HRBP成長學習業(yè)務合作伙伴課件

業(yè)務合作伙伴業(yè)務合作伙伴1IPMA-HRMODELHRExpertBusiness

PartnerChangeAgentLeadership業(yè)務伙伴變革推動者領導者人力資源管理專家IPMA-HRMODELHRBusinessChange2（二）業(yè)務合作伙伴該角色常見的幾個關鍵問題1、該角色及其勝任素質將如何應用于我的組織；2、在我的組織中，經(jīng)理們會樂于接受我成為業(yè)務合作伙伴的角色嗎？3、我在向業(yè)務合作伙伴角色及其勝任素質轉變的過程中會覺得適應嗎？4、在向新的角色轉變的過程中，我能獲得支持和鼓勵嗎？（二）業(yè)務合作伙伴該角色常見的幾個關鍵問題3在新的勝任素質模型中，對業(yè)務合作伙伴角色而言，人力資源管理者采取一套全新的思維模式，即，有價值的伙伴應與高級經(jīng)理及業(yè)務經(jīng)理共同完成組織的戰(zhàn)略規(guī)劃。該角色期望通過制定人力資源戰(zhàn)略，使之與組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，以協(xié)助組織適應不斷的變革，滿足客戶的需求，達到產(chǎn)品、服務、金融方面的目標。在新的勝任素質模型中，對業(yè)務合作伙伴角色而言，人力資4傳統(tǒng)觀點業(yè)務合作伙伴角色按要求提供人力資源管理的服務支持作為業(yè)務合作伙伴與業(yè)務經(jīng)理共同對組織的結果承擔責任。從全局的角度主動參與管理。告訴業(yè)務經(jīng)理他們不能做什么針對組織和個人的績效問題與業(yè)務經(jīng)理一起尋求有效的解決方案。在較大范圍內探討管理和人力資源策略。2.1.1業(yè)務合作伙伴新角色傳統(tǒng)觀點業(yè)務合作伙伴角色按要求提供人力資源管理的服務支持作為52.1.2業(yè)務合作伙伴角色的核心勝任素質（1）了解所在組織的使命和戰(zhàn)略目標；（2）了解客戶及組織文化；（3）具有創(chuàng)新才能和創(chuàng)造一個崇尚承擔風險的環(huán)境的才能；（4）應用組織發(fā)展原則；（5）將人力資源管理與組織使命和業(yè)務績效掛鉤。2.1.2業(yè)務合作伙伴角色的核心勝任素質（1）了解所在組織的62.1.3業(yè)務合作伙伴角色的共享勝任素質（1）了解業(yè)務程序，能實施變革以提高效率和效果；（2）了解本單位的運作環(huán)境；（3）理解團隊行為；（4）具有良好的溝通能力；（5）理解整體性業(yè)務系統(tǒng)思考；（6）具有分析能力，可進行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維（7）具有建立信任關系的能力。2.1.3業(yè)務合作伙伴角色的共享勝任素質（1）了解業(yè)務程序，72.2成為業(yè)務合作伙伴2.2.1整合人力資源和組織規(guī)劃整合人力資源/組織規(guī)劃整合孤立進行滯后的規(guī)劃投入管理規(guī)劃（最低人力資源投入）人力資源規(guī)劃（最低管理投入）2.2成為業(yè)務合作伙伴2.2.1整合人力資源和組織規(guī)劃整合82.2.2應用業(yè)務合作伙伴勝任素質上述的12種業(yè)務合作伙伴勝任素質的應用為專業(yè)管理人員進入業(yè)務合作伙伴角色提供了一個有利的跳板。主要在以下兩種情況下應用這些素質：（1）在回應客戶提出的傳統(tǒng)人力資源服務時，通過與客戶探討管理體系的相互關系、績效要求、戰(zhàn)略目標這些決定其需求的因素，幫助客戶從業(yè)務合作伙伴提供支持的角度重新審視需求，而不再是狹隘地獲得人力資源服務。（2）積極尋求開展廣泛的人力資源規(guī)劃和服務機會，以滿足戰(zhàn)略目標的需要；并應與經(jīng)理們共同探討此類規(guī)劃和服務。以上這兩種情況下，關鍵詞都是探討，成為一位對經(jīng)理們有所裨益的伙伴，提供專業(yè)的人力資源管理建議，共同協(xié)作，形成能夠實現(xiàn)組織目標的規(guī)劃。2.2.2應用業(yè)務合作伙伴勝任素質上述的12種業(yè)務92.2.3向業(yè)務合作伙伴角色轉變（P89）2.2.3向業(yè)務合作伙伴角色轉變（P89）10業(yè)務合作伙伴角色的機會闡述傳統(tǒng)人力資源服務的要求為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標主動進行人力資源儲備業(yè)務合作伙伴角色的機會闡述傳統(tǒng)人力資源服務的要求112.3成為咨詢顧問2.3.1咨詢過程（1）咨詢顧問的定義：咨詢顧問是處在對個人、團體或組織施加影響位置的人，但其對變革或實施項目沒有直接的權利?！懊慨斈阍噲D去改變或改善某種局勢，但你并不直接控制其實施過程時，你所做得就是咨詢。如果你能直接控制的話，你就是在管理，而不是在咨詢了。”－－布勞恩2.3成為咨詢顧問2.3.1咨詢過程12AConsultanthas(顧問):一些影響力Someinfluence...沒有直接的權力Nodirectpower...AConsultanthas(顧問):一些影響力沒有直接13咨詢階段咨詢顧問的任務及應關注的問題1.介入和約定（1）進行初步接觸，探究問題（2）明確客戶與咨詢者各自的期望（3）將有關表面的問題、動機類問題、管理失控類的問題明朗化（4）明確相關利益人，達成一致2.數(shù)據(jù)搜集與診斷（1）定義問題，并找出潛在問題（2）分析政治氣候及影響，解決變革阻力問題（3）確定數(shù)據(jù)需求，搜集數(shù)據(jù)3.反饋和做出行動決定（1）簡化、分析數(shù)據(jù)（2）與客戶共同分析數(shù)據(jù)（3）應對變革阻力（4）與客戶共同制定方案：設定目標，做出決定4.實施（1）對方案的實施提供適當?shù)闹С郑?）設計變革干預措施（3）保持權威與信任5.擴展、循環(huán)、終止（1）向客戶反饋項目的管理情況（2）征求和接受客戶對咨詢工作的反饋意見（3）評估結果（4）決定將來客戶/咨詢顧問參與的可行性咨詢階段咨詢顧問的任務及應關注的問題1.介入和約定（1）進行14（1）專家角色咨詢顧問被客戶（例如經(jīng)理）授權負責收集信息，并決定如何進行、采取或建議采取適當?shù)男袆?，“有效”地解決問題。此時經(jīng)理的角色是相對被動的，允許咨詢顧問控制局勢，遵循顧問所做出的決定，最終看問題是否得到解決。經(jīng)理不會獲得將來解決類似問題的技巧，將來如果需要，可以再尋求專家的幫助。2.3.2咨詢顧問的三種角色（1）專家角色2.3.2咨詢顧問的三種角色15專家角色

