管理學課程第十章-激勵優(yōu)選ppt資料

管理學課程(kèchéng)第十章激勵第一頁，共50頁。

故事(gùshì)案例分析：

獵狗的故事(gùshì)

第二頁，共50頁。2一導入一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊狗看到此種情景(qíngjǐng)，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑得快得多?！鲍C狗回答說："你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！第三頁，共50頁。3二目標(mùbiāo)這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說的對啊，那我要想得到更多的獵物，得想個好法子。于是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠(nénggòu)在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有骨頭吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒得吃。第四頁，共50頁。4二目標(mùbiāo)就這樣過了一段時間，問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于(shànyú)觀察發(fā)現(xiàn)了這個竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門。獵人對獵狗說：“最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？”獵狗們說：“反正沒有什么大的區(qū)別，為什么費那么大的勁去捉那些大的呢？”第五頁，共50頁。5三動力(dònglì)獵人經(jīng)過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過一段時間，就統(tǒng)計一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來評價(píngjià)獵狗，決定一段時間內(nèi)的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。獵人很開心。第六頁，共50頁。6三動力(dònglì)但是過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降的就越利害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時間都奉獻給了您，主人(zhǔrén)，但是我們隨著時間的推移會老，當我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？”第七頁，共50頁。7四長期(chángqī)的骨頭獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到(bùdào)兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達到獵人規(guī)定的數(shù)量。第八頁，共50頁。8四長期(chángqī)的骨頭一段時間過后，終于有一些獵狗達到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時，其中有一只獵狗說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子(tùzi)呢？”于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子(tùzi)去了……第九頁，共50頁。9課堂(kètáng)討論這個故事說明了什么(shénme)道理？第十頁，共50頁。10

