《互聯(lián)網(wǎng)背景下企業(yè)薪酬管理的新發(fā)展-以A集團(tuán)為例（7300字）》

互聯(lián)網(wǎng)背景下企業(yè)薪酬管理的新發(fā)展—以A集團(tuán)為例目錄TOC\o"1-3"\h\u105631緒論 3255691.1研究背景 3304351.2研究意義 3218861.3研究現(xiàn)狀 346641.3.1國(guó)外研究現(xiàn)狀 3133321.3.2國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀 4249152A集團(tuán)薪酬管理現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題 441752.1A集團(tuán)薪酬管理現(xiàn)狀 4208942.1.1A集團(tuán)簡(jiǎn)介 429712.1.2A集團(tuán)薪酬管理的現(xiàn)狀 5270972.2A集團(tuán)薪酬管理存在的問(wèn)題 6227012.2.1薪酬結(jié)構(gòu)缺乏激勵(lì)性 694632.2.2職位評(píng)價(jià)體系不夠科學(xué) 654992.2.3績(jī)效考核系統(tǒng)缺乏有效性 793983A集團(tuán)薪酬管理存在的問(wèn)題成因分析 7291563.1薪酬管理缺乏人力資本的觀念 75563.2忽視非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的作用 7288153.3平均主義傾向嚴(yán)重 8296074促進(jìn)人力資源薪酬管理的措施 8153074.1創(chuàng)新薪酬結(jié)構(gòu) 8313694.2建立科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系 957574.3建立有效的績(jī)效考核體系 108459結(jié)束語(yǔ) 1029013參考文獻(xiàn) 11

1緒論1.1研究背景薪酬管理是人力資源管理中不可缺少的一部分。它的水平直接影響到人力資源的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，企業(yè)需要建立科學(xué)合理的薪酬管理體系。但通過(guò)對(duì)我國(guó)許多企業(yè)實(shí)際情況的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)的薪酬管理還存在一定的問(wèn)題，薪酬管理不善、薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)力和缺乏科學(xué)的職務(wù)評(píng)價(jià)制度等問(wèn)題進(jìn)一步降低了企業(yè)的薪酬管理水平，使得不少優(yōu)秀員工因不滿企業(yè)薪酬而選擇跳槽或離職的問(wèn)題出現(xiàn)，進(jìn)一步削弱了企業(yè)的人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不僅影響到了企業(yè)現(xiàn)有員工的工作積極性，而且給企業(yè)帶來(lái)了一定的經(jīng)濟(jì)損失。因此，加強(qiáng)薪酬管理顯得尤為迫切。A集團(tuán)就是一家典型的民營(yíng)企業(yè)，其在開(kāi)展薪酬管理的過(guò)程中也存在很多企業(yè)存在的通病，導(dǎo)致其人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)得不到充分的保持，人員流失的問(wèn)題依然較為嚴(yán)重，需要對(duì)其薪酬管理的問(wèn)題進(jìn)行研究。1.2研究意義本文的研究意義如下：（1）理論意義：鑒于國(guó)內(nèi)外關(guān)于薪酬管理的研究多集中于理論方面，國(guó)內(nèi)關(guān)于薪酬管理的研究有理論發(fā)光面和實(shí)踐兩方面的，對(duì)企業(yè)薪酬管理問(wèn)題的研究較多，但大多數(shù)研究都是針對(duì)某一行業(yè)而言，僅有部分學(xué)位畢業(yè)論文關(guān)于具體企業(yè)的案例研究，研究有待進(jìn)一步深入具體，本文以A集團(tuán)為例進(jìn)行案例分析，有利于豐富學(xué)術(shù)界有關(guān)企業(yè)薪酬管理的理論研究體系，具有一定的理論意義。