作為專家顧問--開發(fā)解決方案--解決問題客戶--被動--接受解決方案--判斷問題是否得到解決中國背景下，專家角色的缺點專家角色

作為專家顧問16優(yōu)點專家角色是令咨詢顧問非常滿意的一個角色，由于自己的專長，他能感覺到自身的價值，并受到尊重，而且不必勸說經(jīng)理接受解決方案。專家角色也可以令經(jīng)理滿意，經(jīng)理可以幾乎不用介入，就再相對較快的時間內使問題得到解決。缺點專家可能不會得到所有必需的信息，特別是如果組織內部有恐懼感或不信任感，導致人們隱瞞或掩飾事實或觀點的話。因此，專家建議的解決方案有可能并未全面解決問題。因為所有的決定都是由專家做出的，經(jīng)理和其他人遵循專家方案的主動性和責任心可能會比較小。優(yōu)點17（2）左右手角色此角色中咨詢顧問僅僅按照經(jīng)理的指令去做，經(jīng)理有權做決定，確定方案，起控制作用。咨詢顧問處于相對被動角色，只是在執(zhí)行經(jīng)理的指示時，提出自己的建議。（2）左右手角色18左右手（下手，pairsofhands）角色

顧問--實施客戶的解決問題方案客戶--作出全面決定--掌控局面缺點：必須假設經(jīng)理的決定都是正確的如果出現(xiàn)問題，顧問可能也被追究責任左右手（下手，pairsofhands）角色

