全面預(yù)算管理(講義)解析課件

全面預(yù)算管理——管理企業(yè)的財務(wù)利器章從大全面預(yù)算管理11、中國企業(yè)實行全面預(yù)算管理存在的主要誤區(qū)2、全面預(yù)算管理的流程及組織保證3、確立全面預(yù)算管理的新理念4、全面預(yù)算管理的內(nèi)容以及主要預(yù)算的編制5、預(yù)算執(zhí)行6、預(yù)算考核課程目錄1、中國企業(yè)實行全面預(yù)算管理存在的主要誤區(qū)課程目錄21、中國企業(yè)實行全面預(yù)算管理存在的主要誤區(qū)1、中國企業(yè)實行全面預(yù)算管理3中國企業(yè)實行全面預(yù)算管理存在的主要誤區(qū)缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的指導搞預(yù)算無視市場環(huán)境的約束做預(yù)算基于過去、憑空想像地設(shè)計預(yù)算在沒有價值鏈分析的條件下實施預(yù)算中國企業(yè)實行全面預(yù)算管理存在的主要誤區(qū)缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的指導搞42、全面預(yù)算管理的流程及組織保證

2、全面預(yù)算管理的流程及組織保證5

全面預(yù)算管理的流程及組織保證

全面預(yù)算管理的流程全面預(yù)算管理的組織保證預(yù)算委員會的職責預(yù)算編制機構(gòu)的職責預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)的職責預(yù)算反饋考評機構(gòu)的職責

全面預(yù)算管理的流程及組織保證

全面預(yù)算管理的流程6全面預(yù)算管理的流程確定目標：預(yù)算委員會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟形勢的初步預(yù)測，利用本量利等分析工具，提出企業(yè)年度經(jīng)營目標，并由董事會確認后下達各預(yù)算執(zhí)行單位。預(yù)算編制：根據(jù)預(yù)算原則及假設(shè)前提，各職能預(yù)算執(zhí)行單位編制預(yù)算草案，并經(jīng)預(yù)算委員會審核后報董事會審批。預(yù)算監(jiān)控：通過預(yù)算執(zhí)行報告，進行預(yù)算分析和控制。預(yù)算修訂：因原預(yù)算前提發(fā)生變化，按規(guī)定的流程進行修訂。預(yù)算考評：按一定的考評原則和考評流程對預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進行考評。全面預(yù)算管理的流程確定目標：預(yù)算委員會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)7主要業(yè)務(wù)流程預(yù)算執(zhí)行與控制預(yù)算編制基礎(chǔ)設(shè)置與樣表管理預(yù)算分析主要業(yè)務(wù)流程預(yù)算執(zhí)行與控制預(yù)算編制基礎(chǔ)設(shè)置與樣表管理預(yù)算分析8全面預(yù)算管理的組織保證包括：預(yù)算委員會、預(yù)算編制機構(gòu)、預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)、預(yù)算反饋考評機構(gòu)預(yù)算委員會預(yù)算編制機構(gòu)預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)預(yù)算反饋考評機構(gòu)預(yù)算委員會與預(yù)算部為管理機構(gòu)、其他為預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)。全面預(yù)算管理的組織保證包括：預(yù)算委員會、預(yù)算編制機構(gòu)、預(yù)算監(jiān)93、確立全面預(yù)算管理的新理念3、確立全面預(yù)算管理的新理念10

確立全面預(yù)算管理的新理念

以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)實施預(yù)算管理面向市場搞預(yù)算面向未來和基于活動分解搞預(yù)算基于企業(yè)價值鏈分析搞預(yù)算恰當?shù)募俣ㄊ穷A(yù)算的基點考核與獎懲是預(yù)算工作生命線以人為本，關(guān)注預(yù)算道德

確立全面預(yù)算管理的新理念

以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)實施預(yù)算管理114、全面預(yù)算管理的內(nèi)容以及主要預(yù)算的編制4、全面預(yù)算管理的內(nèi)容以及主要預(yù)算的編制12

全面預(yù)算管理的內(nèi)容以及主要預(yù)算的編制

全面預(yù)算管理的內(nèi)容預(yù)算的編制依據(jù)預(yù)算的編制方式編制預(yù)算的主要方法預(yù)算的編制流程主要預(yù)算的編制思路與操作要點預(yù)算的調(diào)整

全面預(yù)算管理的內(nèi)容以及主要預(yù)算的編制

全面預(yù)算管理的內(nèi)容13全面預(yù)算管理的內(nèi)容預(yù)算內(nèi)容

責任部門業(yè)務(wù)預(yù)算：銷售預(yù)算銷售部生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)部采購預(yù)算采購部費用預(yù)算相關(guān)部門資本預(yù)算：

