怎樣應(yīng)對苛求的上司秘訣

193/193一本跨越人生壕溝的指導(dǎo)手冊《搞掂魔鬼上司秘訣》第一部分：揣摩上司心理學(xué)101揣摩上司的心思1

我們已到了我對你講過的地點，你要在那兒看到悲慘的幽魂，他們已失去了理智的幸福。

--但丁《神曲—地獄篇》

你每次努力是否成功并不重要，重要的是你是不是每次都盡力了。

我認(rèn)識的一位高級人力資源經(jīng)理跟我講過一個地區(qū)經(jīng)理大聲斥責(zé)下屬的事?！澳銈冞@些人簡直一無是處，”她對他們講，“你們的工作能力可能連一群猴子都不如?！蔽疫€聽講過某個裝配廠上司的事跡，他每天都旁若無人地輪流吃不的職員放在冰箱里的午餐。職員對他的卑劣行徑一清二楚，但沒人敢發(fā)表任何意見。他自己也不打算瞞著不人，難道還恬不知恥地稱之為“每日特不供應(yīng)”。我還認(rèn)識某個零售連鎖店的業(yè)主，他難道隨意解雇職員，只是為了讓職員時刻保持警覺。

世界上難道存在如此的人，簡直是讓人難以置信。乍一想，專門難理解的是，什么緣故還有人情愿雇傭如此的人。有時這些人還被刻意提升到要職，這一點就更讓人費解了。

什么緣故會如此呢？什么緣故這些魔鬼上司（有些人的確有人格障礙）會擁有今天的地位呢？答案一目了然，比方講，因為他是企業(yè)的業(yè)主。他一開始就把自己提到上司的位置，你只能自認(rèn)倒霉，難道與如此的人共事。有時，是上司的兒女，因為他們從來不怕被解雇，因此對提高治理效率漠不關(guān)懷。

造成今日狀況還有許多其他因素，例如：

1、任期：任期長可能是魔鬼上司擁有今天的地位的首要緣故，因為他們在那個系統(tǒng)待的時刻最長。他們對整個體系都了如指掌，他們熟悉每一個人，而且他們絕可不能有被解雇的威脅。他們可能沒有任何治理技能或治理能力，只是他們的確資歷頗深。

2、有某方面的專長——暈輪效應(yīng)：你可曾見過有人只是因為有某方面的專長而得到晉升的？零售業(yè)、酒店業(yè)和呼叫業(yè)是其中的杰出代表，他們經(jīng)常將表現(xiàn)最好的服務(wù)人員提升到經(jīng)理和主管的職位，但往往卻忽視了，一個良好的服務(wù)人員與一個良好的治理人員在技能要求方面可能截然不同。那個錯誤專門容易犯。決策者需要的是熟悉業(yè)務(wù)、一般能達(dá)到或超出業(yè)績期望、值得信賴的人。他們認(rèn)為“把那個人培養(yǎng)成一位經(jīng)理不需要付出太多成本。”但有時全然不是這么回事。

3、經(jīng)驗：許多人差不多上由于具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗而被提升到上司的職位上。他們往常也許是為某個競爭對手、供應(yīng)商或客戶工作。這種行業(yè)經(jīng)驗往往會讓人們忽視這些人在治理技能方面的致命缺陷。在招聘時將經(jīng)驗與能力混為一談的人不在少數(shù)。

4、任人唯親：古語有云：“任人唯賢，而不要任人唯親”。人們往往是因為認(rèn)識經(jīng)理或與招聘人員有某種關(guān)系才得到工作的。

因此，以上任何一條不足以成為某人晉升為上司的充分理由。但事實情況是，這些上司并沒有意識到，自己得到晉升的理由事實上都不夠充分。坦率地講，我在從事培訓(xùn)和咨詢行業(yè)時遇到過專門多不稱職的上司，他們中的每一位都認(rèn)為自己理所因此當(dāng)那個上司。只有一次，我聽到有一個人講“哦，我是因為我的朋友弗蘭基是副總裁才得到這份工作的。我在那個職位上全然沒有發(fā)揮多大作用，那個地點許多人都可能比我做得好?！敝皇俏艺J(rèn)為這種情況不可能會發(fā)生。

了解了這些人得到現(xiàn)有職位的緣故之后，下一個要解決的問題確實是這些上司什么緣故行跡如此惡劣？我們覺得顯而易見的道理什么緣故他們就偏偏不明白？

魔鬼上司一般都不太理解“上司”究竟要擔(dān)當(dāng)什么角色。他們竭盡全力地追求某個目標(biāo)，然而目標(biāo)實現(xiàn)之后卻不知如何是好。他們不明白該如何指導(dǎo)不人，如何制定打算，只明白自己要實現(xiàn)某個生產(chǎn)目標(biāo)，自己的任務(wù)確實是不管如何都要確保目標(biāo)的實現(xiàn)。

他自己可能也沒有為不人樹立良好的榜樣。假如他過去曾經(jīng)跟以自我為中心的、慣于玩弄手段的人共事，那么他專門可能認(rèn)為上司就應(yīng)該如此，優(yōu)秀的治理者就應(yīng)該一本正經(jīng)地板著面孔。他可能認(rèn)為，要做好這份工作就要像監(jiān)工一樣時刻緊密監(jiān)督著下屬的一舉一動。因此，他的行為往往也會受到外部環(huán)境的阻礙。他回到家以后可能也會力倦神疲（更不要講在工作中了）。總有人面對壓力時不勝負(fù)荷。

魔鬼上司的行為誘因有三個：動機(jī)、期望和個性。心理學(xué)101揣摩上司的心思2

動機(jī)

在我經(jīng)常光顧的那家男裝店里，經(jīng)常接待我的是一位名叫杰克的優(yōu)秀銷售人員。他在那家店差不多工作了近20年了，在這20年里，經(jīng)理換了一個又一個。我覺得杰克不僅是一位杰出的銷售員，而且他還擁有一個優(yōu)秀治理者應(yīng)該具備的所有素養(yǎng)。他樂觀、積極、知識淵博，而且用高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格地要求自己和周圍的同事。

當(dāng)我問他什么緣故從來都沒做過經(jīng)理時，他聳聳肩講，“他們也一直讓我當(dāng)，然而我一直不情愿。我只是一位銷售員，我的工作、我的愛好確實是銷售。我的薪水和傭金差不多足夠豐厚了，晚上回到家之后我完全能夠把工作拋到腦后。那個地點的經(jīng)理總是要把工作帶回家做，他們還要招聘和解雇職員，參加各種會議，安排工作日程，我依舊喜愛順其自然?！痹S多像杰克一樣的人都特不適應(yīng)目前的工作，關(guān)于能否升遷不是特不熱衷。

那是什么緣故激勵人們情愿承受治理職位帶來的壓力呢？考慮那個問題專門重要，因為你能夠更加深刻地了解你的魔鬼上司。

有許多事物能夠驅(qū)使人們同意治理性的職位。比如講，專門多人都喜愛虛榮。他們被高位能夠帶來的名聲所吸引，對他們來講，“經(jīng)理”這一頭銜意味著成就和成功。其他人則受到那個位子擁有的更多的權(quán)力和操縱能力的吸引。他們喜愛管事兒，喜愛以向他們匯報的人數(shù)多寡來衡量自己的價值。有些人就如此被推動到了頂層的位子。他們有種喜愛競爭，喜愛獲勝的天性。他們是尋求目標(biāo)的人，永久都會設(shè)立更高的目標(biāo)。還有一些人則是因為他們相信不人對他們有如此的期待，因此同意了治理性的職位。他們的朋友還有家人都在擁有期待的范疇里。也許他們的配偶會推動刺激他們。然而，從全然上講，最普遍、最有力的推動因素依舊老套的經(jīng)濟(jì)因素—鈔票。在大多數(shù)的行業(yè)里，你在治理層爬得越高，你就賺得越多。因此，治理工作成為為自己尋求更好物質(zhì)生活的人們的選擇，這點是符合邏輯的。

這些驅(qū)動因素能夠給予我們一種洞察力，關(guān)于糟糕表現(xiàn)的緣故有所洞悉。一個受到金鈔票驅(qū)動的上司在他的團(tuán)隊不能完成生產(chǎn)目標(biāo)時，假如他的依照表現(xiàn)而賺取的獎金有了危險，他就有可能會變得心懷不滿、整天處于暴怒狀態(tài)；一個受到權(quán)力和操縱欲望驅(qū)動的上司在他的權(quán)威度與他的職權(quán)層次不符時，就有可能會變得灰心喪氣。一個受到名聲驅(qū)動的上司假如感到自己沒有受到與職位相應(yīng)的尊敬，就有可能表現(xiàn)得專門糟糕。

考慮一下你的上司的表現(xiàn)。她是否曾給你一點線索，讓你能夠確定她是因什么緣故緣故而決定成為經(jīng)理的？關(guān)于最差不多的驅(qū)動力有越好的理解，你就會因此越加了解招致上司表現(xiàn)糟糕的緣故。

期待

假如動機(jī)是魔鬼上司炸彈的導(dǎo)火線，那么上司對你的期待確實是導(dǎo)火線的火引子。你的上司可能對你懷有專門多合理期待，努力滿足這些期待是你在雇主—雇員合同中承諾的那部分。以下是六種最要緊的期待。

交流

假如你的魔鬼上司大概總是做出糟糕的決定，或許你應(yīng)該試著考慮，或許她沒有足夠的信息來源。我們做出的決定好壞如何，專門大程度上依靠于我們同意的消息的數(shù)量和質(zhì)量。比如講，你決定同意家里十六歲的小孩去參加一個星期五的派對。

你的決定是建立在你對自己的小孩，還有他參加派對的朋友的了解的基礎(chǔ)上。然而，另一位家長要是掌握著不同的信息，就專門有可能覺得你的決定是愚蠢的。他可能了解到派對上會有毒品或者是酒?；蛘咚赡苊靼状蛩銋⒓优蓪Φ牧硗庖恍┬『⒖赡軙δ愕男『a(chǎn)生不良阻礙。事到最后，你有可能顯得既頭腦糊涂又不負(fù)責(zé)任，而實際情況是，你只只是不太了解狀況罷了。

