談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配課件

談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配2022/11/27談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配2022/11/27談?wù)勧t(yī)院績效管1

主要內(nèi)容

1.醫(yī)院(科室)績效管理概述

2.醫(yī)院(科室)績效計(jì)量系統(tǒng)

3.醫(yī)院(科室)績效分配應(yīng)用案例談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配主要內(nèi)容1.醫(yī)院(科室)績效管理概述2.2

機(jī)構(gòu)的目標(biāo)管理與績效評價(jià)及管理是機(jī)構(gòu)人力資源管理的核心，也是一個(gè)難中之難的問題。思考機(jī)構(gòu)的績效評價(jià)與管理問題要有系統(tǒng)思維，要基于機(jī)構(gòu)人力資源戰(zhàn)略去建立人力資源評價(jià)體系、引入評價(jià)機(jī)制、設(shè)置評價(jià)指標(biāo)、構(gòu)建評價(jià)的技術(shù)平臺。前言談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配機(jī)構(gòu)的目標(biāo)管理與績效評價(jià)及管理是機(jī)構(gòu)人力資源3誰能把小車推走？如果我們想站在小車?yán)锩嫱菩≤?，那將是不可想象或者是異想天開的。這就是說，要改變某系統(tǒng)的狀態(tài)，站在系統(tǒng)之內(nèi)是不行的。In-outOut-in觀念決定思路思路決定方法方法決定成效誰能改變系統(tǒng)？談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配誰能把小車推走？如果我們想站在小車?yán)锩嫱菩≤?，那將?人力資源部門的角色與責(zé)任人力資源部門從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機(jī)構(gòu)，對單位人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員的角色與責(zé)任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門、科室主管是人力資源管理和單位文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的角色與責(zé)任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)組織內(nèi)各級管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責(zé)任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團(tuán)隊(duì)管理、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團(tuán)隊(duì)跨職能的合作機(jī)構(gòu)人力資源管理責(zé)任承擔(dān)圖談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配人力資源部門人力資源部門從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機(jī)構(gòu)5績效的定義“績效”概念的沿革與發(fā)展完成了的工作任務(wù)“績效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績效”=“行為”“績效”=“結(jié)果”+“過程”（行為/素質(zhì)）“績效”=“做了什么”+“能做什么”談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配績效的定義“績效”概念的沿革與發(fā)展談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配6系統(tǒng)思考績效與績效管理

績效的三個(gè)縱向內(nèi)容是：

1.個(gè)體績效要點(diǎn)：-個(gè)人的職責(zé)與任務(wù)-個(gè)體在團(tuán)隊(duì)及組織中的角色與定位-個(gè)人績效的決定因素2.團(tuán)隊(duì)績效要點(diǎn)：-團(tuán)隊(duì)績效的水平與結(jié)構(gòu)（不是個(gè)體的簡單向加而是團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)與活力）-團(tuán)隊(duì)的合作（組織內(nèi)部的人際與合作能力）3.組織績效要點(diǎn)：-基于戰(zhàn)略的核心專長與技能-戰(zhàn)略實(shí)施的工具-組織績效的表達(dá)（長期、短期績效的協(xié)調(diào)）

-組織目標(biāo)與績效-組織績效評價(jià)的多維度

談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配系統(tǒng)思考績效與績效管理績效的三個(gè)縱向內(nèi)容是：談?wù)勧t(yī)院績效7績效考評與績效管理績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績效?？冃Ч芾硎且赃@種績效考評制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個(gè)有序的復(fù)雜的管理活動過程。談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配績效考評與績效管理績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡8績效管理的涵義績效管理是指組織和員工之間就員工的任務(wù)、職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行溝通和協(xié)商的機(jī)制，也是組織通過績效計(jì)劃的實(shí)施和管理，提供及時(shí)有效的行為、態(tài)度控制和調(diào)整以及反饋的過程。其涉及到對員工工作結(jié)果、工作行為和態(tài)度以及投入的相關(guān)要素的標(biāo)準(zhǔn)確定、評價(jià)和反饋的過程。是員工和組織之間雙向表達(dá)意愿、表達(dá)承諾的過程；也是彼此衡量是否履約的過程績效管理是制度走向具體標(biāo)準(zhǔn)和操作程序的過程。談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配績效管理的涵義績效管理是指組織和員工之間就員工的任務(wù)、職責(zé)、9績效管理的功能價(jià)值引導(dǎo)功能——價(jià)值取向評價(jià)功能管理功能激勵(lì)功能監(jiān)督功能

溝通與示意功能參與、團(tuán)隊(duì)合作最佳經(jīng)驗(yàn)的挖掘避免錯(cuò)誤的重復(fù)談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配績效管理的功能價(jià)值引導(dǎo)功能——價(jià)值取向談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬10有關(guān)績效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點(diǎn)績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）涵蓋管理的所有職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。績效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成?？冃Ч芾聿粌H強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。績效管理是一個(gè)循環(huán)過程。在這個(gè)過程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價(jià)、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過程。談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配有關(guān)績效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點(diǎn)績效管理首先是管理（不是人力資源部11績效管理的目標(biāo)設(shè)計(jì)保證員工的能力－忠誠持續(xù)發(fā)展有明確的方向，了解能力差距，得到發(fā)展支持合理的組織環(huán)境基礎(chǔ)合理的制度環(huán)境基礎(chǔ)激發(fā)成功的欲望探索最優(yōu)經(jīng)驗(yàn)和標(biāo)桿有效設(shè)別最優(yōu)經(jīng)驗(yàn)和標(biāo)桿促進(jìn)一線的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)得到有效擴(kuò)散保證問題不再重復(fù)、錯(cuò)誤不再重復(fù)談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配績效管理的目標(biāo)設(shè)計(jì)保證員工的能力－忠誠持續(xù)發(fā)展談?wù)勧t(yī)院績效管12人力總成本較高人力成本與資本成本的比值較高研發(fā)等旨在創(chuàng)造未來收益的投入少醫(yī)院屬于人力企業(yè)?。?！人力企業(yè)的三大特征談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配人力總成本較高醫(yī)院屬于人力企業(yè)?。?！人力企業(yè)的三大特征談13醫(yī)療服務(wù)具有最復(fù)雜的運(yùn)營管理全天候特征高度專業(yè)性社會公益性突發(fā)反應(yīng)性專技管理財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)管理物流管理流程管理質(zhì)量管理資源管理信息管理安全管理公共管理談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配醫(yī)療服務(wù)具有最復(fù)雜的運(yùn)營管理全天候特征高度專業(yè)性談?wù)勧t(yī)院14醫(yī)院人力資源管理的特點(diǎn)人力——主要成本、主要?jiǎng)恿趧由a(chǎn)率高低決定興亡專業(yè)技能復(fù)雜專業(yè)工種眾多知識密集勞動密集生產(chǎn)方式：個(gè)人、團(tuán)隊(duì)細(xì)分基礎(chǔ)上整合趨勢談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配醫(yī)院人力資源管理的特點(diǎn)人力——主要成本、主要?jiǎng)恿φ務(wù)勧t(yī)院績效15公立醫(yī)院改革探索監(jiān)管機(jī)制運(yùn)行機(jī)制多元化辦醫(yī)格局內(nèi)部管理機(jī)制補(bǔ)償機(jī)制管理體制公立醫(yī)院改革談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配公立醫(yī)院改革探索監(jiān)管機(jī)制運(yùn)行機(jī)制多元化辦醫(yī)格局內(nèi)部管理機(jī)制補(bǔ)16做好醫(yī)院績效與薪酬管理至關(guān)重要醫(yī)院所面臨的現(xiàn)實(shí)環(huán)境：

