供應(yīng)鏈管理期末復(fù)習(xí)資料

導(dǎo)論供應(yīng)鏈的概念供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理的概念供應(yīng)鏈管理就是使供應(yīng)鏈運(yùn)作達(dá)到最優(yōu)化，以最少的成本，讓供應(yīng)鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實(shí)物流、資金流和信息流等均能高效率地操作，把合適的產(chǎn)品、以合理的價(jià)格，及時、準(zhǔn)確的送到消費(fèi)者手上。全球采購的概念全球采購是指利用全球的資源，在全世界范圍內(nèi)去尋找供應(yīng)商，尋找質(zhì)量最好，價(jià)格合理的產(chǎn)品。物流的概念物品從供應(yīng)地到接收地的實(shí)體流動過程，根據(jù)實(shí)際需要，將運(yùn)輸、儲存、裝卸、搬運(yùn)、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實(shí)施有機(jī)結(jié)合。5.供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)看做一個整體，是涵蓋整個物流的、從供應(yīng)商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領(lǐng)域的過程。而傳統(tǒng)的縱向一體化的管理模式，則需要自己投資新建廠房或入股其他公司，供應(yīng)鏈的每個企業(yè)各自為政或存在競爭關(guān)系。第二，供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理?！肮?yīng)”是整個供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間事實(shí)上共享的一個概念，同時它又是一個有重要戰(zhàn)略意義的概念，因?yàn)樗绊?、決定了整個供應(yīng)鏈的成本和市場占有份額。傳統(tǒng)的市場競爭法則是達(dá)爾文的“適者生存”觀，企業(yè)都把彼此視為對手，是一種“互為成本”關(guān)系。第三，供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵之處是采用集成的思想和方法，而不是單個企業(yè)的各自為政或者簡單的業(yè)務(wù)銜接。第四，供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)是通過與合作企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系去實(shí)現(xiàn)高水平的客戶服務(wù)，而不是僅僅通過傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)合同實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的連接。第五，傳統(tǒng)的縱向一體化管理模式，不僅會給企業(yè)增加負(fù)擔(dān)，還會令企業(yè)承擔(dān)喪失市場時機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)，并且迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動，增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。單個企業(yè)無法進(jìn)行資源共享、無法敏捷的響應(yīng)市場需求，無法適應(yīng)市場的發(fā)展，必將被淘汰。6.縱向一體化管理模式的主要特點(diǎn)及弊端縱向一體化管理模式的主要特征：=1\*GB2⑴以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場為決策背景=2\*GB2⑵少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專用流水生產(chǎn)線=3\*GB2⑶多級遞階控制的組織結(jié)構(gòu)，管理跨度小、層次多=4\*GB2⑷管理思想和管理制度特征：集權(quán)式、以追求穩(wěn)定和控制為主縱向一體化管理模式的主要弊端：=1\*GB2⑴增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)=2\*GB2⑵承擔(dān)喪失市場時機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)=3\*GB2⑶迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動=4\*GB2⑷在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手=5\*GB2⑸增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)鏈管理的基本問題供應(yīng)鏈的類型=1\*GB2⑴穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動態(tài)的供應(yīng)鏈基于相對穩(wěn)定、單一的市場需求而組成的供應(yīng)鏈穩(wěn)定性較強(qiáng)，而基于相對頻繁變化、復(fù)雜的需求而組成的供應(yīng)鏈動態(tài)性較高。