（2）現(xiàn)實(shí)意義：本文的研究可以促進(jìn)A集團(tuán)薪酬管理水平的提升，使其可以通過(guò)更好的薪酬管理方式來(lái)留住優(yōu)秀人才，因此，保持企業(yè)人力資源的競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，因此具有一定的相關(guān)性。1.3研究現(xiàn)狀1.3.1國(guó)外研究現(xiàn)狀當(dāng)?shù)谝徊接嘘P(guān)薪酬管理的教科書(shū)問(wèn)世后，國(guó)外就加強(qiáng)了對(duì)薪酬管理的重要性認(rèn)識(shí)，國(guó)外的很多企業(yè)也開(kāi)始加強(qiáng)薪酬管理，學(xué)術(shù)界也加強(qiáng)了對(duì)薪酬管理的研究，從而取得了一定的研究成果：1991年，泰勒提出了科學(xué)管理理論，該理論包括作業(yè)管理、組織管理、心理革命三個(gè)重要的內(nèi)容嗎，在管理的過(guò)程中，員工被當(dāng)成是一流的工人，在使用科學(xué)的工作凡法國(guó)基礎(chǔ)上，適用激勵(lì)性的工資制度，充分調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性。J特羅普曼（1990）認(rèn)為，在制定整體性薪酬計(jì)劃的過(guò)程中，要向兼具定制性與多樣性，就需要綜合考慮基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補(bǔ)貼、野外津貼、普升機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)、心理收入、生活質(zhì)量和個(gè)人因素等內(nèi)容。美國(guó)薪酬協(xié)會(huì)（2006年）指出，根據(jù)對(duì)薪酬理論和實(shí)踐發(fā)展情況的全面評(píng)估，一種全面的薪酬模式包括五個(gè)要素：薪酬、福利、工作/生活平衡、業(yè)績(jī)和增值。為更好地調(diào)整薪酬戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略，制定了個(gè)人發(fā)展和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。1.3.2國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀國(guó)內(nèi)關(guān)于薪酬管理的研究較晚，但在國(guó)外研究的基礎(chǔ)上已經(jīng)取得了一定的成果，研究主要包括如下方面：孫玉斌（2010）指出，企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)需要以價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ)，通過(guò)對(duì)員工創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行科學(xué)評(píng)估，為企業(yè)進(jìn)行價(jià)值分配，根據(jù)3P理論模型，根據(jù)崗位、能力，績(jī)效評(píng)估員工的價(jià)值，根據(jù)職位（職位）、能力和績(jī)效模式產(chǎn)生三種薪酬。劉娟（2016）認(rèn)為企業(yè)薪酬管理的公平性會(huì)對(duì)員工工作績(jī)效管理運(yùn)行、員工工作績(jī)效管理要求以及員工的工作心態(tài)造成影響[3]。劉文嬌（2017年）分析了中小企業(yè)的薪酬管理問(wèn)題，指出缺少對(duì)職位的科學(xué)分析，缺少業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，業(yè)績(jī)不佳，以及薪酬管理與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展之間缺乏聯(lián)系?？偟膩?lái)說(shuō)，國(guó)外關(guān)于薪酬管理的研究多集中于理論方面，國(guó)內(nèi)關(guān)于薪酬管理的研究有理論發(fā)光面和實(shí)踐兩方面的，對(duì)企業(yè)薪酬管理問(wèn)題的研究較多，但大多數(shù)研究都是針對(duì)某一行業(yè)而言，僅有部分學(xué)位畢業(yè)論文關(guān)于具體企業(yè)的案例研究，研究有待進(jìn)一步深入具體。