教師評論1、激勵的重要性哈佛大學的威廉·詹姆士教授在對職工(zhígōng)的激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工(zhígōng)僅能發(fā)揮其能力的20％--30%，而如果受到充分的激勵，則職工(zhígōng)的能力可以發(fā)揮到80%--90%，其中50%--60%的差距系激勵工作所致。也就是說，同樣一個人在通過充分激勵后所發(fā)揮的能力相當于激勵前的3-4倍。第十一頁，共50頁。112、激勵的復雜性與藝術性激勵是一項系統(tǒng)工程。要有效激勵員工沒有簡單的方法，也沒有一個措施能夠確保激勵有效，真正有效的激勵措施是一個完整(wánzhěng)的、良性的系統(tǒng)工程，這個工程的實現(xiàn)依賴于基礎性管理的制度化、體系化，也需要管理者的智慧和創(chuàng)新。第十二頁，共50頁。1210.1激勵(jīlì)的原理10.1.1激勵(jīlì)的概念與對象1.激勵(jīlì)的概念激勵(jīlì)（motivation）,在管理學的一般教科書中，通常是和動機連在一起的。管理學家羅賓斯把動機定義為個體通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標的愿望，而這種努力又能滿足個體的某些需要。第十三頁，共50頁。13無論是激勵還是動機，都包括三個要素：努力、組織目標和需要。一般而言，動機是指誘發(fā)、活躍、推動并引導行為指向一定目標的心理過程。激勵是指影響人們的內(nèi)在需求(xūqiú)或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程。第十四頁，共50頁。142.激勵的對象是組織范圍內(nèi)的員工或領導對象人的行為是由動機決定的，而動機是由需要引起的。動機產(chǎn)生以后，人們就會尋找能夠滿足需要的目標，而目標一旦確定就會進行滿足需要的活動。從需要到目標，人的行為是一個周而復始、不斷進行、不斷升華(shēnghuá)的循環(huán)。第十五頁，共50頁。153.激勵與行為行為是對某種需求的追求激勵是組織中的人的行為的動力，而行為是人實現(xiàn)個人目標(mùbiāo)和組織目標(mùbiāo)相一致的過程（續(xù)）第十六頁，共50頁。16無激勵的行為，是盲目而無意識的行為；有激勵而無效果的行為，說明激勵機制出了問題通過激勵促成組織中人(zhōngrén)的行為產(chǎn)生，但激勵的程度取決于某一行動的效價和期望值激勵力=某一行動的效價×期望值第十七頁，共50頁。174.激勵產(chǎn)生的內(nèi)因與外因內(nèi)因：人的認知知識（需求、價值觀、行為準則、對行為對象的認知等）外因：自然環(huán)境和社會環(huán)境自然環(huán)境包括氣候、水土、陽光(yángguāng)、空氣、自然資源社會環(huán)境包括社會制度、勞動條件、經(jīng)濟地位、文化條件等第十八頁，共50頁。18——激勵的目的人們選擇并加入某個企業(yè)，在企業(yè)中被置于一定的崗位，為履行組織任務、實現(xiàn)組織目標而工作。這一過程之所以能實現(xiàn)，是因為從個人看，該組織具有滿足他特定需要的現(xiàn)實功能；從組織來看，則確認個人能夠(nénggòu)勝任組織任務，而且組織也的確能夠(nénggòu)通過組織目標的實現(xiàn)，滿足其個人要求。個人通常希望組織能滿足其更多的需求，而組織則常常要求組織成員付出更多努力。只有這兩方面結合起來，才有可能有效地實現(xiàn)組織目標。因此，激勵的目的在于從既定的組織目標出發(fā)，尋求組織與個人在目標、行為上的內(nèi)在一致性，從而達到兩者之間在行為及其效果上的良性循環(huán)。第十九頁，共50頁。19——激勵(jīlì)的過程需要滿足反饋動機行為目標沒有滿足引發(fā)緊張優(yōu)勢動機導致達到第二十頁，共50頁。20努力與績效的關系：員工通過努力工作而達到①橫向比較：OP/IP=OX/IX成果(chéngguǒ)激勵：在正確評估工作成果(chéngguǒ)的基礎上給員工以合理獎懲，以保證員工行為的良性循環(huán)。一般而言，需要層次(céngcì)高的人更樂意接受這種激勵方式。E低×V低=M低1992年山姆·沃爾頓去世(qùshì)以后，公司文化也開始發(fā)生一些微妙的變化，這使問題更加嚴重。該理論對于領導者來說顯然是有教益的。激勵(jīlì)的概念績效與獎勵的關系：員工對于達到一定(yīdìng)工作績批評激勵：通過批評來激發(fā)員工改正錯誤行為的信心和決心。