=2\*GB2⑵平衡的供應(yīng)鏈和失衡的供應(yīng)鏈一個供應(yīng)鏈具有一定的、相對穩(wěn)定的設(shè)備容量和生產(chǎn)能力，但用戶需求處于不斷變化的過程中，當(dāng)供應(yīng)鏈的容量能滿足用戶需求時，供應(yīng)鏈處于平衡狀態(tài)；而當(dāng)市場變化加劇，造成供應(yīng)鏈成本增加、庫存增加、浪費(fèi)增加等現(xiàn)象時，企業(yè)不是在最優(yōu)狀態(tài)運(yùn)作，供應(yīng)鏈則處于傾斜失衡狀態(tài)。=3\*GB2⑶效率性供應(yīng)鏈和響應(yīng)性供應(yīng)鏈效率性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物料轉(zhuǎn)換功能，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品，以及在供應(yīng)鏈中的運(yùn)輸?shù)?；響?yīng)性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈對市場需求的響應(yīng)功能，及把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對未預(yù)知的需求做出快速反應(yīng)。=4\*GB2⑷風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避供應(yīng)鏈和敏捷供應(yīng)鏈敏捷供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N綜合能力最強(qiáng)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，它能夠?qū)碜孕枨蠛凸?yīng)的不確定做出及時反應(yīng)，使自己始終能夠圍繞運(yùn)行環(huán)境的變化而變化。對于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避供應(yīng)鏈而言，來自需求端的不確定性較低，來自供應(yīng)端的不確定性較高，這種供應(yīng)鏈需要對來自供應(yīng)端的不確定性有較強(qiáng)的應(yīng)變能力。效率型供應(yīng)鏈流程適于功能性產(chǎn)品，響應(yīng)型供應(yīng)鏈流程適于創(chuàng)新性產(chǎn)品效率型供應(yīng)鏈適用于功能性產(chǎn)品及穩(wěn)定流程，風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避供應(yīng)鏈適用于變化流程的功能性產(chǎn)品，響應(yīng)型供應(yīng)鏈適用于穩(wěn)定流程的創(chuàng)新性產(chǎn)品，敏捷供應(yīng)鏈適用于變化流程的創(chuàng)新性產(chǎn)品。業(yè)務(wù)外包的原因業(yè)務(wù)外包的主要原因如下：=1\*GB2⑴分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可以通過外向資源配置分散由政府、經(jīng)濟(jì)、市場、財(cái)務(wù)等因素產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)本身的資源、能力是有限的，通過資源外向配置，與外部的合作伙伴分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可以變得更有柔性，更能適應(yīng)變化的外部環(huán)境。=2\*GB2⑵加速重構(gòu)優(yōu)勢。企業(yè)重構(gòu)需要花費(fèi)很多時間，并且獲得效益也要很長的時間，而業(yè)務(wù)外包是企業(yè)重構(gòu)的重要策略，可以幫助企業(yè)很快的解決業(yè)務(wù)方面的重構(gòu)問題。=3\*GB2⑶企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務(wù)職能。企業(yè)可以將在內(nèi)部運(yùn)行效率不高的輔助業(yè)務(wù)職能外包，以解決企業(yè)在這方面的管理難題。如果這些輔助業(yè)務(wù)職能在企業(yè)外部也無法得到很好的管理和控制，此時企業(yè)就必須花時間去找到問題的癥結(jié)所在。=4\*GB2⑷使用企業(yè)不擁有的資源。如果企業(yè)沒有有效完成業(yè)務(wù)所需的資源，而且不能盈利，企業(yè)也會將業(yè)務(wù)外包。這是企業(yè)臨時外包的原因之一，但是企業(yè)必須同時進(jìn)行成本利潤分析，確認(rèn)在長期情況下這種外包是否有利，由此決定是否應(yīng)該采取外包策略。=5\*GB2⑸降低成本。