董事會/投資部籌資預(yù)算：

董事會/財務(wù)部

財務(wù)預(yù)算：現(xiàn)金預(yù)算財務(wù)部報表預(yù)算財務(wù)部全面預(yù)算包括：業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算全面預(yù)算管理的內(nèi)容預(yù)算內(nèi)容14預(yù)算的編制依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；企業(yè)的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)；未來市場的客觀預(yù)測；企業(yè)自身的營運能力。預(yù)算的編制依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；15預(yù)算的編制依據(jù)—經(jīng)營目標經(jīng)營目標內(nèi)容財務(wù)目標：銷售增長率、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)營凈現(xiàn)金流量等。非財務(wù)目標：企業(yè)的市場地位及市場份額、企業(yè)核心競爭力提升等。預(yù)算的編制依據(jù)—經(jīng)營目標經(jīng)營目標內(nèi)容16預(yù)算的編制依據(jù)—經(jīng)營目標目標確定原則市場原則股東期望原則充分挖潛資產(chǎn)盈利能力原則

預(yù)算的編制依據(jù)—經(jīng)營目標目標確定原則17預(yù)算的編制依據(jù)—經(jīng)營目標

目標分解原則充分結(jié)合目標確定原則按層次分解原則（投資中心、利潤中心、成本中心）預(yù)算的編制依據(jù)—經(jīng)營目標18預(yù)算編制方式主要有三種：自上而下式、自下而上式、上下結(jié)合式自上而下方式適用于業(yè)務(wù)單一、業(yè)務(wù)穩(wěn)定的企業(yè)。優(yōu)點：保證總部利益和集團戰(zhàn)略發(fā)展需要；缺點：權(quán)力高度集中，不利于子公司自身管理主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。自下而上方式適用于資本型的控股集團，由集團總部提出責任目標，由子公司確認預(yù)算責任優(yōu)點：提高子公司的主動性，體現(xiàn)分權(quán)管理；缺點：可能引發(fā)管理失控，子公司寬打窄用，不利于盈利潛能的最大發(fā)揮。上下結(jié)合方式優(yōu)點：按統(tǒng)一、明確的標準分解目標，體現(xiàn)公平、公正的原則，能較充分挖掘子公司的潛能，提高積極性；缺點：工作量較大，時間跨度長，效率相對較低。預(yù)算編制方式主要有三種：自上而下式、自下而上式、上下結(jié)合式自19編制預(yù)算的主要方法固定預(yù)算彈性預(yù)算滾動預(yù)算概率預(yù)算零基預(yù)算增量預(yù)算編制預(yù)算的主要方法固定預(yù)算20資本預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算存貨調(diào)整直接材料預(yù)算制造費用預(yù)算經(jīng)營目標銷售費用預(yù)算管理費用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算籌資預(yù)算損益表預(yù)算現(xiàn)金流量表預(yù)算資產(chǎn)負債表預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算直接人工預(yù)算預(yù)算編制流程預(yù)算編制應(yīng)按先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算的流程進行。資本預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算存貨調(diào)整直接材料預(yù)算制造費用預(yù)算經(jīng)營21主要預(yù)算的編制思路與操作要點