事實上，假如你的上司確實缺少必要的信息，可能是因為她沒有試圖去搜集信息，也有可能是因為她沒有注意她差不多享有的信息資源。然而還有其他可能性因素。也許她自己就有一個不易溝通的魔鬼上司?；蛟S雇員們沒有及時上交報告，或者在報告里胡講八道、胡編亂造，使自己的報告看上去還過得去。關(guān)于你上司的信息匱乏，也許你自己也得負(fù)一部分責(zé)任。你是否曾努力與你的上司進(jìn)行有效的溝通，依舊呆立不動等她過來找你？

服從

上司希望著你能夠完成分派給你的任務(wù)—及時預(yù)備好書面材料、完成銷售目標(biāo)、具有一定的工作效率，等等。我常常感到十分驚異，專門多雇員連這么差不多的一點都搞不清晰。記得有一次，我關(guān)心一個公司推廣一項客戶服務(wù)活動，那是一次全國性的大型活動。作為活動的組成部分之一，我們要跨越全國，治理引導(dǎo)消費者服務(wù)研討會，同時下到生產(chǎn)第一線，與雇員近距離接觸。這是一個資格認(rèn)證的過程，那個要求也是具有強(qiáng)制性的。

幾乎在我們走訪的每一個市場部門里，都有那么一兩個雇員，不是沒有參加課堂培訓(xùn)，確實是沒有參加預(yù)備培訓(xùn)的會議。因此，其中有的人有合理緣故能夠不參加，但其他人除了確實是不想?yún)⒓右酝?，沒有任何理由。部門經(jīng)理要對所有沒參加的雇員負(fù)責(zé)，假如團(tuán)隊的出席率不盡如人意，部門經(jīng)理每月的獎金還要受到阻礙。這就專門容易理解什么緣故有些經(jīng)理在他們的職員沒有按指示出席時，脾氣會變得有些暴躁了。

我曾聽到一個有關(guān)醫(yī)院夜間清潔隊伍的故事，那個隊伍每換一次班，上班的人都會睡上那么三四個鐘頭。當(dāng)那個隊伍被整個兒炒了魷魚時，他們所有的人都十分不滿。西海岸有一家零售業(yè)的連鎖公司有過一次抗議的記錄，抗議起因是由于治理層把“微笑”規(guī)定為一項對客服人員的必須要求。

情況應(yīng)該是如此的，假如你的上司希望你做某件事，要是你打算忽視他的要求，那么在這之前要確定你自己有靠得住的，合理的理由。確實，服從是十分差不多的要求。只要任務(wù)在你的職責(zé)范圍之內(nèi)，就應(yīng)該圓滿完成它。然而假如你不可怕惹毛你的上司，那就不做事。心理學(xué)101揣摩上司的心思3

支持

即使你不同意他們的提案，經(jīng)理們也希望能夠得到你的支持。

“在我上一次的表現(xiàn)評估里，我的經(jīng)理寫道，我不是一個有團(tuán)隊精神的人。”有一次，一個客戶服務(wù)中心的客服人員專門苦悶地向我抱怨?！斑@完全不公平”，他接著抱怨道，“討厭他那些笨拙的小競賽機(jī)制并不意味著我確實是一個沒有團(tuán)隊精神的人！”在隨后和他的上司的討論中，我發(fā)覺這位客服人員并不只是討厭經(jīng)理開展的“笨拙的小競賽”，還常常公開地拿這些競賽逗趣找樂子，向其他組員發(fā)表對這些競賽的諷刺性評論。常常有人大概專門積極地對上司激勵職員、促進(jìn)業(yè)績的手段制造障礙，上司的工作因為這些障礙而變得更加艱巨。當(dāng)經(jīng)理發(fā)覺有人并不支持他，或者是他的團(tuán)隊，他必須得采取行動。

艾倫是我的一個熟人，差不多當(dāng)了專門多年的初級曲棍球教練了。作為一個主教練，他更喜愛刺激性的、進(jìn)攻型的競賽戰(zhàn)術(shù)。他的團(tuán)隊打的競賽總是最后得分專門高，同時總是贏多輸少。然而，現(xiàn)在他正在為一個主教練擔(dān)當(dāng)副教練，而那位主教練更喜愛保守防備型的風(fēng)格。

我最近有機(jī)會觀看艾倫和他的前鋒隊員一起進(jìn)行賽前預(yù)備工作。他充滿激情地強(qiáng)調(diào)進(jìn)行強(qiáng)勢的防守的重要性，堅持他們原有的風(fēng)格。聽著他的話，你會覺得世上除此之外再沒有任何一種打曲棍球的方法了。

“我討厭這種圈套?。ㄈμ资撬麄儸F(xiàn)在采納的防守型戰(zhàn)術(shù)的名字。）”他事后推心置腹地告訴我，“競賽變得多么無趣沉悶！”從他同隊員的談話中，你永久也想象不到他會這么想。然而他明白，有的時候人處于領(lǐng)導(dǎo)地位，有的時候則必須跟隨領(lǐng)導(dǎo)?，F(xiàn)在，他得跟隨領(lǐng)導(dǎo)了。試想一下，假如艾倫決定要對隊員講出他的方法，或者更糟，積極地宣傳他偏愛的風(fēng)格，將會發(fā)生如何樣的局面。不但隊伍要受罪，主教練也會變得十分沮喪。

關(guān)于經(jīng)理人來講，支持是十分重要的，隨著職位越來越高，想獲得支持也就越來越難。一個人在公司的食物鏈上越是處于頂尖的位置，獲得支持、反饋或者是協(xié)作的渠道就越少。比如講，在你工作的地點，你能夠參考任何書面指導(dǎo)方針或者是職員—比如講同事，上司等等的看法，他們能夠關(guān)于你必須做的決定提出建議，還能夠?qū)δ惚憩F(xiàn)水準(zhǔn)做出回應(yīng)。然而，你的職位越接近高層領(lǐng)導(dǎo)位子，你的資源來源便會越少，同時你的同級人員負(fù)責(zé)關(guān)注的都和你不一樣，常常是工作的其他方面。

拿一個執(zhí)行總裁作為例子，總裁如此的工作就能夠為古老的諺語作證，即：“高處不勝寒。”作為一個公司的最高執(zhí)行官，你沒有同伴。

或許你有一個資深的高級治理小組，你能夠向他們咨詢你的主意到底如何樣，然而你從來都不能對他們的答案感到十分確信。那是因為你不明白他們同意你的看法是因為他們覺得這主意不錯，依舊只是想討好你。你得到的信息常常通過了幾層人的過濾，到你面前，這些信息可能通過了專門的編排，以致于構(gòu)成了一幅不準(zhǔn)確的圖畫。除非你恰好在一家事先就制定了有效的全方位反饋程序的公司工作，否則你確實沒有方法關(guān)于自己的工作到底做得如何樣有個客觀的了解。關(guān)于最高執(zhí)行官來講，現(xiàn)實是殘酷的，沒有人會抵抗你。沒有任何合適的安全網(wǎng)，能夠幸免使你做出一個糟糕的決定。

就算你的上司不是最高執(zhí)行官，不必面對最高執(zhí)行官必須面對的挑戰(zhàn)，但他仍然有可能得面對專門大的壓力。壓力可能以各種方式呈現(xiàn)，關(guān)于壓力的回應(yīng)也可能有各種方式?？赡苡械娜藭@得若無其事，也有可能有的人會有將近病態(tài)的表現(xiàn)。正如我曾經(jīng)提到過的那樣，專門多人都因為如此的緣故而不愿同意治理層的職位—他們不想和壓力與責(zé)任為伍。

你的上司得做出一大堆的決定，公平地講，你不能希望每個人對他做的每個決定都感到中意。然而，只有所有人都支持他的所有決定，哪怕是那些不受人歡迎的決定，一個團(tuán)隊才能正常運轉(zhuǎn)。假如你確實希望任何時候，每件事都完全遂你心愿進(jìn)行，那么自己開公司吧。否則，只要你上了不人的船，你就得按不人指定的航向去劃槳。

努力

就算有時候你沒能遵照上司的意愿去辦事，就算你有時候會加入自己的意愿，然而只要他們相信你是確實在努力工作，大多數(shù)上司都會給你一點質(zhì)疑的權(quán)力。是否每次都盡力嘗試了，遠(yuǎn)比是否每回都能成功重要。大多數(shù)上司都寧愿要一個特不努力，但間或也會出點問題的職員，也不情愿要一個間或才會努把力的下屬。心理學(xué)101揣摩上司的心思4

態(tài)度

許多情況是超出我們的操縱范圍。我們不能決定自己會有多瀟灑，長得有多高，模樣能多好看等等。我們也不能操縱一些外在的，能阻礙我們生活的事。然而，我們能夠完完全全，絕絕對對把握的一件事，確實是我們自己的態(tài)度。我們能夠選擇性情和氣，依舊性情執(zhí)拗；安撫隨和，依舊劍拔弩張；怒氣沖沖，依舊和顏悅色。積極的態(tài)度不僅阻礙你個人的業(yè)績，還能阻礙整個團(tuán)隊的業(yè)績。我們都見識過如此的情景，一個態(tài)度消極的人使得其他每個人都士氣低落。

消極的人專門少意識到自己的態(tài)度專門消極。有些人還專門擅長給自己找消極的理由。

比方講，你曾經(jīng)見過某人告訴你“我是個專門老實的人，我所講的差不多上我內(nèi)心的真實方法”嗎？那個人，不可幸免的，是一個經(jīng)常性地散布有關(guān)公司或者其他職員負(fù)面消息的人。在“老實”的偽裝下，他營造了一種消極的氛圍，阻礙了每一個和他一起工作的人。

積極的工作態(tài)度意味著在事物和人身上找到最美好的方面。積極的態(tài)度意味著透過問題，查找抓住機(jī)遇和挑戰(zhàn)的機(jī)會。積極的態(tài)度還意味著努力對周圍的人形成積極的阻礙。擁有積極態(tài)度的人在人群之中，在他們工作的公司中，都會顯得與眾不同。我曾經(jīng)發(fā)覺，態(tài)度積極的人也專門少挑戰(zhàn)上司，這可不是一個巧合。

積極的工作態(tài)度意味著在事物和人身上找到最美好的方面。積極的態(tài)度意味著透過問題，查找擁抱機(jī)遇和挑戰(zhàn)的機(jī)會。積極的態(tài)度還意味著努力對周圍的人形成積極的阻礙。擁有積極態(tài)度的人在人群之中，在他們工作的公司中，都會顯得與眾不同。我曾經(jīng)發(fā)覺，態(tài)度積極的人也專門少挑戰(zhàn)上司權(quán)威，這可不是一個巧合。