許多外部資源配置服務(wù)提供者都擁有能比本企業(yè)更有效、更便宜的完成業(yè)務(wù)的技術(shù)和知識，因而他們可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，并且愿意通過這種方式獲利。企業(yè)可以通過外向資源配置避免在設(shè)備、技術(shù)、研究開發(fā)上的大額投資。企業(yè)外包的好處=1\*GB2⑴專業(yè)化。分工可以提高效率，規(guī)模越大的企業(yè)，其分工也必然是更詳細(xì)的=2\*GB2⑵學(xué)習(xí)效應(yīng)。隨著產(chǎn)量的增加，工人的熟練程度也會相應(yīng)增加、提高效率=3\*GB2⑶企業(yè)可以有效的承擔(dān)研發(fā)費(fèi)用等=4\*GB2⑷運(yùn)輸、訂購原材料等方面存在的經(jīng)濟(jì)性=5\*GB2⑸價(jià)格談判上的強(qiáng)勢地位供應(yīng)鏈的構(gòu)建與優(yōu)化供應(yīng)鏈構(gòu)建的設(shè)計(jì)原則=1\*GB2⑴自頂向下和自底向上相結(jié)合的設(shè)計(jì)原則自頂向下的方法是從全局走向局部的方法，自底向上的方法是從局部走向全局的方法；自上而下是系統(tǒng)分解的過程，自下而上則是一種集成的過程。供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)是自頂向下和自底向上的綜合。=2\*GB2⑵簡潔性原則為了能使供應(yīng)鏈具有靈活快速響應(yīng)市場的能力，供應(yīng)鏈的每個節(jié)點(diǎn)都應(yīng)是精簡、具有活力的，能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的快速組合。供應(yīng)商的選擇就應(yīng)少而精，和少數(shù)供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，有利于減少采購成本，有利于實(shí)施JIT采購法和準(zhǔn)時生產(chǎn)。=3\*GB2⑶集優(yōu)原則（互補(bǔ)性原則）供應(yīng)鏈的各個節(jié)點(diǎn)的選擇應(yīng)遵循強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的原則，達(dá)到實(shí)現(xiàn)資源外用的目的。=4\*GB2⑷協(xié)調(diào)性原則供應(yīng)鏈業(yè)績好壞取決于供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系是否和諧，因此建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的合作企業(yè)關(guān)系模型是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈最佳效能的保證。和諧是描述系統(tǒng)是否形成了充分發(fā)揮系統(tǒng)成員和子系統(tǒng)的能動性、創(chuàng)造性及系統(tǒng)與環(huán)境的總體協(xié)調(diào)性=5\*GB2⑸動態(tài)性原則由于不確定性因素的存在，導(dǎo)致需求信息的扭曲，因此要預(yù)見各種不確定因素對供應(yīng)鏈運(yùn)作的影響，減少信息傳遞過程中的信息延遲和失真。降低安全庫存總是和服務(wù)水平的提高相矛盾。增加透明性，減少不必要的中間環(huán)節(jié)，提高預(yù)測的精度和時效性不確定的影響都是重要的。=6\*GB2⑹創(chuàng)新性原則在供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)過程中，創(chuàng)新性是一個很重要的原則。創(chuàng)新必須在其企業(yè)總體目標(biāo)和戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行，并與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，從市場需求的角度出發(fā)，綜合運(yùn)用企業(yè)的能力和優(yōu)勢，發(fā)揮企業(yè)各類人員的創(chuàng)造性，集思廣益，與其他企業(yè)共同協(xié)作，發(fā)揮供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢。=7\*GB2⑺戰(zhàn)略性原則從供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略管理的角度考慮，供應(yīng)鏈建模的戰(zhàn)略性原則還體現(xiàn)在供應(yīng)鏈發(fā)展的長遠(yuǎn)規(guī)劃和預(yù)見上。供應(yīng)鏈合作伙伴選擇與評價(jià)建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素=1\*GB2⑴最高管理層的支持力度和信任。