，勸說餐館經(jīng)營者拒絕購買百事可樂，因為這樣作實際上間接幫助了自己最強大的餐館業(yè)務(wù)競爭者之一。此舉使百事1991年失去了漢堡王公司和溫迪公司的業(yè)務(wù)。（4）非核心業(yè)務(wù)迅速膨脹損害核心能力。百事快餐業(yè)務(wù)的迅速膨脹使百事集團的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性改變，原來的核心業(yè)務(wù)——可樂制造只占總業(yè)務(wù)量的35%，原先擁有和潛在的飲料業(yè)務(wù)核心能力隨著不斷快餐業(yè)務(wù)的擴大和被重視，不斷削弱。而可口可樂與麥當勞主業(yè)清晰，努力維護和創(chuàng)建核心能力。與百事的多元化戰(zhàn)略相比，它們并購的業(yè)務(wù)與企業(yè)主業(yè)更加關(guān)聯(lián)，可共享的資源與活動較為廣泛，資源使用比較集中。百事對快餐業(yè)務(wù)進行了購并，而可口可樂與快餐業(yè)務(wù)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。同樣是為了增加零售點，可口可樂代價小、專業(yè)化程度高、經(jīng)營靈活。百事可樂從多元化經(jīng)營向主業(yè)回歸給我們以下啟示：多元化的協(xié)同正效應(yīng)是顯在的，而負效應(yīng)是潛在的、難以估算的；企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟尋求外部協(xié)同，而不必將關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)納入企業(yè)內(nèi)部；注意從屬業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)可能存在的資源沖突；調(diào)整企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)，使管理層能夠協(xié)調(diào)和控制各項業(yè)務(wù)的發(fā)展；估算多元化經(jīng)營最優(yōu)規(guī)模，特別要注意防止從屬性行業(yè)“喧賓奪主”現(xiàn)象的發(fā)生，從而超越核心業(yè)務(wù)所能提供的資源補充范圍，導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)乃至企業(yè)的市場競爭力的削弱。3.多元化戰(zhàn)略的組織與實施

實施多元化之前的戰(zhàn)略思考鑒別多元化戰(zhàn)略的地位識別實施多元化的前提條件選擇目標行業(yè)選擇多元化的時機選擇進入方式實施多元化后的具體工作業(yè)務(wù)剝離扭轉(zhuǎn)、緊縮、重組三、競爭戰(zhàn)略

P215－成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的涵義成本領(lǐng)先的價值與風險1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的涵義

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略低成本→低價格提供標準化產(chǎn)品兩條獲利途徑成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是邁克爾·波特提出的三大競爭戰(zhàn)略之一。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略，即通過有效途徑，使企業(yè)的成本低于絕大多數(shù)甚至所有競爭對手的成本，以獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤?！氨±噤N”是對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最好的概括。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是通過加強內(nèi)部成本控制，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者。成本領(lǐng)先的目標是獲取相對于競爭對手的低成本，而不是絕對的低成本。成本領(lǐng)先要求企業(yè)最好能成為整個行業(yè)內(nèi)的唯一成本領(lǐng)先者，而不僅是爭奪領(lǐng)先位置的眾多競爭者之一。因為小幅的、一時的成本領(lǐng)先，難以支持企業(yè)長期實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。企業(yè)要以低成本支持低價格，使自己在的競爭中保持優(yōu)勢，增加收入，最終實現(xiàn)贏利。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的理論基石是規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗效應(yīng)，它要求通過大規(guī)模的生產(chǎn)和經(jīng)營來降低成本。就此而言，成本領(lǐng)先與產(chǎn)品特色化常常難以兼容，所以采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)往往只能提供有基本質(zhì)量保證但特色有限的產(chǎn)品。因而有時要在兩者之間作出恰當取舍。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強調(diào)為價格相對敏感的用戶提供低價的標準化產(chǎn)品。如果購買者對價格很敏感，那么低成本進而低價格則是一個強有力的競爭手段；若購買者對價格不敏感，則低成本未必有意義。企業(yè)獲取利潤有兩種選擇：一是利用低成本優(yōu)勢，定出比競爭對手低的產(chǎn)品或服務(wù)的價格，以大量吸引對價格很敏感的購買者，進而提高總利潤；二是在現(xiàn)行價格、現(xiàn)有市場份額的前提下，利用低成本優(yōu)勢提高單位產(chǎn)品利潤率，從而提高公司的總利潤和總的投資回報率。