風(fēng)險(xiǎn)：任何體制的醫(yī)院都有來自政策判斷、資本運(yùn)營、員工雇傭等方面的風(fēng)險(xiǎn)。

快速：競爭的步伐正以前所未有的速度邁進(jìn)，醫(yī)療產(chǎn)品生命周期縮短，管理模式很快淘汰。

彈性：改變的速度太快、競爭激烈的結(jié)果，長久不變的組織結(jié)構(gòu)，僵化的用人機(jī)制，已不再適應(yīng)環(huán)境的需要。

專注：外部環(huán)境的不確定性和資源的有限性，使得醫(yī)院必須專注于自己的所長，緊緊結(jié)合制度、流程與專長，才能于競爭中脫穎而出，創(chuàng)造獨(dú)有的競爭優(yōu)勢。談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配做好醫(yī)院績效與薪酬管理至關(guān)重要醫(yī)院所面臨的現(xiàn)實(shí)環(huán)境：談?wù)勧t(yī)院17醫(yī)院績效管理目標(biāo)設(shè)計(jì)的定位以醫(yī)院績效管理能力提升為基礎(chǔ)我們必須有稱職的管理人員，他們的行為必須公正并且符合道德。以客戶為導(dǎo)向患者為導(dǎo)向內(nèi)部客戶為導(dǎo)向以醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)為指引流程改進(jìn)和流程優(yōu)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)作業(yè)行為改進(jìn)以醫(yī)院醫(yī)療安全為基本要求以員工能力——忠誠提升為最終落腳點(diǎn)談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配醫(yī)院績效管理目標(biāo)設(shè)計(jì)的定位以醫(yī)院績效管理能力提升為基礎(chǔ)談?wù)勧t(yī)18科室績效管理功能績效管理評價(jià)功能

評價(jià)個(gè)人績效評價(jià)科室績效人員規(guī)劃功能

人力資源規(guī)劃注重實(shí)績的人才甄選優(yōu)勝劣汰的內(nèi)部流動激勵(lì)功能

以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的薪酬分配反饋認(rèn)可針對性指導(dǎo)改進(jìn)與培訓(xùn)談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配科室績效管理功能績效管理評價(jià)功能評價(jià)個(gè)人績效人員規(guī)劃功能19科室績效管理存在的主要問題1科室發(fā)展目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)脫節(jié)。2科室領(lǐng)導(dǎo)忙于會議協(xié)調(diào)，缺乏規(guī)范的管理流程與標(biāo)準(zhǔn)。3科室項(xiàng)目管理缺乏完善的工作流程和評估制度。4急于建立龐大的、完善的績效管理體系。5領(lǐng)導(dǎo)急、中層推、員工無所謂。6只有績效考核標(biāo)準(zhǔn)，沒有績效管理系統(tǒng)。7高、中、基層角色定位不清，認(rèn)為績效管理就是人力資源部門的事。8缺乏有效溝通。

談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配科室績效管理存在的主要問題1科室發(fā)展目標(biāo)與員工個(gè)人20績效管理的基本環(huán)節(jié)計(jì)劃/指標(biāo)培訓(xùn)/輔導(dǎo)計(jì)量/評估薪酬/激勵(lì)事前管理過程管理事后管理談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配績效管理的基本環(huán)節(jié)計(jì)劃/指標(biāo)培訓(xùn)/輔導(dǎo)計(jì)量/評估薪酬/激勵(lì)事21增強(qiáng)科室凝聚力改進(jìn)管理與服務(wù)流程評估員工價(jià)值貢獻(xiàn)評估決策的正確性讓各層次人員“歸位”確?？剖夷繕?biāo)實(shí)現(xiàn)科室績效管理需要解決的問題談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配增強(qiáng)科室凝聚力改進(jìn)管理與評估員工評估決策讓各層次確?？剖铱剖?2工作量績效獎(jiǎng)金按崗取酬按工作量取酬按工作業(yè)績?nèi)〕臧磩趧?wù)分配按效率分配按質(zhì)量分配

落實(shí)個(gè)人(職務(wù))工作量績效考核以工作量及重要指標(biāo)為對象實(shí)施績效考核談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配工作量按崗按工作量按工作業(yè)績?nèi)〕臧磩趧?wù)分配落實(shí)個(gè)23績效驅(qū)動的理論模型談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配績效驅(qū)動的理論模型談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配24努力提升醫(yī)院競爭力明確組織機(jī)能簡化作業(yè)流程高效運(yùn)用資源合適激勵(lì)措施激活員工潛能促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配努力提升醫(yī)院競爭力明確組織機(jī)能談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配25常用的績效管理(評價(jià))方法傳統(tǒng)績效測評法：主要依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)如收入、利潤、收益率等對績效進(jìn)行評價(jià)的方法。關(guān)鍵績效法（KPI法）：由企業(yè)或醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)開始，從上至下制定各級各組織單元若干重要工作方面的目標(biāo)和衡量目標(biāo)達(dá)到程度的指標(biāo)，形成目標(biāo)和指標(biāo)體系，由此對績效進(jìn)行管理和評價(jià)的方法。平衡計(jì)分卡：分別從顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、創(chuàng)新學(xué)習(xí)、財(cái)務(wù)四個(gè)方面制定績效目標(biāo)和績效測評指標(biāo)，依此對績效進(jìn)行管理與評價(jià)的方法。談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配常用的績效管理(評價(jià))方法傳統(tǒng)績效測評法：主要依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)如26

主要內(nèi)容

1.醫(yī)院(科室)績效管理概述

3.醫(yī)院(科室)績效分配應(yīng)用案例

2.醫(yī)院(科室)績效計(jì)量系統(tǒng)談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配主要內(nèi)容1.醫(yī)院(科室)績效管理概述3.27績效計(jì)量系統(tǒng)在醫(yī)院管理系統(tǒng)中的定位績效計(jì)量系統(tǒng)是醫(yī)院管理控制系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)組成部分，它與醫(yī)院戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃、預(yù)算管理等均存在著密切的內(nèi)在聯(lián)系。有效的績效計(jì)量系統(tǒng)可以填補(bǔ)醫(yī)院期望和科室績效之間的“差距”，將醫(yī)院各部門的行動計(jì)劃納入醫(yī)院戰(zhàn)略的統(tǒng)一軌道。談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配績效計(jì)量系統(tǒng)在醫(yī)院管理系統(tǒng)中的定位績效計(jì)量系統(tǒng)是醫(yī)院管理控制28科室績效計(jì)量系統(tǒng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)基于對醫(yī)院發(fā)展關(guān)鍵戰(zhàn)略驅(qū)動因素的理解；融入醫(yī)院的整體流程；科室績效管理的考察維度應(yīng)與醫(yī)院目標(biāo)相適應(yīng)；能與其他部門充分溝通及協(xié)作，有助于科室自身業(yè)務(wù)管理和員工素質(zhì)的提高；具有極高的激勵(lì)效果。談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配科室績效計(jì)量系統(tǒng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)基于對醫(yī)院發(fā)展關(guān)鍵戰(zhàn)略驅(qū)動因素的理29有效的科室績效計(jì)量系統(tǒng)體現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)準(zhǔn)確衡量業(yè)績和支持薪酬全面引導(dǎo)科室建設(shè)有效激勵(lì)員工發(fā)展有效的績效計(jì)量系統(tǒng)醫(yī)院和管理人員的支持良好的管理基礎(chǔ)有力的技術(shù)支持簡潔有效的KPI體系有效交流和定期追蹤衡量標(biāo)準(zhǔn)必要支持談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配有效的科室績效計(jì)量系統(tǒng)體現(xiàn)醫(yī)院準(zhǔn)確衡量業(yè)績和支持薪酬全面引導(dǎo)30績效計(jì)量系統(tǒng)中KPI權(quán)重的確定

在績效計(jì)量系統(tǒng)中，賦予各關(guān)鍵績效指標(biāo)以不同權(quán)重，主要是反映醫(yī)院(科室)的經(jīng)營管理理念和管理上的不同側(cè)重點(diǎn)，醫(yī)院(科室)認(rèn)為對實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)重要的KPI，將會被賦予較大的權(quán)重，相反則權(quán)重相對較小。為使KPI權(quán)重確定更為客觀、合理，更能與實(shí)現(xiàn)醫(yī)院(科室)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，一般通過專家評分法確定KPI的權(quán)重。談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配績效計(jì)量系統(tǒng)中KPI權(quán)重的確定在績效31專家評分確定KPI權(quán)重的基本流程