良好的供應(yīng)鏈合作關(guān)系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)商，并且企業(yè)之間要保持良好的溝通，建立相互信任的關(guān)系。=2\*GB2⑵企業(yè)文化。在戰(zhàn)略分析階段需要了解相互的企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化，解決社會、文化和態(tài)度之間的障礙，并適當(dāng)?shù)馗淖兤髽I(yè)的結(jié)構(gòu)和文化，同時在企業(yè)之間建立統(tǒng)一一致的運(yùn)作模式或體制，解決業(yè)務(wù)流程和結(jié)構(gòu)上存在的障礙。=3\*GB2⑶合作伙伴能力定位和評價(jià)。在合作伙伴評價(jià)和選擇階段，有關(guān)成本和利潤的分配、文化兼容性、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位、管理的兼容性等將影響合作關(guān)系的建立。=4\*GB2⑷技術(shù)支持的強(qiáng)弱和信息共享。在建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的實(shí)質(zhì)階段，需要進(jìn)行期望和需求分析，供應(yīng)鏈中的企業(yè)相互之間需要緊密合作，相互之間要加強(qiáng)信息共享和提供技術(shù)交流和設(shè)計(jì)支持。選擇合作伙伴時考慮的主要因素我國企業(yè)在選擇合作伙伴時，主要的標(biāo)準(zhǔn)是產(chǎn)品質(zhì)量，其次是價(jià)格，92.4%的企業(yè)考慮了這個標(biāo)準(zhǔn)，另有69.7%的企業(yè)考慮了交貨提前期，品種柔性也是企業(yè)考慮的因素之一。最后還有提前期和價(jià)格折中占30.3%以及提前期和批量折中占21%。我國企業(yè)評價(jià)、選擇合作伙伴時存在較多問題，企業(yè)在選擇合作伙伴時，主觀的成分過多，標(biāo)準(zhǔn)不全面，沒有一個全面的綜合評價(jià)指標(biāo)體系。3.供應(yīng)鏈合作伙伴與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別新的競爭環(huán)境下，供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系研究強(qiáng)調(diào)直接的、長期的合作，強(qiáng)調(diào)共同努力實(shí)現(xiàn)共有的計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)合作與信任。傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)鏈合作關(guān)系相互交換的主體物料物料、服務(wù)供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)價(jià)格多標(biāo)準(zhǔn)并行考慮（交貨的質(zhì)量和可靠性等）穩(wěn)定性變化頻繁長期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質(zhì)單一開放合同（長期）供應(yīng)批量小大供應(yīng)商數(shù)量大量少（少而精，可以長期緊密的合作）供應(yīng)商規(guī)模小大供應(yīng)商的定位當(dāng)?shù)貒鴥?nèi)和國外信息交流信息專有信息共享（電子化連接、共享各種信息）質(zhì)量控制輸入檢查控制質(zhì)量保證（供應(yīng)商對產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)全部責(zé)任）選擇范圍投標(biāo)評估廣泛評估可增值的供應(yīng)商供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理什么是牛鞭效應(yīng)？論述其產(chǎn)生的原因和原理，以及解決的辦法。牛鞭效應(yīng)的概念：牛鞭效應(yīng)指的是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時，無法有效的實(shí)現(xiàn)信息共享，使得信息扭曲而逐級放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動，此信息扭曲的放大作用在圖形上很像一根甩起的牛鞭。牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因：=1\*GB2⑴需求預(yù)測修正。需求預(yù)測修正是指當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信號時，即產(chǎn)生需求變異放大現(xiàn)象。=2\*GB2⑵訂貨批量決策。產(chǎn)品定價(jià)銷售策略導(dǎo)致訂單規(guī)模變動性增強(qiáng)，一種是批量折扣，批量折扣有可能擴(kuò)大供應(yīng)鏈內(nèi)訂單的批量規(guī)模，進(jìn)而引起供應(yīng)鏈上各階段庫存尤其是安全庫存的增加。=3\*GB2⑶價(jià)格波動。