A公司績效管理問題分析

摘要績效管理受到國內(nèi)外專家學(xué)者的高度重視，建立科學(xué)合理、先進(jìn)完善的績效管理體系，對(duì)于幫助員工開發(fā)潛能，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，合理地配置資源，幫助企業(yè)維持和提高整體能效，提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要意義?！翱冃Ч芾硎且惶准?lì)員工不斷改進(jìn)工作業(yè)績的方法。在績效實(shí)現(xiàn)的過程中有關(guān)要素必須是基于組織戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上，企業(yè)通過戰(zhàn)略目標(biāo)的建立、層層分解、業(yè)績考核、評(píng)價(jià)，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標(biāo)?！眹鴥?nèi)外很多專家和學(xué)者都在企業(yè)績效管理方面進(jìn)行了較為深入的研究，也取得了很多建設(shè)性的成就。本文首先對(duì)績效管理的相關(guān)理論進(jìn)行概述，然后分析了A公司績效管理現(xiàn)狀和存在的問題，并針對(duì)這些問題提出可能的解決方案。這將有利于完善和優(yōu)化A公司的績效管理體系，提高公司的績效管理水平和員工的工作效率?？傊?，本文希望在通過對(duì)其績效管理研究分析的基礎(chǔ)上提出建議，對(duì)其提高績效管理水平提供借鑒作用。關(guān)鍵詞績效管理；持續(xù)改進(jìn)；績效考核能鑒定制度由初級(jí)工晉升為中級(jí)工、高級(jí)工、技師和高級(jí)技師。然而無論是崗位聘任制、職稱評(píng)聘制還是技能鑒定制都沒有和員工的績效考核結(jié)果產(chǎn)生任何聯(lián)系。（3）績效考核結(jié)果沒有與培訓(xùn)提升掛鉤績效考核結(jié)果當(dāng)然還應(yīng)該與培訓(xùn)聯(lián)系在一起，沒有完成績效目標(biāo)的員工，需要得到提升技能的機(jī)會(huì)；很好地完成了績效目標(biāo)的員工，需要得到管理和領(lǐng)導(dǎo)能力等較高層次的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。目前A公司的培訓(xùn)組織并不以員工的績效考核結(jié)果為依據(jù)，且存在以下問題：培訓(xùn)組織面向某業(yè)務(wù)板塊所有員工，針對(duì)性和個(gè)性化不強(qiáng)；沒有關(guān)注到員工實(shí)際需要提高的方面，培訓(xùn)對(duì)員工所產(chǎn)生的的意義相對(duì)較??；缺乏相關(guān)專業(yè)的系統(tǒng)理論知識(shí)培訓(xùn)，如人力資源管理和績效管理，市場(chǎng)營銷理論等。第5章A公司績效管理對(duì)策分析加大宣傳力度和深度，鼓勵(lì)員工積極參與公司領(lǐng)導(dǎo)和管理人員要自覺承擔(dān)幫助員工提高績效水平和規(guī)劃職業(yè)生涯發(fā)展的工作責(zé)任，并積極引導(dǎo)員工參與到企業(yè)各項(xiàng)管理活動(dòng)特別是績效管理活動(dòng)中來。“績效管理要想取得成功，最重要的是要能夠使員工參與進(jìn)來。如果員工在績效計(jì)劃階段積極參與，那么由員工親身參與制定出來的計(jì)劃就會(huì)的到員工的認(rèn)可和積極實(shí)施。進(jìn)而評(píng)價(jià)他們工作行為的時(shí)候，也會(huì)得到良好配合，所以取得員工積極的配合參與是一個(gè)至關(guān)重要的事情?！睆牧硪粋€(gè)方面說，績效管理的實(shí)施也是一項(xiàng)艱巨的工作，涉及到企業(yè)的方方面面，績效管理結(jié)果也關(guān)系到每個(gè)員工的切身利益，所以每一個(gè)員工都應(yīng)具有對(duì)績效管理表達(dá)意見的機(jī)會(huì)。所以，公司高層領(lǐng)導(dǎo)和管理者要首先樹立績效管理需要員工參與的意識(shí)，拓寬員工參與渠道?？冃繕?biāo)的制定與公司戰(zhàn)略相結(jié)合.2.1指導(dǎo)思想績效目標(biāo)的設(shè)立要以正確的思想為指導(dǎo)。公司上下必須牢固樹立戰(zhàn)略績效管理的思想，即把績效管理上升到和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的地位，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)決定了績效管理的形式和方法。