關(guān)于一個上司來講，想希望每個職員都充滿活力、滿腔熱情、精力充沛、興致高昂，那是不切實際的。然而，要是他希望每個人起碼都有積極的態(tài)度，如此總是能夠的吧。

成果

當(dāng)一個上司為職員制定了合理可行的目標(biāo)，那他完全有理由希望著能收獲好的成果。因此，有時我們也會達(dá)不到目標(biāo)。有時候，我們必須得面對在我們操縱范圍的外界阻礙。但這些情形是特例，而不是常規(guī)。講到底，上司的職責(zé)確實是保證每個職員都能出成果。假如一個上司不能做到這一點，不管他人有多好，他差不多上一個沒能做好本職工作的上司。正如我們先前討論過的那樣，努力，是至關(guān)重要的。然而，講到底，結(jié)果是最后的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

這六點，即溝通、服從、支持、努力、態(tài)度，還有成果，代表每個上司都會抱有的核心期望。假如你的上司覺得你實際上一條都沒能做到，假如他覺得你的行為還阻礙了他達(dá)到他的目標(biāo)，而那些目標(biāo)是驅(qū)動他前進(jìn)的動力，那么，某種形式的沖突確實是不可幸免的了。令人快樂的一點是，這六點因素差不多上人力完全能夠操縱的。假如你覺得自己沒能做到其中某一條，你也許就該關(guān)注自己的行為，做出改變，看看你的上司會有什么樣的反應(yīng)。

個性

假如動機(jī)是導(dǎo)火線，上司對你的期待是火引子，那么個性確實是決定爆炸性質(zhì)的因素了。一個上司關(guān)于沒能達(dá)到期待值會有什么樣的反應(yīng)，專門大程度上取決于他的個性。因此，你不可能改變一個人的性格，然而理解他的性格卻有可能關(guān)心你預(yù)先明白他的行為，對他的行為做好預(yù)備。

糟糕的上司個性類型有專門多種，其中有許多都會在第12章“上司愚蠢的把戲—以及如何應(yīng)付這些把戲”中列出來。然而，總的來講，魔鬼上司的個性通?？蓺w納為三種差不多類型，即：好斗攻擊型的、消極被動型的，還有操縱操縱型的。

好斗攻擊型

關(guān)于好斗攻擊型的魔鬼上司來講，他總是會在“打依舊跑”的機(jī)制中自動選擇打。這種類型的上司是工作世界中的肉食動物—鯊魚。以下確實是一些好斗攻擊型病態(tài)人格的癥狀。

·當(dāng)情況出現(xiàn)了問題，他們的第一反應(yīng)確實是找個能夠責(zé)備的人，然后懲處他們選擇出來的替罪羊。

·假如有人發(fā)表不同意見，他們就開始自我愛護(hù)，使自我免受批判，庇護(hù)自己的短處，不讓不的事物威脅自身，并試圖通過自己的爭辯、嘲笑奚落，甚至人身攻擊的方式，來完全推翻不人的不同意見。

·他們完全沉醉在自己的思維和需要中，關(guān)于其他人的思想和需求則麻木不仁。

好斗攻擊型的魔鬼上司喜愛用大棒政策，而不是胡蘿卜政策。他專門少對好的表現(xiàn)做出表彰；相反的，他會營造一種氛圍，在這種氛圍里，人人都可怕失敗，而這種可怕能夠極為有效地?fù)p害獨立考慮和制造能力。他寧愿自己的手下是惟命是從、阿諛奉承的職員，假如出現(xiàn)了敢于堅持己見的職員，就會覺得自己受到了威脅。假如他的某個下屬恰好也是好斗攻擊型的，他就會利用自己職位之便把那人轟走。

參考海洋世界的情況，它能給我們一些啟發(fā)，找出與好斗攻擊型上司打交道最好的方法。以能夠使自己軀體鼓起來的，有毒多刺的魚為例。這些魚中的大多數(shù)類型差不多上和氣的，構(gòu)不成什么威脅。它們自行其是，從來不有意苦惱不人。然而，肉食動物總是對這些魚敬而遠(yuǎn)之，那是因為肉食動物們明白，想拿它們當(dāng)點心吃，那但是要付出代價的。這是一種防守型戰(zhàn)略。你和這些魚一樣，能夠預(yù)先采取一種強(qiáng)勢的防守機(jī)制，免得自己被不人吞下了肚子。第4章“101條自我愛護(hù)的準(zhǔn)則”將列出一些有效的防備性機(jī)制。心理學(xué)101揣摩上司的心思5

被動消極型

被動消極的魔鬼上司幾乎總是在“打依舊跑”之間選擇跑。他像躲避沖突一樣躲避做出決定。和好斗攻擊型的肉食鯊魚不同，他更像海里的珊瑚，耐心地等待不的食物送上門來。好斗攻擊型的上司使你需要自我愛護(hù)，覺得自己不夠標(biāo)準(zhǔn)，而被動消極型的上司則使你感到灰心喪氣，軟弱無力。他不能做出困難的抉擇（有時候連簡單的都不行），這種無能使運作進(jìn)程慢得像蝸牛一樣，他還有可能為你的成功之路制造路障。以下是被動消極型人格的一些特征。

·他們總是把決策拖到最后一分鐘。

·當(dāng)辦公室里出現(xiàn)沖突，或是團(tuán)隊成員之間產(chǎn)生分歧時，他們總是試圖去忽視這些沖突和分歧，同時希望沖突和分歧能自然彌合。

·就算他們覺得自己的上司錯了，他們也絕對可不能站出來講話的。

·假如情況出了岔子，他們專門少站在自己職員的一邊。

·面對意志堅決，或者是好斗攻擊型的職員，他們專門容易就退縮讓步了。

·他們專門少采取行動，整頓紀(jì)律，執(zhí)行懲戒。假如他們這么做了，那通常是因為他們的上司逼著他們這么干的緣故。

·他們情愿付出任何代價來躲避風(fēng)險。

消極被動型的魔鬼上司努力地為自己披上一件不透明的外殼。他代表性的特點確實是感到不安全，總是幸免自己陷入為行動負(fù)責(zé)或是做出決定的境地。他差不多積存了如此的經(jīng)驗，即只要把一件事擱到一邊的時刻夠長，大多數(shù)的情況就會如此不了了之。消極的處世態(tài)度是他愛護(hù)自己，免受沖突的方法。他依靠強(qiáng)大的、能夠自己激勵自己的團(tuán)隊成員，才能夠把項目向前推進(jìn)。

和消極被動型的魔鬼上司共事最有效率的方法是奉行“先斬后奏”的哲學(xué)。然而假如你打算這么做，你可要認(rèn)清，由于你的上司裹著不透明看不穿的外殼，任何事出了問題，責(zé)任都會落到你的肩上。你必須得努力做到最好，以保證情況能夠順利進(jìn)行。

這就意味著，我們不再試探：“嗨，頭兒，這兒出了點問題，我們是不是該把它搞定啊？”而是該如此講：“嗨，頭兒，我想跟你講一聲，這兒出了點問題，我會負(fù)責(zé)把這事兒搞定的?！庇捎谒南麡O天性，他可不能如何阻礙你行動的。然而，你必須做好心理預(yù)備，要是情況出了岔子，就等著被斬首示眾吧。不管問題到底是如何回事，你都逃脫不了。

假如你有值得信任尊敬的同事，在做任何情況之前問問他們的意見是絕對可不能有害處的。要是情況起了變化，也許他們可不能站在你那一邊，然而，起碼他們能夠給你提供一些信息，向你提出不的可選方法。然而假如你選擇去找同事，必須注意的一點是，你的上司要是確實對你的行動進(jìn)行質(zhì)疑問，不要供出你的軍師。你的上司的反應(yīng)不外乎：“什么緣故你會向查理而不是我征求意見？”遺憾的是，過度消極的上司專門少認(rèn)識到自己效率有多么低下，假如不人繞過他們行事，就會招惹到他們。

操縱操縱型

喜好操縱操縱的魔鬼上司也許是最危險的一種生物了。他就像深海里的琵琶魚，前面掛著一串發(fā)光的誘餌，吸引魚類以及其他的深海生物。不的動物都還沒搞明白自己是受到了什么東西攻擊的，就差不多成了它的獵物。

愛好操縱操縱的上司是典型的披著羊皮的狼，包裹在被動外衣下，他的內(nèi)心擁有侵略性的性格。他從來都不和你面對面，刀對刀，槍對槍地干，然而卻十分地喜愛操縱不人。他采取的行動差不多上通過小心謀劃，對自己只有好處、絕沒害處的自私行為。以下是操縱操縱型上司的人格特點。

·他們的打算專門少讓人摸清。

·他們經(jīng)常在你背后干事。

·他們總是過分猜忌。

·他們和其他高級經(jīng)理和團(tuán)隊成員組成陣營，利用這種同盟報復(fù)任何敢于挑戰(zhàn)他們的人。

·他們能夠當(dāng)著一個人的面甜言蜜語俯首帖耳，但背后就把這人貶得一無是處。

他們有的是手法各異的手段，但最常用的手法依舊意味深長的問題和話語。以下確實是一些例子。

1約翰是一個零售業(yè)的職員，他忘了告訴一個客戶，公司有會員卡。喜愛操縱操縱的人就開口了：“約翰，你沒有向客人提供我們的會員卡。我猜你是覺得這些卡沒什么價值吧。”約翰只是忘了這件事，現(xiàn)在卻必須為自己辯護(hù)，講明自己相信會員卡確實專門有價值，同時承認(rèn)自己犯了錯。

2蘇珊是一個操縱操縱型經(jīng)理的助理。有一次她忘了把一個組員登記在備忘錄上。好操縱者就發(fā)話了：“你認(rèn)為我們該把琳達(dá)排擠在外嗎？”蘇珊因此覺得自己專門傻。

3鮑勃告訴一個好操縱不人的人，他覺得項目進(jìn)行得不是特不順利。在下一次團(tuán)隊會議上，好操縱者就講：“鮑勃大概認(rèn)為你們干的不如何樣?！滨U勃現(xiàn)在處于進(jìn)退不得的窘境，看上去倒看起來成了一個喜愛惹事生非的人。