［案例］沃爾瑪?shù)尼绕鹋c天天低價

沃爾瑪?shù)尼绕稹稗r(nóng)村包圍城市”天天低價進銷分離精選商品規(guī)模效應(yīng)信息化管理厲行節(jié)約沃爾瑪（Wal-MartStores）是世界第一大零售集團。1968~1978年10年間，沃爾瑪純收入增長了600%以上，這在世界大公司實屬罕見，無疑是全球增長最快的公司之一。1985年，山姆因其卓越的創(chuàng)業(yè)精神、冒險精神和辛勤勞動被布什總統(tǒng)授予“總統(tǒng)自由勛章”。這是美國公民的最高榮譽。1991年，沃爾瑪戰(zhàn)勝擁有百年歷史的零售巨人西爾斯，實現(xiàn)了全美零售額第一的夙愿（而此前10年，沃爾瑪24億美元的年銷售額還只及西爾斯的12％）。從此，沃爾瑪一直保持著全美零售額第一的地位。1987－1997年的10年間，其業(yè)績平均增長速度高達26%，這一速度在世界級的大公司中實屬罕見。2002年，沃爾瑪以2198.1億美元的營業(yè)收入，首次取代?？松梨谠凇柏敻?00強”中排名第一。這是美國歷史上服務(wù)業(yè)公司第一次成為《財富》500強的龍頭老大。2003年，《財富》刊登了“最受尊敬公司”評選結(jié)果，沃爾瑪排名第一，以下依次是：西南航空公司、伯克希爾-哈撒韋、戴爾電腦、通用電氣、強生、微軟、聯(lián)邦快遞（FedEx）、星巴克、寶潔。1945年，創(chuàng)始人是山姆·沃頓在美國維爾頓小鎮(zhèn)開設(shè)第一家雜貨店，1962年正式啟用“沃爾瑪公司”的企業(yè)名稱。山姆創(chuàng)業(yè)之初，零售業(yè)市場上的領(lǐng)先者如凱瑪特、吉布森等公司，都將目標市場定位于10000~12000人以上的城鎮(zhèn)。山姆敏銳地認識到在美國的小鎮(zhèn)里同樣存在著許多商業(yè)機會。因為：市區(qū)日漸擁擠，市中心的人開始向市郊轉(zhuǎn)移，這給小鎮(zhèn)的零售業(yè)發(fā)展帶來了良好的契機；汽車進入普通家庭增加了消費者的流動性，突破了地區(qū)性人口的限制。山姆采取的策略是：首先占領(lǐng)小鎮(zhèn)市場，從一個小鎮(zhèn)到一個州，從一個州到一個地區(qū)，再從一個地區(qū)推進到全國。就這樣，山姆成功的利用了小城鎮(zhèn)這個被其他零售商所遺忘的細分市場，同時又避開了其他零售商的激烈競爭。起初，許多零售業(yè)同行將沃爾瑪描繪成一個因偶發(fā)奇想而進軍小鎮(zhèn)的“鄉(xiāng)巴佬”。然而，正是這個“鄉(xiāng)巴佬”迅速以燎原之勢，在不經(jīng)意之間占領(lǐng)了全國市場?！吧侥贰の诸D可以稱得上是本世紀最偉大的企業(yè)家。他所建立起來的沃爾瑪企業(yè)文化是一切成功的關(guān)鍵，是無人可以比擬的。”美國Kmart連鎖店創(chuàng)始人哈里·康寧漢這樣評論他的競爭對手山姆。山姆認為，低價銷售代表著零售業(yè)的發(fā)展方向，只有實行“真正的低價”，才能贏得顧客。他將“低價銷售、保證滿意”寫在沃爾瑪招牌兩邊。山姆有句名言：“不管我們付出的代價多大，如果我們賺了很多，就應(yīng)當轉(zhuǎn)送給顧客?！薄氨±噤N、天天低價”并不是山姆·沃頓發(fā)明的，但像沃爾瑪公司這樣實行力度之大、范圍之廣、持續(xù)時間之長、運用之成功，卻難找第二家。沃爾瑪?shù)摹芭澙碚摗笔菍Ρ±噤N策略的最好解釋。沃爾瑪實行“統(tǒng)一定貨、統(tǒng)一分配”的進銷分離體制。即：由總部負責所有分店商品的統(tǒng)一訂貨，而各分店只是一個純粹的賣場。