在制定績效目標(biāo)時(shí)采用目標(biāo)管理法，考慮自上而下和自下至上相結(jié)合的思路。.2.2分解戰(zhàn)略目標(biāo)目前，A公司各基層單位和職能科室的績效目標(biāo)是由各業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)工作內(nèi)容自行編制，然后匯報(bào)給人事科審核確定。該程序沒有很好地將整個(gè)公司系統(tǒng)的聯(lián)系起來，各單位尤其是各科室未進(jìn)行目標(biāo)方面的規(guī)劃協(xié)調(diào)。這種績效目標(biāo)制定方法顯然不符合戰(zhàn)略績效管理的要求，沒有將績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來。正確的思路是：公司在制定各單位（科室）和員工的績效目標(biāo)前，首先要明確和廣泛宣傳公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。因?yàn)楣緫?zhàn)略目標(biāo)是否能夠完成首先取決于公司各部門及全體員工是否清楚公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)正確地分解成為當(dāng)前考核周期內(nèi)公司經(jīng)營目標(biāo)。公司經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)一步分解為各業(yè)務(wù)單位、科室的工作目標(biāo)。單位內(nèi)部根據(jù)分工，再具體分解到每一個(gè)崗位，形成員工個(gè)人工作目標(biāo)。這樣，各層級(jí)的績效目標(biāo)都確定了下來，并且所有的績效目標(biāo)都與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系。每一個(gè)員工都知道自己為了目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)該做什么，并努力去做。我們可以按照以下方式來對(duì)績效考核的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解：首先，公司級(jí)績效考核。本考核是為了考察一段時(shí)間內(nèi)公司所有人員和部門完成公司既定目標(biāo)的情況，借此可以清楚的評(píng)估是否能按時(shí)完成公司年度、季度、月度目標(biāo)，同時(shí)也可以作為高層管理和經(jīng)營人員自我工作的測(cè)評(píng)。其次，部門級(jí)績效考核。本考核是為了考察各部門對(duì)公司既定目標(biāo)分解和達(dá)成的能力，是評(píng)估公司年度目標(biāo)和部門目標(biāo)能否順利完成的重要指標(biāo)，同時(shí)可以分析部門工作的優(yōu)點(diǎn)和不足，對(duì)改進(jìn)部門人員工作，提高工作積極性和緊迫感，提升組織的團(tuán)結(jié)性都意義重大。最后，個(gè)人級(jí)績效考核。不管怎樣的工作計(jì)劃，少了員工的積極參與都是不可能實(shí)現(xiàn)，同時(shí)員工工作是否高效是最終評(píng)估能否達(dá)成部門目標(biāo)和公司目標(biāo)的基礎(chǔ)，同時(shí)此指導(dǎo)對(duì)員工的考核也可以較全面的評(píng)估員工的工作業(yè)績、能力和態(tài)度等各方面，也可調(diào)動(dòng)員工的積極性、提高工作的有效性。2.3公司各層級(jí)廣泛參與公司領(lǐng)導(dǎo)層為企業(yè)制定出符合實(shí)際的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后從戰(zhàn)略高度出發(fā)為公司績效管理定位，為體系建立提供足夠的資源支持。人事科負(fù)責(zé)牽頭績效管理工作的開展，并根據(jù)實(shí)際情況對(duì)不同層次的人員進(jìn)行績效管理知識(shí)培訓(xùn)，使各級(jí)人員都認(rèn)識(shí)到績效管理的重要性。在績效目標(biāo)的逐層分解過程中，人事科作為專業(yè)科室還應(yīng)為基層單位和其他科室提供指導(dǎo)，對(duì)分解結(jié)果進(jìn)行審核。這一要強(qiáng)調(diào)的是，不應(yīng)把各單位、科室的工作單純地和其他單位、科室分裂開來，尤其各個(gè)職能科室之間要加大配合力度，共同營造公司的績效管理文化，進(jìn)而在不同業(yè)務(wù)單位、不同崗位、不同人群中全面推行績效管理工作?？