(1)聘請諳熟醫(yī)院業(yè)務(wù)的外部專家和非常了解醫(yī)院營運(yùn)的內(nèi)部管理者組成專家組，內(nèi)部專家的品格和處事的公平性必須能夠得到大多數(shù)員工認(rèn)可；(2)專家組首先要根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營理念和總體工作安排，對科室業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、營運(yùn)管理、學(xué)科建設(shè)和員工發(fā)展等大類指標(biāo)進(jìn)行打分；(3)按“指標(biāo)大類A權(quán)數(shù)=專家對該指標(biāo)大類的評分總分/∑專家對每個(gè)指標(biāo)大類的評分總分”公式計(jì)算各大類指標(biāo)的權(quán)重；(4)專家組接下來根據(jù)公司情況和自身專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，針對每大類指標(biāo)的KPI打分；(5)按“某KPI權(quán)重=(專家對該指標(biāo)的評分總分/∑專家對該大類每個(gè)指標(biāo)的評分總分)×指標(biāo)大類權(quán)數(shù)”公式計(jì)算各KPI的權(quán)重。談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配專家評分確定KPI權(quán)重的基本流程(1)聘32關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定流程

除了要確定KPI內(nèi)容體系及合理權(quán)重外，規(guī)范科學(xué)的KPI制定程序，也是保證KPI真正切合醫(yī)院特點(diǎn)的必要條件。KPI制定流程一般包括草擬、檢驗(yàn)、確定目標(biāo)值和細(xì)化方案等幾個(gè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)。

談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定流程除了要確定KP33選擇績效指標(biāo)的原則

代表性好：即指標(biāo)能充分反映分目標(biāo)完成程度。

確定性好：即指標(biāo)確定性好，各個(gè)指標(biāo)的判定客觀、準(zhǔn)確。

靈敏度高：即指標(biāo)值應(yīng)有一定的波動范圍。

獨(dú)立性好：即入選指標(biāo)體系的各項(xiàng)指標(biāo)都應(yīng)具有獨(dú)立的信息，相互不能代替。

實(shí)用性強(qiáng)：指標(biāo)在實(shí)際應(yīng)用中應(yīng)簡明，可操作性強(qiáng)。談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配選擇績效指標(biāo)的原則代表性好：即指標(biāo)能充分反映分目標(biāo)34選擇評估指標(biāo)主要的工作（80/20原理）付出時(shí)間多執(zhí)行數(shù)量大與工作職責(zé)攸關(guān)鼓勵(lì)發(fā)展方向可量化的項(xiàng)目資料取得較簡單的項(xiàng)目爭議較少的項(xiàng)目及時(shí)性正確性有效性可控性客觀性衡量頻率談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配選擇評估指標(biāo)主要的工作（80/20原理）及時(shí)性談?wù)勧t(yī)院績效管35制定績效制度注意事項(xiàng)符合醫(yī)院經(jīng)營策略激勵(lì)目標(biāo)明確績效辦法簡單易行符合公平公開原則掌握部門間平衡適時(shí)修正（善用增量）談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配制定績效制度注意事項(xiàng)符合醫(yī)院經(jīng)營策略談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分36科室績效管理的主要指標(biāo)

工作效率指標(biāo)：工作效率指標(biāo)表示科室業(yè)務(wù)工作的負(fù)荷程度，用以評價(jià)科室工作效率的高低。主要指標(biāo)有人均門診業(yè)務(wù)量、人均出院業(yè)務(wù)量、病床使用率、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、病床工作日、出院者平均住院日等。

醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)：醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)表示醫(yī)療質(zhì)量水平，用以反映科室醫(yī)療質(zhì)量的高低。主要指標(biāo)有診斷符合率、治愈率、死亡率、院內(nèi)感染率、并發(fā)癥等。

財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)：財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)表示科室運(yùn)營效益、資產(chǎn)運(yùn)營水平，用以評價(jià)科室的收益狀況。包括科室收入、科室支出、人均收入、人均凈收益、診次收入、床日收入、人均費(fèi)用等指標(biāo)談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配科室績效管理的主要指標(biāo)工作效率指標(biāo)：工作效率指標(biāo)37舉例：某醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理和成本費(fèi)用

評價(jià)指標(biāo)及權(quán)重一級指標(biāo)權(quán)重序號二級指標(biāo)權(quán)重經(jīng)營成本指標(biāo)0.251管理費(fèi)用占總費(fèi)用比率0.202人員經(jīng)費(fèi)占總支出比率0.173總成本費(fèi)用利潤率0.194萬元業(yè)務(wù)收入衛(wèi)生材料支出0.155藥品收入占業(yè)務(wù)收入比率0.166檢查收入占業(yè)務(wù)收入比率0.13經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)0.197萬元固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)收入0.418經(jīng)費(fèi)自給率0.269總資產(chǎn)收益率0.33運(yùn)營效率指標(biāo)0.2110每職工平均業(yè)務(wù)量0.3911每職工平均業(yè)務(wù)收入0.2512病床使用率0.36病人費(fèi)用指標(biāo)0.2013平均門診人次費(fèi)用0.1914平均門診人次藥費(fèi)0.2515平均住院床日費(fèi)用0.3216平均住院床日藥費(fèi)0.24發(fā)展能力指標(biāo)0.1517固定資產(chǎn)增值率0.3718收支結(jié)余增長率0.4119資產(chǎn)負(fù)債率0.22談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配舉例：某醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理和成本費(fèi)用

評價(jià)指標(biāo)及權(quán)重一級指標(biāo)權(quán)重序38

主要內(nèi)容

1.醫(yī)院(科室)績效管理概述

2.醫(yī)院(科室)績效計(jì)量系統(tǒng)

2.醫(yī)院績效計(jì)量系統(tǒng)

3.醫(yī)院(科室)績效分配應(yīng)用案例談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配主要內(nèi)容1.醫(yī)院(科室)績效管理概述239醫(yī)院內(nèi)部分配的核心醫(yī)院內(nèi)部分配，首先必須建立起科學(xué)合理的分配原則和激勵(lì)機(jī)制，而確立醫(yī)院內(nèi)部崗位價(jià)值體系是醫(yī)院內(nèi)部分配的核心。醫(yī)院應(yīng)區(qū)別“核心人力”和“一般員工”，并對“核心人力”建立具有激勵(lì)性的分配機(jī)制，體現(xiàn)激勵(lì)和尊重（或區(qū)別對待）相結(jié)合的原則。談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配醫(yī)院內(nèi)部分配的核心醫(yī)院內(nèi)部分配，首先必40醫(yī)院應(yīng)設(shè)立核心人力資源績效獎(jiǎng)1、醫(yī)療服務(wù)的發(fā)展空間和醫(yī)院競爭的時(shí)代背景要求

據(jù)美國麥肯錫咨詢管理公司報(bào)告：“今后20年，中國城市家庭消費(fèi)支出增長率中，醫(yī)療保健12%、住房11.7%、通信10%、娛樂教育9.7%。其中醫(yī)療保健增長率最高?！薄吨袊?jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)》醫(yī)療競爭的核心是人才競爭，吸引、留住和激勵(lì)人才成為醫(yī)院管理的關(guān)鍵所在。2、管理經(jīng)典理論的運(yùn)用（帕累托“二八”理論）：企業(yè)20%的員工創(chuàng)造公司80%的利潤；企業(yè)80%的利潤來自于20%的良好客戶；企業(yè)80%的核心技術(shù)被20%的員工掌握；個(gè)人80%的電話源自20%的發(fā)話人；個(gè)人80%的看所時(shí)間花在20%的版面……3、醫(yī)院20%的員工創(chuàng)造了80%的價(jià)值，他們決定醫(yī)療未來，其余80%的員工只創(chuàng)造20的價(jià)值，他們決定醫(yī)院穩(wěn)定。美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉.詹姆士認(rèn)為：缺乏激勵(lì)，員工僅能發(fā)揮實(shí)際工作能力的20-30%，激勵(lì)充分，其潛力可發(fā)揮至80-90%談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配醫(yī)院應(yīng)設(shè)立核心人力資源績效獎(jiǎng)1、醫(yī)療服務(wù)的發(fā)展空間和醫(yī)院競爭41案例1：華西醫(yī)院人事分配制度改革實(shí)踐