在美國的各個銷售區(qū)域，在美國，山姆設(shè)立了20多個分銷中心，他們離所服務(wù)的商店的距離以一天的路為限。沃爾瑪商店中的85%以上的貨物都是由公司的分銷中心供應(yīng)，而其競爭對手僅能達到50%~60%的水平；沃爾瑪分店從開出定單到得到進貨的時間間隔平均只有2天左右，而其競爭者則需要5天以上。山姆還制定了4種不同的送貨方案，由分店自行選擇；另外還有一種加急運送方案，根據(jù)這一方案，一家商店可以在前一天晚上定貨，第二天晚上就能收到急需的貨品。山姆的這一分銷系統(tǒng)不僅實現(xiàn)了貨物的及時補充，更大大降低了沃爾瑪?shù)倪M貨成本。沃爾瑪商品運往商店的成本不到3%，而其競爭者則需要4.5%~5%。顯而易見，如果沃爾瑪以競爭者同樣的價格出售同樣的產(chǎn)品，就能獲得比競爭者多2.5%左右的利潤。這就保證了沃爾瑪能以較低的價格銷售商品而獲得與競爭者相同的利潤?？梢哉f，山姆的分銷系統(tǒng)中所實現(xiàn)的效率與規(guī)模是其實現(xiàn)薄利多銷、天天低價的最重要的保證。在商品采購中，山姆放棄系列化的原則，僅采購幾個優(yōu)質(zhì)品牌。因為他發(fā)現(xiàn)，一個商店80%的銷售額通常是由20%的商品創(chuàng)造的，山姆稱之為“80/20原則”。這一原則的實施在有利于價格折扣、降低管理難度的同時，還能促使每家分店根據(jù)不同的地區(qū)和人文環(huán)境，根據(jù)顧客需求的變化，選擇銷售不同的產(chǎn)品，從而讓貨架上的商品永遠都是適銷的商品。巨大的采購規(guī)模和雄厚的資金實力使沃爾瑪在價格談判上具有絕對優(yōu)勢。沃爾瑪要求供應(yīng)商的報價必須是給其他商家的最低價，否則免談。在此基礎(chǔ)上，沃爾瑪往往還以采購量巨大、幫助供應(yīng)商進入世界市場、現(xiàn)金結(jié)算三個理由，再要求供應(yīng)商降價25%。巨大的經(jīng)營規(guī)模同時也攤薄了沃爾瑪?shù)母黜椯M用和成本。創(chuàng)業(yè)之初，在缺少資金的情況下，山姆帶領(lǐng)員工自己動手改造租來的舊廠房，研究降低存貨的方法，盡其所能降低費用，為實行真正的低價銷售奠定成本基礎(chǔ)。在沃爾瑪中國總部的大廳內(nèi)，隨處可見“打17909，長話可省錢”的提示。沃爾瑪國際公司總經(jīng)理約翰·門澤爾和他的下屬們長期擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。沃爾瑪積極采用先進的信息技術(shù)為其高效的分銷系統(tǒng)提供保證，從而大大減少了資金成本和庫存費用。1984年，沃爾瑪投入4億美元巨資，與美國休斯公司合作發(fā)射了一顆商業(yè)衛(wèi)星，在此基礎(chǔ)上，又投入7億美元建立了目前的計算機及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。該系統(tǒng)是美國最大的私有衛(wèi)星系統(tǒng)，是世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫，甚至比美國的電報公司的還要大。憑借該系統(tǒng)，公司內(nèi)部、分銷中心和零售店之間可以快捷地進行對話，沃爾瑪總部可在1小時內(nèi)對全球4000多家分店每種商品的庫存量、上架量和銷售量全部盤點一遍。后來，沃爾瑪又耗巨資，從IBM購買了12臺商業(yè)電腦主機和20臺Shark設(shè)備，供沃爾瑪庫存及供應(yīng)系統(tǒng)使用，以便使公司全球逾4000家商店更有效地下訂單和更換庫存。2.成本領(lǐng)先的價值與風險