2A集團(tuán)薪酬管理現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題2.1A集團(tuán)薪酬管理現(xiàn)狀2.1.1A集團(tuán)簡(jiǎn)介A集團(tuán)是一家集化工、冶金礦山為一體的資源型企業(yè)，公司主要從事有色金屬冶煉、磷化工生產(chǎn)與銷(xiāo)售等，企業(yè)產(chǎn)品種類(lèi)豐富，經(jīng)過(guò)多年的努力，公司的產(chǎn)品相繼通過(guò)了ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證，并遠(yuǎn)銷(xiāo)國(guó)內(nèi)外等多個(gè)地區(qū)，公司的產(chǎn)品市場(chǎng)有中國(guó)、亞洲、美洲、歐洲等一百多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。目前，A集團(tuán)有在職員工895余人，其中專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員有895人，其中享受?chē)?guó)務(wù)院政府特殊津貼的專(zhuān)家4人。公司的技術(shù)人員是公司的核心員工，它的高競(jìng)爭(zhēng)力和低競(jìng)爭(zhēng)力直接影響到企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)，因此，它建立了一個(gè)比這些雇員更有效的薪酬管理制度，而且總的來(lái)說(shuō)，它的薪酬管理制度還沒(méi)有完善。2.1.2A集團(tuán)薪酬管理的現(xiàn)狀A(yù)集團(tuán)根據(jù)自身的實(shí)際情況，在明確人員分工和指責(zé)的情況下，制定了較為合理的組織結(jié)構(gòu)，公司主要分為銷(xiāo)售部、客服部、采購(gòu)供應(yīng)部、人力資源部、物流部、供應(yīng)部和財(cái)務(wù)部七個(gè)部門(mén)，不同的部門(mén)有著不同的職責(zé)。公司制定了較為完善的薪酬管理體系，不同崗位的員工適用不同的薪酬制度，比如綜合職員包括負(fù)責(zé)行政、財(cái)務(wù)等公司內(nèi)部的內(nèi)勤人員，業(yè)務(wù)人員等，實(shí)行以崗位工資為主，負(fù)責(zé)與客戶進(jìn)行溝通的銷(xiāo)售人員則實(shí)行崗位工資加提成，以便進(jìn)一步激發(fā)員工的工作積極性。A集團(tuán)具體的工資情況如下：綜合職員工資=崗位工資+技能工資+工齡工資+補(bǔ)貼+獎(jiǎng)金；業(yè)務(wù)人員工資=崗位工資+技能工資+工齡工資+補(bǔ)貼+提成。但是這種薪酬制制度雖然滿足了公平性的原則，但涉及的內(nèi)容較為狹窄，沒(méi)有加入績(jī)效考核的內(nèi)容，無(wú)法充分激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性。因此，需要對(duì)現(xiàn)有的薪酬體系進(jìn)行完善。表2.1綜合人員與業(yè)務(wù)人員的薪酬占比項(xiàng)目部門(mén)部門(mén)工資總額(元)各部門(mén)工資總額占比(%)綜合人員財(cái)務(wù)部24352.007.61辦公室6432.002.01人力資源部5984.001.87采購(gòu)供應(yīng)部9792.003.06客服部36224.0011.32物流部17568.005.49業(yè)務(wù)人員銷(xiāo)售部219648.0068.64通過(guò)對(duì)公司薪酬滿意度的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司員工對(duì)薪酬的滿意度不高，其中不滿意的占比高達(dá)59%，非常不滿意的占16%，遠(yuǎn)高于非常滿意和滿意度之和，幾乎被調(diào)查的100名員工中只有一個(gè)人非常滿意。在對(duì)薪酬水平的滿意度調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有6%的員工表示滿意，28%的員工表示一般，不滿意的高達(dá)52%，而非常不滿意的比例也不低，占28%。2.2A集團(tuán)薪酬管理存在的問(wèn)題2.2.1薪酬結(jié)構(gòu)缺乏激勵(lì)性在研究薪酬結(jié)構(gòu)和人心理的基礎(chǔ)上，波特和勞勒等人發(fā)現(xiàn)了員工激勵(lì)程度與工作績(jī)效的關(guān)系，認(rèn)為工作績(jī)效的提升以及工作目的的實(shí)現(xiàn)，依賴于充分的員工激勵(lì)程度。