愛好操縱的人有一種讓不人信任自己的奇妙本領(lǐng)，然后狡猾地利用不人因信任而提供的信息，反過來對他們造成不利的阻礙。他用一種專門方式來形容情況，迫使其他人不得不選擇立場。最可怕的是他常常一邊能夠做著這些惡事，一邊卻又保持自己好人的形象。心理學(xué)101揣摩上司的心思6

和操縱操縱型的上司打交道需要技巧。假如你采取自信固執(zhí)，或者是大膽攻擊的姿態(tài)，他就會披上他的羊皮外套裝成無辜。他有可能會這么講：“我專門難過，你難道變得這么會愛護(hù)自己”之類?！拔掖_實不是在暗示”。假如你采取消極被動的姿態(tài)，試圖忽視他，那就剛好掉進(jìn)他的圈套里了。你的退卻放棄立場正好是他所希望的。

盡管可能會有點風(fēng)險，但最好的方法確實是狡猾地以其人之道，還治其人之身。用和他一樣的真真假假，看似積極而又消極的提出問題的方式，迎接他的挑戰(zhàn)。在我們第一個例子中，當(dāng)那個喜好操縱者開口講道：“約翰，你沒有向客人提供我們的會員卡。我猜你是覺得這些卡沒什么價值吧?！蹦憔湍軌蚧卮穑骸笆裁淳壒誓鷷@么想？單是忘了給卡就確實是覺得卡沒有價值嗎？”那個問題把愛好操縱的上司逼迫到了一個自我防備的位置，他必須得講明自己什么緣故會有如此的推斷?，F(xiàn)在他得采取一種更加直截了當(dāng)?shù)淖藨B(tài)，提醒約翰不要忘了推銷會員卡。愛好操縱者可不喜愛直截了當(dāng)。

和氣的諷刺（注意，重點是和氣的）也能夠?qū)ｉT有效。拿我們第二個例子來看，蘇珊忘了把一個組員登記到備忘錄上。好操縱者發(fā)話講：“你認(rèn)為我們該把琳達(dá)排擠在外嗎？”蘇珊大能夠一笑作答：“啊，被您發(fā)覺了啊。是啊，我確實是想把琳達(dá)排擠出那個圈子。”現(xiàn)在，愛好操縱者又得變得單刀直入了，他不得不講：“那好，我看你有必要把她重新放回組里。”

當(dāng)愛好操縱者開始意識到你可不能因為他們的鬼把戲而開始自我防備，他們和你打交道時就會變得開門見山一點。只要他們還不覺得你采取了一種挑釁性的態(tài)度，你們的工作關(guān)系就會變得更加積極健康一些。

關(guān)于你的上司的個人性格與動機(jī)以及期待，有所了解是專門重要的。假如你想明白他會有什么樣的回應(yīng)，只要觀看他一段時刻，就能夠開始了解他的反應(yīng)會大概屬于哪些類型，同時能夠知曉能從他身上希望些什么。表面上，你的上司也許奇妙莫測、難以預(yù)料、反復(fù)無常，然而實際上，你會發(fā)覺，構(gòu)成他行為的，也確實是那么一些差不多的因素。對你的上司有一個更好的了解也許并可不能讓他本人變好一點，但卻能夠使他變得容易共處一些。常見的“狗頭”策略1

這就像是和磚墻比耐力，就算打成平局，實際上你也差不多輸了。

我認(rèn)為和魔鬼上司打交道最困難的地點在于，你沒有什么能夠與其抗衡的資源。你能夠向朋友以及同事征求意見，但他們自己這方面的經(jīng)驗不見得就比你多。假如你的公司有人力資源部，那倒是能夠幫上忙，但它也只能提供職能權(quán)限范圍內(nèi)的建議。通常你只剩下兩個選擇：要么忍氣吞聲，要么收拾鋪蓋走人。

如此是絕對不行的。假如我們想要搞掂魔鬼上司，就得全靠自己。工作時我們依靠直覺指引行事，關(guān)于各種不同的情況，以我們覺得最好的方式作出回應(yīng)。不幸的是，我們采納的大多數(shù)戰(zhàn)略不但效率低下，而且有時還全然達(dá)不到目標(biāo)。關(guān)于這種行為，我把它的正式名稱定為“CLMS”，即對你的職業(yè)生涯有不良阻礙的行為。

CLMS通常是沒通過考慮就開口或行動的產(chǎn)物。我們的魔鬼上司會講些傻話，做些傻事，而我們以講更傻的話，做更傻的事來對此做出回應(yīng)。在上司的眼里，這無異于火上加油。

我們公開懷疑上司的推斷，質(zhì)疑上司的行動；我們挑戰(zhàn)規(guī)則，忽視指令；我們忘了一點，就算上司不能保持永久正確，但最起碼他永久是你的上司。

許多年前，我有機(jī)會觀看到一個CLMS列表中的典型例子。案例是關(guān)于一個購物中心市場部經(jīng)理的。相對而言，在她工作的購物中心，她確實是個新人，才工作了一年。她得向一個她覺得效率極其低下的總經(jīng)理報告。在短暫的任期內(nèi)，她取得了一個又一個的成功，獲得了一次又一次升遷，得到了一次又一次的表彰。所有的客戶都專門喜愛她，同時大概總公司的人也專門看好她。表面上看，她沒有一絲錯誤。

簇?fù)碓谶@些成功的業(yè)績，同事的贊美，還有總公司的表彰之中，她開始公開表示自己對上司的輕視和不屑。她開始缺席重要的治理會議，給總經(jīng)理發(fā)電子郵件，公開質(zhì)疑他的決定，同時還把郵件抄送給總公司的人。

后來，她不再受邀參加高層治理會議；還有，某個副總裁悄悄把她踢出了他的電子信箱地址簿，這位副總裁常常與地址簿里的人互通開玩笑的郵件。這時候，她開始覺得情況有點問題了。就在她工作差兩星期就滿一年的時候，炸彈終于爆炸了?？偨?jīng)理拿著一個空紙盒進(jìn)了她的辦公室，坐到她的辦公桌旁，開口簡單地講：“你被開除了。把你的辦公桌收拾潔凈。假如你希望就這件事談一談，能夠到我的辦公室去，我會在辦公室里?！?/p>

幾分鐘后，在她把自己的東西收拾潔凈之后，她走進(jìn)了總經(jīng)理辦公室，發(fā)覺他正和往常經(jīng)常給自己發(fā)搞笑郵件的副總裁一起坐著?！八麄冎v我不是一個有團(tuán)隊精神的人，”她隨后告訴我，“他們手里有一整張單子，列著我這幾個月里講過的傻話，做過的傻事。我站在那兒，啞口無言，意識到自己自編自演了自己失業(yè)這一出?！?/p>

專門多年過去了，她現(xiàn)在能夠回憶她曾干過的事，還能夠拿這些事開開自己的玩笑。她甚至還成功地和往常的總經(jīng)理和解了。他們兩個人在另外一個購物中心又當(dāng)上了同事。這一回兩人的關(guān)系可好多了。

以下是五種你應(yīng)該試著幸免的CLM。

CLM1：公開場合的下不了臺

盡管私下里，關(guān)于魔鬼上司，我們能夠愛如何想就如何想。然而在公眾場合，我們必須保留游戲的風(fēng)光。假如你對上司作出的某一個決定十分的不中意，或者完全不同意他講的某些話，去和他私下里討論。絕對不要把情況公開化，否則這會使你吃不了兜著走的。

我記得有一次培訓(xùn)課后，某個經(jīng)理曾經(jīng)告訴過我，他信奉一種合作性的治理方式。

他的一個職員正好站在能聽見他講話的范圍里，那人回嘴講：“那是因此的了。假如情況進(jìn)展得好，你就能夠把所有成績都?xì)w功于自己！”這專門顯然是經(jīng)理和職員之間的爭論內(nèi)容，然而因為那個下屬把這事公開化了，還在我面前提起了這事，這就使得那個經(jīng)理感到十分尷尬。那個經(jīng)理瞪了他的職員一眼，那一眼可真可怕。我朝他們笑笑，與此同時，我對自己講：“CLM。”

除非萬不得已，在不人面前給你的上司更正錯誤之舉專門不明智。舉個例子講，以下是一個談話的節(jié)選，內(nèi)容是從前我與一個金融公司總裁的總裁，還有他的執(zhí)行助理的對話?？偛孟霝槲医榻B一下他公司的總體概況，以及該公司正在面臨的一些挑戰(zhàn)。而幾乎在牽涉到所有相關(guān)具體事實時，他的執(zhí)行助理都會專門積極地跳出來提醒他，。

總裁：我們公司有大概五百名職員。

助理：是五百八十五個。

總裁：從1972年起，本公司就開始營業(yè)了。

助理：實際上，是1970年。

總裁：最近幾年里，公司進(jìn)展得專門快，總的來講，士氣專門高。

助理：不一定。這家公司壓力專門大。

總裁：我們今年引進(jìn)了專門多新產(chǎn)品。

助理：九種。沒有去年多。

如此的情況持續(xù)了半個鐘頭，直到總裁起身站著講：“肖恩，我們能不能以后接著談？比如講，禮拜四午飯后？羅斯，我能不能在辦公室里和你談?wù)劊俊睆拇酥?，我再也沒見過那個執(zhí)行助理。

什么緣故這些更正使他這么惱火？那是因為它們關(guān)于談話來講，實質(zhì)上無關(guān)緊要。假如在公開場合，你感到必須要糾正你的上司，那么最好首先問問你自己：“這糾正有多重要？”還有“我的上司會樂意同意更正嗎？”常見的“狗頭”策略2

CLM2：正面沖突

和某一個人起正面沖突與勇敢面對某一個人是完全不同的，在這本書的隨后章節(jié)中，我們將認(rèn)真分析這一點。勇敢面對某一個人是采取了一種積極的姿態(tài)。而和某個人起正面沖突則是一種過分的侵略挑釁性行為。勇敢面對你的上司可能意味著在一次會后走進(jìn)他的辦公室，告訴他：“你明白嗎，頭兒，我確實不情愿被選中參加如此的會議?！倍跁h當(dāng)場就宣稱“嗨，你們干嗎讓我參加這次會議？”，這確實是起正面沖突。

和你的上司起正面沖突，當(dāng)面頂撞你的上司，特不是魔鬼上司，將迫使他站在自我愛護(hù)的位置。這就逼迫得他把情況變成所謂你—我兩人之間的事，而這確實是專門不明智的。盡管一次講個痛快在短時刻里會讓你覺得專門爽，但從長遠(yuǎn)角度看，你簡直是確信要打敗仗的。