由于批發(fā)、預(yù)購、促銷等因素引起的價(jià)格波動。=4\*GB2⑷配給和短缺之間的博弈。高需求產(chǎn)品在供應(yīng)鏈內(nèi)往往處于短缺供應(yīng)狀態(tài)，這樣，制造商就會在各分銷商或零售商之間調(diào)配這些產(chǎn)品的供給。牛鞭效應(yīng)的解決辦法：=1\*GB2⑴提高供應(yīng)鏈企業(yè)對需求信息的共享性=2\*GB2⑵科學(xué)確定定價(jià)策略：每天低價(jià)策略和分期供貨契約策略，通過價(jià)格的持續(xù)性和供貨的階段性來抑制市場價(jià)格波動=3\*GB2⑶提高運(yùn)營管理水平，縮短提前期。有效的信息系統(tǒng)通過減少訂單處理、日常文書工作、庫存分揀和運(yùn)輸延誤等有關(guān)環(huán)節(jié)的時間而縮短了提前期。如果零售商訂單能夠快速地通過各層供應(yīng)商向其上游傳遞，那么提前期可以大大縮短。第三方物流的配送優(yōu)化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)小批量低成本配送=4\*GB2⑷提高供應(yīng)能力的透明度。共享生產(chǎn)能力與庫存信息，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享：促進(jìn)聯(lián)合庫存的出現(xiàn)。把銷售點(diǎn)的數(shù)據(jù)從零售商傳遞給供應(yīng)商也有利于大大縮短提前期，因?yàn)楣?yīng)商通過研究銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)能夠預(yù)測即將到來的訂單。=5\*GB2⑸建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系曲棍球棒現(xiàn)象的概念、原因、危害、解決方法曲棍球棒現(xiàn)象的概念：曲棍球棒現(xiàn)象，即在某一個固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，所以被形象的稱為曲棍球棒現(xiàn)象。曲棍球棒現(xiàn)象的原因：=1\*GB2⑴在快速消費(fèi)品行業(yè)，曲棍球棒現(xiàn)象非常普遍和明顯，在這個行業(yè)，銷售人員一般負(fù)責(zé)某個指定區(qū)域的銷售工作，區(qū)域內(nèi)有幾個到十幾個經(jīng)銷商，公司對銷售人員的周期性考評及激勵政策造成了這種需求扭曲的現(xiàn)象。=2\*GB2⑵總量折扣的價(jià)格政策，這種促銷政策也是造成曲棍球棒現(xiàn)象的一個根源。在營銷策略中，價(jià)格折扣往往被公司用來作為提高分銷渠道利潤和槍占市場份額的利器。曲棍球棒現(xiàn)象對公司營運(yùn)的影響：=1\*GB2⑴公司的庫存費(fèi)用比需求均衡時高很多，最大庫存量建設(shè)倉庫=2\*GB2⑵公司大量的訂單處理、物流作業(yè)人員和相關(guān)設(shè)施、車輛在期初閑置，而在期末拼命加班也處理不完。=3\*GB2⑶增加加班和物流費(fèi)用，工作人員差錯率增加，服務(wù)水平下降=4\*GB2⑷增加了供應(yīng)鏈的總成本及供應(yīng)鏈成員的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)=5\*GB2⑸對公司和經(jīng)銷商的正常經(jīng)營和利潤不利曲棍球棒現(xiàn)象的緩解方法：=1\*GB2⑴天天低價(jià)，但是快速消費(fèi)品傾向于總量價(jià)格折扣。采用總量折扣和定期對部分產(chǎn)品降價(jià)相結(jié)合的方式。=2\*GB2⑵對不同的經(jīng)銷商采用不同的統(tǒng)計(jì)和考核周期，從而讓經(jīng)銷商的這種進(jìn)貨行為產(chǎn)生對沖。=3\*GB2⑶延長考核周期可以減少Hockey-stick現(xiàn)象出現(xiàn)的頻率。=4\*GB2⑷縮短考核周期可以減小出庫波動的幅度。=5\*GB2⑸與經(jīng)銷商共享需求信息和改進(jìn)預(yù)測方法，盡可能讓折扣點(diǎn)與經(jīng)銷商的外部需求一致或略高。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購管理基于供應(yīng)鏈的采購管理與傳統(tǒng)采購管理的異同=1\*GB2⑴從為庫存而采購到為訂單而采購的轉(zhuǎn)變這種準(zhǔn)時化的訂單驅(qū)動模式，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)得以準(zhǔn)時響應(yīng)用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉(zhuǎn)率。