怎樣做好人力資源年度工作計(jì)劃及任務(wù)分解

12/12本文第一部分參考狄振鵬老師的《如何當(dāng)好一線主管》第二部分是個(gè)人心得，需要討論，沒(méi)有細(xì)化，見(jiàn)諒。第一部分治理循環(huán)治理循環(huán)關(guān)于治理循環(huán)，聞名治理學(xué)家戴明有一個(gè)提法，叫做PDCA。

目標(biāo)治理目標(biāo)的SMART原則在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，應(yīng)符合SMART原則。此外，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、主管在給下屬下達(dá)指令時(shí)也要符合SMART原則，以幸免因指令不清而在執(zhí)行過(guò)程中產(chǎn)生過(guò)失。鑒于指令傳播過(guò)程中可能存在的種種障礙，還要善于使用小便箋，以達(dá)到明確傳達(dá)指令的目的。S-Specific具體，不能籠統(tǒng)；M-Measurable可度量，A-Attainable可實(shí)現(xiàn)，指付出努力的情況下能夠?qū)崿F(xiàn)，幸免過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)。R-Realistic結(jié)果導(dǎo)向，而非行動(dòng)或過(guò)程。T-Timebound時(shí)限，完成目標(biāo)的期限。打算1、打算的三個(gè)層級(jí)打算是制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路線圖。打算首先要鎖定目標(biāo)，其次是如何去實(shí)現(xiàn)。因此，依照上一講提到的治理的三個(gè)層級(jí)，打算也可分為三大層級(jí)：高層決策者解決“做什么”和“什么緣故”兩個(gè)問(wèn)題，即制定戰(zhàn)略規(guī)劃和政策；中層要做的是程序，即“如何做”的問(wèn)題；一線主管和職員則制定戰(zhàn)術(shù)打算，是“何時(shí)做”的問(wèn)題，要緊是做出具體的進(jìn)度表和日程表。圖3-2打算的三大層級(jí)示意圖2、制定月、周打算專門(mén)多企業(yè)在月底要制定下個(gè)月的工作打算，總結(jié)本月的工作情況，并逐一進(jìn)行認(rèn)真檢討，推舉一種月和周的工作打算，其要緊內(nèi)容如下圖所示：每月工作打算部門(mén)期間填表人日期重點(diǎn)工作工作目標(biāo)具體行動(dòng)責(zé)任人完成時(shí)刻所需資源

圖3-3每月工作打算圖通常，總經(jīng)理等高層治理者做年打算；總經(jīng)理要求部門(mén)經(jīng)理等中層治理者做月打算；而部門(mén)經(jīng)理則要求一線主管做周打算。我們發(fā)覺(jué)執(zhí)行得有效性最好的打算是周打算。因此，一線主管要做好周打算，這意味著主管應(yīng)要求每個(gè)職員制定周打算，并對(duì)其打算的執(zhí)行過(guò)程有追蹤和操縱，在打算這一環(huán)節(jié)就力圖幸免執(zhí)行力出偏的問(wèn)題。執(zhí)行執(zhí)行包括組織、人事和指揮。1、組織組織即合理分配工作任務(wù)。當(dāng)工作任務(wù)被分配的時(shí)候，就會(huì)形成一定的職務(wù)，而職務(wù)形成時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生四項(xiàng)內(nèi)容：任務(wù)、權(quán)利、責(zé)任和利益。也確實(shí)是講，任務(wù)要有人去完成；完成任務(wù)的人要有相應(yīng)的權(quán)利和資源；完成任務(wù)的好壞應(yīng)當(dāng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；假如任務(wù)完成得好應(yīng)該給予相應(yīng)的利益。圖3-4組織職能示意圖

2、人事人事即指人力資源的治理和規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)當(dāng)尊重包括現(xiàn)有的人力、以后的人力和包括以后解決方案在內(nèi)的人力資源規(guī)劃。同時(shí)，70％的人力資源治理工作是各層級(jí)主管的本職工作，而不是附加的工作，更不是專門(mén)多主管誤認(rèn)為的“份外之事”。主管首先要成為半個(gè)人力資源治理專家，使選才、育才、用才和留才成為本職工作的重要部分，因?yàn)槿绾谓⒁恢в袘?zhàn)斗力的職員隊(duì)伍，比機(jī)械地完成企業(yè)的業(yè)務(wù)指標(biāo)更為重要。圖3-5人事職能示意圖3、指揮指揮包括激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、溝通等。（1）激勵(lì)激勵(lì)過(guò)程中存在一種人的行為模式：人有了需要以后才會(huì)產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生動(dòng)機(jī)以后才會(huì)有行為，有行為以后就能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。通常從兩個(gè)方面來(lái)研究這一行為模式：研究職員心理動(dòng)機(jī)的稱為內(nèi)容型；而研究有了動(dòng)機(jī)之后采取何種行為的則稱為過(guò)程型。圖3-6指揮職能及激勵(lì)示意圖

（2）領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者的三個(gè)要求領(lǐng)導(dǎo)者要符合以下三個(gè)要求：第一，自發(fā)地發(fā)揮個(gè)人能力；第二，有奮斗目標(biāo)；第三，能夠阻礙他人的行為。治理方格理論（3）溝通這一部分另做論述。操縱

操縱即設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，操縱運(yùn)行。也確實(shí)是在企業(yè)的治理工作中，首先設(shè)立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，以此來(lái)衡量實(shí)際工作，進(jìn)行比較考查是否存在誤差，然后依照情況適當(dāng)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)。圖3-9操縱過(guò)程圖操縱分為預(yù)備操縱、同步操縱、反饋操縱和要點(diǎn)操縱四種類型：1、預(yù)備操縱也確實(shí)是提早做預(yù)測(cè)，采取預(yù)防措施。2、同步操縱指同步協(xié)調(diào)和操縱，依照情況變化做及時(shí)反應(yīng)。

3、反饋操縱在操縱運(yùn)行中如與設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)存在差距，就要進(jìn)行反饋、調(diào)整；假如沒(méi)有差距則可正常進(jìn)行。4、要點(diǎn)操縱也確實(shí)是選擇重要的節(jié)點(diǎn)來(lái)做操縱，如財(cái)物操縱、經(jīng)營(yíng)操縱、人力資源操縱等等。

第二部分如何做人力資源年度工作打算及任務(wù)分解（中小企業(yè)的招聘、培訓(xùn)、考核）目標(biāo)參與制定公司年度工作打算，確定人力資源工作方向和重點(diǎn)。與各部門(mén)充分溝通，了解其年度用人需求（用人標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)刻要求）、培訓(xùn)需求和考核標(biāo)準(zhǔn)。用人標(biāo)準(zhǔn)確定：與各部門(mén)負(fù)責(zé)人及同崗位現(xiàn)有人員充分溝通，盡量細(xì)化和量化素養(yǎng)、知識(shí)和技能。依照公司年度工作打算，結(jié)合各部門(mén)及崗位的培訓(xùn)需求，制定培訓(xùn)打算。依照公司年度工作重點(diǎn)，適當(dāng)調(diào)整考核治理制度。打算依照目標(biāo)制定打算、分解任務(wù)要注意的幾個(gè)方面考慮到公司的進(jìn)展時(shí)期、地域、規(guī)模、同行業(yè)等各種因素。考慮到時(shí)刻段。過(guò)程與結(jié)果并重。切實(shí)可行。執(zhí)行與操縱執(zhí)行過(guò)程中應(yīng)該注意：與各部門(mén)