顧問19優(yōu)點對咨詢顧問來講，左右手角色很容易、也很輕松，除了按照經(jīng)理的指示應用自己的專長外，無須介入。（然而，如果咨詢顧問希望擔任合資者或專家角色的話，左右手角色肯定不會令他滿意。）優(yōu)點20缺點在這種角色里，咨詢顧問必需假設（或希望）經(jīng)理對如何解決問題所搜集的信息是正確的，做出的決定是正確的。有一種威脅是：如果解決問題的方案未能很好地發(fā)揮作用的話，經(jīng)理會認為咨詢顧問也要承擔一部分責任。如果咨詢顧問對經(jīng)理的決定提出任何疑問，經(jīng)理會把這種疑問當作對他的權威或能力的挑戰(zhàn)。缺點21（3）合作者角色此角色中經(jīng)理與咨詢顧問是平等的伙伴關系（“50％對50％）”。雙方共同承擔計劃、數(shù)據(jù)采集和決策工作。在這個過程中，他們合作、協(xié)商，咨詢顧問提供專家建議，經(jīng)理則提供組織的詳細情況以及手頭的問題。他們一起解決問題，幫助經(jīng)理掌握相關技能，以便在將來可以自己解決類似的問題。（3）合作者角色22咨詢顧問的合作者角色咨詢顧問

-共擔 -合作協(xié)商 -提供建議客戶

-平等伙伴 -知道組織存在問題 -學習如何解決類似問

咨詢顧問的合作者角色23優(yōu)點在合資者角色里，經(jīng)理與咨詢顧問具有同等責任，對解決問題的方案具有同樣的發(fā)言權。利用咨詢顧問的專家經(jīng)驗，和經(jīng)理對組織的了解，提出的解決問題方案可能會更合適。鑒于經(jīng)理在整個過程中與咨詢顧問一起工作，經(jīng)理在解決問題的過程中受到了教育，自己在將來遇到類似的問題時，就有可能能夠獨立解決問題。優(yōu)點24缺點經(jīng)理們可能認為合作者角色是對寶貴時間的浪費。他們會堅持讓咨詢顧問擔任專家角色（因為他們的專長知識）或左右手角色（因為經(jīng)理已經(jīng)做出決定，選擇了解決問題方案）。經(jīng)理可能會把合作視為咨詢顧問在建議或實施解決方案方面無能的標志。案例分析：尋求答案的主管缺點25尋求答案的主管員工會議上決定通報下列事件，關于一位主管為喪假政策找說法的事情。該規(guī)定不允許為異父母所生的兄弟姐妹提供假期。這個員工從生下來就與異父母所生的姐姐一起生活，主管正力圖給予該雇員親人喪假的待遇。這位主管給人力資源專家打電話，人力資源專家告訴他盡管于情應該讓這名雇員休假，但按有關規(guī)定的文字解釋，他只能利用假期奔喪。主管對此解釋有疑義，但人力資源專家說：“我們不能背離規(guī)定里列出的親屬清單，否則的話每個人都會自行其是，我們只能按照條文的字面意思行事?！敝鞴芎髞碛帧暗教帉で蟆贝鸢福珡牧硗庖晃蝗肆Y源專家那得到的是同樣的答復。這位主管還不死心，他又給人力資源經(jīng)理打電話，沒有提起他已經(jīng)向兩位人力資源專家詢問并得到了兩次相同建議的事。人力資源經(jīng)理對規(guī)定沒有完全照搬，根據(jù)主管的口氣和措辭，明白他想得到準假的答復。他說：“我們不能對規(guī)定隨意解釋，然而既然他們從小一起長大，他把她稱作姐姐，我們可以認為她就是他姐姐，并準他假?！敝鞴芨兄x人力資源經(jīng)理的理解，并說他從人力資源部門得到了很多官僚的、黑白不分、是非不明的回答。他說他非常感激人力資源經(jīng)理做決策的技能，具體問題具體分析。人力資源經(jīng)理并不知道主管的遭遇，他只是禮節(jié)性地感謝主管對他的贊賞。1、你會如何處理這種情形？2、應該如何與主管處理此事？3、前兩位人力資源專家扮演了哪種咨詢顧問角色？在此種情形下，該角色的標志是什么？4、如果你做為人力資源專家被問道此類問題，你會如何回復？你會遵循哪種角色？如有必要，你會在人力資源內部采取什么行動？5、作為人力資源經(jīng)理，你在人力資源內部會采取任何行動嗎？6、人力資源專家將來應該如何回答此類問題，以便向合作者咨詢顧問的角色轉換？尋求答案的主管26五種傾聽的層次（1）忽視：不用心聽，也不做任何至少表面上的傾聽的表示；（2）假裝聽：假裝你在聽，實際上一點也沒有用心；（3）有選擇的聽：只注意聽你感興趣的部分，對其它部分忽視或假裝聽；（4）專心的聽：特別仔細聽取說話者的每個字，把所聽到的與你的經(jīng)驗進行比較；（5）感情投入的聽：全神貫注地傾聽并做出回應，以理解說話者的言語、背后的意圖與內心的感受。練習：傾聽量表2.3.3工具：傾聽的層次五種傾聽的層次2.3.3工具：傾聽的層次27LevelsofListeningIgnoringPretendlisteningSelectivelisteningAttentivelisteningEmpathiclisteningLevelsofListeningIgnoring28 “聽”非常容易 “聽”是被動的 假裝有興趣“聽”愚弄說者向說話者提問會讓人認為不聰明或不專心 當“聽”時，可不在意身體語言關于“聽”的誤區(qū)關于“聽”的誤區(qū)29HRBP成長學習業(yè)務合作伙伴課件30傾聽量表請根據(jù)以下對你的傾聽能力成效的描述分別進行評分。如果你從未出現(xiàn)過改種情況，打0分；很少發(fā)生，打1分；偶爾發(fā)生，打2分；經(jīng)常發(fā)生，打3分。1、我心里想著更重要的事；2、我很容易因周圍的環(huán)境分心；3、我總是很忙；4、我在交通擁擠的地方與人會面或打電話；5、我做白日夢；6、我很快明白別人要說什么，所以我一旦懂得他們的意思就不聽了；7、我的注意力轉移到無關緊要的細節(jié)上－－說話者的衣服、遠處的噪音、等等；8、我心里的事情太多，不能接受新的信息；9、我被行話、不熟悉的語言或話題弄糊涂了；10、我在預演我的回應或梳理我的思想；11、我失去興趣或感到厭倦；12、我得到我不會使用或我不必負責的信息。傾聽量表31練習：傾聽量表