要想保障員工工作積極性的激發(fā)，企業(yè)需要明確員工的工作目的，并對(duì)其努力程度等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并提供其滿意的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，使其可以充分發(fā)揮自身的主觀能動(dòng)性來(lái)確?？?jī)效目的的實(shí)現(xiàn)。A集團(tuán)目前采用的職位薪酬體系，根據(jù)職位高低來(lái)制定薪酬水平，薪酬制度根本無(wú)法體現(xiàn)薪酬和工作績(jī)效之間的聯(lián)系，除了銷(xiāo)售人員外，綜合人員的薪酬百分之七十都是崗位工資，可變動(dòng)的薪酬部分所占比例較少，使得同崗位的員工薪酬差別不大，對(duì)于相同崗位的員工來(lái)說(shuō)，整體工資基本上差不多，相對(duì)整體工資而言，浮動(dòng)工資基本上可以忽略不計(jì)，使得薪酬結(jié)構(gòu)缺乏充分的激勵(lì)性。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，僅有12.77%的員工認(rèn)為現(xiàn)行的薪酬管理具有激勵(lì)性，認(rèn)為薪酬激勵(lì)不足的人員占到了被調(diào)查員工的一半以上，這足以可見(jiàn)，公司的薪酬制度還存在或多或少的問(wèn)題，對(duì)大部分員工來(lái)說(shuō)，缺乏激勵(lì)性，很多應(yīng)聘人員看到這樣的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，也失去了進(jìn)入工資的積極性，部分優(yōu)秀員工甚至因?yàn)椴粷M公司的待遇而選擇跳槽或者離職。2.2.2職位評(píng)價(jià)體系不夠科學(xué)A集團(tuán)雖然采取的是職位薪酬體系，但缺乏對(duì)職位的了解，職位分析也不夠準(zhǔn)確，公司沒(méi)有制定詳細(xì)的職位說(shuō)明書(shū)，使得職位評(píng)價(jià)不夠規(guī)范和系統(tǒng)，相應(yīng)的評(píng)價(jià)結(jié)果自然缺乏說(shuō)服力，而且公司的人力資源管理部門(mén)的員工也沒(méi)有掌握好職位評(píng)價(jià)的技術(shù)，這些都導(dǎo)致薪酬體系的制定缺乏職位參考，從而喪失了基本的科學(xué)性和合理性。公司在制定人員次薪酬標(biāo)準(zhǔn)方面，主要依賴于公司高層管理人員，但是這些人員在制定薪酬的過(guò)程中主要依靠自身的經(jīng)驗(yàn)，存在主觀隨意的問(wèn)題，在缺乏參考指標(biāo)的情況下，高管制定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)帶有明顯的個(gè)人主觀意愿。受這種評(píng)價(jià)的影響，員工開(kāi)始刻意討好主管，試圖讓自己給主管留下好的印象，以方便日后的職位晉升，員工將自己的精力和時(shí)間花在與主管建立友好關(guān)系上，而不是自己的能力提升上，不利于個(gè)人和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。這種不正常的薪酬制度讓更多有能力的員工產(chǎn)生了極大的不滿，跳槽現(xiàn)象較為嚴(yán)重。2.2.3績(jī)效考核系統(tǒng)缺乏有效性目前，A集團(tuán)的薪酬管理體系主要由公司的人力資源管理部門(mén)來(lái)制定，改變了原先經(jīng)驗(yàn)主義和主觀隨意性的問(wèn)題，開(kāi)始實(shí)施綜合的績(jī)效考核機(jī)制，也就是根據(jù)員工每月(每季度)完成的工作量、工作質(zhì)量、工作指標(biāo)、工作能力等各項(xiàng)因素來(lái)評(píng)價(jià)員工的績(jī)效，將員工的績(jī)效考核成績(jī)與薪酬掛鉤，從而使得每個(gè)員工的薪酬水平符合其績(jī)效考核的結(jié)果。但是在這方面，公司的績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)還存在不科學(xué)的問(wèn)題，導(dǎo)致最后的結(jié)果缺乏信服力。而且在開(kāi)展績(jī)效考核之前，沒(méi)有及時(shí)通知到所有的員工，部分員工甚至蒙在鼓里，部分一線主管在實(shí)施績(jī)效考核的過(guò)程中沒(méi)有與員工進(jìn)行充分的溝通，其也沒(méi)有接受員工有關(guān)績(jī)效考核的反饋等，其中，部分員工無(wú)法根據(jù)這些指標(biāo)來(lái)進(jìn)行努力，改善自己的業(yè)績(jī)水平，只能被動(dòng)接受這種考核方式，從而無(wú)法朝著加薪晉升的方向努力，自然對(duì)公司的績(jī)效考核不太滿意。