銷售預(yù)算的編制要領(lǐng)生產(chǎn)預(yù)算的編制要領(lǐng)采購預(yù)算的編制要領(lǐng)費用預(yù)算的編制要領(lǐng)現(xiàn)金預(yù)算的編制要領(lǐng)資本預(yù)算的編制要領(lǐng)主要預(yù)算的編制思路與操作要點銷售預(yù)算的編制要領(lǐng)22銷售目標營業(yè)額零售價銷售量公司的業(yè)務(wù)將來的收款銷售目標營業(yè)額零售價銷售量公司的業(yè)務(wù)將來的收款23銷售量價格售價折扣銷售隊伍成本促銷活動行動計劃銷售量價格售價折扣銷售隊伍成本促銷活動行動計劃24把金融資源變成固定資產(chǎn)或無形資產(chǎn)，目標在于日后能帶來利潤接受目前一大項的現(xiàn)金支出（肯定的，短期的），為了日后現(xiàn)金的收入（預(yù)估的，長期的）投資的涵義把金融資源變成固定資產(chǎn)或無形資產(chǎn)，目標在于日后能帶來利潤投25時間回報率風險犧牲當前的資源，為了得到今后更多的利益投資的涵義時間回報率風險犧牲當前的資源，為了得到今后更多的利益投26首先考慮：○研究投資的回報率○考慮投資的風險同時確保投資：○和公司的總體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)○不超預(yù)算投資的決定首先考慮：投資的決定27預(yù)算調(diào)整結(jié)果原預(yù)算診斷優(yōu)化預(yù)算調(diào)整體現(xiàn)的是活管理新版預(yù)算預(yù)算調(diào)整結(jié)果原預(yù)算診斷優(yōu)化預(yù)算調(diào)整體現(xiàn)的是活管理新28預(yù)算調(diào)整的前提預(yù)算調(diào)整前提：原預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生變化，具體為當外部市場環(huán)境發(fā)生較大變化時，需重新安排預(yù)算原定的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，或者因為生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)生意外事件而需改動原定計劃。預(yù)算調(diào)整目的：及早發(fā)現(xiàn)預(yù)算本身的差異，研究相應(yīng)補救措施，確保年度經(jīng)營目標實現(xiàn)，預(yù)算修訂分情況確定是否調(diào)整考核指標。調(diào)整前提分類：1、市場需求發(fā)生變化2、企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生變化3、增補臨時預(yù)算4、外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化預(yù)算調(diào)整的前提預(yù)算調(diào)整前提：原預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生變化，具體為29預(yù)算調(diào)整流程預(yù)算調(diào)整申請預(yù)算調(diào)整審議預(yù)算調(diào)整批準預(yù)算調(diào)整流程主管領(lǐng)導預(yù)算單位預(yù)算委員會董事會①報請預(yù)算調(diào)整事宜⑤批準預(yù)算調(diào)整②同意或駁回申請④上報預(yù)算調(diào)整申請⑥下達預(yù)算調(diào)整通知③呈交預(yù)算調(diào)整申請預(yù)算調(diào)整的審批權(quán)限：(1)預(yù)算調(diào)整不影響預(yù)算目標的，由預(yù)算委員會批準即可；(2)預(yù)算調(diào)整直接影響預(yù)算總目標的，由預(yù)算委員會報董事會批準。預(yù)算調(diào)整流程預(yù)算調(diào)整流程主管領(lǐng)導預(yù)算單位預(yù)算委員會305、預(yù)算執(zhí)行5、預(yù)算執(zhí)行31

預(yù)算執(zhí)行

預(yù)算控制預(yù)算執(zhí)行情況的反饋差異分析預(yù)算跟蹤與儀表板

預(yù)算執(zhí)行

預(yù)算控制32預(yù)算控制預(yù)算管理預(yù)算哪里去了？生產(chǎn)制造市場銷售采購外協(xié)運營與投資預(yù)算控制預(yù)算管理預(yù)算生產(chǎn)市場采購運營與投資33預(yù)算控制的原則成本效益原則重要性原則剛性與柔性相結(jié)合的原則預(yù)算指標控制與流程控制相結(jié)合歸口控制原則預(yù)算結(jié)余可以跨月使用，但不能跨年使用預(yù)算控制的原則成本效益原則34預(yù)算控制①事中控制—審批控制預(yù)算內(nèi)事項審批程序超預(yù)算事項審批程序預(yù)算外事項審批程序事中控制手段—手工控制、系統(tǒng)在線控制②事后控制—分析通報控制預(yù)算控制①事中控制—審批控制35預(yù)算執(zhí)行情況的反饋報告制度基本要求：(1)內(nèi)容系統(tǒng)；(2)資料相關(guān)；(3)報告及時；(4)形式靈活。預(yù)算執(zhí)行報告：(1)成本中心預(yù)算執(zhí)行報告(2)利潤中心預(yù)算執(zhí)行報告(3)投資中心預(yù)算執(zhí)行報告

報告方式(1)定期書面報告制度(2)例會制度

預(yù)算反饋采用預(yù)算執(zhí)行報告的形式進行。預(yù)算執(zhí)行情況的反饋報告制度基本要求：預(yù)算反饋采用預(yù)算執(zhí)行報告36差異分析總差異來源于好幾種差異的綜合差異分析的目標是算清楚每種差異帶來的影響差異分析總差異來源于好幾種差異的綜合37單個產(chǎn)品差異分析價格數(shù)量預(yù)算價格實際價格預(yù)算數(shù)量實際數(shù)量價格差異數(shù)量差異差異的差異單個產(chǎn)品差異分析價格數(shù)量預(yù)算價格實際價格預(yù)算數(shù)量實際數(shù)量價格38價格差異：（實際價格-預(yù)算價格）×實際數(shù)量數(shù)量差異：（實際數(shù)量-預(yù)算數(shù)量）×預(yù)算價格總差異：（實際數(shù)量實際價格）－（預(yù)算數(shù)量預(yù)算數(shù)量）價格差異＋數(shù)量差異＝總差異單個產(chǎn)品差異分析價格差異：（實際價格-預(yù)算價格）×實際數(shù)量單個產(chǎn)品差異分39數(shù)量差異：（實際數(shù)量－預(yù)算數(shù)量）×預(yù)算加權(quán)單品毛利以總量計算