成本領(lǐng)先的價值經(jīng)濟價值競爭抵御作用現(xiàn)有對手間的競爭潛在進入者供應(yīng)商購買者替代品或是利用低成本優(yōu)勢，定出比競爭對手低的價格，從而提高市場占有率，進而提高企業(yè)的總利潤；或是在現(xiàn)行價格、原有市場占有率的前提下，通過低成本提高單位產(chǎn)品利潤率，進而提高企業(yè)的總利潤。

成本領(lǐng)先地位可以減輕來自對手的競爭壓力。由于對手無法與其比拼價格，他們可能會選擇其他的競爭手段（比如差異化）來與之競爭。這樣，企業(yè)就可以避開慘烈的價格大戰(zhàn)。成本領(lǐng)先企業(yè)可以視情況在相同價格與更低價格之間作出靈活選擇。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有助于通過建立基于低成本的進入壁壘而減少潛在進入者。因為成本領(lǐng)先企業(yè)可以將價格定得利薄如紙，這會大大降低潛在進入者的興趣。格蘭仕就是一例。

成本領(lǐng)先企業(yè)往往因大量生產(chǎn)、大量購買而能夠壓低供應(yīng)品采購價格。即使供應(yīng)商漲價，成本領(lǐng)先企業(yè)也比其他企業(yè)具有更大的消化高供應(yīng)成本的空間，特別是當其成本優(yōu)勢主要來源于內(nèi)部效率提高的時候。當然，如果成本優(yōu)勢主要來源于供應(yīng)商的低價，那么，企業(yè)就較容易受到供應(yīng)商不利行動的傷害。

強有力的購買者可能會要求低價或要求更高的質(zhì)量。不過，在價格被壓低之后，成本領(lǐng)先企業(yè)仍有贏利空間；這些企業(yè)還能消化由于質(zhì)量提高所帶來的高成本。購買者還可通過后向一體化對企業(yè)構(gòu)成威脅。但由于成本領(lǐng)先企業(yè)的存在，購買者往往不能也不愿進行后向一體化。之所以不能，是因為成本領(lǐng)先者的成本優(yōu)勢是一種進入障礙；之所以不愿，是因為從成本領(lǐng)先者那里購買比較便宜，購買者自己生產(chǎn)反而不劃算。

相對于競爭對手，成本領(lǐng)先企業(yè)在應(yīng)對替代品威脅方面具有更大的靈活性。為了爭取顧客，成本領(lǐng)先者可以大幅降價。足夠低的價格可能會使企業(yè)的產(chǎn)品較之于替代品更具有吸引力。在低價格下，成本領(lǐng)先企業(yè)仍能生存并贏利。

2.成本領(lǐng)先的價值與風險成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險技術(shù)進步使得投資和經(jīng)驗失效因被模仿而導(dǎo)致優(yōu)勢不復(fù)存在降低成本的空間日益狹小

企業(yè)要想維持成本領(lǐng)先地位，必須不斷降低成本以保持相對于對手的成本優(yōu)勢。但隨著技術(shù)與產(chǎn)業(yè)的成熟，企業(yè)降低成本的空間日漸狹小。在競爭對手采用標桿管理的情況下，企業(yè)成本優(yōu)勢的維持將日漸困難。成本領(lǐng)先企業(yè)往往進行大批量少品種的生產(chǎn)，忽視個性化需求的傾向。這種過分專注于成本降低，固守傳統(tǒng)的做法，有可能產(chǎn)生嚴重問題。福特公司在20世紀30年代以單一品種的流水線生產(chǎn)方式造就了T型車神話，但在二戰(zhàn)后受到嚴峻挑戰(zhàn)。通用汽車公司抓住20世紀50~60年代經(jīng)濟繁榮、收入增長、崇尚個性自由成為時代潮流的機會，以多品牌、個性化為利器，擊中福特的軟肋，逐步推翻福特在汽車業(yè)中的絕對老大地位，坐上了頭把交椅。