CLM3：威脅

任何時候，只要你把上司逼到了得自我愛護(hù)的位置，情況就糟糕了。你做的任何事，講的任何話，只要有可能讓你的上司覺得受到了直接或者間接的威脅，差不多上應(yīng)該幸免的。對你的上司的直接威脅—比如講，“假如那個地點的狀況沒有好轉(zhuǎn)，我就辭職”，或者威脅他要越級上訴，又或者是威脅他要和一組同事聯(lián)合起來反對他—只能使情況惡化，走向極端。在采取這種行動時，你使某一點變得專門清晰，即情況正式變成了你和他之間的對立，而這只能給你的挑戰(zhàn)火上澆油。由于他感受受到了攻擊，他可能就覺得現(xiàn)在有自我愛護(hù)與防備的必要了。更糟糕的是，他有可能覺得有進(jìn)攻的必要了。

間接威脅也會有相同的效果。盡管間接威脅還不是公開的戰(zhàn)爭宣言，然而它仍然能夠讓你的上司有一種受威脅的感受。他開始注意到你在電子郵件里，以及備忘錄里用了不出現(xiàn)地址的抄送本；他發(fā)覺你在地區(qū)經(jīng)理來訪時，和地區(qū)經(jīng)理一塊呆的時刻變長了。你開始專門明顯地記錄你往常從來都可不能記的情況。你的上司頭腦中開始警笛長鳴，往常對他來講專門糟的情況，現(xiàn)在就更加差勁了。

和我們大伙兒一樣，你的魔鬼上司也有生存的直覺。當(dāng)他覺得受到威脅了，他那“打或逃”的機(jī)制就開始起作用了。鑒于他有職權(quán)，有經(jīng)驗，或許在公司里還有更好的人際關(guān)系，關(guān)于你來講，你連一點勝算的把握都沒有。這就像是和磚墻比耐力，就算打成平局，實際上你也差不多輸了。威脅上司絕對算得上是CLM的一種。

CLM4：

精神分析法

有專門多人都喜愛把他們遇見的每一個人都?xì)w到各種人格類型當(dāng)中去。他們喜愛憑第一眼的直覺來評定三六九等人。你常常能夠聽到人們講如此的話：“噢，是的是的，我對這種類型的人專門了解?！币淮_實是，“我從前和這種類型的人一起工作過。”這么做大概能給我們一種慰藉，使我們相信自己能夠?qū)χ車氖澜缬兴盐眨贿€能給我們一種操縱感，大概自己能夠在遇到他人的時候，始終掌握著關(guān)系的主動權(quán)。

有時候，這種給人貼標(biāo)簽的做法使得我們有一種高出周圍眾人的優(yōu)越感。這種做法是建立在傳統(tǒng)偏見的基礎(chǔ)上的?！八皇怯质且粋€有拿破侖情結(jié)的家伙罷了?！蔽医?jīng)常聽見雇員這么評價個子不高，但要求專門高的上司。

“他也是一個老是通過恃強(qiáng)凌弱，欺壓不人來達(dá)到目的的家伙。”職員們有的時候會這么評價一個塊頭專門大的上司?！八蔷鞯脤ｉT呢?！庇械穆殕T還會如此形容一個有金融行業(yè)背景的上司經(jīng)理。“她又是一個補(bǔ)償過度的女的?！庇行┞殕T還有可能這么描述一個十分固執(zhí)自信的女性上司。

給人貼標(biāo)簽，或者按老觀念給人分類，是我們在面對一個與我們意見相左的上司或經(jīng)理時，常常會采取的自我愛護(hù)戰(zhàn)術(shù)。問題是，一旦我們認(rèn)定某人屬于某種特定的類型，我們就對那人的其他品質(zhì)視而不見。這種戰(zhàn)術(shù)講好聽了，至多也只是是一種蹩腳戰(zhàn)略。而要是你決定對上司和盤托出你的方法，這時候，這種戰(zhàn)術(shù)就算得上是CLM了。

“你要明白，我不是黑人并不就意味著我不肯賣力為你干活?！庇幸淮危以犚娺^一個人如此對她的非裔美國上司講話，她自以為那個上司會關(guān)于種族問題專門敏感。事實上，種族問題關(guān)于他來講，算不上什么大不了的事，因此因為那個職員所作的推斷，他大為生氣。還有一次，我出席了一個高級經(jīng)理層的團(tuán)隊會議，在會上聽到某個執(zhí)行總裁對董事長講道：“我明白你覺得女的干不了這份工作，但我依舊推舉西爾維婭接手那個職位。”董事長十分生氣，因為那個建議難道把性不摻和到了討論審議中。我還記得，有一次某個客戶服務(wù)中心的客服人員曾對她的主管如此講：“我早料到你會這么做了，你是一個偏導(dǎo)器，偏導(dǎo)器都會干如此的情況?！北M管那個主管不是專門明白她在講些什么，但起碼他能完全確信，這可絕對不是恭維之詞。

沒有人喜愛被貼上標(biāo)簽，喜愛被推測揣摩，喜愛被人格分析—尤其不喜愛自己的下屬對自己做這些事。做如此的事意味著不尊敬，會導(dǎo)致一種不融洽的工作關(guān)系。常見的“狗頭”策略3

CLM5：躲避

在幸免直接面對自己的上司，或者是推脫某種工作時，有些人就專門喜愛采納一種戰(zhàn)略。他們躲避。他們試圖回避或者轉(zhuǎn)移問題。試想一下，比如講，有一個推銷人員，某個月份沒能完成自己的銷售任務(wù)。她明白自己的上司一定會追問緣故的。她確實不想面對上司，因此就用不的事來轉(zhuǎn)移不人的注意力。一旦她踏進(jìn)辦公室，她就表現(xiàn)得看起來因為一些私人事務(wù)而顯得心煩意亂。她的姐妹、女兒、母親或是其他的家庭成員生病了，她的一個閨中密友出了點專門可怕的情況。她的上司覺得她挺悲傷的，就決定延遲關(guān)于她的工作業(yè)績的講話。她的目的達(dá)到了。我曾經(jīng)注意到，一個地區(qū)經(jīng)理把解雇某個零售點經(jīng)理的事推遲了將近六個月，緣故是那個地區(qū)經(jīng)理不想再增加零售點經(jīng)理的生活壓力了，而這位經(jīng)理的生活大概總是充滿了危機(jī)。

還有專門多不同的方法能夠用來躲避你不想見的人，不想面對的情景。你能夠宣稱自己病了。你能夠在你謀劃好的“合適時刻”休息去了。你能夠裝得埋頭某事，沉迷其中不能自拔，使得不人都不愿來打攪你。躲避會是一種專門有效的行為方式，然而到了最后，人人都能夠看穿這一點。一旦你的上司發(fā)覺了情況的真相，這絕對是一種CLM。

所有的CLM差不多上自作自受，作繭自縛，同時差不多上能夠預(yù)先幸免的。在你講話做事之前，先要想一想。想一想你做的每一件事可能會帶來什么樣的后果，問一問你自己這么做是否值得。你觸犯的CLM條目越少，你的魔鬼上司能對你找的碴兒就越少。查找自己的樂土1

以工作而自豪，沒有人能夠剝奪你的這種感受，就連魔鬼上司也不能。

在我們接著探討如何與魔鬼上司打交道，該采取什么具體行動等詳細(xì)細(xì)節(jié)之前，讓我們先看一下有什么是你能掌握和操縱的，同時能夠把魔鬼上司對你的負(fù)面阻礙最小化的方法。就算魔鬼上司永久是魔鬼上司，你也完全能夠采納一些技巧，減少上司的惡劣行為，尤其是特不針對你的惡劣行為。

重要穴位

總會有一些重要的穴道，阻礙我們每個人的決策。你的上司也許會有一些要緊的穴位，使得他表現(xiàn)專門惡劣。然而，也會有一些關(guān)鍵穴位，你能夠利用這些穴位來誘發(fā)積極行為，同時在改善你與上司關(guān)系這一點上，起專門大的作用。

專門多年前，人們被告知膽固醇可不是什么好東西。但最近人們發(fā)覺，實際上，某種特定的膽固醇有助于關(guān)心塑造健康生活。

重要穴道就像膽固醇。其中一些會救你的命，還有一些會要你的命。我們發(fā)覺了一些致命穴位，但還有三種點良性穴道的方法幾乎是放之四海都有用的。

只要略微練習(xí)一下，你就會發(fā)覺事實上相對來講，有些穴道是專門容易點到的。問題是你如何能像不人發(fā)覺那樣有用的藥一樣，發(fā)覺這些穴道。在培訓(xùn)以及人力資源治理的圈子里，這就被稱作持續(xù)性的積極表揚。我的小孩們還給它起了個名字—討人歡喜。

1贊揚你的上司

我將永久也可不能不記得和邁爾斯·墨菲以及文斯·蘭頓曾經(jīng)的一次談話，他們倆在標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)安全局的人力資源部工作。我們的談話是非正式的，內(nèi)容關(guān)于他們那個機(jī)構(gòu)中有哪些人將會是最理想的人選，能夠勝任一個新的客戶服務(wù)中心的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。之前，我剛剛和他們總部辦公室的125個人共事過，因此我開口道：“嗯，我不明白誰工作最有效率，但我能夠告訴你們，單從態(tài)度方面看，我覺得有兩個人能夠列入我的候選人名單?！?/p>

“讓我猜猜”，墨菲插嘴講，然后立馬給出了那兩個我選定人的名字。

文斯同意我們的觀點，還給出了第三個人選，而我們?nèi)齻€立即對此達(dá)成了一致。

在這么大一個部門里，我們內(nèi)心選的差不多上同樣的三個人，我覺得這件事專門有意思，又覺得這選擇是靠得住的。

“我以為這算不上是我們部門里什么天大的秘密，”文斯對我講，“這三個人稱得上是明星職員。”

邁爾斯同意了。有意思的是，這三個人既沒有任專門高的職位，也沒有采取高調(diào)的姿態(tài)。他們和其他專門多人一樣，都在治理性的崗位上工作?！澳阆胍幌?，這有多遺憾”，邁爾斯補(bǔ)充了如此一點，“也許那些人永久都可不能真正明了，他們有多杰出，給我們那個機(jī)構(gòu)做出了多少貢獻(xiàn)?！北M管這一點令人難過，但是它的真實性不容懷疑。