此外，員工的收入也不是完全與績(jī)效考核結(jié)果相關(guān)系，崗位工資占比依然較大，從而導(dǎo)致績(jī)效考核的有效性沒(méi)有得到充分發(fā)揮。另外，績(jī)效考核缺乏結(jié)果反饋環(huán)節(jié)，員工不清楚自己的業(yè)績(jī)情況，也就無(wú)法做出相應(yīng)的改善行為，以便獲得更高的報(bào)酬?？傊?，公司的績(jī)效考核效果極不理想。3A集團(tuán)薪酬管理存在的問(wèn)題成因分析3.1薪酬管理缺乏人力資本的觀念A(yù)集團(tuán)的管理者思想陳舊，將人力資源管理簡(jiǎn)單地定義為人事管理，工資管理是指及時(shí)支付工資，而人力資源管理人員只幫助企業(yè)的分部門(mén)控制成本。人力資源管理人員不了解人才的重要性，也不了解他們對(duì)薪酬管理的重視。他們不想留住公司的技術(shù)干部或以高價(jià)出售精英企業(yè)管理人員的這種定型觀念在很大程度上影響到企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)和利用，并導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展停滯不前。3.2忽視非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的作用目前，A集團(tuán)的管理者對(duì)薪酬的認(rèn)識(shí)還停留在初級(jí)階段，沒(méi)有意識(shí)到非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬也是薪酬的組成部分，公司激勵(lì)手段只停留在物質(zhì)激勵(lì)上，缺乏必要的精神激勵(lì)手段，沒(méi)有意識(shí)到企業(yè)文化的作用，也缺乏對(duì)員工的人性化管理，不注重與員工的情感交流和溝通，在薪酬管理中不強(qiáng)調(diào)員工參與，從而導(dǎo)致員工缺乏應(yīng)有的激勵(lì)，工作積極性得不到有效激發(fā)。公司激勵(lì)手段只停留在物質(zhì)激勵(lì)上，缺乏必要的精神激勵(lì)手段，企業(yè)根本感受不到公司的企業(yè)文化，也沒(méi)有很強(qiáng)的企業(yè)歸屬感和責(zé)任感，公司的晉升通道不順暢，員工不僅無(wú)法獲得相應(yīng)的成就感，而且無(wú)法實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，缺乏必要的企業(yè)歸屬感和責(zé)任感。很多員工認(rèn)為在A集團(tuán)就職，沒(méi)有前途，從而選擇離職或者跳槽。目前，A集團(tuán)的大部分員工都是30歲以下的員工，這部分員工有很強(qiáng)的創(chuàng)造性和活力，但是對(duì)工作氛圍、精神追求等方面比較重視，如果工作的氛圍無(wú)法讓他們滿意，本身就缺乏職業(yè)穩(wěn)定性的他們也會(huì)選擇離職，員工的離職對(duì)A集團(tuán)來(lái)說(shuō)是很大的損失，不僅意味著之前培訓(xùn)這部分員工的成本付諸東流，而且還要重新招聘新員工，對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，這些都是另外的成本，不利于企業(yè)人力成本的降低。3.3平均主義傾向嚴(yán)重薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須要保證員工所獲薪酬額與其貢獻(xiàn)成正比，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核，并將考核結(jié)果作為職位晉升或加薪的依據(jù)，這可以有效激發(fā)員工努力工作，提高自己的工作業(yè)績(jī)。但目前，A集團(tuán)員工的薪酬與部門(mén)的薪酬有關(guān)，公司通過(guò)向每個(gè)部門(mén)發(fā)放相應(yīng)的薪資，部門(mén)再根據(jù)部門(mén)實(shí)際對(duì)員工進(jìn)行薪酬分配，這種薪酬分配制度容易產(chǎn)生嚴(yán)重的平均主義。