醫(yī)護(hù)分開，劃分職系梳理隊(duì)伍，明確目標(biāo)科學(xué)設(shè)崗，促進(jìn)發(fā)展二級分配，自主管理績效獎(jiǎng)酬，體現(xiàn)激勵(lì)

談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配案例1：華西醫(yī)院人事分配制度改革實(shí)踐42(1)管理的現(xiàn)狀及其弊端

規(guī)模擴(kuò)大與人事編制的矛盾人事結(jié)構(gòu)的不合理影響工作質(zhì)效新人缺乏規(guī)范分類培養(yǎng)，數(shù)量嚴(yán)重不足培養(yǎng)成長中缺乏競爭淘汰機(jī)制同一年資、資歷人員進(jìn)院終生定貴賤談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配(1)管理的現(xiàn)狀及其弊端規(guī)模擴(kuò)大與人事編制的矛盾談?wù)勧t(yī)院績43(2)管理改革的目標(biāo)

單位人→社會人單位崗位→社會崗位恢復(fù)正三角人力結(jié)構(gòu)為新型薪酬制度奠定基礎(chǔ)建立畢業(yè)后職業(yè)技能培訓(xùn)體系談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配(2)管理改革的目標(biāo)單位人→社會人談?wù)勧t(yī)院績效管理和44基本層：在培訓(xùn)中工作，在工作中培訓(xùn)按培訓(xùn)年資同工同酬同福利擴(kuò)大基數(shù)，引入競爭，畢業(yè)分流骨干層：決定工作質(zhì)量效率的骨干以各系列各科室工作規(guī)律所決定的勞動生產(chǎn)率（效率、質(zhì)量、成本和社會影響力）核心層：學(xué)科、學(xué)術(shù)及科室?guī)ь^人、管理者以學(xué)科發(fā)展或科室管理量化考核

①以職業(yè)技能高低，決定崗位層次(3)管理改革的思路談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配基本層：在培訓(xùn)中工作，在工作中培訓(xùn)45基本層：最初級、臨時(shí)合同基數(shù)大、易流動按崗、歷、位、年付酬中間層：初、中級定期合同相當(dāng)基數(shù)定期篩選按崗付酬定級定額骨干層：中副正高編制管理總編控制掛鉤職稱級別系數(shù)績效付酬談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配基本層：最初級、臨時(shí)合同談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配46核心層：部分正高、管理關(guān)鍵崗位學(xué)術(shù)學(xué)科帶頭人個(gè)人業(yè)績+組織業(yè)績個(gè)人績效+崗位津貼小結(jié)：依靠中、基層的人員流動全院形成正三角人力結(jié)構(gòu)八小時(shí)內(nèi)講苦勞與成長八小時(shí)外講功勞與水平談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配核心層：部分正高、管理關(guān)鍵崗位談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配47住院醫(yī)師、低級?？漆t(yī)師培養(yǎng)制度執(zhí)業(yè)護(hù)士培養(yǎng)制度技師培養(yǎng)制度專科秘書、專科經(jīng)營助理培養(yǎng)制度臨床藥師培養(yǎng)制度②以職業(yè)技能需要，建立技能培養(yǎng)制度談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配住院醫(yī)師、低級?？漆t(yī)師培養(yǎng)制度②以職業(yè)技能需要，建立技能培養(yǎng)48(4)分系、分類、分層管理

醫(yī)療、教學(xué)、科研、管理專職管理≥80%，兼職20%工勤系列1.五系列：≥80%工作時(shí)間劃分2.按崗位特點(diǎn)分類：醫(yī)生、護(hù)士、技術(shù)教師、教輔：教輔、技輔研究、技術(shù)秘書、助理、管理技工、普工3.按能力、作用分層管理核心層、骨干層、中間層、基本層談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配(4)分系、分類、分層管理醫(yī)療、教學(xué)、科研、管理1.五系49第一類：教職工（faculty）1、在編在職在崗的編制內(nèi)教職工（老人）2、引進(jìn)一、二、三、層次人才及配偶（學(xué)歷、專業(yè)、崗位）3、達(dá)到我院副高標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)入人員4、博士后出站留院人員5、協(xié)和畢業(yè)生回院者6、由聘用制高級員工晉升我院副高者待遇：國家工資、科室獎(jiǎng)酬、教學(xué)休假、院內(nèi)退休及保障一次性住房補(bǔ)助（第2、3、4類）談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配第一類：教職工（faculty）談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配50第二類：員工（staff）1、高級員工（SeniorStaff）規(guī)范化醫(yī)、技、護(hù)培訓(xùn)選留者過度期內(nèi)博士、碩士、選留者管理、工程技術(shù)、財(cái)務(wù)、后勤選留者(大學(xué)本科以上)2、規(guī)范培訓(xùn)員工（TrainingStaff）各種規(guī)范培訓(xùn)者（醫(yī)師、技師、護(hù)士）3、普通員工（GeneralStaff）大學(xué)本科以下的工勤人員談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配第二類：員工（staff）談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配51待遇：高級員工、規(guī)范培訓(xùn)員工國家工資標(biāo)準(zhǔn)起薪普通員工按院內(nèi)合同標(biāo)準(zhǔn)起薪

高級員工科內(nèi)獎(jiǎng)酬規(guī)范培訓(xùn)員工醫(yī)院統(tǒng)一獎(jiǎng)酬普通員工視情況決定獎(jiǎng)酬、薪酬

統(tǒng)一執(zhí)行工休假合同聘用制，合同長短需研討社會退休、社會保險(xiǎn)談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配待遇：高級員工、規(guī)范培訓(xùn)員工國家工資標(biāo)準(zhǔn)起薪談?wù)勧t(yī)院績效52建立合理人事結(jié)構(gòu)，有效控制人力成本

醫(yī)院的人員實(shí)行總量和比例控制、結(jié)構(gòu)調(diào)整、適度增長的政策，在人事分配管理改革中采取擴(kuò)大基本層、控制骨干層、嚴(yán)把核心層的作法；優(yōu)化法人治理結(jié)構(gòu)，整合業(yè)務(wù)功能，減少行政編制，避免職能交叉，提高行政效能；將人員配備、設(shè)施運(yùn)轉(zhuǎn)、空間占用、運(yùn)行成本等作為重要監(jiān)測項(xiàng)目納入管控，促使各科室自覺科學(xué)高效制定人力規(guī)劃，盡力壓縮和控制空閑多余人員；在總務(wù)后勤等支持保障部門采取業(yè)務(wù)整合、人員歸口、核定崗位、量化考核、定編定酬等措施，使全院后勤保障部門的人力費(fèi)用得到較好控制。談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配建立合理人事結(jié)構(gòu)，有效控制人力成本53案例2：某科績效分配方案原則：堅(jiān)持同工同酬、縮小差距和團(tuán)塊管理的前提下，實(shí)施職稱年資計(jì)酬、崗位層級計(jì)酬和績效量化計(jì)酬的分配原則，分配時(shí)突出績效和獎(jiǎng)勤罰懶。