1、完成填寫。要真實，才能真正反應不足而加以改進；

2、找一個人和他（她）討論一下，你的弱項是什么？讓對方成為一個人力資源專家，幫您改變，把錯誤減到最小。（分享）練習：傾聽量表

1、完成填寫。要真實，才能真正反應不足而加32核心勝任素質之一是：具有創(chuàng)新能力，并能營造勇于承擔風險的氛圍?？ǘ鞯吕漳Ｐ兔半U的定義：做出決策，既有潛在收益的可能，也有遭受損失的風險，含有內在的不確定性。2.3.4工具：謹慎冒險冒險潛在收益潛在損失個人因素（1）金錢（2）健康（3）權利（4）尊重（5）聲望（6）積極的人際關系（1）傷害（2）債務（3）窘迫（4）浪費資源（5）工作降級或損失（6）機會喪失（1）個人過去經(jīng)歷（2）個人忍受或避免冒險（3）組織文化（4）對未來可能收益或損失的洞察力核心勝任素質之一是：具有創(chuàng)新能力，并能營造勇于承擔風險的氛圍33卡恩得勒冒險模型潛在收益益受的損失結果的不確定性風險案例研究：應對風險權衡利弊敏感的洞察力承受力卡恩得勒冒險模型潛在收益益受的損失結果的風險案例研究：應對風34應對風險討論王紅收到一位叫劉力的義務經(jīng)理打來的電話，他的單位最近在裁員和重組。劉力說，一旦重組實施，他的下屬的大部分案例處理工作將會實現(xiàn)自動化，他已經(jīng)讓他手下的人員接受自動化系統(tǒng)培訓，系統(tǒng)已經(jīng)通過了調試，多數(shù)人員在處理案例時比以前都更有效率。然而，他還說，他覺得他已經(jīng)給每個人足夠的時間和培訓做為過渡，他現(xiàn)在想辭退6個沒有表現(xiàn)出能力和愿望去掌握自動系統(tǒng)的人。他想盡快完成這項工作，以便雇用新的能快速掌握這個系統(tǒng)并高效工作的人。上述情形包含的風險是什么?在不影響劉力為改進他所在單位的績效所做的努力的前提下，我們應該怎樣規(guī)避風險？利用冒險模型來探究。1、易受的損失2、潛在地收益3、結果的不確定性4、在這個案例中，怎樣實現(xiàn)謹慎冒險？HRBP成長學習業(yè)務合作伙伴課件352.4關注績效績效模型：高水平的績效取決于六個因素(1)清楚的績效規(guī)范（執(zhí)行者和經(jīng)理均理解和接受）（2）充足的支持（必要的資源、時間、授權、程序）（3）即時反饋（績效滿足期望值的程度如何）（4）明確的獎懲（即時而有效的強化、激勵、獎勵）（5）必要的技能與知識（培訓、工作輔助、學習活動）（6）個人工作能力（體力、智力、情商）2.4關注績效績效模型：高水平的績效取決于六個因素36績效問題的嚴重性43%SeriousProblems55%Problems2%Noproblem美國1994年相關調查沒有系統(tǒng)看待績效問題，沒有對績效問題采用綜合性的方法去解決績效問題的嚴重性43%55%2%美國1994年相關調查37業(yè)績評價