=2\*GB2⑵從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變=1\*GB3①傳統(tǒng)采購管理的不足之處，就是與供應(yīng)商之間的缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應(yīng)的能力=2\*GB3②實(shí)施外部資源管理也是實(shí)施精細(xì)化生產(chǎn)、零庫存生產(chǎn)的要求=3\*GB3③實(shí)現(xiàn)有效的外部資源管理，制造商的采購活動需要進(jìn)行改進(jìn)=4\*GB3④外部資源管理并不是采購一方的單方面努力就能取得成效的，需要供應(yīng)商的配合與支持=3\*GB2⑶從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變在傳統(tǒng)的采購模式中，供應(yīng)商與需求企業(yè)之間是一種簡單的買賣關(guān)系，因此無法解決一些涉及全局性戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈問題，而基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的采購方式為解決以下問題創(chuàng)造了條件：庫存問題，風(fēng)險(xiǎn)問題。通過合作伙伴關(guān)系可以為雙方共同解決問題提供便利的條件，通過合作伙伴關(guān)系，雙方可以為制定戰(zhàn)略性的采購供應(yīng)計(jì)劃而共同協(xié)商，不必要為日?，嵤孪臅r間與精力。戰(zhàn)略性的伙伴關(guān)系消除了供應(yīng)過程的組織障礙，為實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化采購創(chuàng)造了條件。降低采購成本問題。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)控制新特點(diǎn)=1\*GB2⑴生產(chǎn)進(jìn)度控制生產(chǎn)進(jìn)度控制的目的在于依據(jù)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，檢查零部件的投入和出產(chǎn)數(shù)量、出產(chǎn)時間和配套性，保證產(chǎn)品能準(zhǔn)時裝配出廠=2\*GB2⑵供應(yīng)鏈的生產(chǎn)節(jié)奏控制供應(yīng)鏈企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部各部門之間保持一種步調(diào)一致時，供應(yīng)鏈的同步化才能實(shí)現(xiàn)=3\*GB2⑶提前期管理=1\*GB3①供應(yīng)鏈環(huán)境下的生產(chǎn)控制中，提前期管理是實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)用戶需求的有效途徑=2\*GB3②縮小提前期，提高交貨期的準(zhǔn)時性是保證供應(yīng)鏈獲得柔性和敏捷性的關(guān)鍵=4\*GB2⑷庫存控制和在制品管理=1\*GB3①在供應(yīng)鏈管理模式下，通過實(shí)施多級、多點(diǎn)、多方管理庫存的策略，對提高供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理水平、降低制造成本有著重要意義=2\*GB3②基于JIT的供應(yīng)與采購、供應(yīng)商管理庫存（VMI）、聯(lián)合庫存管理等是供應(yīng)鏈庫存管理的新方法，對降低庫存都有重要作用CPFR的概念與應(yīng)用CPFR的概念通過一系列合作伙伴認(rèn)同的業(yè)務(wù)流程，制定共同的銷售和運(yùn)作計(jì)劃，并通過電子化的交流與溝通合作修改銷售計(jì)劃和補(bǔ)給計(jì)劃，從而提高計(jì)劃的前瞻性和準(zhǔn)確性，有效的減少事后性修補(bǔ)帶來的高成本。CPFR的應(yīng)用合作計(jì)劃、預(yù)測和補(bǔ)給是一種供應(yīng)鏈計(jì)劃與運(yùn)作管理的新的哲理，它應(yīng)用一系列的處理和技術(shù)模型，提供覆蓋整個供應(yīng)鏈的合作過程，通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息來改善零售商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系、提高預(yù)測的準(zhǔn)確度，最終達(dá)到提高供應(yīng)鏈效率、減少庫存和提高消費(fèi)者滿意程度的目的。JIT、QR與供應(yīng)鏈管理JIT的概念準(zhǔn)時生產(chǎn)制JIT的基本思想是要求嚴(yán)格按用戶需求生產(chǎn)產(chǎn)品，縮短生產(chǎn)周期，壓縮在制品占用量，提高效率，降低成本。JIT的哲理包括以下幾個方面的內(nèi)容：=1\*GB2⑴按需生產(chǎn)哲理=2\*GB2⑵全員參與、充分授權(quán)哲理=3\*GB2⑶消除浪費(fèi)哲理=4\*GB2⑷“零庫存”哲理快速響應(yīng)的概念為了快速響應(yīng)顧客的需求，保證JIT的實(shí)施，供應(yīng)商、制造商和銷售商應(yīng)該緊密合作，通過共享信息來共同預(yù)測未來的需求并且持續(xù)觀察需求的變化以獲得新的機(jī)會。這就是快速響應(yīng)戰(zhàn)略?？