對象：按照醫(yī)院醫(yī)護(hù)分開，教學(xué)、科研另行分配的二級分配指導(dǎo)原則，本方案只用于臨床醫(yī)師和治療師。護(hù)士、教學(xué)、科研和門診酬金不在此列，按照醫(yī)院相關(guān)規(guī)定另行分配。談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配案例2：某科績效分配方案原則：堅(jiān)持同工同酬、縮小差距和團(tuán)塊管54案例2：某科績效分配方案員工的獎(jiǎng)酬金=年資職稱獎(jiǎng)+崗位層級獎(jiǎng)+業(yè)績量化獎(jiǎng)+科室管理崗位獎(jiǎng)和其他獎(jiǎng)勵(lì)。在編醫(yī)護(hù)人員獎(jiǎng)金發(fā)放按年資職稱30%，崗位層級30%，業(yè)績量化40%分配。談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配案例2：某科績效分配方案員工的獎(jiǎng)酬金=年資職稱獎(jiǎng)+崗位層級獎(jiǎng)55案例2：某科績效分配方案醫(yī)療績效量化酬勞（采用醫(yī)師績效量化系數(shù)方法）：平均住院日系數(shù)出院病人系數(shù)工作量化系數(shù)治療量化系數(shù)治療前移量化計(jì)算法住院總醫(yī)師三年級研究生、四年級住院醫(yī)師，二年級住院治療師

未管床醫(yī)師全職返聘教授科室兼職崗位酬勞及其他獎(jiǎng)勵(lì)談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配案例2：某科績效分配方案醫(yī)療績效量化酬勞（采用醫(yī)師績效量化系56案例2：某科績效分配方案扣獎(jiǎng)及其他：1、病事假3天者當(dāng)月無獎(jiǎng)，病事假3天以內(nèi)按照均數(shù)扣除；遲到早退每次按元／次扣獎(jiǎng)。2、發(fā)生醫(yī)療差錯(cuò)者：如能積極妥善解決、病人未投訴，酌情扣除獎(jiǎng)金；如病人投訴、按醫(yī)院缺陷管理處罰外，自負(fù)相應(yīng)民、刑事責(zé)任。3、其他扣獎(jiǎng)事項(xiàng)按醫(yī)院缺陷管理?xiàng)l理處理執(zhí)行。4、外出進(jìn)修學(xué)習(xí)（一月以上）按職稱給予補(bǔ)貼：高級、中級、初級按不同標(biāo)準(zhǔn)兌現(xiàn)。談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配案例2：某科績效分配方案扣獎(jiǎng)及其他：談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分57案例3：華西醫(yī)院住院結(jié)算處績效考核模式

醫(yī)院住院結(jié)算處是病員入出院辦理、款項(xiàng)收付、賬目審核、費(fèi)用結(jié)算的承辦機(jī)構(gòu)，其服務(wù)質(zhì)量和工作效率直接影響病員流轉(zhuǎn)速度、病員滿意度和醫(yī)院聲譽(yù)，而構(gòu)建科學(xué)規(guī)范、公平公開、突出質(zhì)效、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、體現(xiàn)激勵(lì)、便于實(shí)施的員工績效考核模式，對于有效整合住院結(jié)算處人力資源，激發(fā)職工的責(zé)任心和進(jìn)取心，調(diào)動職工的積極性和主動性，減少工作中的推諉扯皮和病員“排長隊(duì)”現(xiàn)象將起到重要作用。談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配案例3：華西醫(yī)院住院結(jié)算處績效考核模式58案例3：華西醫(yī)院住院結(jié)算處績效考核模式傳統(tǒng)獎(jiǎng)酬管理方法暴露的問題表現(xiàn)為：獎(jiǎng)酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)模糊，績效考核流于形式，工作效率與獎(jiǎng)金水平關(guān)聯(lián)度差，工作多少與收入不成正比，導(dǎo)致員工缺乏責(zé)任心和主動性，怠工怠崗，出工不出力。醫(yī)院要求：在現(xiàn)有人員配置條件下，注重優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高人員工作效率，開發(fā)個(gè)人潛能，滿足醫(yī)院規(guī)模化發(fā)展需求，做到“增量不增員”。談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配案例3：華西醫(yī)院住院結(jié)算處績效考核模式59案例3：華西醫(yī)院住院結(jié)算處績效考核模式設(shè)訂目標(biāo)：

總體目標(biāo):要在現(xiàn)有人員配額標(biāo)準(zhǔn)下滿足醫(yī)院業(yè)務(wù)量增長的需求，為病人提供優(yōu)質(zhì)便捷的結(jié)算服務(wù)，盡量使病人隨到隨辦，減少因擁擠排隊(duì)發(fā)生糾紛，同時(shí)杜絕差錯(cuò)發(fā)生，保障病人和醫(yī)院雙方利益。

科學(xué)規(guī)范、公平公開、突出質(zhì)效、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、體現(xiàn)激勵(lì)、便于實(shí)施職能組目標(biāo):保證單套業(yè)務(wù)辦理效率最高、差錯(cuò)率最低

個(gè)人目標(biāo):實(shí)現(xiàn)醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展的平衡，既要堅(jiān)持科學(xué)規(guī)范、客觀公正原則，也要體現(xiàn)量化管理、按勞分配、優(yōu)勞優(yōu)酬、拉開擋次的精神，使員工期望和獎(jiǎng)酬分配結(jié)果達(dá)成統(tǒng)一。談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配案例3：華西醫(yī)院住院結(jié)算處績效考核模式設(shè)訂目標(biāo)：談?wù)勧t(yī)院績效60案例3：華西醫(yī)院住院結(jié)算處績效考核模式方案設(shè)計(jì)：合理分工設(shè)崗業(yè)績量化：量化管理、質(zhì)效掛鉤、按勞分配、鼓勵(lì)競爭、體現(xiàn)激勵(lì)、兼顧公平，變“要我做”為“我要做”。

流程優(yōu)化：清晰明了、操作性強(qiáng)、漏洞少、效率高、成本低，該簡則簡，該繁則繁，既避免重復(fù)多余程序，更必須保證流程沒有缺陷。

方案實(shí)施前公布與溝通：使員工充分認(rèn)識進(jìn)行績效管理的目的不是單方面監(jiān)督和控制，而是對雙方的激勵(lì)和約束。談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配案例3：華西醫(yī)院住院結(jié)算處績效考核模式方案設(shè)計(jì)：談?wù)勧t(yī)院績效61案例3：華西醫(yī)院住院結(jié)算處績效考核模式方案實(shí)施：業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)收集反饋意見收集上下級的溝通實(shí)施分配計(jì)劃總結(jié)方案實(shí)施情況：由結(jié)算科向醫(yī)院財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)一定階段內(nèi)績效管理的基本情況，使財(cái)務(wù)部及時(shí)掌握住院結(jié)算處業(yè)務(wù)完成、服務(wù)質(zhì)效、人員管理、獎(jiǎng)酬分配、存在的困難和問題等第一手資料，以便對科室提出新的要求和目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)上層、中層、基層的鏈接和互動。談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配案例3：華西醫(yī)院住院結(jié)算處績效考核模式方案實(shí)施：談?wù)勧t(yī)院績效62住院結(jié)算處績效考核簡表代碼

姓名

基本業(yè)務(wù)完成考核

超量業(yè)務(wù)考核加分

差錯(cuò)缺陷評定考核扣分

實(shí)際得分

績效考核計(jì)獎(jiǎng)系數(shù)

職稱年資計(jì)獎(jiǎng)系數(shù)

實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金

基數(shù)得分完成業(yè)務(wù)量得分勞動紀(jì)律服務(wù)態(tài)度業(yè)務(wù)差錯(cuò)病事假規(guī)定扣分科室評定扣分小計(jì)1×××

2×××

3×××

合計(jì)