傊冃Ч芾砗湍繕?biāo)制定不僅僅是人事科的事情，各個(gè)科室、業(yè)務(wù)單位、各個(gè)層級(jí)的員工都應(yīng)對(duì)其給予高度重視與支持。5.3科學(xué)設(shè)置績效考核指標(biāo)5.3.1運(yùn)用針對(duì)性強(qiáng)的指標(biāo)對(duì)員工的考核指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)的時(shí)候，企業(yè)在重視員工工作產(chǎn)出和結(jié)果的同時(shí)也要關(guān)注員工的工作過程。原因有二：一方面績效考核對(duì)員工行為有直接的引導(dǎo)作用。重視結(jié)果忽視過程的考核理念有可能導(dǎo)致員工只注重眼前和短期結(jié)果，出現(xiàn)為達(dá)到目而采取不當(dāng)手段的行為；另一方面績效考核指標(biāo)源自企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解這一本質(zhì)也決定了績效考核應(yīng)該是著眼于長遠(yuǎn)和未來的。因此，績效考核與傳統(tǒng)的業(yè)績考核的區(qū)別之一就在于績效考核指標(biāo)在以結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹鞯耐瑫r(shí)兼顧過程導(dǎo)向。通過指標(biāo)引導(dǎo)員工工作方式，進(jìn)而完成工作目標(biāo)。當(dāng)然，員工績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須要結(jié)合不同崗位的性質(zhì)和工作特點(diǎn)。同時(shí)要注意指標(biāo)數(shù)量應(yīng)該控制在一定范圍內(nèi)。過多的考核指標(biāo)只會(huì)分散員工的關(guān)注重點(diǎn)，導(dǎo)致組織和個(gè)人工作量的增加，而且管理需要付出成本，面面俱到、細(xì)枝末節(jié)的衡量指標(biāo)只會(huì)加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力，更無法識(shí)別和判斷個(gè)體和團(tuán)組織的發(fā)展?jié)撃?，影響到績效管理?shí)施的效果。5.3.2大幅減少專業(yè)管理考核指標(biāo)專業(yè)管理考核，是A公司績效考核體系中對(duì)平衡計(jì)分卡的補(bǔ)充考核?？己艘罁?jù)是《A公司專業(yè)考核細(xì)則》。其中的指標(biāo)選取是對(duì)平衡計(jì)分卡內(nèi)容的補(bǔ)充。專業(yè)管理考核的內(nèi)容多為定性考核，屬績效管理方法中的關(guān)鍵事件法，這種方法以主觀評(píng)價(jià)為主。雖然這類考核方法可以使用在整個(gè)績效體系中難以界定目標(biāo)的考核項(xiàng)目，但是，在A公司的考核體系中，一定只能作為輔助考核項(xiàng)目。建議在對(duì)公司現(xiàn)行的2萬字包括73項(xiàng)指標(biāo)的專業(yè)管理考核進(jìn)行認(rèn)真分析梳理的基礎(chǔ)上，重要而又有可能量化的指標(biāo)納入平衡計(jì)分卡范疇，確實(shí)必要而又確實(shí)難以量化的予以保留，其余部分進(jìn)行大幅刪減。5.3.3合理設(shè)定考核指標(biāo)的目標(biāo)值及考核周期（1）關(guān)于目標(biāo)值A(chǔ)公司績效考核體系中部分績效考核指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定不合理，主要是有些指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)置過高而導(dǎo)致被考核單位難以完成。原因主要是公司缺乏對(duì)歷史數(shù)據(jù)的系統(tǒng)分析，以及對(duì)服務(wù)市場(chǎng)的判斷出現(xiàn)偏差導(dǎo)致的。目標(biāo)值明顯過高造成員工即使非常努力也無法完成指標(biāo)，會(huì)嚴(yán)重挫傷員工的積極性?？己酥笜?biāo)目標(biāo)值的準(zhǔn)確設(shè)定是考核能否起到應(yīng)有激勵(lì)作用的關(guān)鍵，能夠輕而易舉完成的目標(biāo)值和無論如何努力也完不成的目標(biāo)值對(duì)企業(yè)來說都一樣的不利。（2）關(guān)于考核周期A公司對(duì)于考核周期設(shè)定存在不合理的情況，主要表現(xiàn)在部分財(cái)務(wù)類指標(biāo)的考核周期設(shè)定過長。