問題在于，在大多數(shù)公司里，杰出的雇員都顯得專門惹眼。每個人都明白有誰做出了貢獻(xiàn)，又有誰什么事都沒干成。我們中間的大多數(shù)人都明白情況到底是如何回事。因此，在你想情況的時候，要明白，把一個組織的榮耀歸功于誰并不重要—誰確實當(dāng)?shù)闷疬@些榮耀，通常大伙兒差不多上有目共睹的。

假如你對自己的工作十分自信，相信自己對公司做出了專門大的貢獻(xiàn)，那么放棄一些榮耀，或者是專門多榮譽，而把功勞歸給上司，對你來講可不能有什么損失。他會專門觀賞你做出的姿態(tài)，還會專門賞識你—因為他覺得你使他專門有面子。把功勞歸給上司最有利的一點是，事實上你一點兒都沒有損失，因為大多數(shù)人都專門明白功勞到底是誰的。

有一次，我在一家家具商店做培訓(xùn)時，見識了一場極為出色的推讓功勞表演。邁克是一個銷售員，快要做完一次銷售，正在做掃尾工作。這筆買賣他做得專門漂亮，把價格從一開始買進(jìn)的4500美元，提高到客戶買進(jìn)價格的8000多美元。在他和客戶走向銷售臺，最后確認(rèn)一下銷售合同時，經(jīng)理出現(xiàn)了。經(jīng)理臉上掛著夸張的微笑，走向顧客，問道：“我們情況辦得如何樣??？”當(dāng)他發(fā)覺他們差不多做出了購買的決定時，他講：“明智的選擇！你們會專門喜愛我們的家具的?！比缓缶徒又プ鏊约旱那闆r去了。

等那對夫婦離開后，那個上司走向邁克，祝賀他完成了銷售?！澳鷳?yīng)該恭賀您自己”，邁克對他的上司講，“要不是您最后講的那些話起了推動作用，這筆買賣還不算敲定了呢?！苯?jīng)理離開時，帶著一臉“是啊—我可真行啊—難道不是嗎?”的微笑，連狂風(fēng)也吹不掉這一臉微笑。

我曾經(jīng)和一個財務(wù)會計為一個新經(jīng)濟(jì)項目方案一起足足工作了兩個星期。在預(yù)覽了方案后，總裁表揚道：“專門出色。干得專門好！”

“請不注意我，”那個會計謙虛地對總裁講，“我做的只是是簡單的工作。是約翰，”他指著他的主管，“是約翰把一切都干出來了?！焙髞恚莻€會計成了約翰最喜愛和最寵信的職員。

把你的功勞都?xì)w功于上司全然可不能要你付出多少代價，然而回報卻是巨大的。這事兒最妙的地點在于，你完全不用對此感到不行意思，你的上司永久都可不能意識到你到底是在干什么。是的，做這種情況有時候是會讓人感到惱火的。贊美一個你不喜愛，甚至不尊敬的上司大概與一切正義的情況有悖。事實上，我們當(dāng)中的一些人覺得，一個上司如此讓人討厭，卻要宣傳他的正面形象，這種事真是讓人難以啟齒。然而，我覺得，在自己頭腦里做一個小小的利害分析，或許能夠關(guān)心你克服心理障礙。是啊，贊美某些人或許是會讓你內(nèi)心百般不是味道，然而想想看，從長遠(yuǎn)角度上來講，這會帶來什么好處？有時候，好處是極為巨大的。查找自己的樂土2

2贊美你的上司

每一種積極的治理哲學(xué)都會談到，經(jīng)理關(guān)于職員真心的積極表揚和支持有多重要。然而，卻專門少有人會提到同一準(zhǔn)則在相反方向的運用—即職員對上司的贊美也是屢試不爽的。讓我們直面如此的現(xiàn)實，即我們每一個人都情愿自己的努力成果得到不人的認(rèn)可和表揚。你的上司也不例外。時不時地講一兩句好話能夠起到專門大的作用。

你沒有必要擺出一個虛浮夸張、堂而皇之的姿態(tài)。以下就有一些褒揚之辭，能夠發(fā)揮專門大作用。

·

嘿，頭兒，你把那個項目策劃得專門好。

·

我專門喜愛您和客戶打交道的方式。

·

我覺得您那個決定專門英明。

·

我都沒法講你干如此的事有多拿手！

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干得真好！

我的第一份正式工作是在加拿大多倫多市一家不大的國內(nèi)咨詢公司做事。我是個全無經(jīng)驗的生手，工作特不努力以保住自己在公司里的位置。因為某些緣故，副總裁，也是公司的合伙人之一，不專門喜愛我。他從沒對我態(tài)度粗暴，也沒對我不公平過，然而我們之間的關(guān)系始終是僵冷生硬的。

有一天一大早，我就在辦公室里和辦公室主任聊著天。這幢大樓里就我們兩個人。我的眼角掃到那個副總裁進(jìn)了這幢大樓，并走進(jìn)了我們辦公室旁邊的一個房間。他不明白我差不多看見他了。過了一會兒以后，我一時興起，開始和辦公室主任聊起他來。我記得自己曾這么和主任講：“我真是專門崇拜彼得。他是個偉大的銷售人員，關(guān)于這一行他也明白得那么多。能有他如此的上司真是太好了?！?/p>

我不明白他是不是聽到了我們的對話，直到那天下午，他走進(jìn)了我的辦公室，格外地神采飛揚，對我尤其地和氣。“我一直在想，現(xiàn)在差不多該是時候了，我們應(yīng)該讓你在那個地點多負(fù)起一些責(zé)任來?！彼v。隨著這些話，他把自己最珍視的客戶之一轉(zhuǎn)手交給我負(fù)責(zé)。關(guān)于他那一方來講，這是一個了不起的信賴的姿態(tài)，而我不認(rèn)為這一切出自巧合。

贊美你的上司，只要這種贊美是發(fā)自真心，理所因此的，就能夠達(dá)到兩個目的，即：這贊美能夠使他對自己的感受更加良好，也能使他對你的感受良好。這種行為一舉兩得，關(guān)于改善你的工作環(huán)境，使你的工作環(huán)境更加充滿樂趣。

3感謝你的上司

許多年前，我從大學(xué)里的一個老朋友那兒學(xué)到過一招。每年在他受雇紀(jì)念日那天，他都會把一張寫著感謝話語的小卡片放在他的上司的桌上。第一次這么做的時候，他的上司曾經(jīng)問過他做這些干嗎。他解釋講這是他受聘一周年的紀(jì)念，他希望感謝上司，感謝上司給他那么大的機(jī)會。自從他告訴我這件事后，我也試著這么做了，還獲得了巨大的成功。

你能夠因為專門多事而向你的上司道謝。你的感謝不必要每次都采取一張感謝卡那么正式的形式。能夠簡簡單單地講：“感謝您那么信任我”，或者“感謝您對我那個項目的關(guān)心”，又或者是“感謝您的支持?！?/p>

假如你的上司因為你私人的緣故，給你幾個鐘頭的假，你能夠這么講：“感謝您的理解—我確實專門感激您?！奔偃缱屇愕纳纤靖惺艿侥銓ｉT感激他，專門有可能他會對你更好。

觸動不人的積極性穴位全然沒有什么錯（或者像我的一個朋友講的，“講好話無責(zé)任”）。你不是在做一件錯事，或者是假模假式的事，而結(jié)果幾乎也總是積極性的。我從來沒有聽到過有哪位上司曾經(jīng)向我抱怨過自己的下屬對自己太好了。因此，你也有可能會走極端。不要顯得過分熱情。過分熱情可能會讓人覺得你假惺惺的或是另有企圖。但你要是明白，在不人覺得你過分熱情之前，有多大的空間能夠讓你來自由贊美，你就專門可能會感到十分驚奇。

當(dāng)榜樣職員

也許有一個最好方法，能夠把與魔鬼上司打交道的負(fù)面體驗最小化，那確實是自己努力去做一名榜樣職員。做好你的本職工作。你的工作做得越好，你的魔鬼上司施展他的獨門酷刑的機(jī)會就越少。假如你周圍的職員也在做和你一樣的工作，觀看他們，向他們學(xué)習(xí)。去上培訓(xùn)課，去租借光碟，去閱讀書籍。找一個理由，讓自己變得關(guān)于正在做的情況十分熱情，關(guān)于工作的質(zhì)量萬分關(guān)切。假如你發(fā)覺自己就像不人那樣，“做一天和尚撞一天鐘”，對工作的質(zhì)量毫不掛心，對工作的價值全不在意，你將永久都當(dāng)不成卓越杰出的人。而就確實是魔鬼上司想找卓越杰出的人的岔子，也會覺得情況不是那么好辦的。

不管是對你的上司，依舊對你的公司，保持忠誠都十分重要。忠誠能夠孕育忠誠。當(dāng)你的上司變得對你專門忠誠，一起工作就容易多了。

最重要的一點是，保持積極的態(tài)度！到目前為止，我聽到上司們，不管是好上司依舊壞上司，最普遍的抱怨確實是職員不積極：關(guān)于他們的工作消極倦怠，對他們的上司同事態(tài)度冷淡，對他們自己私人的生活也提不起勁頭。有一條理由蒼白無力，但又是消極的職員平常的慣用借口，那確實是：“我處事消極，責(zé)任可不在我—全差不多上因為我的上司/我的工作/我的妻子/我的夫君，等等?！闭缥彝Ｌ岬降哪菢?，態(tài)度是完全掌握在你自己手里的，沒有什么理由能夠為抱著消極的態(tài)度辯解。讓自己成為你的上司見到過的最歡樂的職員，把這當(dāng)作自己的使命。你會收到意想不到的結(jié)果。

最后，努力做事，做超過職責(zé)范圍的事。假如你九點鐘能夠換班，但要是你還有點工作要做，等到九點十分再走。講出你的觀點，提出你的建議。查找更好、更快、更有效的辦事方法。向你的上司證明，你對他的成功，對整個公司的成功，確實都專門關(guān)注。查找自己的樂土3

設(shè)定你自己的目標(biāo)

每當(dāng)我的妻子必須得做一些讓她覺得痛苦牽強(qiáng)，或者是讓她覺得厭惡苦惱的事——即去看牙醫(yī)，做個檢查之類的，她都會運用一種絕妙的技巧。她不用麻醉藥，而是鍛煉自己把注意力從疼痛轉(zhuǎn)移到不的情況上的能力，使自己退縮到頭腦里一個專門快樂的角落里去。她管那兒叫做她的“樂土”。