談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配住院結(jié)算處績效考核簡表代碼姓名基本業(yè)務(wù)完成考核超量業(yè)務(wù)考核加63案例4：護(hù)理人員績效分配改革一、原護(hù)理績效分配存在的問題原護(hù)理人員績效分配實(shí)行醫(yī)護(hù)一體的科室二級分配方式，除未能科學(xué)區(qū)分醫(yī)生和護(hù)士在醫(yī)療活動中的技術(shù)含量、勞動貢獻(xiàn)、風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任、專業(yè)價(jià)值、學(xué)習(xí)成本外，還存在諸多弊端：如由于物價(jià)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不同、各科室二級分配標(biāo)準(zhǔn)不同、各科室護(hù)理聘用人員與編制人員數(shù)量的不平衡等造成的科室效益差距，從而導(dǎo)致不同科室間護(hù)理人員的酬金差異。原分配方案存在不同科室間同級別護(hù)理人員酬金在相同工作負(fù)荷條件下的較大差異，難以真正體現(xiàn)質(zhì)量和效率，也給護(hù)理人員的調(diào)動和工作安排帶來難度，不利于護(hù)理學(xué)科的發(fā)展和護(hù)理人員職業(yè)生涯的規(guī)劃。談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配案例4：護(hù)理人員績效分配改革一、原護(hù)理績效分配存在的問題談?wù)?4案例4：護(hù)理人員績效分配改革二、護(hù)理人員績效分配改革的目標(biāo)體現(xiàn)質(zhì)量、效率與公平，根據(jù)護(hù)理團(tuán)隊(duì)工作的特點(diǎn)最大程度調(diào)動護(hù)理人員工作能動性和積極性，提高勞動生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)。

談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配案例4：護(hù)理人員績效分配改革二、護(hù)理人員績效分配改革的目標(biāo)65案例4：護(hù)理人員績效分配改革三、護(hù)理人員績效分配基本模塊設(shè)計(jì)夜班津貼考核模塊護(hù)理質(zhì)量考核模塊成本考核模塊護(hù)士長管理崗位績效考核模塊護(hù)理人員崗位績效酬金設(shè)計(jì)談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配案例4：護(hù)理人員績效分配改革三、護(hù)理人員績效分配基本模塊設(shè)66案例4：護(hù)理人員績效分配改革四、實(shí)施醫(yī)護(hù)分開的護(hù)理績效分配改革的條件1、醫(yī)院人事分配制度改革已成共識；1、各病房護(hù)理人員數(shù)量及層級的調(diào)平配齊；2、聘用護(hù)士與編制護(hù)士實(shí)現(xiàn)并軌且同工同酬；3、護(hù)理部及護(hù)士長的配合；談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配案例4：護(hù)理人員績效分配改革四、實(shí)施醫(yī)護(hù)分開的護(hù)理績效分配改67護(hù)士長職務(wù)酬金考核表姓名護(hù)理管理考核負(fù)荷率考核成本控制考核考核總分管理創(chuàng)新工作績效教學(xué)質(zhì)控人均入院數(shù)人均床日數(shù)人均監(jiān)護(hù)費(fèi)人均治療費(fèi)實(shí)際床護(hù)比不計(jì)價(jià)材料計(jì)價(jià)材料

談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配護(hù)士長職務(wù)酬金考核表姓名護(hù)理管理考核負(fù)荷率考核成本控制考核考68演講完畢，謝謝聽講!再見，seeyouagain3rew2022/11/27談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配演講完畢，謝謝聽講!再見，seeyouagain3rew69談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配2022/11/27談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配2022/11/27談?wù)勧t(yī)院績效管70

主要內(nèi)容

1.醫(yī)院(科室)績效管理概述

2.醫(yī)院(科室)績效計(jì)量系統(tǒng)

3.醫(yī)院(科室)績效分配應(yīng)用案例談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配主要內(nèi)容1.醫(yī)院(科室)績效管理概述2.71

機(jī)構(gòu)的目標(biāo)管理與績效評價(jià)及管理是機(jī)構(gòu)人力資源管理的核心，也是一個(gè)難中之難的問題。思考機(jī)構(gòu)的績效評價(jià)與管理問題要有系統(tǒng)思維，要基于機(jī)構(gòu)人力資源戰(zhàn)略去建立人力資源評價(jià)體系、引入評價(jià)機(jī)制、設(shè)置評價(jià)指標(biāo)、構(gòu)建評價(jià)的技術(shù)平臺。前言談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配機(jī)構(gòu)的目標(biāo)管理與績效評價(jià)及管理是機(jī)構(gòu)人力資源72誰能把小車推走？如果我們想站在小車?yán)锩嫱菩≤嚕菍⑹遣豢上胂蠡蛘呤钱愊胩扉_的。這就是說，要改變某系統(tǒng)的狀態(tài)，站在系統(tǒng)之內(nèi)是不行的。In-outOut-in觀念決定思路思路決定方法方法決定成效誰能改變系統(tǒng)？談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配誰能把小車推走？如果我們想站在小車?yán)锩嫱菩≤?，那將?3人力資源部門的角色與責(zé)任人力資源部門從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機(jī)構(gòu)，對單位人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員的角色與責(zé)任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門、科室主管是人力資源管理和單位文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的角色與責(zé)任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)組織內(nèi)各級管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責(zé)任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團(tuán)隊(duì)管理、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團(tuán)隊(duì)跨職能的合作機(jī)構(gòu)人力資源管理責(zé)任承擔(dān)圖談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配人力資源部門人力資源部門從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機(jī)構(gòu)74績效的定義“績效”概念的沿革與發(fā)展完成了的工作任務(wù)“績效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績效”=“行為”“績效”=“結(jié)果”+“過程”（行為/素質(zhì)）“績效”=“做了什么”+“能做什么”談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配績效的定義“績效”概念的沿革與發(fā)展談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配75系統(tǒng)思考績效與績效管理

績效的三個(gè)縱向內(nèi)容是：

1.個(gè)體績效要點(diǎn)：-個(gè)人的職責(zé)與任務(wù)-個(gè)體在團(tuán)隊(duì)及組織中的角色與定位-個(gè)人績效的決定因素2.團(tuán)隊(duì)績效要點(diǎn)：-團(tuán)隊(duì)績效的水平與結(jié)構(gòu)（不是個(gè)體的簡單向加而是團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)與活力）-團(tuán)隊(duì)的合作（組織內(nèi)部的人際與合作能力）3.組織績效要點(diǎn)：-基于戰(zhàn)略的核心專長與技能-戰(zhàn)略實(shí)施的工具-組織績效的表達(dá)（長期、短期績效的協(xié)調(diào)）

-組織目標(biāo)與績效-組織績效評價(jià)的多維度

談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配系統(tǒng)思考績效與績效管理績效的三個(gè)縱向內(nèi)容是：談?wù)勧t(yī)院績效76績效考評與績效管理績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績效?？冃Ч芾硎且赃@種績效考評制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個(gè)有序的復(fù)雜的管理活動過程。談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配績效考評與績效管理績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡77績效管理的涵義績效管理是指組織和員工之間就員工的任務(wù)、職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行溝通和協(xié)商的機(jī)制，也是組織通過績效計(jì)劃的實(shí)施和管理，提供及時(shí)有效的行為、態(tài)度控制和調(diào)整以及反饋的過程。其涉及到對員工工作結(jié)果、工作行為和態(tài)度以及投入的相關(guān)要素的標(biāo)準(zhǔn)確定、評價(jià)和反饋的過程。是員工和組織之間雙向表達(dá)意愿、表達(dá)承諾的過程；也是彼此衡量是否履約的過程績效管理是制度走向具體標(biāo)準(zhǔn)和操作程序的過程。談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配績效管理的涵義績效管理是指組織和員工之間就員工的任務(wù)、職責(zé)、78績效管理的功能價(jià)值引導(dǎo)功能——價(jià)值取向評價(jià)功能管理功能激勵(lì)功能監(jiān)督功能