這是因?yàn)楣镜钠胶庥?jì)分卡沒有對(duì)各單位相應(yīng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)目標(biāo)值進(jìn)行進(jìn)一步分解導(dǎo)致的。比如“收入”這一指標(biāo)，在平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)值標(biāo)注為全年的總目標(biāo)。這樣該指標(biāo)的考核周期也只能以年為單位。事實(shí)上，結(jié)合實(shí)際情況對(duì)于財(cái)務(wù)類指標(biāo)進(jìn)行到季度分解和考核是必要的，也是完全可以實(shí)現(xiàn)的，是規(guī)范控制公司生產(chǎn)經(jīng)營管理的有效手段。5.4合理運(yùn)用績效考核結(jié)果5.4.1獎(jiǎng)勵(lì)措施(1)獎(jiǎng)金的分配員工月度績效獎(jiǎng)金=獎(jiǎng)金基數(shù)X獎(jiǎng)金系數(shù)X月度組織績效得分/100X月度崗位績效卡得分/100。員工績效考核結(jié)果必須與績效獎(jiǎng)金緊密掛鉤，不能平均分配或按系數(shù)發(fā)放。(2)能力性津貼發(fā)放和基本薪酬的調(diào)整對(duì)于月(年)度考核“不合格”的員工，不得享受技術(shù)津貼、技能津貼、專家津貼等能力性津貼；年度績效考核結(jié)果為“優(yōu)秀”、“良好”和“合格”的員工，崗技(崗位)工資正常晉檔；年度考核結(jié)果為“不合格”者，不予晉檔。(3)崗位晉升和調(diào)整年度考核“優(yōu)秀”的員工，優(yōu)先選拔任用；年度考核“不合格”的員工應(yīng)進(jìn)行誡勉談話和崗位調(diào)整，其中，管理及專業(yè)技術(shù)人員須辦理解聘手續(xù)，另行安排工作；連續(xù)兩年考核“不合格”的員工，實(shí)行強(qiáng)制性退出崗位。(4)職稱評(píng)審和職業(yè)技能升級(jí)鑒定。年度績效考核結(jié)果為“優(yōu)秀”、“良好”和“合格”的員工，其成績應(yīng)用于當(dāng)年職稱評(píng)審和技能升級(jí)鑒定；年度績效考核結(jié)果為“不合格”的員工不允許參加當(dāng)年的職稱評(píng)審和職業(yè)技能升級(jí)鑒定。(5)評(píng)先選模年度評(píng)先選模候選人必須是績效考核結(jié)果為“優(yōu)秀”的員工。(6)其他非現(xiàn)金福利年度績效考核結(jié)果連續(xù)兩年為“優(yōu)秀”的員工應(yīng)獲得優(yōu)先療養(yǎng)、休假等權(quán)利。5.4.2培訓(xùn)與發(fā)展措施(1)員工培訓(xùn)針對(duì)不同員工，采用不同的培訓(xùn)方式。年度績效考核成績?yōu)椤皟?yōu)秀”的員工可優(yōu)先享受獎(jiǎng)勵(lì)性培訓(xùn)。對(duì)于績效考核中相對(duì)較差的員工，可以對(duì)其進(jìn)行崗位能力要求輔導(dǎo)，以提高其工作能力。各單位、科室應(yīng)及時(shí)整理員工培訓(xùn)需求，并對(duì)員工工作能力的考核結(jié)果進(jìn)行分析，為制定下年度員工培訓(xùn)計(jì)劃提供依據(jù)。各單位、科室應(yīng)根據(jù)員工績效改進(jìn)計(jì)劃表分類匯總信息，開發(fā)針對(duì)性的培訓(xùn)方案，作為培訓(xùn)計(jì)劃的組成部分及時(shí)實(shí)施培訓(xùn)，達(dá)到提升素質(zhì)、開發(fā)潛能的目的。（2）員工發(fā)展讓員工制定自己的發(fā)展規(guī)劃，包括基本技能、工作能力、人際交往等。并讓其做好記錄，定期關(guān)注員工的發(fā)展情況，關(guān)注員工的自身需求?？傊?，績效考核結(jié)果對(duì)于人力資源的管理和開發(fā)均具有應(yīng)用價(jià)值。A公司應(yīng)該考慮將績效考核結(jié)果應(yīng)用于人力資源管理的各個(gè)模塊，如人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)和開發(fā)、薪酬與福利、員工職業(yè)發(fā)展及員工關(guān)系等。以績效管理辦法為紐帶，組成人力資源戰(zhàn)略管理體系，為人力資源的各項(xiàng)決策提供依據(jù)。第1章緒論本研究選題背景及意義關(guān)于績效管理概念的相關(guān)文獻(xiàn)研究有不少?？妓?泰勒認(rèn)為“績效管理通過將每個(gè)員工或管理者的工作與整個(gè)工作單位的宗旨連接在一起來支持組織的整體事業(yè)目標(biāo)”。