生產(chǎn)技術(shù)的變化或新技術(shù)的出現(xiàn)，可能使得過去的設(shè)備投資或產(chǎn)品學習經(jīng)驗變成無效用的資源。在技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)進步條件下，競爭對手可以采用更新的技術(shù)、更好的設(shè)備以取代舊的技術(shù)體系。一旦某產(chǎn)業(yè)的技術(shù)體系發(fā)生質(zhì)變或部分質(zhì)變，原有成本領(lǐng)先企業(yè)在技術(shù)領(lǐng)域的投資與努力將大大貶值，成本優(yōu)勢也將不復(fù)存在。如美國的德克薩斯儀器公司，率先開發(fā)并采用半導(dǎo)體技術(shù)，用晶體管代替電子管，極大地動搖了通用電氣公司在電子領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。20世紀80年代以來，產(chǎn)品技術(shù)更新的周期越來越短，奉行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)正面臨日益嚴峻的挑戰(zhàn)。

如果一個企業(yè)依靠成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取得了成功，其他企業(yè)有可能對此進行模仿。通過模仿、總結(jié)他人的經(jīng)驗或購買更先進的生產(chǎn)設(shè)備，對手的成本可能更低，從而使原有成本領(lǐng)先企業(yè)喪失成本領(lǐng)先地位。成本領(lǐng)先企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性，取決于其成本優(yōu)勢的持續(xù)性；而成本優(yōu)勢的持續(xù)性又取決于獲取成本優(yōu)勢的途徑和方式的可否模仿性。不同成本優(yōu)勢來源的模仿難易程度和模仿成本是不同的。如，規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)能利用率、與企業(yè)文化無關(guān)的自主政策等，是比較容易被對手模仿的。［案例］格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

格蘭仕集團成本領(lǐng)先戰(zhàn)略低投入成本規(guī)模效應(yīng)節(jié)約開支低價策略格蘭仕集團的前身是1979年成立的廣東省順德縣的“桂州羽絨制品廠”。1992年開始轉(zhuǎn)產(chǎn)微波爐，經(jīng)過短短十幾年時間的發(fā)展，成長為我國乃至全球最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，具有年產(chǎn)1500萬臺微波爐的生產(chǎn)能力。格蘭仕微波爐自從1993年以來連續(xù)蟬聯(lián)我國微波爐市場占有率第一名。格蘭仕集團在廣東順德、中山擁有國際領(lǐng)先的微波爐、空調(diào)及小家電研究和制造中心，在中國擁有13家子公司，在全國各地共設(shè)立了60多家銷售分公司和營銷中心，在香港、首爾、北美等地都設(shè)有分支機構(gòu)。低勞動力成本。格蘭仕實行三班制，格蘭仕的一條生產(chǎn)線，相當于歐美企業(yè)的6-7條生產(chǎn)線。在人工成本方面，格蘭仕比歐美企業(yè)低幾倍甚至十幾倍。低制造成本。在土地使用成本、水電費、勞動生產(chǎn)率等等方面，與歐美、日韓企業(yè)相比，格蘭仕也具有極大的成本優(yōu)勢。格蘭仕一直拼命擴大生產(chǎn)規(guī)模，以攤薄各種成本，追求規(guī)模經(jīng)濟效益。據(jù)分析，100萬臺是單間工廠微波爐生產(chǎn)的基本規(guī)模要求，格蘭仕在1996年就達到了這個水平。到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模已達到1200萬臺，是松下的8倍。2000年，格蘭仕在研發(fā)方面的投入為2億元，分攤到1200萬臺產(chǎn)品上，每臺只分攤到不足20元，而對于那些產(chǎn)量在100萬臺以下的企業(yè)來講，2億元研發(fā)費用分攤下來就是每臺200元以上。這就意味著那些規(guī)模小的競爭企業(yè)，要么忍受高成本痛苦，要么陷于技術(shù)落后的困境。同時，在原材料采購供應(yīng)環(huán)節(jié)，格蘭仕依靠其在行業(yè)內(nèi)近乎壟斷的規(guī)模優(yōu)勢，在與供應(yīng)商的關(guān)系中，始終掌握著討價還價的主動權(quán)，使其得以不斷壓低采購價格。20世紀90年代中期，格蘭仕利用其產(chǎn)量上的優(yōu)勢，在與磁控管供應(yīng)商的討價還價過程中取得了有利地位，成功迫使對方連續(xù)大幅度降價。在營銷宣傳方面，格蘭仕一直避免家電行業(yè)中常見的不惜投入巨資大做(電視)廣告宣傳的高成本行為，而是采用投入少、實效大的廣告形式(如承包專欄廣告等)，并以“制造新聞”的方