價格差異：（實際單品毛利－預(yù)算單品毛利）×實際數(shù)量以每個單品計算分布差異：（實際數(shù)量－按預(yù)算分布的實際數(shù)量）×預(yù)算單品毛利以每個單品計算總差異：（實際數(shù)量×實際價格）－（預(yù)算數(shù)量×預(yù)算數(shù)量）價格差異＋數(shù)量差異＋分布差異＝總差異多種產(chǎn)品差異分析數(shù)量差異：（實際數(shù)量－預(yù)算數(shù)量）×預(yù)算加權(quán)單品毛利以總量計40預(yù)算跟蹤=控制例外只有有意義的差異才值得分析！預(yù)算-X%或-XK元-X%或-XK元預(yù)算跟蹤=控制例外只有有意義的差異才值得分析！預(yù)算-X%-X41預(yù)算跟蹤的四方面為什么？怎么樣和什么時候？誰？什么？原則形式和周期主演者分析預(yù)算跟蹤的四方面為什么？怎么樣和什么時候？誰？什么？原則形式42形式與周期文件討論會議匯報會議與調(diào)整工作模式化、有評論、文件頒布每星期，每月的詳細計劃經(jīng)常開會議(每月，每星期)責任中心的負責人提出調(diào)整方案形式與周期文件討論會議匯報會議與調(diào)整工作模式化43主演者高層管理+責任中心主管決定和實施調(diào)整行動控制員預(yù)算跟蹤的主演角色準備文件和會議建議調(diào)整行動跟蹤主演者高層管理+責任中心主管決定和實施調(diào)整行動控制員44儀表板

儀表板是溝通工具，控制員利用它來向管理者們提供一些業(yè)務(wù)最關(guān)鍵之處的信息儀表板提供的信息是綜合的和明了的儀表板的功能是讓管理者根據(jù)所提供的信息采取行動儀表板也是衡量工具，通過它的指航管理者可以達到預(yù)期的目標儀表板儀表板是溝通工具，控制員利用它來向管理者們45儀表板—收集信息為了行動目標實際情況衡量分析采取調(diào)整行動不是為了改變目標是改變軌道以便達到目標！儀表板—收集信息為了行動目標實際情況衡量不是為了改變目標46■協(xié)調(diào)■確切■緊急■效率■參照儀表板五大原則■協(xié)調(diào)儀表板五大原則47協(xié)調(diào)和組織協(xié)調(diào)總部儀表板B部門儀表板銷售儀表板生產(chǎn)儀表板行政儀表板A部門儀表板C部門儀表板◆儀表板的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該和組織結(jié)構(gòu)一致根據(jù)組織結(jié)構(gòu)而定協(xié)調(diào)和組織協(xié)調(diào)總部B部門銷售生產(chǎn)行政A部門C部門◆儀表板的48協(xié)調(diào)橫向協(xié)調(diào)銷售部門儀表板北京地區(qū)儀表板上海地區(qū)儀表板廣州地區(qū)儀表板◆同一級別，同一類型的單位的儀表板的結(jié)構(gòu)應(yīng)該一致◆一樣的效績指數(shù)，同樣的信息來源一個模式明確指數(shù)的定義，明確和合并儀表板的規(guī)則協(xié)調(diào)橫向協(xié)調(diào)銷售部門北京地區(qū)上海地區(qū)廣州地區(qū)◆同一級別，49確切最重要的信息◆選擇最重要的指數(shù)每一個類型的部門構(gòu)思一個儀表板，不能全公司所有的部門都用同一個模式的儀表板指數(shù)不能太多◆最重要的只是最重要的（綜合一下信息），如果選擇的指數(shù)太多的話，下屬會感覺你管得太多，并且對他不信任◆指數(shù)的重點應(yīng)該放在效績上確切最重要的信息◆選擇最重要的指數(shù)每一個類型的部門構(gòu)思一50緊急通常儀表板的頻率都是每個月，不過也可以是每周或每天儀表板的頻率=《當你開車時，看指速表的頻率》◆儀表板的頻率和單位的決策周期和行動周期有直接關(guān)系◆單位與現(xiàn)場越近那么它的儀表板的周期就越短緊急通常儀表板的頻率都是每個月，不過也可以是每周或每天51效率行動◆儀表板的最終目標不是制作數(shù)字和欣賞數(shù)字，而是讓 管理者能控制他的業(yè)務(wù)確保充分的利用儀表板-差異分析-構(gòu)思調(diào)整行動-向上級匯報-實施決策效率行動◆儀表板的最終目標不是制作數(shù)字和欣賞數(shù)字，而是讓52參照差異分析實際數(shù)據(jù)與參照數(shù)據(jù)的差異◆千萬不要輕視儀表板闡述的方式和責任中心的負責人一起構(gòu)思儀表板的模式，充分利用表格表達信息◆最重要最緊急的信息，可以用顏色、圖表、表格和字 體等多種方法來表達◆在符合公司總體模式的前提下，適當?shù)募由弦稽c自己 的東西能達到更好的效果參照差異分析實際數(shù)據(jù)與參照數(shù)據(jù)的差異◆千萬不要輕視536、預(yù)算考核6、預(yù)算考核54預(yù)算的考核預(yù)算考核基本原則1、可控性原則2、風險收益對等原則3、總體優(yōu)化原則4、分級考評原則5、公平、公開原則預(yù)算考核基本程序1、收集資料2、分析差異原因3、分清責任歸屬4、實施獎懲