注重可測量的結果當前對業(yè)績的要求是否與產(chǎn)生這些結果相一致？預期業(yè)績和實際業(yè)績有無差距？工作人員是否了解預期業(yè)績以及他們必須達到的標準？工作人員是否有所需的資源、反饋、能力和獎勵？業(yè)績評價38小組討論（第107頁）小組討論（第107頁）39戰(zhàn)略人力資源管理的功能幫助領導者發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)追隨者保證追隨者人力資產(chǎn)基礎水平的最大化保證組織人力資產(chǎn)作用的最大化保證人力資本轉化為市場價值的最大化結構性資本人力資本客戶資本市場價值戰(zhàn)略人力資源管理的功能幫助領導者發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)追隨者結構性資本人40“沒有誠信則沒有自信，沒有自信則無友誼可言”“Therecanbenofriendshipwithoutconfidenceandnoconfidencewithoutintegrity.”山繆爾·約翰遜業(yè)務伙伴

業(yè)務伙伴

41業(yè)務合作伙伴業(yè)務合作伙伴42IPMA-HRMODELHRExpertBusiness

PartnerChangeAgentLeadership業(yè)務伙伴變革推動者領導者人力資源管理專家IPMA-HRMODELHRBusinessChange43（二）業(yè)務合作伙伴該角色常見的幾個關鍵問題1、該角色及其勝任素質將如何應用于我的組織；2、在我的組織中，經(jīng)理們會樂于接受我成為業(yè)務合作伙伴的角色嗎？3、我在向業(yè)務合作伙伴角色及其勝任素質轉變的過程中會覺得適應嗎？4、在向新的角色轉變的過程中，我能獲得支持和鼓勵嗎？（二）業(yè)務合作伙伴該角色常見的幾個關鍵問題44在新的勝任素質模型中，對業(yè)務合作伙伴角色而言，人力資源管理者采取一套全新的思維模式，即，有價值的伙伴應與高級經(jīng)理及業(yè)務經(jīng)理共同完成組織的戰(zhàn)略規(guī)劃。該角色期望通過制定人力資源戰(zhàn)略，使之與組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，以協(xié)助組織適應不斷的變革，滿足客戶的需求，達到產(chǎn)品、服務、金融方面的目標。在新的勝任素質模型中，對業(yè)務合作伙伴角色而言，人力資45傳統(tǒng)觀點業(yè)務合作伙伴角色按要求提供人力資源管理的服務支持作為業(yè)務合作伙伴與業(yè)務經(jīng)理共同對組織的結果承擔責任。從全局的角度主動參與管理。告訴業(yè)務經(jīng)理他們不能做什么針對組織和個人的績效問題與業(yè)務經(jīng)理一起尋求有效的解決方案。在較大范圍內探討管理和人力資源策略。2.1.1業(yè)務合作伙伴新角色傳統(tǒng)觀點業(yè)務合作伙伴角色按要求提供人力資源管理的服務支持作為462.1.2業(yè)務合作伙伴角色的核心勝任素質（1）了解所在組織的使命和戰(zhàn)略目標；（2）了解客戶及組織文化；（3）具有創(chuàng)新才能和創(chuàng)造一個崇尚承擔風險的環(huán)境的才能；（4）應用組織發(fā)展原則；（5）將人力資源管理與組織使命和業(yè)務績效掛鉤。2.1.2業(yè)務合作伙伴角色的核心勝任素質（1）了解所在組織的472.1.3業(yè)務合作伙伴角色的共享勝任素質（1）了解業(yè)務程序，能實施變革以提高效率和效果；（2）了解本單位的運作環(huán)境；（3）理解團隊行為；（4）具有良好的溝通能力；（5）理解整體性業(yè)務系統(tǒng)思考；（6）具有分析能力，可進行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維（7）具有建立信任關系的能力。