該理論認為，人們?yōu)榱诉_到某種目的會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當行為的結果對其有利時，這種行為就會重復出現(xiàn)；獎勵與滿足個人需要的關系：工作完成的前提行為是對某種需求的追求2、試分析激勵的作用。結果，公司長期擁有的員工忠誠度開始下降，工作動機開始減弱。結果，公司長期擁有的員工忠誠度開始下降，工作動機開始減弱?！罘绞?.物質(zhì)性激勵物質(zhì)性激勵的作用來自于人們生存的基本需要，而每個人都有這種需要，因此物質(zhì)性激勵產(chǎn)生的動力來自于行為者自身，表現(xiàn)出來的是一種主動的力量。物質(zhì)性激勵所產(chǎn)生的激勵作用是邊際遞減的。2.精神性激勵精神性激勵來自于對高級生活質(zhì)量的需要，也是一種發(fā)自內(nèi)心的、主動的力量。一般而言，需要層次(céngcì)高的人更樂意接受這種激勵方式。3.競爭性激勵競爭性激勵來自于外界的壓力，行為者被動接受其作用，常常被迫采取某種行為以符合組織要求。這是一種推力激勵，而前兩者是拉力激勵。第二十一頁，共50頁。2110.2激勵理論(lǐlùn)根據(jù)對人性的理解，著重突出激勵對象的未滿足的需要類型：從社會文化系統(tǒng)出發(fā)，對人的需求進行分類，通過提供一種未滿足的需要的框架，尋求管理對象的激勵效率——需要層次論從組織范圍角度出發(fā)，把人的需要具體化為員工切實關心的問題——雙因素理論(lǐlùn)強調(diào)與未來需求相關的理論(lǐlùn)——后天需要論第二十二頁，共50頁。2210.2.1馬斯洛（AbrahamMaslow）的需要層次理論將人的需要分成五個層次：《激勵與個性》1954自我實現(xiàn)尊重(zūnzhòng)社交安全生理第二十三頁，共50頁。23（1）亞伯拉罕?馬斯洛的需要(xūyào)層次論有兩個基本出發(fā)點：a.人人都有需要(xūyào)；某層需要(xūyào)獲得滿足后,另一層需要(xūyào)才出現(xiàn)b.在多種需要(xūyào)未獲滿足前，首先滿足迫切需要(xūyào)；該需要(xūyào)滿足后，后面的需要(xūyào)才顯示出其激勵作用第二十四頁，共50頁。2410.2.2赫茨伯格的雙因素理論[美]心理學家弗雷德里克?赫茲伯格（FrederickHerzberg)(20世紀50年代后期）:保健因素和激勵因素

保健因素：監(jiān)督、公司、與監(jiān)督者的關系、工作條件、薪制、同事關系、個人生活、地位、保障(bǎozhàng)、與下屬的關系激勵因素：成就、承認、工作本身（價值、挑戰(zhàn)性）、責任心、晉升成長保健因素沒有不滿意

不滿意激勵因素滿意沒有滿意第二十五頁，共50頁。2510.2.3公平理論公平理論是心理學家史坦斯?亞當斯(J.StancyAdams)在1965年首先提出的，亦稱社會比較理論。1.基本觀點人是通過尋求人與人之間的社會公平（即所得到的報酬與績效相稱合理）而被激勵的。當一個(yīɡè)人作出了成績并取得了報酬后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心所得報酬的相對量。因此他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，而比較的結果將直接影響他今后工作的積極性。第二十六頁，共50頁。262.比較過程和結果a.比較過程結果/投入=結果/投入結果是指從事工作所獲得(huòdé)的報酬，投入是指對所從事的各種工作的付出。典型的投入有：時間、經(jīng)驗、知識、健康等，典型的結果有：薪金、晉升、地位、對工作業(yè)績的認可等。b.比較類型①橫向比較：OP/IP=OX/IXOP與OX：分別是自己對本人與他人獲得(huòdé)報酬的感覺；IP與IX：分別是自己對本人與他人付出的感覺。②縱向比較：OPP/IPP=OPL/IPL（現(xiàn)在與過去的比較）（自己(zìjǐ)現(xiàn)在A）（他人(tārén)或過去B)第二十七頁，共50頁。27c.比較結果①A＞B；說明進行比較的員工得到了過高的報酬或付出的努力較少。一般而言他不會要求減少報酬，而有可能會自覺增加付出，但一段時間以后，他會曲解比率或轉移比較目標而使工作積極性提高(tígāo)不多甚至不提高(tígāo)。