預(yù)算部預(yù)算單位預(yù)算委員會①上報預(yù)算執(zhí)行報告④實施獎懲②呈交預(yù)算考核報告人力資源部③批準預(yù)算考核報告預(yù)算的考核預(yù)算考核基本原則預(yù)算部預(yù)算單位預(yù)算委員會55與戰(zhàn)略目標的聯(lián)系:指標是否能和戰(zhàn)略目標相吻合?可控性 :結(jié)果是否能在職責范圍內(nèi)可控? 可實施性 :是否能采取行動以提高績效?簡明性 :指標是否簡單并能被清楚的理解?可信性 :指標是否難以操縱?整合性 :指標是否能有機地將整個組織聯(lián)系起來?可衡量性 :指標是否能量化?關(guān)鍵評估指標的特點與戰(zhàn)略目標的聯(lián)系:指標是否能和戰(zhàn)略目標相吻合?關(guān)鍵評估指56全面預(yù)算管理——管理企業(yè)的財務(wù)利器章從大全面預(yù)算管理571、中國企業(yè)實行全面預(yù)算管理存在的主要誤區(qū)2、全面預(yù)算管理的流程及組織保證3、確立全面預(yù)算管理的新理念4、全面預(yù)算管理的內(nèi)容以及主要預(yù)算的編制5、預(yù)算執(zhí)行6、預(yù)算考核課程目錄1、中國企業(yè)實行全面預(yù)算管理存在的主要誤區(qū)課程目錄581、中國企業(yè)實行全面預(yù)算管理存在的主要誤區(qū)1、中國企業(yè)實行全面預(yù)算管理59中國企業(yè)實行全面預(yù)算管理存在的主要誤區(qū)缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的指導搞預(yù)算無視市場環(huán)境的約束做預(yù)算基于過去、憑空想像地設(shè)計預(yù)算在沒有價值鏈分析的條件下實施預(yù)算中國企業(yè)實行全面預(yù)算管理存在的主要誤區(qū)缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的指導搞602、全面預(yù)算管理的流程及組織保證

2、全面預(yù)算管理的流程及組織保證61

全面預(yù)算管理的流程及組織保證

全面預(yù)算管理的流程全面預(yù)算管理的組織保證預(yù)算委員會的職責預(yù)算編制機構(gòu)的職責預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)的職責預(yù)算反饋考評機構(gòu)的職責

全面預(yù)算管理的流程及組織保證

全面預(yù)算管理的流程62全面預(yù)算管理的流程確定目標：預(yù)算委員會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟形勢的初步預(yù)測，利用本量利等分析工具，提出企業(yè)年度經(jīng)營目標，并由董事會確認后下達各預(yù)算執(zhí)行單位。預(yù)算編制：根據(jù)預(yù)算原則及假設(shè)前提，各職能預(yù)算執(zhí)行單位編制預(yù)算草案，并經(jīng)預(yù)算委員會審核后報董事會審批。預(yù)算監(jiān)控：通過預(yù)算執(zhí)行報告，進行預(yù)算分析和控制。預(yù)算修訂：因原預(yù)算前提發(fā)生變化，按規(guī)定的流程進行修訂。預(yù)算考評：按一定的考評原則和考評流程對預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進行考評。全面預(yù)算管理的流程確定目標：預(yù)算委員會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)63主要業(yè)務(wù)流程預(yù)算執(zhí)行與控制預(yù)算編制基礎(chǔ)設(shè)置與樣表管理預(yù)算分析主要業(yè)務(wù)流程預(yù)算執(zhí)行與控制預(yù)算編制基礎(chǔ)設(shè)置與樣表管理預(yù)算分析64全面預(yù)算管理的組織保證包括：預(yù)算委員會、預(yù)算編制機構(gòu)、預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)、預(yù)算反饋考評機構(gòu)預(yù)算委員會預(yù)算編制機構(gòu)預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)預(yù)算反饋考評機構(gòu)預(yù)算委員會與預(yù)算部為管理機構(gòu)、其他為預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)。全面預(yù)算管理的組織保證包括：預(yù)算委員會、預(yù)算編制機構(gòu)、預(yù)算監(jiān)653、確立全面預(yù)算管理的新理念3、確立全面預(yù)算管理的新理念66