2.1.3業(yè)務合作伙伴角色的共享勝任素質（1）了解業(yè)務程序，482.2成為業(yè)務合作伙伴2.2.1整合人力資源和組織規(guī)劃整合人力資源/組織規(guī)劃整合孤立進行滯后的規(guī)劃投入管理規(guī)劃（最低人力資源投入）人力資源規(guī)劃（最低管理投入）2.2成為業(yè)務合作伙伴2.2.1整合人力資源和組織規(guī)劃整合492.2.2應用業(yè)務合作伙伴勝任素質上述的12種業(yè)務合作伙伴勝任素質的應用為專業(yè)管理人員進入業(yè)務合作伙伴角色提供了一個有利的跳板。主要在以下兩種情況下應用這些素質：（1）在回應客戶提出的傳統(tǒng)人力資源服務時，通過與客戶探討管理體系的相互關系、績效要求、戰(zhàn)略目標這些決定其需求的因素，幫助客戶從業(yè)務合作伙伴提供支持的角度重新審視需求，而不再是狹隘地獲得人力資源服務。（2）積極尋求開展廣泛的人力資源規(guī)劃和服務機會，以滿足戰(zhàn)略目標的需要；并應與經(jīng)理們共同探討此類規(guī)劃和服務。以上這兩種情況下，關鍵詞都是探討，成為一位對經(jīng)理們有所裨益的伙伴，提供專業(yè)的人力資源管理建議，共同協(xié)作，形成能夠實現(xiàn)組織目標的規(guī)劃。2.2.2應用業(yè)務合作伙伴勝任素質上述的12種業(yè)務502.2.3向業(yè)務合作伙伴角色轉變（P89）2.2.3向業(yè)務合作伙伴角色轉變（P89）51業(yè)務合作伙伴角色的機會闡述傳統(tǒng)人力資源服務的要求為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標主動進行人力資源儲備業(yè)務合作伙伴角色的機會闡述傳統(tǒng)人力資源服務的要求522.3成為咨詢顧問2.3.1咨詢過程（1）咨詢顧問的定義：咨詢顧問是處在對個人、團體或組織施加影響位置的人，但其對變革或實施項目沒有直接的權利。“每當你試圖去改變或改善某種局勢，但你并不直接控制其實施過程時，你所做得就是咨詢。如果你能直接控制的話，你就是在管理，而不是在咨詢了。”－－布勞恩2.3成為咨詢顧問2.3.1咨詢過程53AConsultanthas(顧問):一些影響力Someinfluence...沒有直接的權力Nodirectpower...AConsultanthas(顧問):一些影響力沒有直接54咨詢階段咨詢顧問的任務及應關注的問題1.介入和約定（1）進行初步接觸，探究問題（2）明確客戶與咨詢者各自的期望（3）將有關表面的問題、動機類問題、管理失控類的問題明朗化（4）明確相關利益人，達成一致2.數(shù)據(jù)搜集與診斷（1）定義問題，并找出潛在問題（2）分析政治氣候及影響，解決變革阻力問題（3）確定數(shù)據(jù)需求，搜集數(shù)據(jù)3.反饋和做出行動決定（1）簡化、分析數(shù)據(jù)（2）與客戶共同分析數(shù)據(jù)（3）應對變革阻力（4）與客戶共同制定方案：設定目標，做出決定4.實施（1）對方案的實施提供適當?shù)闹С郑?）設計變革干預措施（3）保持權威與信任5.擴展、循環(huán)、終止（1）向客戶反饋項目的管理情況（2）征求和接受客戶對咨詢工作的反饋意見（3）評估結果（4）決定將來客戶/咨詢顧問參與的可行性咨詢階段咨詢顧問的任務及應關注的問題1.介入和約定（1）進行55（1）專家角色咨詢顧問被客戶（例如經(jīng)理）授權負責收集信息，并決定如何進行、采取或建議采取適當?shù)男袆?，“有效”地解決問題。此時經(jīng)理的角色是相對被動的，允許咨詢顧問控制局勢，遵循顧問所做出的決定，最終看問題是否得到解決。經(jīng)理不會獲得將來解決類似問題的技巧，將來如果需要，可以再尋求專家的幫助。2.3.2咨詢顧問的三種角色（1）專家角色2.3.2咨詢顧問的三種角色56專家角色