②A＝B；進行比較的員工覺得報酬是公平的，他最有可能繼續(xù)保持工作的積極性和努力程度。③A＜B；員工會對組織的激勵措施感到不公平，其可能會要求增加報酬、減少努力、曲解比率、轉移比較目標或離職。第二十八頁，共50頁。283.公平理論的應用意義公平理論表明：對大多數(shù)組織成員而言，激勵不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。該理論對于領導者來說顯然是有教益的。a.領導者用報酬或獎賞來激勵組織成員時，一定要使員工感到公平和合理。 b.領導者應注意橫向(hénɡxiànɡ)比較，關心員工經(jīng)常提及的參照群體。c.公平理論表明公平與否始源于個人的感覺。領導者要注意引導主觀感受上的認識偏差。第二十九頁，共50頁。2910.2.4期望(qīwàng)理論期望理論是由心理學家維克多?弗魯姆（VictorH.Vroom）60年代中期提出的。1.理論基礎期望理論認為，人之所以能夠從事某項工作并達到組織目標，是因為這些工作和組織目標有助于達成自己的目標，滿足自己某方面的需要。人們在預期其行動將會有助于達成某個目標的情況下,才會被激勵起來去做某些事情。因此人們受激勵的程度，將取決于努力工作后所取得的成果(chéngguǒ)的價值以及對實現(xiàn)目標可能性的估計。第三十頁，共50頁。302.基本期望模型（1）期望理論的表達式a.激勵力=效價×期望值M=V×E激勵力M:是調(diào)動人的積極性，激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的力量；效價V:是績效評價(píngjià)的簡稱，是指一個人對這項工作及其結果能夠給自己帶來滿足程度的評價(píngjià)，即對工作目標有用性（價值）的評價(píngjià)；期望值E:是指人們對自己能夠順利完成某項工作可能性的估計，即對工作目標能夠?qū)崿F(xiàn)概率的估計。第三十一頁，共50頁。31b.效價和期望值的不同組合(zǔhé)，會產(chǎn)生不同的激發(fā)力量：E高×V高=M高E中×V中=M中E低×V低=M低E高×V低=M低E低×V高=M低第三十二頁，共50頁。32（2）基本(jīběn)期望模型努力工作績效被群體認可增加薪金工作保障晉升期望值努力工作將導致出色績效的可能程度關聯(lián)性出色的績效與將要獲得的結果之間的關系結果注：關聯(lián)性的數(shù)值(shùzí)在-1～1之間。第三十三頁，共50頁。33（3）期望理論(lǐlùn)的三個關系個人努力取得績效組織獎勵滿足個人需要程度關系Ⅰ關系Ⅱ關系Ⅲa.努力與績效的關系：員工通過努力工作而達到工作績效的可能性。通過期望值變量反映出來。b.績效與獎勵的關系：員工對于達到一定(yīdìng)工作績效后即可獲得理想的獎勵結果的信任程度。c.獎勵與滿足個人需要的關系：工作完成的前提下，獲得獎勵對員工的重要性程度。后兩個變量由效價反映。第三十四頁，共50頁。343.期望理論的結論a.期望理論的基礎是自我利益，認為每一個員工都在尋求獲得最大的自我滿足。其核心是雙向期望，領導者期望員工努力工作，員工期望領導者的獎賞。假設前提是領導者知道什么對員工最有吸引力，員工根據(jù)個人的知覺來進行主觀判斷，他只要確認自己經(jīng)過努力工作就能達到所要求的績效，達到績效后就能得到具有吸引力的獎勵，就會努力工作。b.期望理論的關鍵(guānjiàn)是正確識別員工的個人目標和判斷三種關系。c.期望理論的啟示：領導者的責任是幫助員工滿足需要，同時實現(xiàn)組織目標。第三十五頁，共50頁。3510.2.5激勵的強化(qiánghuà)理論人們在組織活動中表現(xiàn)出某種行為的最根本原因是為了獲得某種需要的滿足。行為的結果能否實現(xiàn)組織成員追求的個人目標，會在很大程度影響其下一個時期的行為。因此，領導者要取得良好的激勵效果，成功地引導下屬的行為，還應該在各個時期的組織活動結束以后，正確評價員工的行為和績效，并據(jù)此給予合理的報酬或恰當?shù)膽吞?，以促進積極行為的良性循環(huán)或消極行為的消退。激勵的成果(chéngguǒ)理論最著名的理論是心理學家斯金納（B.F.Skinner）提出的強化理論，亦稱行為修正理論，是以強化原則為基礎理解和修正人的行為的一種學說。