確立全面預(yù)算管理的新理念

以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)實施預(yù)算管理面向市場搞預(yù)算面向未來和基于活動分解搞預(yù)算基于企業(yè)價值鏈分析搞預(yù)算恰當?shù)募俣ㄊ穷A(yù)算的基點考核與獎懲是預(yù)算工作生命線以人為本，關(guān)注預(yù)算道德

確立全面預(yù)算管理的新理念

以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)實施預(yù)算管理674、全面預(yù)算管理的內(nèi)容以及主要預(yù)算的編制4、全面預(yù)算管理的內(nèi)容以及主要預(yù)算的編制68

全面預(yù)算管理的內(nèi)容以及主要預(yù)算的編制

全面預(yù)算管理的內(nèi)容預(yù)算的編制依據(jù)預(yù)算的編制方式編制預(yù)算的主要方法預(yù)算的編制流程主要預(yù)算的編制思路與操作要點預(yù)算的調(diào)整

全面預(yù)算管理的內(nèi)容以及主要預(yù)算的編制

全面預(yù)算管理的內(nèi)容69全面預(yù)算管理的內(nèi)容預(yù)算內(nèi)容

責任部門業(yè)務(wù)預(yù)算：銷售預(yù)算銷售部生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)部采購預(yù)算采購部費用預(yù)算相關(guān)部門資本預(yù)算：

董事會/投資部籌資預(yù)算：

董事會/財務(wù)部

財務(wù)預(yù)算：現(xiàn)金預(yù)算財務(wù)部報表預(yù)算財務(wù)部全面預(yù)算包括：業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算全面預(yù)算管理的內(nèi)容預(yù)算內(nèi)容70預(yù)算的編制依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；企業(yè)的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)；未來市場的客觀預(yù)測；企業(yè)自身的營運能力。預(yù)算的編制依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；71預(yù)算的編制依據(jù)—經(jīng)營目標經(jīng)營目標內(nèi)容財務(wù)目標：銷售增長率、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)營凈現(xiàn)金流量等。非財務(wù)目標：企業(yè)的市場地位及市場份額、企業(yè)核心競爭力提升等。預(yù)算的編制依據(jù)—經(jīng)營目標經(jīng)營目標內(nèi)容72預(yù)算的編制依據(jù)—經(jīng)營目標目標確定原則市場原則股東期望原則充分挖潛資產(chǎn)盈利能力原則

預(yù)算的編制依據(jù)—經(jīng)營目標目標確定原則73預(yù)算的編制依據(jù)—經(jīng)營目標

目標分解原則充分結(jié)合目標確定原則按層次分解原則（投資中心、利潤中心、成本中心）預(yù)算的編制依據(jù)—經(jīng)營目標74預(yù)算編制方式主要有三種：自上而下式、自下而上式、上下結(jié)合式自上而下方式適用于業(yè)務(wù)單一、業(yè)務(wù)穩(wěn)定的企業(yè)。優(yōu)點：保證總部利益和集團戰(zhàn)略發(fā)展需要；缺點：權(quán)力高度集中，不利于子公司自身管理主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。自下而上方式適用于資本型的控股集團，由集團總部提出責任目標，由子公司確認預(yù)算責任優(yōu)點：提高子公司的主動性，體現(xiàn)分權(quán)管理；缺點：可能引發(fā)管理失控，子公司寬打窄用，不利于盈利潛能的最大發(fā)揮。上下結(jié)合方式優(yōu)點：按統(tǒng)一、明確的標準分解目標，體現(xiàn)公平、公正的原則，能較充分挖掘子公司的潛能，提高積極性；缺點：工作量較大，時間跨度長，效率相對較低。預(yù)算編制方式主要有三種：自上而下式、自下而上式、上下結(jié)合式自75編制預(yù)算的主要方法固定預(yù)算彈性預(yù)算滾動預(yù)算概率預(yù)算零基預(yù)算增量預(yù)算編制預(yù)算的主要方法固定預(yù)算76資本預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算存貨調(diào)整直接材料預(yù)算制造費用預(yù)算經(jīng)營目標銷售費用預(yù)算管理費用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算籌資預(yù)算損益表預(yù)算現(xiàn)金流量表預(yù)算資產(chǎn)負債表預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算直接人工預(yù)算預(yù)算編制流程預(yù)算編制應(yīng)按先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算的流程進行。資本預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算存貨調(diào)整直接材料預(yù)算制造費用預(yù)算經(jīng)營77主要預(yù)算的編制思路與操作要點