同時(shí)，A集團(tuán)的薪酬結(jié)構(gòu)只與職位和工作年限有關(guān)，員工績(jī)效考核形同虛設(shè)，同一崗位的員工享受同種報(bào)酬，不能按照部門(mén)的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行薪酬分配，造成部門(mén)之間、員工之間薪酬水平相當(dāng)，比如國(guó)際業(yè)務(wù)和國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部門(mén)之間從事技術(shù)人員公司沒(méi)有差異，虧損和盈利部門(mén)之間的員工薪酬沒(méi)有差異等，這讓很多有能力的員工心生不滿，從而開(kāi)始消極工作。4促進(jìn)人力資源薪酬管理的措施4.1創(chuàng)新薪酬結(jié)構(gòu)為更好的發(fā)揮薪酬的作用，要實(shí)施全面薪酬制度，將員工的薪酬增長(zhǎng)與其能力和業(yè)績(jī)掛鉤。對(duì)于一般性員工，A集團(tuán)要想留住這些人員，就需要充分根據(jù)人員的能力和業(yè)績(jī)水平等來(lái)制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，不能讓這些人員趕到委屈或者不滿，為此，企業(yè)必須建立一個(gè)科學(xué)上合理的考績(jī)制度，將考績(jī)結(jié)果與工作人員薪酬水平掛鉤，并減少工作人員在總工資中所占的份額。為了給員工提供必要的動(dòng)力，通過(guò)努力提高他們的工資水平。在引進(jìn)全面績(jī)效體系的過(guò)程中，非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬也是不可忽略的重要內(nèi)容。A集團(tuán)需要從軟件和硬件兩方面入手，在為員工提供滿意的薪酬標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上為其營(yíng)造一個(gè)良好的工作氛圍，使其可以輕松自在、舒適和諧地工作，充分施展自己的才能，幫助企業(yè)提升業(yè)績(jī)水平。全面的薪酬體系需要包括全面的福利政策，A集團(tuán)需要高度重視福利項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，增設(shè)符合公司特色的福利項(xiàng)目，比如采暖補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼(提供住宿)、員工培訓(xùn)、社會(huì)保險(xiǎn)、帶薪年假、員工旅游、員工體檢、員工俱樂(lè)部活動(dòng)等，進(jìn)一步增強(qiáng)員工的歸屬感。具體福利項(xiàng)目可以包括如下表5.1所示的內(nèi)容，此外，公司還可以根據(jù)公司的世界情況以及員工的需求增設(shè)更多的特色福利項(xiàng)目。表4.1A集團(tuán)福利框架模式(2016年)法定福利特色福利生活福利法定基本養(yǎng)老保險(xiǎn)企業(yè)年金福利體檢失業(yè)保險(xiǎn)醫(yī)療保證待遇、生育醫(yī)療報(bào)銷(xiāo)采暖補(bǔ)貼工傷保險(xiǎn)骨干員工福利假期喪葬撫慰金法定醫(yī)療保險(xiǎn)團(tuán)體人身意外傷險(xiǎn)及附加醫(yī)療保險(xiǎn)新婚賀金生育保險(xiǎn)境外人身意外傷害及附加醫(yī)療保險(xiǎn)生育賀金住房公積金出行人身意外傷害保險(xiǎn)應(yīng)屆畢業(yè)生住宿補(bǔ)貼法定假期外籍人員醫(yī)療保險(xiǎn)員工俱樂(lè)部4.2建立科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系職位體系作為一種職位管理體系，其包括職位序列、職位等級(jí)、職位層級(jí)、職位等級(jí)等多種內(nèi)容，但是A集團(tuán)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況等在不斷變化，公司卻沒(méi)有針對(duì)這些變化靈活調(diào)整相應(yīng)的職位評(píng)價(jià)體系，導(dǎo)致評(píng)價(jià)體系已經(jīng)無(wú)法滿足企業(yè)的發(fā)展實(shí)際。鑒于此，A集團(tuán)需要從如下幾方面來(lái)改善公司的職位評(píng)價(jià)體系：一是明確職位類(lèi)別，即開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售或職能類(lèi)。