作為專家顧問--開發(fā)解決方案--解決問題客戶--被動--接受解決方案--判斷問題是否得到解決中國背景下，專家角色的缺點專家角色

作為專家顧問57優(yōu)點專家角色是令咨詢顧問非常滿意的一個角色，由于自己的專長，他能感覺到自身的價值，并受到尊重，而且不必勸說經(jīng)理接受解決方案。專家角色也可以令經(jīng)理滿意，經(jīng)理可以幾乎不用介入，就再相對較快的時間內使問題得到解決。缺點專家可能不會得到所有必需的信息，特別是如果組織內部有恐懼感或不信任感，導致人們隱瞞或掩飾事實或觀點的話。因此，專家建議的解決方案有可能并未全面解決問題。因為所有的決定都是由專家做出的，經(jīng)理和其他人遵循專家方案的主動性和責任心可能會比較小。優(yōu)點58（2）左右手角色此角色中咨詢顧問僅僅按照經(jīng)理的指令去做，經(jīng)理有權做決定，確定方案，起控制作用。咨詢顧問處于相對被動角色，只是在執(zhí)行經(jīng)理的指示時，提出自己的建議。（2）左右手角色59左右手（下手，pairsofhands）角色

顧問--實施客戶的解決問題方案客戶--作出全面決定--掌控局面缺點：必須假設經(jīng)理的決定都是正確的如果出現(xiàn)問題，顧問可能也被追究責任左右手（下手，pairsofhands）角色

顧問60優(yōu)點對咨詢顧問來講，左右手角色很容易、也很輕松，除了按照經(jīng)理的指示應用自己的專長外，無須介入。（然而，如果咨詢顧問希望擔任合資者或專家角色的話，左右手角色肯定不會令他滿意。）優(yōu)點61缺點在這種角色里，咨詢顧問必需假設（或希望）經(jīng)理對如何解決問題所搜集的信息是正確的，做出的決定是正確的。有一種威脅是：如果解決問題的方案未能很好地發(fā)揮作用的話，經(jīng)理會認為咨詢顧問也要承擔一部分責任。如果咨詢顧問對經(jīng)理的決定提出任何疑問，經(jīng)理會把這種疑問當作對他的權威或能力的挑戰(zhàn)。缺點62（3）合作者角色此角色中經(jīng)理與咨詢顧問是平等的伙伴關系（“50％對50％）”。雙方共同承擔計劃、數(shù)據(jù)采集和決策工作。在這個過程中，他們合作、協(xié)商，咨詢顧問提供專家建議，經(jīng)理則提供組織的詳細情況以及手頭的問題。他們一起解決問題，幫助經(jīng)理掌握相關技能，以便在將來可以自己解決類似的問題。（3）合作者角色63咨詢顧問的合作者角色咨詢顧問