夏夫里茨和盧塞爾認(rèn)為“績效管理是組織系統(tǒng)整合組織資源達(dá)成其目標(biāo)的行為，績效管理區(qū)別于其他方面純粹管理之處在于它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的整合，它包括了全方位控制、監(jiān)測(cè)、評(píng)估組織所有方面的績效”。胡雷等人認(rèn)為，績效管理是改進(jìn)公共組織和公共項(xiàng)目的生產(chǎn)力、質(zhì)量、時(shí)效性、回應(yīng)性以及有效性的綜合系統(tǒng)。綜合各類觀點(diǎn)來講，績效管理是指組織中的各級(jí)管理者用來確保下屬員工的工作行為和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致，并通過不斷改善其工作績效，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的手段及過程。論文的主要內(nèi)容本文的研究內(nèi)容主要包括以下三個(gè)部分。第一部分，論文研究的基礎(chǔ)理論。第二部分，A公司的基本情況以及績效管理概況、A公司的績效管理實(shí)施存在的問題。問題如領(lǐng)導(dǎo)的重視停留在形式、健全的制度執(zhí)行不力、目標(biāo)制定與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度不高，績效考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，考核結(jié)果的未全方位運(yùn)用，無系統(tǒng)性的績效溝通和持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃等。第三部分，針對(duì)問題提出A公司績效管理相應(yīng)的優(yōu)化對(duì)策。如加大對(duì)廣大員工特別是領(lǐng)導(dǎo)層的宣傳力度，建立合理的績效目標(biāo)和計(jì)劃，科學(xué)設(shè)置績效考核指標(biāo)，持續(xù)完善績效考核指標(biāo)體系，合理應(yīng)用績效考核結(jié)果，增進(jìn)溝通渠道與績效輔導(dǎo)方式等。研究思路與研究方法鑒于績效管理的重要性，希望通過研究和分析A公司的績效管理現(xiàn)狀，第一，能夠解決現(xiàn)存問題，全面優(yōu)化A公司的績效管理體系；第二，加深企業(yè)各級(jí)管理者特別是高層對(duì)相關(guān)概念的理解，提升他們對(duì)績效管理體系的應(yīng)用能力和績效管理水平；第三，通過對(duì)A公司績效管理的優(yōu)化改善，能夠從流程再造、企業(yè)管理成本降低以及員工職業(yè)生涯發(fā)展和提高等方面取得實(shí)質(zhì)性的效益。本文首先對(duì)績效管理相關(guān)概念和方法等相關(guān)理論進(jìn)行介紹，以其作為A公司績效管理體系優(yōu)化的依據(jù)和理論指導(dǎo)；其次對(duì)研究對(duì)象A公司的概況、人力資源狀況進(jìn)行介紹，然后重點(diǎn)對(duì)其績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行深入分析，分析遵循客觀準(zhǔn)確的原則，既要肯定成績又要找到問題。最后，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，逐一解決問題，提出了A公司績效管理的優(yōu)化思路。第2章績效管理的概念及特點(diǎn)績效管理的相關(guān)概念績效管理也是一種思想，包括對(duì)企業(yè)所有績效問題的相關(guān)系統(tǒng)性思考。企業(yè)實(shí)施績效管理的根本目的就是通過提高員工的個(gè)人績效水平來提升組織的績效，從而最終保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，所有為改善企業(yè)業(yè)績而進(jìn)行的管理活動(dòng)都可以納入績效管理的范疇。目前，大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為所謂的績效管理是一個(gè)能夠?qū)ΠńM織和員工在內(nèi)的各個(gè)層次的績效進(jìn)行管理的綜合系統(tǒng)?？冃Ч芾淼闹饕康挠校簩?shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)和組織的目標(biāo)的有機(jī)聯(lián)系；提高員工工作能力，指導(dǎo)解決員工績效問題；形成對(duì)員工的激勵(lì)機(jī)制；薪酬分配；識(shí)別員工培訓(xùn)需求以持續(xù)改進(jìn)員工的績效；提供一個(gè)規(guī)范簡潔的溝通平臺(tái)，定義和溝通員工的期望；幫助員工獲得發(fā)展等等。