焖夙憫?yīng)是一種全新的業(yè)務(wù)方式，它體現(xiàn)了體術(shù)支持的業(yè)務(wù)管理思想：即在供應(yīng)鏈中，為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，各環(huán)節(jié)間都應(yīng)該進(jìn)行緊密合作?？焖夙憫?yīng)業(yè)務(wù)成功的前提是零售商和制造商具有良好的關(guān)系。這種新的貿(mào)易方式意味著雙方必須建立起貿(mào)易伙伴關(guān)系，提高向顧客供貨的能力，同時降低整個供應(yīng)鏈的庫存和總成本?？焖夙憫?yīng)供應(yīng)鏈的內(nèi)涵就是在供應(yīng)鏈企業(yè)之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，整個供應(yīng)鏈體系能及時對需求信息做出反應(yīng)，為消費(fèi)者提供高價(jià)值的商品或服務(wù)。第九章供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的物流管理1.物流外包和自營的各自優(yōu)缺點(diǎn)物流外包，即生產(chǎn)或銷售等企業(yè)為集中精力增強(qiáng)核心競爭能力，將其物流業(yè)務(wù)以合同的方式委托于專業(yè)的第三方物流企業(yè)運(yùn)作。物流外包的優(yōu)勢有：=1\*GB2⑴解決資源有限的問題，使企業(yè)更專注于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展企業(yè)應(yīng)把自己的主要資源集中于自己擅長的主業(yè)，而把物流等輔助功能留給物流公司。利用物流外包策略，本企業(yè)可以集中資源，鑄就自己的核心能力，并使其不斷提升，從而確保企業(yè)能夠長期獲得較高的利潤，并引導(dǎo)行業(yè)朝著有利于企業(yè)自身的方向發(fā)展。=2\*GB2⑵靈活運(yùn)用新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)以信息換庫存，降低成本當(dāng)科學(xué)技術(shù)日益進(jìn)步時，將物流業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的第三方物流企業(yè)，可以充分利用第三方物流企業(yè)不斷更新的信息技術(shù)和設(shè)備，而普通的單個制造公司通常難以快速更新自己的資源或技能。=3\*GB2⑶減少固定資產(chǎn)投資，加速資本周轉(zhuǎn)企業(yè)自建物流需要投入大量的資金購買物流設(shè)備，建設(shè)倉庫和建立信息網(wǎng)絡(luò)等。這些投入對于缺乏資金的企業(yè)特別是中小企業(yè)來說是個沉重的負(fù)擔(dān)。而如果將物流外包，不僅可以減少設(shè)施的投資，還解放了倉庫和車隊(duì)方面的資金占用，加速了資金周轉(zhuǎn)。=4\*GB2⑷企業(yè)得到更加專業(yè)化的服務(wù)，從而降低營運(yùn)成本，提高服務(wù)質(zhì)量通過將物流外包給3PL，委托企業(yè)不但可以引入資金、技術(shù)，同時也可以根據(jù)自己的需要引入“外腦”。=5\*GB2⑸降低風(fēng)險(xiǎn)，同合作伙伴分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)=6\*GB2⑹提高企業(yè)的運(yùn)作柔性企業(yè)選擇物流外包的重要原因之一是提高柔性的需要。企業(yè)可以更好的控制其經(jīng)營活動，并在經(jīng)營活動和物流活動中找到一種平衡，保持兩者之間的連續(xù)性，提高其柔性，使實(shí)行物流外包的委托企業(yè)由于業(yè)務(wù)的精簡而具有更大的應(yīng)變空間。物流外包失敗的根源：=1\*GB2⑴因循守舊，不愿變革企業(yè)對第三方物流公司能力的認(rèn)知程度普遍還很低。第三方物流行業(yè)相對來說還很年輕，尤其是在中國，一些行業(yè)領(lǐng)先的物流公司只有10多年的歷史。許多公司還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有認(rèn)識到供應(yīng)鏈管理的重要性。=2\*GB2⑵害怕失去控制供應(yīng)鏈流程的部分功能需要與客戶直接打交道，許多公司擔(dān)心如果失去內(nèi)部物流能力，會在與客戶交往和其他方面過度依賴第三方物流公司。=3\*GB2⑶缺乏合格的、專業(yè)的物流顧問企業(yè)在進(jìn)行物流業(yè)務(wù)外包時，如果所選擇的第三方物流企業(yè)缺乏合格、專業(yè)的物流顧問，物流外包也會遭受失敗。=4\*GB2⑷工作范圍不明確工作范圍即對物流服務(wù)的要求，它對服務(wù)的環(huán)節(jié)、作業(yè)方式、作業(yè)時間、服務(wù)費(fèi)用等細(xì)節(jié)做出明確的規(guī)定，工作范圍的制定是物流外包工作中最重要的一個環(huán)節(jié)。