-共擔 -合作協(xié)商 -提供建議客戶

-平等伙伴 -知道組織存在問題 -學習如何解決類似問

咨詢顧問的合作者角色64優(yōu)點在合資者角色里，經(jīng)理與咨詢顧問具有同等責任，對解決問題的方案具有同樣的發(fā)言權。利用咨詢顧問的專家經(jīng)驗，和經(jīng)理對組織的了解，提出的解決問題方案可能會更合適。鑒于經(jīng)理在整個過程中與咨詢顧問一起工作，經(jīng)理在解決問題的過程中受到了教育，自己在將來遇到類似的問題時，就有可能能夠獨立解決問題。優(yōu)點65缺點經(jīng)理們可能認為合作者角色是對寶貴時間的浪費。他們會堅持讓咨詢顧問擔任專家角色（因為他們的專長知識）或左右手角色（因為經(jīng)理已經(jīng)做出決定，選擇了解決問題方案）。經(jīng)理可能會把合作視為咨詢顧問在建議或實施解決方案方面無能的標志。案例分析：尋求答案的主管缺點66尋求答案的主管員工會議上決定通報下列事件，關于一位主管為喪假政策找說法的事情。該規(guī)定不允許為異父母所生的兄弟姐妹提供假期。這個員工從生下來就與異父母所生的姐姐一起生活，主管正力圖給予該雇員親人喪假的待遇。這位主管給人力資源專家打電話，人力資源專家告訴他盡管于情應該讓這名雇員休假，但按有關規(guī)定的文字解釋，他只能利用假期奔喪。主管對此解釋有疑義，但人力資源專家說：“我們不能背離規(guī)定里列出的親屬清單，否則的話每個人都會自行其是，我們只能按照條文的字面意思行事?！敝鞴芎髞碛帧暗教帉で蟆贝鸢福珡牧硗庖晃蝗肆Y源專家那得到的是同樣的答復。這位主管還不死心，他又給人力資源經(jīng)理打電話，沒有提起他已經(jīng)向兩位人力資源專家詢問并得到了兩次相同建議的事。人力資源經(jīng)理對規(guī)定沒有完全照搬，根據(jù)主管的口氣和措辭，明白他想得到準假的答復。他說：“我們不能對規(guī)定隨意解釋，然而既然他們從小一起長大，他把她稱作姐姐，我們可以認為她就是他姐姐，并準他假?！敝鞴芨兄x人力資源經(jīng)理的理解，并說他從人力資源部門得到了很多官僚的、黑白不分、是非不明的回答。他說他非常感激人力資源經(jīng)理做決策的技能，具體問題具體分析。人力資源經(jīng)理并不知道主管的遭遇，他只是禮節(jié)性地感謝主管對他的贊賞。1、你會如何處理這種情形？2、應該如何與主管處理此事？3、前兩位人力資源專家扮演了哪種咨詢顧問角色？在此種情形下，該角色的標志是什么？4、如果你做為人力資源專家被問道此類問題，你會如何回復？你會遵循哪種角色？如有必要，你會在人力資源內部采取什么行動？5、作為人力資源經(jīng)理，你在人力資源內部會采取任何行動嗎？6、人力資源專家將來應該如何回答此類問題，以便向合作者咨詢顧問的角色轉換？尋求答案的主管67五種傾聽的層次（1）忽視：不用心聽，也不做任何至少表面上的傾聽的表示；（2）假裝聽：假裝你在聽，實際上一點也沒有用心；（3）有選擇的聽：只注意聽你感興趣的部分，對其它部分忽視或假裝聽；（4）專心的聽：特別仔細聽取說話者的每個字，把所聽到的與你的經(jīng)驗進行比較；（5）感情投入的聽：全神貫注地傾聽并做出回應，以理解說話者的言語、背后的意圖與內心的感受。練習：傾聽量表2.3.3工具：傾聽的層次五種傾聽的層次2.3.3工具：傾聽的層次68LevelsofListeningIgnoringPretendlisteningSelectivelisteningAttentivelisteningEmpathiclisteningLevelsofListeningIgnoring69 “聽”非常容易 “聽”是被動的 假裝有興趣“聽”愚弄說者向說話者提問會讓人認為不聰明或不專心 當“聽”時，可不在意身體語言關于“聽”的誤區(qū)關于“聽”的誤區(qū)70HRBP成長學習業(yè)務合作伙伴課件71傾聽量表請根據(jù)以下對你的傾聽能力成效的描述分別進行評分。如果你從未出現(xiàn)過改種情況，打0分；很少發(fā)生，打1分；偶爾發(fā)生，打2分；經(jīng)常發(fā)生，打3分。1、我心里想著更重要的事；2、我很容易因周圍的環(huán)境分心；3、我總是很忙；4、我在交通擁擠的地方與人會面或打電話；5、我做白日夢；6、我很快明白別人要說什么，所以我一旦懂得他們的意思就不聽了；7、我的注意力轉移到無關緊要的細節(jié)上－－說話者的衣服、遠處的噪音、等等；8、我心里的事情太多，不能接受新的信息；9、我被行話、不熟悉的語言或話題弄糊涂了；10、我在預演我的回應或梳理我的思想；11、我失去興趣或感到厭倦；12、我得到我不會使用或我不必負責的信息。傾聽量表72練習：傾聽量表

1、完成填寫。要真實，才能真正反應不足而加以改進；

2、找一個人和他（她）討論一下，你的弱項是什么？讓對方成為一個人力資源專家，幫您改變，把錯誤減到最小。（分享）練習：傾聽量表

1、完成填寫。要真實，才能真正反應不足而加73核心勝任素質之一是：具有創(chuàng)新能力，并能營造勇于承擔風險的氛圍?？ǘ鞯吕漳Ｐ兔半U的定義：做出決策，既有潛在收益的可能，也有遭受損失的風險，含有內在的不確定性。2.3.4工具：謹慎冒險冒險潛在收益潛在損失個人因素（1）金錢（2）健康（3）權利（4）尊