當(dāng)然，任何一個(gè)績效管理系統(tǒng)在建立之初都不可能同時(shí)實(shí)現(xiàn)上述所有目的，只能有針對(duì)性的重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)其中幾個(gè)目的。而隨著企業(yè)績效管理系統(tǒng)的不斷發(fā)展優(yōu)化，則完全有可能逐漸實(shí)現(xiàn)剩余的各項(xiàng)目的?？冃Ч芾淼奶攸c(diǎn)2.2.1多因性多因性指員工的績效高低受多方面因素影響，主要有四方面因素：技能、激勵(lì)、機(jī)會(huì)、環(huán)境。技能指由個(gè)人的智力、天賦、教育程度、經(jīng)歷等個(gè)人特點(diǎn)決定的員工工作能力和水平；激勵(lì)即員工的工作積極性，其工作積極性取決于員工的需要結(jié)構(gòu)、感知、價(jià)值觀等個(gè)人特點(diǎn)；機(jī)會(huì)指員工承擔(dān)某種工作任務(wù)的機(jī)會(huì)；環(huán)境即工作環(huán)境，包括文化環(huán)境、工作場(chǎng)所布局、企業(yè)外的客觀環(huán)境等。多維性多維性是指要從多個(gè)不同的方面和維度對(duì)員工的績效進(jìn)行考評(píng)分析。不僅要考慮工作行為，還要考慮工作結(jié)果，如在現(xiàn)實(shí)中我們不僅要考慮員工工作量指標(biāo)的完成情況，還需考核其出勤率、工作態(tài)度、與其他員工的溝通協(xié)調(diào)等方面，綜合性、全方位的得到最終評(píng)價(jià)。2.2.3動(dòng)態(tài)性員工的績效受到多種因素影響，而且這些因素處于不斷變化中，因此績效也會(huì)隨著時(shí)間的推移發(fā)生變化，呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)性的特征。因此在進(jìn)行績效考評(píng)時(shí)，需要考慮時(shí)效性的問題。第3章A公司績效管理現(xiàn)狀分析A公司概況蘭州石化A公司（以下簡稱A公司）隸屬于中國石油蘭州石化公司，位于甘肅省蘭州市西固區(qū)，是以后勤服務(wù)為主并具有獨(dú)立法人資質(zhì)的綜合服務(wù)型企業(yè)。其前身為蘭煉生活服務(wù)公司，建制與1962年3月。1992年9月，由原蘭煉生活服務(wù)公司、農(nóng)林公司和宣傳部下屬的印刷廠等3家單位合并組建成立了A公司。公司的主營業(yè)務(wù)橫跨了一、二、三產(chǎn)業(yè)。分布在農(nóng)林牧、農(nóng)副食品加工和食品制造、餐飲、環(huán)境管理居民服務(wù)等領(lǐng)域。A公司績效管理現(xiàn)狀3.2.1A公司的績效管理體系績效管理是為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。最近幾年，我國企業(yè)績效管理經(jīng)歷了一個(gè)由組織考核到崗位責(zé)任制再到“德能勤績”的模式。但是在目前，許多中小型企業(yè)績效管理的觀念還比較落后，以考代管的現(xiàn)象仍然比較嚴(yán)重。在實(shí)踐中，多數(shù)中小型企業(yè)績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。近年來，客觀量化的績效考核成為了A公司績效管理的重點(diǎn)，用實(shí)現(xiàn)承諾的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估員工實(shí)際完成的績效，以達(dá)到績效改善的目的。A公司的績效管理體系建設(shè)還處于初級(jí)階段，存在很多現(xiàn)實(shí)問題，影響著績效管理作用的發(fā)揮。3.2.2A公司的目標(biāo)管理制度目標(biāo)管理是美國著名管理學(xué)家德魯克的首創(chuàng)。1951年，德魯克在《管理實(shí)踐》一書中，首先提出“目標(biāo)管理與自我控制”的主張，隨后在《管理一一任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》一書中對(duì)此作了進(jìn)一步闡述。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才'能確定每個(gè)人的工作'。