銷售預(yù)算的編制要領(lǐng)生產(chǎn)預(yù)算的編制要領(lǐng)采購預(yù)算的編制要領(lǐng)費用預(yù)算的編制要領(lǐng)現(xiàn)金預(yù)算的編制要領(lǐng)資本預(yù)算的編制要領(lǐng)主要預(yù)算的編制思路與操作要點銷售預(yù)算的編制要領(lǐng)78銷售目標營業(yè)額零售價銷售量公司的業(yè)務(wù)將來的收款銷售目標營業(yè)額零售價銷售量公司的業(yè)務(wù)將來的收款79銷售量價格售價折扣銷售隊伍成本促銷活動行動計劃銷售量價格售價折扣銷售隊伍成本促銷活動行動計劃80把金融資源變成固定資產(chǎn)或無形資產(chǎn)，目標在于日后能帶來利潤接受目前一大項的現(xiàn)金支出（肯定的，短期的），為了日后現(xiàn)金的收入（預(yù)估的，長期的）投資的涵義把金融資源變成固定資產(chǎn)或無形資產(chǎn)，目標在于日后能帶來利潤投81時間回報率風險犧牲當前的資源，為了得到今后更多的利益投資的涵義時間回報率風險犧牲當前的資源，為了得到今后更多的利益投82首先考慮：○研究投資的回報率○考慮投資的風險同時確保投資：○和公司的總體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)○不超預(yù)算投資的決定首先考慮：投資的決定83預(yù)算調(diào)整結(jié)果原預(yù)算診斷優(yōu)化預(yù)算調(diào)整體現(xiàn)的是活管理新版預(yù)算預(yù)算調(diào)整結(jié)果原預(yù)算診斷優(yōu)化預(yù)算調(diào)整體現(xiàn)的是活管理新84預(yù)算調(diào)整的前提預(yù)算調(diào)整前提：原預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生變化，具體為當外部市場環(huán)境發(fā)生較大變化時，需重新安排預(yù)算原定的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，或者因為生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)生意外事件而需改動原定計劃。預(yù)算調(diào)整目的：及早發(fā)現(xiàn)預(yù)算本身的差異，研究相應(yīng)補救措施，確保年度經(jīng)營目標實現(xiàn)，預(yù)算修訂分情況確定是否調(diào)整考核指標。調(diào)整前提分類：1、市場需求發(fā)生變化2、企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生變化3、增補臨時預(yù)算4、外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化預(yù)算調(diào)整的前提預(yù)算調(diào)整前提：原預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生變化，具體為85預(yù)算調(diào)整流程預(yù)算調(diào)整申請預(yù)算調(diào)整審議預(yù)算調(diào)整批準預(yù)算調(diào)整流程主管領(lǐng)導預(yù)算單位預(yù)算委員會董事會①報請預(yù)算調(diào)整事宜⑤批準預(yù)算調(diào)整②同意或駁回申請④上報預(yù)算調(diào)整申請⑥下達預(yù)算調(diào)整通知③呈交預(yù)算調(diào)整申請預(yù)算調(diào)整的審批權(quán)限：(1)預(yù)算調(diào)整不影響預(yù)算目標的，由預(yù)算委員會批準即可；(2)預(yù)算調(diào)整直接影響預(yù)算總目標的，由預(yù)算委員會報董事會批準。預(yù)算調(diào)整流程預(yù)算調(diào)整流程主管領(lǐng)導預(yù)算單位預(yù)算委員會865、預(yù)算執(zhí)行5、預(yù)算執(zhí)行87