她把這一技巧傳授給我，而我關(guān)于這方法難道能達(dá)到那么好的效果專門是吃驚。我曾試著采取每天跑一會兒步的養(yǎng)生鍛煉法。這種鍛煉方式我倒是專門喜愛，但我面臨最大的挑戰(zhàn)確實是厭煩。十五分鐘之后，我就會覺得枯燥無味到了令人極度痛苦的地步。我經(jīng)常會放棄跑步鍛煉，不是因為累，而是因為煩。后來我開始試著在跑步過程中找到我的樂土，而這種努力的成果是十分的驚人的。在開始跑的時候，我任隨自己的意識漂流，漂移到我自己小小的樂土上去。在我意識到之前，三十分鐘就過去了。

你也能夠在一個讓你覺得不自在的工作環(huán)境中使用同樣的方法，達(dá)到同樣的目的。因此，這不是隨你的思想四處漂流就能夠辦到的，而是需要一些簡單的技巧，才能在圍繞你的惱人海洋中制造出宜人的小島。開始時，清晰地定義你真正想要從工作中得到些什么，然后給你自己定下目標(biāo)。這件事并不是專門困難，然而確實要求你看待事物時能夠有一個轉(zhuǎn)變。

我們當(dāng)中的大多數(shù)人都專門滿足于上班時露個面，遇到什么問題，就解決什么問題。不人吩咐什么，我們照著做，算盤珠子不撥不動。我們還希望上司能夠覺得我們干的還差強(qiáng)人意。我們?nèi)斡芍茉猸h(huán)境告訴我們對工作寄予的期望，而不是自己去為自己找出我們對工作的期望?？紤]到你現(xiàn)有的工作環(huán)境，你的魔鬼上司，你真正需要弄清晰的，是給自己找出一個目標(biāo)，那個目標(biāo)能夠激勵你整天工作，使你在晚上上床睡覺時心中意足地感受到又過了多么美好的一天。

從審視自己以何為生入手吧。你感到最享受工作的哪一部分？你做的哪些事使你最有成就感和滿足感？你為公司帶來了什么樣的價值？假如你不在位，公司會發(fā)生些什么？而你自己又有什么能夠驕傲的事，那是你的上司絕對不能從你身上剝奪走的驕傲？

有一次，我曾經(jīng)遇見過一個年輕女子，她的名字叫芭芭拉，在一家大型的地區(qū)級商場的下屬客戶服務(wù)中心做全職工作。任何人一見到她，就趕忙能專門明顯地感受到她樂觀積極的態(tài)度和快樂快活的性格。在那兒工作的全兼職工作人員一共有十個，她是其中之一。

那個客戶服務(wù)中心的職員們不但要照顧顧客，還要為商場治理辦公室掌管電話轉(zhuǎn)機(jī)切換。每次我打電話去找商場經(jīng)理或者市場部主任的時候，幾乎總是最先聽見芭芭拉的聲音。關(guān)于我的電話來講，這可算得上是一個好開端。芭芭拉總是那么興高采烈、爽朗樂觀。

照不人的講法來看，客服中心的治理者是個魔鬼上司。她總是態(tài)度冷漠，大概和人接觸是件屈尊降貴的事。她手下的職員們認(rèn)為在制定輪班次序和請假批準(zhǔn)時，她專門是不公正。她總是占不人的功勞為己有，在職員犯錯誤的時候，公開地嚴(yán)厲申斥手下。她的行為使得其他職員開始精力不集中，中心的返工率前所未有地高。我始終不太明白她這種人是如何當(dāng)上客服中心經(jīng)理的。查找自己的樂土4

惟一一個大概沒有被她的行為阻礙到的人是芭芭拉。我有一次曾經(jīng)問過她，情況什么緣故是如此的?！班牛行﹩栴}這一點是毫無疑問的”，芭芭拉回答，“她也不是一個讓你感受有吸引力，情愿呆在她周圍的人。然而我不能讓她逮到我。我對自己做的情況十分驕傲。假如我過分關(guān)注她的怪異行為，我就會失去關(guān)注客戶的重點。要是我連為我的客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)這一點都做不到，那我呆在那個地點還有什么意義？”

芭芭拉的樂土確實是顧客的歡樂。他們越歡樂，她就越歡樂。芭芭拉能夠忽視她上司的古怪舉止，不讓這些奇言異行阻礙到她把工作做好的決心。

她向我解釋道，情況也并不是從一開始就如此的。在那個經(jīng)理開始發(fā)作的時候，芭芭拉對她的行為也心煩意亂。然而一旦她意識到如此的負(fù)面阻礙正在打亂她的生活，她就刻意做了一個決定，即忽視負(fù)面阻礙，全力投入工作，而她收到了巨大的成效。

首先你要回答你自己一個問題，那確實是：“我希望從工作中得到什么？”工作中有什么情況能夠給你帶來滿足感？也許你的滿足感是因為你能夠通過工作關(guān)系結(jié)識新的熟人；假如你像芭芭拉那樣在客服中心工作，也許是因為你會為客戶帶來歡樂和中意；假如你是一位工程師，或者是電腦程序員，也許是因為你能夠解決問題，或者是想出更好解決問題的新方法；假如你是一個教練，也許那是因為你能夠關(guān)心提高人們的技能，或者為他們的生活帶來不的不同。有一件事是確信的，即假如你為鈔票而工作，鈔票是你唯一能從工作中受益的東西，那么你的上司全然算不上什么問題。然而考慮到我們花了一半人生可用的時刻在工作上，僅僅金鈔票本身是不夠的。

一旦找出了在工作中你感到最驕傲的一點是什么，下一步棋確實是如何制定一個打算，能使自己長期都能每天享受這一點。對自己工作感到驕傲的一個好處是，沒有人能夠剝奪你從工作中得到的樂趣，連魔鬼上司也不能。那個好處能提高你的自信程度，關(guān)心你把其它的事納入你的視野里。

專門重要另外一點，能夠關(guān)心你在工作時制造自己小樂土的，是注意留心建設(shè)一支你自己的支持隊伍。結(jié)識和你一起工作的人—所有你與之共事的人。

任何時候，只要有機(jī)會就向他們提供關(guān)心。和他們一塊兒做事。支持他們，擁護(hù)他們。只要你的擁護(hù)隊伍不斷壯大，你對工作單位的中意度就會越來越高。在選拔第一的時候，假如一大群人都朝你看，情況就專門明顯了。

最后，努力保持你的觀看考慮能力。不要讓你工作的壓力，或者是你的魔鬼上司使你失去洞察力，不明白什么事物才是真正重要的。假如你的魔鬼上司確實點中了你的穴道，試著去想想你一開始到底是為了什么才同意這份工作的。你有家人和朋友能夠給你帶來歡樂，還有工作以外的活動能夠享受。情況常常如此，關(guān)注我們生活中積極的方面能夠使一些消極的事物變得容易忍受一些。

還有，不管你的魔鬼上司會對你講些什么，千萬不要忘了自己有多棒，為公司做出了多大的貢獻(xiàn)。列一張單子，開出你的強(qiáng)項。記住人們雇你是總有個理由的，除非你是個超級榜樣，否則雇你的理由總不太可能是因為你長得好看，能夠當(dāng)花瓶擺設(shè)吧。101條自我愛護(hù)的準(zhǔn)則1

記住童子軍的座右銘：“時刻預(yù)備著?！?/p>

在足球競賽里，有一種老講法：“進(jìn)攻是最好的防備。”這是建立在一個理論基礎(chǔ)上的，即假如你能在整場競賽中逼迫不的隊伍采取守勢，他們就沒有進(jìn)球的機(jī)會。在需要和魔鬼上司相處的工作環(huán)境中，同樣的理論也是適用的。因此，你不能逼得上司自我愛護(hù)。我們在先前的文中差不多討論過什么緣故那種做法是糟糕的方法。然而，你能夠讓他覺得選你做開火的目標(biāo)事實上是件棘手的事，讓他自己也覺得做起來不舒服。你能夠運用在沖突中自我愛護(hù)的準(zhǔn)則（BCT）來達(dá)到如此的效果，這一準(zhǔn)則但是久經(jīng)時刻考驗的。

在高速運轉(zhuǎn)、壓力巨大的廣告公關(guān)行業(yè)，BCT是被廣泛運用的戰(zhàn)略。道格是一位負(fù)責(zé)印刷品事物的經(jīng)理，我曾經(jīng)和他共事過。他確實是這方面的高手。我還記得第一次和他工作時的情形。

當(dāng)時我手里拿著一個項目，走進(jìn)他的辦公室，對他講：“你能不能在本月底之前把這些搞定？”

他承諾他能夠，然而他希望我能指定那天我會需要那個。他告訴我：“不然，我會不記得這件事的?！?/p>

那個月的24號，我走進(jìn)他的辦公室，向他索要完成的工作?！翱蛻艚腥轮莻€項目呢?！蔽疑陨詭c夸張地講。

“那你本來應(yīng)該告訴我在今天之前必須把這項工作完成的?！彼届o地回答。

“我告訴過你的！”我大聲叫喊著回答他，“你講過你能夠完成的！”

道格平靜地走到他辦公桌上的一堆文件夾前，打開一個夾子，拿出一張條子，那條子是我寫給他的，上面寫著本月底之前這項工作得完成?！氨M管時刻專門緊”，他略微帶著點笑意講，“我還有整整一禮拜的時刻，能夠把這項工作做完?！?/p>

因此，我還能有什么話可講。一想到自己得打電話給客戶，告訴她還得等一個禮拜，我就不寒而栗。

就在我走出他的辦公室的時候，道格喊住我：“我可沒講我還沒完成這項工作?！碑?dāng)我轉(zhuǎn)過身去看著他的時候，他指向辦公室角落里的一個紙板箱。他笑得如此燦爛，我都擔(dān)心他的嘴角都能繞過后腦勺連到一塊，大概他的頭頂蓋也因為笑而有點錯位。

道格的潛臺詞專門明顯：“我一旦做出承諾，就會盡我所能把情況做好，然而可不就以為我好欺負(fù)！”在我呆在那家公司的那些年里，我見識過道格像訓(xùn)練我一樣，給專門多人都上過如此一堂課。他始終能夠自我愛護(hù)，我也能夠老實地講，我從未見過有人敢再次找他的苦惱。