針對(duì)不同崗位制定相應(yīng)的職位層級(jí)，比如02級(jí)、04級(jí)、others等，在評(píng)等級(jí)的過(guò)程中可以綜合考慮職位類(lèi)別、員工基本信息、工作經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)水平等多種因素，餅子啊職位說(shuō)明書(shū)中明確各職位的基本信息、主要職責(zé)、任職資格等。二是根據(jù)情況確認(rèn)員工的薪酬項(xiàng)目。對(duì)技術(shù)人員、銷(xiāo)售人員、外派干部或者長(zhǎng)期駐外員工等，需要采取差異化的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，具體如下：技術(shù)人員的基本薪酬由基本工資+上崗工資+地區(qū)補(bǔ)貼+采暖補(bǔ)貼+交通補(bǔ)貼等構(gòu)成；銷(xiāo)售人員的工資由基本工資+績(jī)效工資+地區(qū)補(bǔ)貼+采暖補(bǔ)貼+交通補(bǔ)貼構(gòu)成；公司外派干部或者長(zhǎng)期駐外員工的工資由基本工資+上崗工資+地區(qū)補(bǔ)貼+駐外補(bǔ)貼+采暖補(bǔ)貼+交通補(bǔ)貼構(gòu)成。在工資差異的情況下，可以有效地刺激雇員的職業(yè)動(dòng)機(jī)。4.3建立有效的績(jī)效考核體系考績(jī)?cè)谌肆Y源管理中的作用不能低估，因?yàn)榭茖W(xué)和技術(shù)直接影響到個(gè)人利益和工作人員的積極性，因此，A集團(tuán)為了促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，需要制定科學(xué)合理的績(jī)效考核體系，明確績(jī)效考核的制度，并加強(qiáng)對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估，并將評(píng)估結(jié)果與員工的薪酬掛鉤，充分激發(fā)員工的工作積極性。在制定績(jī)效考核指標(biāo)方面，應(yīng)盡量量化處理，使其評(píng)價(jià)的結(jié)果具備科學(xué)合理性。評(píng)價(jià)應(yīng)包括員工自我評(píng)價(jià)和上級(jí)評(píng)價(jià)兩種，按照評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)和工資。此外，A集團(tuán)還可以執(zhí)行PI+PBC的績(jī)效管理模式，通過(guò)KPI/GS體系，將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和目標(biāo)管理法相結(jié)合，將企業(yè)總目標(biāo)進(jìn)行分層實(shí)施，使得企業(yè)自上而下保持策略和目標(biāo)的一致性。績(jī)效目標(biāo)建立以后，按照月度或者季度的形式進(jìn)行跟蹤和考核，進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，評(píng)估過(guò)程和結(jié)果都應(yīng)公開(kāi)，然后根據(jù)考績(jī)結(jié)果來(lái)評(píng)估業(yè)績(jī)和評(píng)級(jí)，考績(jī)結(jié)果是年度工作地點(diǎn)差價(jià)調(diào)整數(shù)、調(diào)動(dòng)和年終獎(jiǎng)的重要基礎(chǔ)。結(jié)束語(yǔ)隨著企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，薪酬管理在人力資源管理中的作用日益突出。薪酬管理水平的高低不僅關(guān)系到優(yōu)秀員工的命運(yùn)，而且關(guān)系到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因此，對(duì)于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，加強(qiáng)薪酬管理是降低人力資源管理成本、提高管理效率的關(guān)鍵措施。科學(xué)有效的薪酬管理可以吸引員工，激發(fā)員工的積極性和工作積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤(rùn)，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。本文以A集團(tuán)為例，分析了該公司薪酬管理存在的問(wèn)題，找出了問(wèn)題產(chǎn)生的原因。最后，結(jié)合公司的實(shí)際情況，提出了幾項(xiàng)有針對(duì)性的改進(jìn)措施，包括建立科學(xué)的