第三十六頁，共50頁。36強化的概念所謂強化，從最基本的形式來講，是指對一種行為的肯定或否定的后果，在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發(fā)生。該理論認為，人們?yōu)榱诉_到某種目的會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當行為的結果對其有利時，這種行為就會重復出現(xiàn)；當行為的結果對其不利時，這種行為就會減弱或消失。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，強化原則可以(kěyǐ)分為四種類型：正強化、負強化、懲罰和自然消退。第三十七頁，共50頁。37強化(qiánghuà)類型1.正強化(qiánghuà)a.所謂正強化(qiánghuà)，就是獎勵那些符合組織目標的行為，以使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。這是一種增強行為的方法。b.正強化(qiánghuà)的獎勵包括物質(zhì)性獎勵和精神性獎勵。c.正強化(qiánghuà)有兩種形式，分別為連續(xù)強化(qiánghuà)和間斷強化(qiánghuà)，間斷強化(qiánghuà)更符合實際情況。第三十八頁，共50頁。382.負強化a.負強化是指預先告知某種不符合要求的行為或不良績效可能引起的后果，允許員工按要求的方式行事來避免令人不快的后果。這也是一種增強(zēngqiáng)行為的方法。b.負強化應該是連續(xù)負強化更為有效。c.不進行正強化也是一種負強化。第三十九頁，共50頁。393.懲罰懲罰是指用某種令人不快的結果來減弱(jiǎnruò)某種行為。懲罰也會有副作用。4.自然消退自然消退是指通過不提供個人所愿望的結果來減弱(jiǎnruò)一個人的行為。第四十頁，共50頁。40強化激勵注意事項1.要按照強化對象的不同需要采取不同的強化措施。2.所期望取得的工作成績應予以明確(míngquè)的規(guī)定和表述。3.強化的一種重要形式是對工作績效的反饋。第四十一頁，共50頁。4110.3激勵的一般形式(xíngshì)和實務10.3.1激勵的一般形式1.工作激勵：通過分配恰當?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)員工內(nèi)在的工作熱情。2.成果(chéngguǒ)激勵：在正確評估工作成果(chéngguǒ)的基礎上給員工以合理獎懲，以保證員工行為的良性循環(huán)。3.批評激勵：通過批評來激發(fā)員工改正錯誤行為的信心和決心。4.培訓激勵：通過灌輸組織文化和開展技術知識培訓，提高員工的素質(zhì)，增強其更新知識、共同完成組織目標的熱情。第四十二頁，共50頁。4210.3.2激勵實務1.績效工資(gōngzī)2.分紅3.員工持股計劃（ESOP）4.總獎金5.知識工資(gōngzī)6.靈活的工作日程第四十三頁，共50頁。43作業(yè)：1、什么是激勵,激勵產(chǎn)生(chǎnshēng)的原因是什么?2、試分析激勵的作用。3、激勵的內(nèi)容理論主要包括哪些理論？各理論的主要內(nèi)容。4、激勵的過程理論包括哪些理論？各理論的主要內(nèi)容。5、有效激勵的方式。第四十四頁，共50頁。44沃爾瑪?shù)募羁蓞⒖?cānkǎo)“管理學教學”第四十五頁，共50頁。45沃爾瑪在激勵員工方面遇到的問題世界上最大的零售商沃爾瑪公司，目前正面臨著如何激勵員工的問題。多年來，這家公司都是用一種相對寬松和直接的方式來激勵員工，以保持(bǎochí)他們的忠誠度。公司主要是通過給員工股權來激勵他們，而員工的正常薪水并不高。為了說明沃爾瑪公司上股權激勵制度曾經(jīng)起過作用，我們來舉個例子。比如，一個員工在1970年公司上市時，用1650美元買了100股，到1993年時，他擁有的價值就是350萬美元。20世紀70年代后期到80年代這段時間里，沃爾瑪?shù)拿磕晟蠞q不少。公司通過利潤分享計劃建立了養(yǎng)老，中大部分的錢都于購買公司的。這樣，養(yǎng)老也會隨著公司價格上漲而第四十六頁，共50頁。46增加。除此以外，沃爾瑪還以八五折的優(yōu)惠給本公司員工出售，以鼓勵他們直接購買。買的錢甚