如何實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理和物流網(wǎng)絡(luò)的整合為保證供應(yīng)鏈企業(yè)之間的同步化、并行化運(yùn)作，培養(yǎng)快速響應(yīng)市場的能力，物流系統(tǒng)管理將面臨一系列的轉(zhuǎn)變，需要解決以下幾個方面的問題：=1\*GB2⑴實(shí)現(xiàn)快速準(zhǔn)時交貨的措施問題=2\*GB2⑵低成本、準(zhǔn)時的物資采購供應(yīng)策略問題=3\*GB2⑶物流信息的準(zhǔn)確輸送、信息反饋與共享問題=4\*GB2⑷物流系統(tǒng)的敏捷性和靈活性問題=5\*GB2⑸供需協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)無縫供應(yīng)鏈連接問題。企業(yè)為有效完成物流網(wǎng)絡(luò)活動，提高自我競爭優(yōu)勢，必須與供應(yīng)商及顧客合作，結(jié)合所有物流活動，形成整合式管理，并重視成員間的緊密聯(lián)系。供應(yīng)鏈管理最基本的出發(fā)點(diǎn)就是信息共享與共同規(guī)劃，改善和提高整個供應(yīng)鏈以及物流網(wǎng)絡(luò)的效率。內(nèi)、外物流結(jié)合的物流供應(yīng)鏈管理是將物流活動視為由原料采購、生產(chǎn)、分配、銷售和產(chǎn)品到達(dá)最終用戶組成的一定流量的環(huán)環(huán)相扣的鏈。供應(yīng)鏈?zhǔn)俏锪骶W(wǎng)絡(luò)的充分延伸，是產(chǎn)品與信息從原料到最終消費(fèi)者之間的增值服務(wù)。物流供應(yīng)鏈管理不再把庫存當(dāng)作維持生產(chǎn)和銷售的措施，而將它作為一種供應(yīng)鏈的平衡機(jī)制，通過物流網(wǎng)絡(luò)JIT，要求供應(yīng)鏈上的所有要素同步運(yùn)作，減少無效作業(yè)。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存控制供應(yīng)商管理庫存（VMI）VMI是一種在客戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。=1\*GB2⑴VMI的主要思想是供應(yīng)商在客戶的允許下設(shè)立庫存，確定庫存水平和補(bǔ)給策略，擁有庫存控制權(quán)。=2\*GB2⑵實(shí)施VMI應(yīng)遵循的原則：=1\*GB3①合作性原則在實(shí)施該策略時，相互信任與信息透明是很重要的，供應(yīng)商和用戶（零售商)都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。=2\*GB3②雙贏互惠原則VMI不是關(guān)于成本如何分?jǐn)偦蛘l來承擔(dān)的問題，而是關(guān)于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。=3\*GB3③目標(biāo)一致性原則雙方都明白各自的責(zé)任，觀念上達(dá)成一致的目標(biāo)。如庫存放在哪里，什么時候支付，是否要管理費(fèi)，要花費(fèi)多少等問題都要體現(xiàn)在框架協(xié)議中。=4\*GB3④連續(xù)改進(jìn)原則此原則的目的是供需雙方能共享利益和消除浪費(fèi)。=3\*GB2⑶實(shí)施VMI的好處=1\*GB3①減低庫存=2\*GB3②加快項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)程=3\*GB3③通過集體采購降低采購單價(jià)=4\*GB3④通過需求合作關(guān)系的建立減少總采購量=5\*GB3⑤減少供應(yīng)商的數(shù)目=6\*GB3⑥通過改進(jìn)供應(yīng)商之間、供應(yīng)商與用戶之間的流程節(jié)約采購時間=7\*GB3⑦提高供應(yīng)鏈的持續(xù)改進(jìn)能力=8\*GB3⑧加強(qiáng)供應(yīng)商的伙伴關(guān)系=9\*GB3⑨降低存貨過期的風(fēng)險(xiǎn)=10\*GB3⑩與供應(yīng)商合作改進(jìn)產(chǎn)品性能，提高產(chǎn)品質(zhì)量=4\*GB2⑷VMI與傳統(tǒng)庫存管理的區(qū)別VMI與傳統(tǒng)的EDI訂貨之間的最大區(qū)別是VMI模式下供應(yīng)商確定合適補(bǔ)充庫存以及補(bǔ)充數(shù)量。傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的各個不同組織根據(jù)各自的需要獨(dú)立運(yùn)作，導(dǎo)致重復(fù)建立庫存，因而不能產(chǎn)生供應(yīng)鏈全局的最低成本，整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的庫存也會隨著供應(yīng)鏈長度的增加而發(fā)生需求扭曲。VIM庫存管理系統(tǒng)能夠突破傳統(tǒng)的條塊分割的庫存管理模式，以系統(tǒng)的、集成的管理思想進(jìn)行庫存管理，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠獲得同步化的運(yùn)作