他自我愛護(hù)的方法確實是確保所有給他下的指示都有一個書面的形式。只要道格完成了自己的任務(wù)，不的和他一起工作的人就沒方法去打攪他。還有其它專門多BCT，也有同樣好的效果。

保留資料

收件也好，發(fā)件也好，把你所有的來往通信都保留幾個副本。假如有可能的話，保留書面材料。電腦有可能不湊巧突然發(fā)生故障。在你的上司喜愛操縱不人，或者是人格有問題的時候，資料有時候會專門有用。我的一個朋友有許多箱子，里面積攢著六年來他保存的資料。他把它們稱為他的“保險合同”。

寫工作日記

我還認(rèn)識一些人，他們十分相信每天都記工作日記是專門有用的。因此，他們從來都不把個人事務(wù)寫進(jìn)工作日記，然而他們專門重視記錄自己每天的活動。他們把工作日記留在辦公桌里，每個人都明白那個適應(yīng)，在想查有可能引起爭議的情況的時候，就能夠查閱參考這本日記。魔鬼上司想到這可能會被記錄下來，或者想到這可能和往常記錄下來的情況自相矛盾，在講話做事的時候，他們就會三思而行。

公開的和背地的副本

這是最差不多的一條BCT戰(zhàn)略。不管何時，只要你和魔鬼上司之間有通信，都要確保向另外某人公開發(fā)送副本，或是在背地發(fā)送副本。公開的郵件你的上司也能看到，因此有可能在他的腦海中引起疑問，猜想你什么緣故要發(fā)一個副本。因此，你要有一個邏輯上講得通的理由。背地的副本可能會讓收信的那個人感到驚奇，因此，要確保讓他明白你什么緣故要發(fā)一個副本。記住發(fā)送CC或者BCC是要通知一個相關(guān)的人，而不是在你的行動中插入一個第三者。因此，要保證能把情況做得合乎邏輯，合情合理。假如情況看上去不符合邏輯，或者是舉動失當(dāng)，你的魔鬼上司可能就會覺得你是有目的的，這就有可能給你招來更多的苦惱。

確認(rèn)和信息

事實證明，電子郵件關(guān)于自我愛護(hù)來講，是一種專門好的工具。電子郵件高速快捷，比起辦公室之間的便函，又顯得不那么正式。每天人們都收到那么多郵件，經(jīng)常不太在意到底收到的是什么類型的郵件。你只要發(fā)封簡短的，只有一兩行的電子郵件，就能夠保留下誰對誰講了些什么的永久記錄。發(fā)這類郵件有兩個理由（籍口），即確認(rèn)或者是信息。101條自我愛護(hù)的準(zhǔn)則2

確認(rèn)

一封確認(rèn)性的電子郵件應(yīng)該是非正式、簡短而且文風(fēng)輕松的。它越不像辦公室確認(rèn)文件，你的魔鬼上司感到不舒服的可能性就越少。以下確實是寫確認(rèn)正式和非正式電子郵件的各一個例子。

正式確認(rèn)

約翰：

本函目的是確認(rèn)我們今天的談話，以及已達(dá)成的共識，即你將為本項目所有的人員做好后勤安排，而我將負(fù)責(zé)那個項目的運作部分…

非正式確認(rèn)

約翰你好：

既然你管人事后勤，我管項目運作，你需不需要我有的任何文件資料啊？

正式確認(rèn)

蘇珊：

我希望確認(rèn)在今天我們討論的項目中我所擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)。我將和設(shè)計小組合作，配合項目進(jìn)行…

非正式確認(rèn)

蘇珊你好：

僅僅是那個項目里的一個小問題——在與設(shè)計小組合作以及協(xié)調(diào)開發(fā)項目之間，對我來講哪項任務(wù)更為重要？

上述每組確認(rèn)信件，所要傳達(dá)的信息差不多上一樣的，但采納的是兩種不同的風(fēng)格——正式與非正式。正式與非正式風(fēng)格之間的關(guān)鍵區(qū)不在于，在正式風(fēng)格中，郵件最要緊的目的專門明顯是確認(rèn)，而在非正式風(fēng)格中，確認(rèn)大概只只是是與某條信息有點關(guān)系罷了。第一種風(fēng)格向你的上司發(fā)出了紅色警報，意在告訴你的上司你正在試圖把情況形成書面材料。第二種風(fēng)格在將你的行動定位為只是努力起到關(guān)心作用的同時，事實上取得了同樣的效果。

信息

把魔鬼上司行為以及其他你要記錄的事物寫在一個提供參考信息的郵件里，這是一種專門糟糕的方法。和確認(rèn)性郵件一樣，信息型郵件也應(yīng)該是簡短的，中肯扼要，但不要直達(dá)主題（把重點放在某些不的事而不是自我愛護(hù)上）。

頭兒您好：

我只是向您匯報一下項目的進(jìn)展。按照您的建議，我一直都在重點關(guān)懷庫存財產(chǎn)清算。現(xiàn)在這部分工作做完了，還有物資記錄的工作也做完了。培訓(xùn)項目這一塊的時刻有點緊張。

博比

在那個例子當(dāng)中，博比差不多掃除了上司可能關(guān)于他沒能完成培訓(xùn)項目發(fā)火的可能性。不管如何講，最優(yōu)先考慮那部分工作的原則是上司定的。博比也創(chuàng)立了一個愛護(hù)他自己的文件，以免到時有人會質(zhì)疑他的行為。

查找支持者

假如你的工作單位是一個等級森嚴(yán)的機(jī)構(gòu)，比如講是一個高層治理團(tuán)隊，你應(yīng)該努力去和團(tuán)隊里一兩個人建立好關(guān)系。你沒有必要和某人成為最親熱的朋友，只需要建立一種積極的關(guān)系。自愿參加某個公司高層人員加入的委員會。幫忙項目建設(shè)。使職位在你上司以上的某人了解到，你對公司的福祉十分關(guān)懷。

這一切或許需要時刻，然而你一旦與某個職位在你上司之上的人建立了一種積極可觀的工作關(guān)系，你將會發(fā)覺你的上司接近你時態(tài)度有了變化。

你上司的態(tài)度會變得更加尊重。他可能不太確定你們之間有多深的關(guān)系，在對待你時，就會更加小心。

在事態(tài)變得嚴(yán)峻時，你的支持者也能夠成為你的人生導(dǎo)師。盡管越過你的上司算不得是什么好主意，有人能夠去咨詢，尋求指導(dǎo)但是十分寶貴的。假如你恰好有一個魔鬼上司，會阻礙你獲得提升，你的支持者會有助于打開差不多對你關(guān)上的大門。

就算你沒有魔鬼上司，自我愛護(hù)也是一種差不多的戰(zhàn)略。你永久可不能明白情況會有什么變化，而自我愛護(hù)戰(zhàn)略卻能夠為你省下許多苦惱。因此，你沒有必要變成偏執(zhí)狂；只需要記住童子軍的座右銘：“時刻預(yù)備著。”第二部分：坦然面對人事變遷你的第一道防線（FIRST）1

在你選擇不采取行動的時候，你也確實是選擇了將自己的命運任由不人的操縱。

正像人們所講的那樣，沒有什么會永垂不朽。王朝會傾覆，高墻會垮塌，萬事萬物都會變遷。大約30年前，人們普遍認(rèn)為如伍爾沃思，還有卡瑪特如此的零售業(yè)巨頭勢不可擋，而今何在？專門少有人能夠預(yù)料到一個叫山姆·華爾頓的商人難道能崛起，用他的沃爾瑪連鎖超市重新改寫零售業(yè)的競爭格局?？瓷先ゴ蟾藕翢o破綻的偶像級公司，比如寶麗來、國際商用機(jī)器(IBM)、北電（Nortel）、施樂等等，現(xiàn)在四面楚歌。世界上的社會和文化標(biāo)準(zhǔn)隨著蘇聯(lián)的解體，兩德的重新統(tǒng)一，種族隔離制的覆滅，還有奴隸制的解體等等而改變。

這些情況在當(dāng)時，他們的形態(tài)被認(rèn)為是常態(tài)。生活在彼時彼地的人全然無法想象還有另一番天地。今天的我們也不例外。我們專門難想象在我們現(xiàn)在所處的生活之外，還有一個不同的世界。亙古不變的真理是變化，變化是我們唯一能夠真正信賴的事。變化是我們生活每一個元素的組成部分。

人事變遷，公司變化，上司換人。

我有一個朋友在郵電局的總部工作。“十年里我換過六個上司，”他有一次告訴我，“假如出現(xiàn)一個我不喜愛的家伙，我就等著他滾蛋，希望下一個會好一點?！蔽衣牭竭^好多故事，人們因為有差勁的上司而心灰意冷，辭職離去，結(jié)果發(fā)覺三個月后，上司也拍拍屁股走人了。你永久都可不能明白你的上司什么時候就有可能辭職了，被炒了，被調(diào)職了，退休了，甚至不幸地，升遷了。有時候，最佳打算確實是把你的上司當(dāng)作一陣旋風(fēng)，你所需要的確實是找個安全的避風(fēng)港，等待他什么時候離開。

在以后的五章里，我會為你列出你的第一道防線--即五件能夠使你在等待上司走人的過程中，使你和他的相處變得稍稍容易一些的事。有的時候，你能夠改變他。有的時候，他會離開。有的時候，也許你專門倒霉，什么都可不能發(fā)生—然而試一試起碼依舊值得的。

第一道防線(FIRST)是：

F—在雷達(dá)區(qū)以外飛行

I—不理不睬

R—同意再教育

S—堅持你的立場

T—采納坦率認(rèn)確實談話方式

FIRST是一系列戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，能關(guān)心你更好地操縱你的工作生活。學(xué)會操縱自己的命運是一個至關(guān)重要的觀念，它不僅能關(guān)心你更好地和魔鬼上司打交道，還能關(guān)心你在工作或是私人生活中，更好地處理困難的局面。

我們經(jīng)常會犯的錯誤之一確實是我們太容易放棄對自己生活的主動權(quán)。從某種意義上講，我們放棄了自己的權(quán)利。因此，我們不是有意識地這么做的。實際情況是，大多數(shù)人都不清晰到底是如何回事。我們唯一能了解的事實是作為結(jié)果出現(xiàn)的孤獨無助的感受。自主操縱我們的生活，在我