預(yù)算執(zhí)行

預(yù)算控制預(yù)算執(zhí)行情況的反饋差異分析預(yù)算跟蹤與儀表板

預(yù)算執(zhí)行

預(yù)算控制88預(yù)算控制預(yù)算管理預(yù)算哪里去了？生產(chǎn)制造市場銷售采購外協(xié)運營與投資預(yù)算控制預(yù)算管理預(yù)算生產(chǎn)市場采購運營與投資89預(yù)算控制的原則成本效益原則重要性原則剛性與柔性相結(jié)合的原則預(yù)算指標控制與流程控制相結(jié)合歸口控制原則預(yù)算結(jié)余可以跨月使用，但不能跨年使用預(yù)算控制的原則成本效益原則90預(yù)算控制①事中控制—審批控制預(yù)算內(nèi)事項審批程序超預(yù)算事項審批程序預(yù)算外事項審批程序事中控制手段—手工控制、系統(tǒng)在線控制②事后控制—分析通報控制預(yù)算控制①事中控制—審批控制91預(yù)算執(zhí)行情況的反饋報告制度基本要求：(1)內(nèi)容系統(tǒng)；(2)資料相關(guān)；(3)報告及時；(4)形式靈活。預(yù)算執(zhí)行報告：(1)成本中心預(yù)算執(zhí)行報告(2)利潤中心預(yù)算執(zhí)行報告(3)投資中心預(yù)算執(zhí)行報告

報告方式(1)定期書面報告制度(2)例會制度

預(yù)算反饋采用預(yù)算執(zhí)行報告的形式進行。預(yù)算執(zhí)行情況的反饋報告制度基本要求：預(yù)算反饋采用預(yù)算執(zhí)行報告92差異分析總差異來源于好幾種差異的綜合差異分析的目標是算清楚每種差異帶來的影響差異分析總差異來源于好幾種差異的綜合93單個產(chǎn)品差異分析價格數(shù)量預(yù)算價格實際價格預(yù)算數(shù)量實際數(shù)量價格差異數(shù)量差異差異的差異單個產(chǎn)品差異分析價格數(shù)量預(yù)算價格實際價格預(yù)算數(shù)量實際數(shù)量價格94價格差異：（實際價格-預(yù)算價格）×實際數(shù)量數(shù)量差異：（實際數(shù)量-預(yù)算數(shù)量）×預(yù)算價格總差異：（實際數(shù)量實際價格）－（預(yù)算數(shù)量預(yù)算數(shù)量）價格差異＋數(shù)量差異＝總差異單個產(chǎn)品差異分析價格差異：（實際價格-預(yù)算價格）×實際數(shù)量單個產(chǎn)品差異分95數(shù)量差異：（實際數(shù)量－預(yù)算數(shù)量）×預(yù)算加權(quán)單品毛利以總量計算

價格差異：（實際單品毛利－預(yù)算單品毛利）×實際數(shù)量以每個單品計算分布差異：（實際數(shù)量－按預(yù)算分布的實際數(shù)量）×預(yù)算單品毛利以每個單品計算總差異：（實際數(shù)量×實際價格）－（預(yù)算數(shù)量×預(yù)算數(shù)量）價格差異＋數(shù)量差異＋分布差異＝總差異多種產(chǎn)品差異分析數(shù)量差異：（實際數(shù)量－預(yù)算數(shù)量）×預(yù)算加權(quán)單品毛利以總量計96預(yù)算跟蹤=控制例外只有有意義的差異才值得分析！預(yù)算-X%或-XK元-X%或-XK元預(yù)算跟蹤=控制例外只有有意義的差異才值得分析！預(yù)算-X%-X97預(yù)算跟蹤的四方面為什么？怎么樣和什么時候？誰？什么？原則形式和周期主演者分析預(yù)算跟蹤的四方面為什么？怎么樣和什么時候？誰？什么？原則形式98形式與周期文件討論會議匯報會議與調(diào)整工作模式化、有評論、文件頒布每星期，每月的詳細計劃經(jīng)常開會議(每月，每星期)責任中心的負責人提出調(diào)整方案形式與周期文件討論會議匯報會議與調(diào)整工作模式化99主演者高層管理+責任中心主管決定和實施調(diào)整行動控制員預(yù)算跟蹤的主演角色準備文件和會議建議調(diào)整行動跟蹤主演者高層管理+責任中心主管決定和實施調(diào)整行動控制員100儀表板

儀表板是溝通工具，控制員利用它來向管理者們提供一些業(yè)務(wù)最關(guān)鍵之處的信息儀表板提供的信息是綜合的和明了的儀表板的功能是讓管理者根據(jù)所提供的信息采取行動儀表板也是衡量工具，通過它的指航管理者可以達到預(yù)期的目標儀表板儀表板是溝通工具，控制員利用它來向管理者們101儀表板—收集信息為了行動目標實際情況衡量分析采取調(diào)整行動不是為了改變目標是改變軌道以便達到目標！儀表板—收集信息為了行動目標實際情況衡量不是為了改變目標102■協(xié)調(diào)■確切■緊急■效率■參照儀表板五大原則■協(xié)調(diào)儀表板五大原則103協(xié)調(diào)和組織協(xié)調(diào)總部儀表板B部門儀表板銷售儀表板生產(chǎn)儀表板行政儀表板A部門儀表板C部門儀表板◆儀表板的網(wǎng)