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各部門以及個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。只有完成每一個(gè)目標(biāo)，企業(yè)總目標(biāo)才有完成的希望，而分目標(biāo)又是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員對(duì)下屬人員進(jìn)行考核的主要依據(jù)。德魯克還認(rèn)為，目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)在于它能使人們用自我控制的管理來代替受他人支配的管理，激發(fā)人們發(fā)揮最大的能力把事情做好。目標(biāo)管理模式可分為4個(gè)階段：確定總體目標(biāo)、目標(biāo)分解、資源配置、檢查和反A公司一直致力于增加銷售項(xiàng)目、擴(kuò)大營銷范圍，分配到各部門的目標(biāo)也就跟營銷息息相關(guān)了，重中之重的部門就是銷售部、產(chǎn)品部和招商部，對(duì)于每一名銷售專員和招商專員都制定了明確的目標(biāo)值，對(duì)這些部門的考核也尤其的關(guān)注。經(jīng)過一段時(shí)間的發(fā)展后，A公司有了持續(xù)穩(wěn)定的增長，公司也改變發(fā)展路線，要為供應(yīng)商和顧客創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)也體現(xiàn)自身的價(jià)值。那么在對(duì)各部門分配目標(biāo)任務(wù)的時(shí)候，直接影響到顧客體驗(yàn)的客服部和配送部就放在了首位，將提高顧客體驗(yàn)作為工作的重點(diǎn)，對(duì)有可能會(huì)影響壹號(hào)店客戶體驗(yàn)的項(xiàng)R作為員工的重點(diǎn)考核項(xiàng)R,I而對(duì)于銷售和招商這一方面相對(duì)放寬指標(biāo)o那么在檢查員工的工作情況的時(shí)候，考核人員會(huì)重點(diǎn)考核員工的服務(wù)意識(shí)，對(duì)能提升A公司顧客體驗(yàn)的部分做重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)，在實(shí)際工作中，員工就能分清輕重，將顧客體驗(yàn)放在首位。3.2.3A公司的績效考核現(xiàn)狀本節(jié)主要對(duì)A公司績效考核現(xiàn)狀進(jìn)行分析，為后文存在問題的分析提供有力依據(jù)。(1)績效考核的制度依據(jù)、范圍和對(duì)象A公司的績效考核分兩個(gè)層級(jí)。第一個(gè)層級(jí)為公司對(duì)下屬基層單位和機(jī)關(guān)科室的考核，考核的依據(jù)為《A公司組織績效考核辦法》；第二個(gè)層級(jí)為基層單位和機(jī)關(guān)科室對(duì)所屬員工的考核，考核的依據(jù)為《A公司員工績效考核辦法》及相關(guān)配套標(biāo)準(zhǔn)。公司副總由公司總經(jīng)理考核，基層單位和機(jī)關(guān)科室正職考核結(jié)果等于該單位和科室的組織績效考核結(jié)果。至此，A公司所有的員工均納入績效考核范圍。(2)績效考核的方法和指標(biāo)內(nèi)容A公司組織績效考核主要采用平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵事件法。A公司針對(duì)9個(gè)各基層單位和7個(gè)機(jī)關(guān)科室各自的業(yè)務(wù)性質(zhì)和工作職能均制定了包含不同內(nèi)容指標(biāo)的平衡計(jì)分卡，以月為周期進(jìn)行統(tǒng)計(jì)考核。其中，收入、收支差額、專項(xiàng)費(fèi)用、服務(wù)滿意率、服務(wù)對(duì)象投訴受理率、非生產(chǎn)性燃動(dòng)能消耗指標(biāo)、設(shè)備完好率、修理費(fèi)、作業(yè)許可符合率、HSE檢查/審核問題整改率、一般C類事故、車輛修理費(fèi)、“五型”班組活動(dòng)創(chuàng)建率、創(chuàng)先爭優(yōu)活動(dòng)考核達(dá)標(biāo)率、越級(jí)訪和規(guī)模性群體訪、崗位責(zé)任考核、培訓(xùn)工作評(píng)價(jià)等17項(xiàng)考核指標(biāo)為共性指標(biāo)，對(duì)下屬所有單位均適用。平衡計(jì)分卡中的指標(biāo)根據(jù)性質(zhì)劃分給不同的職能科室進(jìn)行考核。