溝通與示意功能參與、團(tuán)隊(duì)合作最佳經(jīng)驗(yàn)的挖掘避免錯(cuò)誤的重復(fù)談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配績效管理的功能價(jià)值引導(dǎo)功能——價(jià)值取向談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬79有關(guān)績效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點(diǎn)績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）涵蓋管理的所有職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制?？冃Ч芾硎且粋€(gè)持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成?？冃Ч芾聿粌H強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程?？冃Ч芾硎且粋€(gè)循環(huán)過程。在這個(gè)過程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價(jià)、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過程。談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配有關(guān)績效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點(diǎn)績效管理首先是管理（不是人力資源部80績效管理的目標(biāo)設(shè)計(jì)保證員工的能力－忠誠持續(xù)發(fā)展有明確的方向，了解能力差距，得到發(fā)展支持合理的組織環(huán)境基礎(chǔ)合理的制度環(huán)境基礎(chǔ)激發(fā)成功的欲望探索最優(yōu)經(jīng)驗(yàn)和標(biāo)桿有效設(shè)別最優(yōu)經(jīng)驗(yàn)和標(biāo)桿促進(jìn)一線的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)得到有效擴(kuò)散保證問題不再重復(fù)、錯(cuò)誤不再重復(fù)談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配績效管理的目標(biāo)設(shè)計(jì)保證員工的能力－忠誠持續(xù)發(fā)展談?wù)勧t(yī)院績效管81人力總成本較高人力成本與資本成本的比值較高研發(fā)等旨在創(chuàng)造未來收益的投入少醫(yī)院屬于人力企業(yè)?。?！人力企業(yè)的三大特征談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配人力總成本較高醫(yī)院屬于人力企業(yè)！?。∪肆ζ髽I(yè)的三大特征談82醫(yī)療服務(wù)具有最復(fù)雜的運(yùn)營管理全天候特征高度專業(yè)性社會公益性突發(fā)反應(yīng)性專技管理財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)管理物流管理流程管理質(zhì)量管理資源管理信息管理安全管理公共管理談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配醫(yī)療服務(wù)具有最復(fù)雜的運(yùn)營管理全天候特征高度專業(yè)性談?wù)勧t(yī)院83醫(yī)院人力資源管理的特點(diǎn)人力——主要成本、主要?jiǎng)恿趧由a(chǎn)率高低決定興亡專業(yè)技能復(fù)雜專業(yè)工種眾多知識密集勞動密集生產(chǎn)方式：個(gè)人、團(tuán)隊(duì)細(xì)分基礎(chǔ)上整合趨勢談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配醫(yī)院人力資源管理的特點(diǎn)人力——主要成本、主要?jiǎng)恿φ務(wù)勧t(yī)院績效84公立醫(yī)院改革探索監(jiān)管機(jī)制運(yùn)行機(jī)制多元化辦醫(yī)格局內(nèi)部管理機(jī)制補(bǔ)償機(jī)制管理體制公立醫(yī)院改革談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配公立醫(yī)院改革探索監(jiān)管機(jī)制運(yùn)行機(jī)制多元化辦醫(yī)格局內(nèi)部管理機(jī)制補(bǔ)85做好醫(yī)院績效與薪酬管理至關(guān)重要醫(yī)院所面臨的現(xiàn)實(shí)環(huán)境：

風(fēng)險(xiǎn)：任何體制的醫(yī)院都有來自政策判斷、資本運(yùn)營、員工雇傭等方面的風(fēng)險(xiǎn)。

快速：競爭的步伐正以前所未有的速度邁進(jìn)，醫(yī)療產(chǎn)品生命周期縮短，管理模式很快淘汰。

彈性：改變的速度太快、競爭激烈的結(jié)果，長久不變的組織結(jié)構(gòu)，僵化的用人機(jī)制，已不再適應(yīng)環(huán)境的需要。

專注：外部環(huán)境的不確定性和資源的有限性，使得醫(yī)院必須專注于自己的所長，緊緊結(jié)合制度、流程與專長，才能于競爭中脫穎而出，創(chuàng)造獨(dú)有的競爭優(yōu)勢。談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配做好醫(yī)院績效與薪酬管理至關(guān)重要醫(yī)院所面臨的現(xiàn)實(shí)環(huán)境：談?wù)勧t(yī)院86醫(yī)院績效管理目標(biāo)設(shè)計(jì)的定位以醫(yī)院績效管理能力提升為基礎(chǔ)我們必須有稱職的管理人員，他們的行為必須公正并且符合道德。以客戶為導(dǎo)向患者為導(dǎo)向內(nèi)部客戶為導(dǎo)向以醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)為指引流程改進(jìn)和流程優(yōu)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)作業(yè)行為改進(jìn)以醫(yī)院醫(yī)療安全為基本要求以員工能力——忠誠提升為最終落腳點(diǎn)談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配醫(yī)院績效管理目標(biāo)設(shè)計(jì)的定位以醫(yī)院績效管理能力提升為基礎(chǔ)談?wù)勧t(yī)87科室績效管理功能績效管理評價(jià)功能

評價(jià)個(gè)人績效評價(jià)科室績效人員規(guī)劃功能

人力資源規(guī)劃注重實(shí)績的人才甄選優(yōu)勝劣汰的內(nèi)部流動激勵(lì)功能

以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的薪酬分配反饋認(rèn)可針對性指導(dǎo)改進(jìn)與培訓(xùn)談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配科室績效管理功能績效管理評價(jià)功能評價(jià)個(gè)人績效人員規(guī)劃功能88科室績效管理存在的主要問題1科室發(fā)展目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)脫節(jié)。2科室領(lǐng)導(dǎo)忙于會議協(xié)調(diào)，缺乏規(guī)范的管理流程與標(biāo)準(zhǔn)。3科室項(xiàng)目管理缺乏完善的工作流程和評估制度。4急于建立龐大的、完善的績效管理體系。5領(lǐng)導(dǎo)急、中層推、員工無所謂。6只有績效考核標(biāo)準(zhǔn)，沒有績效管理系統(tǒng)。7高、中、基層角色定位不清，認(rèn)為績效管理就是人力資源部門的事。8缺乏有效溝通。

談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配科室績效管理存在的主要問題1科室發(fā)展目標(biāo)與員工個(gè)人89績效管理的基本環(huán)節(jié)計(jì)劃/指標(biāo)培訓(xùn)/輔導(dǎo)計(jì)量/評估薪酬/激勵(lì)事前管理過程管理事后管理談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配績效管理的基本環(huán)節(jié)計(jì)劃/指標(biāo)培訓(xùn)/輔導(dǎo)計(jì)量/評估薪酬/激勵(lì)事90增強(qiáng)科室凝聚力改進(jìn)管理與服務(wù)流程評估員工價(jià)值貢獻(xiàn)評估決策的正確性讓各層次人員“歸位”確?？剖夷繕?biāo)實(shí)現(xiàn)科室績效管理需要解決的問題談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配增強(qiáng)科室凝聚力改進(jìn)管理與評估員工評估決策讓各層次確?？剖铱剖?1工作量績效獎(jiǎng)金按崗取酬按工作量取酬按工作業(yè)績?nèi)〕臧磩趧?wù)分配按效率分配按質(zhì)量分配

落實(shí)個(gè)人(職務(wù))工作量績效考核以工作量及重要指標(biāo)為對象實(shí)施績效考核談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配工作量按崗按工作量按工作業(yè)績?nèi)〕臧磩趧?wù)分配落實(shí)個(gè)92績效驅(qū)動的理論模型談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配績效驅(qū)動的理論模型談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配93努力提升醫(yī)院競爭力明確組織機(jī)能簡化作業(yè)流程高效運(yùn)用資源合適激勵(lì)措施激活員工潛能促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配努力提升醫(yī)院競爭力明確組織機(jī)能談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配94常用的績效管理(評價(jià))方法傳統(tǒng)績效測評法：主要依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)如收入、利潤、收益率等對績效進(jìn)行評價(jià)的方法。關(guān)鍵績效法（KPI法）：由企業(yè)或醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)開始，從上至下制定各級各組織單元若干重要工作方面的目標(biāo)和衡量目標(biāo)達(dá)到程度的指標(biāo)，形成目標(biāo)和指標(biāo)體系，由此對績效進(jìn)行管理和評價(jià)的方法。平衡計(jì)分卡：分別從顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、創(chuàng)新學(xué)習(xí)、財(cái)務(wù)四個(gè)方面制定績效目標(biāo)和績效測評指標(biāo)，依此對績效進(jìn)行管理與評價(jià)的方法。談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配常用的績效管理(評價(jià))方法傳統(tǒng)績效測評法：主要依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)如95