(3)考核成績的匯總及計(jì)算組織績效考核得分的計(jì)算：XBSC得分二2各單項(xiàng)指標(biāo)得分X專業(yè)考核得分=2各科室考核分各單位（科室）績效考核得分計(jì)算公式為：X總分=XBSC得分+X專業(yè)考核得分-否決分員工績效考核得分的計(jì)算：月度考核得分：崗位績效卡得分=KPI得分X權(quán)重+工作任務(wù)得分X權(quán)重+工作態(tài)度得分X權(quán)重土事件考核得分，其中：KPI得分=￡（單項(xiàng)KPI得分X權(quán)重）工作任務(wù)得分:￡（單項(xiàng)工作任務(wù)得分x權(quán)重）工作態(tài)度得分（單項(xiàng)工作態(tài)度得分X權(quán)重）事件考核加/扣分：加分最多不超過20分，扣分不限。年度考核得分：年度考核得分二（X月度總分/12）X權(quán)重（80%）+能力評(píng)價(jià)X權(quán)重（20%）。（4）考核結(jié)果的應(yīng)用目前，A公司的績效考核結(jié)果主要運(yùn)用于績效獎(jiǎng)金分配上。組織績效考核結(jié)果用于各單位（科室）獎(jiǎng)金切塊，員工績效考核結(jié)果用于員工月度獎(jiǎng)金分配。計(jì)算的公式為：單位績效獎(jiǎng)金額=月獎(jiǎng)金基數(shù)X單位在崗實(shí)有人數(shù)X組織績效考核得分/100X單位經(jīng)營難度系數(shù)。員工月度績效獎(jiǎng)金=獎(jiǎng)金基數(shù)X獎(jiǎng)金系數(shù)X月度組織績效得分/100X月度崗位績效卡得分/100。員工績效考核結(jié)果必須與績效獎(jiǎng)金緊密掛鉤，不能平均分配或按系數(shù)發(fā)放。第4章A公司績效管理存在問題分析績效管理源于上級(jí)的要求，管理者的重視停留在形式A公司的管理者對(duì)績效管理工作的重視深度有待加強(qiáng)，績效管理未被提升到戰(zhàn)略高度加以重視。具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面：（1）部分管理者和員工對(duì)績效管理認(rèn)識(shí)還存在誤區(qū)A公司上下對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)程度普遍偏低，很多員工甚至包括個(gè)別公司高層管理者還存在不同程度的認(rèn)知錯(cuò)誤。認(rèn)為目前開展的各類績效考核就是績效管理的管理者不在少數(shù)，他們認(rèn)為只要將各類績效考核工作落實(shí)好企業(yè)的績效管理工作就搞好了；甚至還有少數(shù)管理者認(rèn)為績效管理只是一種理論，在國企的經(jīng)營實(shí)踐中無法得到落實(shí)或推行意義不大。（2）績效管理員工參與度低實(shí)施績效管理的其中一個(gè)意義就是幫助員工技能水平和工作績效逐步提升。在A公司內(nèi)部的績效管理中，從績效計(jì)劃的制定、指標(biāo)考核到績效輔導(dǎo)和評(píng)價(jià)反饋中都缺少了員工的共同參與。這一點(diǎn)可以從A公司的歷史發(fā)展過程加以理解。A公司作為老牌國有企業(yè)，長期以來權(quán)力都非常的集中，實(shí)行廠長（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制。公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理和基層單位領(lǐng)導(dǎo)分派任務(wù)，普通員工一般都是簡單的接受任務(wù)和安排就可以了，不可能也不需要提出自己的想法。這種家長式的管理方式是多年來養(yǎng)成的經(jīng)營習(xí)慣，領(lǐng)導(dǎo)和員工們都已經(jīng)非常習(xí)慣。即使有員工對(duì)自己制定的工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、或者考核方式和結(jié)果有意見也不愿意親自講出來而給自己“找麻煩”。管理者們?cè)诟淖冞@一沿襲多年的習(xí)慣和模式上也沒有做出更多的努力?？冃繕?biāo)的制定與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度不高A公司當(dāng)前的績效管理不是真正意義上的績效管理，界定為績效考核比較恰當(dāng)。因?yàn)榭冃Э己耸且环N事后考核，而績效管理則講究的是事前、事中、事后的控制，是一套完整的系統(tǒng)。在績效管理目標(biāo)制定的問題上，A公司的企業(yè)戰(zhàn)略沒有和具體的績效目標(biāo)直接聯(lián)系起來，這是一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。A公司各層級(jí)