主要內(nèi)容

1.醫(yī)院(科室)績效管理概述

3.醫(yī)院(科室)績效分配應(yīng)用案例

2.醫(yī)院(科室)績效計(jì)量系統(tǒng)談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配主要內(nèi)容1.醫(yī)院(科室)績效管理概述3.96績效計(jì)量系統(tǒng)在醫(yī)院管理系統(tǒng)中的定位績效計(jì)量系統(tǒng)是醫(yī)院管理控制系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)組成部分，它與醫(yī)院戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃、預(yù)算管理等均存在著密切的內(nèi)在聯(lián)系。有效的績效計(jì)量系統(tǒng)可以填補(bǔ)醫(yī)院期望和科室績效之間的“差距”，將醫(yī)院各部門的行動計(jì)劃納入醫(yī)院戰(zhàn)略的統(tǒng)一軌道。談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配績效計(jì)量系統(tǒng)在醫(yī)院管理系統(tǒng)中的定位績效計(jì)量系統(tǒng)是醫(yī)院管理控制97科室績效計(jì)量系統(tǒng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)基于對醫(yī)院發(fā)展關(guān)鍵戰(zhàn)略驅(qū)動因素的理解；融入醫(yī)院的整體流程；科室績效管理的考察維度應(yīng)與醫(yī)院目標(biāo)相適應(yīng)；能與其他部門充分溝通及協(xié)作，有助于科室自身業(yè)務(wù)管理和員工素質(zhì)的提高；具有極高的激勵(lì)效果。談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配科室績效計(jì)量系統(tǒng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)基于對醫(yī)院發(fā)展關(guān)鍵戰(zhàn)略驅(qū)動因素的理98有效的科室績效計(jì)量系統(tǒng)體現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)準(zhǔn)確衡量業(yè)績和支持薪酬全面引導(dǎo)科室建設(shè)有效激勵(lì)員工發(fā)展有效的績效計(jì)量系統(tǒng)醫(yī)院和管理人員的支持良好的管理基礎(chǔ)有力的技術(shù)支持簡潔有效的KPI體系有效交流和定期追蹤衡量標(biāo)準(zhǔn)必要支持談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配有效的科室績效計(jì)量系統(tǒng)體現(xiàn)醫(yī)院準(zhǔn)確衡量業(yè)績和支持薪酬全面引導(dǎo)99績效計(jì)量系統(tǒng)中KPI權(quán)重的確定

在績效計(jì)量系統(tǒng)中，賦予各關(guān)鍵績效指標(biāo)以不同權(quán)重，主要是反映醫(yī)院(科室)的經(jīng)營管理理念和管理上的不同側(cè)重點(diǎn)，醫(yī)院(科室)認(rèn)為對實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)重要的KPI，將會被賦予較大的權(quán)重，相反則權(quán)重相對較小。為使KPI權(quán)重確定更為客觀、合理，更能與實(shí)現(xiàn)醫(yī)院(科室)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，一般通過專家評分法確定KPI的權(quán)重。談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配績效計(jì)量系統(tǒng)中KPI權(quán)重的確定在績效100專家評分確定KPI權(quán)重的基本流程

(1)聘請諳熟醫(yī)院業(yè)務(wù)的外部專家和非常了解醫(yī)院營運(yùn)的內(nèi)部管理者組成專家組，內(nèi)部專家的品格和處事的公平性必須能夠得到大多數(shù)員工認(rèn)可；(2)專家組首先要根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營理念和總體工作安排，對科室業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、營運(yùn)管理、學(xué)科建設(shè)和員工發(fā)展等大類指標(biāo)進(jìn)行打分；(3)按“指標(biāo)大類A權(quán)數(shù)=專家對該指標(biāo)大類的評分總分/∑專家對每個(gè)指標(biāo)大類的評分總分”公式計(jì)算各大類指標(biāo)的權(quán)重；(4)專家組接下來根據(jù)公司情況和自身專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，針對每大類指標(biāo)的KPI打分；(5)按“某KPI權(quán)重=(專家對該指標(biāo)的評分總分/∑專家對該大類每個(gè)指標(biāo)的評分總分)×指標(biāo)大類權(quán)數(shù)”公式計(jì)算各KPI的權(quán)重。談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配專家評分確定KPI權(quán)重的基本流程(1)聘101關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定流程

除了要確定KPI內(nèi)容體系及合理權(quán)重外，規(guī)范科學(xué)的KPI制定程序，也是保證KPI真正切合醫(yī)院特點(diǎn)的必要條件。KPI制定流程一般包括草擬、檢驗(yàn)、確定目標(biāo)值和細(xì)化方案等幾個(gè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)。

談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定流程除了要確定KP102選擇績效指標(biāo)的原則

代表性好：即指標(biāo)能充分反映分目標(biāo)完成程度。

確定性好：即指標(biāo)確定性好，各個(gè)指標(biāo)的判定客觀、準(zhǔn)確。

靈敏度高：即指標(biāo)值應(yīng)有一定的波動范圍。

獨(dú)立性好：即入選指標(biāo)體系的各項(xiàng)指標(biāo)都應(yīng)具有獨(dú)立的信息，相互不能代替。

實(shí)用性強(qiáng)：指標(biāo)在實(shí)際應(yīng)用中應(yīng)簡明，可操作性強(qiáng)。談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配選擇績效指標(biāo)的原則代表性好：即指標(biāo)能充分反映分目標(biāo)103選擇評估指標(biāo)主要的工作（80/20原理）付出時(shí)間多執(zhí)行數(shù)量大與工作職責(zé)攸關(guān)鼓勵(lì)發(fā)展方向可量化的項(xiàng)目資料取得較簡單的項(xiàng)目爭議較少的項(xiàng)目及時(shí)性正確性有效性可控性客觀性衡量頻率談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配選擇評估指標(biāo)主要的工作（80/20原理）及時(shí)性談?wù)勧t(yī)院績效管104制定績效制度注意事項(xiàng)符合醫(yī)院經(jīng)營策略激勵(lì)目標(biāo)明確績效辦法簡單易行符合公平公開原則掌握部門間平衡適時(shí)修正（善用增量）談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配制定績效制度注意事項(xiàng)符合醫(yī)院經(jīng)營策略談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分105科室績效管理的主要指標(biāo)

工作效率指標(biāo)：工作效率指標(biāo)表示科室業(yè)務(wù)工作的負(fù)荷程度，用以評價(jià)科室工作效率的高低。主要指標(biāo)有人均門診業(yè)務(wù)量、人均出院業(yè)務(wù)量、病床使用率、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、病床工作日、出院者平均住院日等。

醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)：醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)表示醫(yī)療質(zhì)量水平，用以反映科室醫(yī)療質(zhì)量的高低。主要指標(biāo)有診斷符合率、治愈率、死亡率、院內(nèi)感染率、并發(fā)癥等。

財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)：財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)表示科室運(yùn)營效益、資產(chǎn)運(yùn)營水平，用以評價(jià)科室的收益狀況。包括科室收入、科室支出、人均收入、人均凈收益、診次收入、床日收入、人均費(fèi)用等指標(biāo)談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配科室績效管理的主要指標(biāo)工作效率指標(biāo)：工作效率指標(biāo)106舉例：某醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理和成本費(fèi)用

評價(jià)指標(biāo)及權(quán)重一級指標(biāo)權(quán)重序號二級指標(biāo)權(quán)重經(jīng)營成本指標(biāo)0.251管理費(fèi)用占總費(fèi)用比率0.202人員經(jīng)費(fèi)占總支出比率0.173總成本費(fèi)用利潤率0.194萬元業(yè)務(wù)收入衛(wèi)生材料支出0.155藥品收入占業(yè)務(wù)收入比率0.166檢查收入占業(yè)務(wù)收入比率0.13經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)0.197萬元固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)收入0.418經(jīng)費(fèi)自給率0.269總資產(chǎn)收益率0.33運(yùn)營效率指標(biāo)0.2110每職工平均業(yè)務(wù)量0.3911每職工平均業(yè)務(wù)收入0.2512病床使用率0.36病人費(fèi)用指標(biāo)0.2013平均門診人次費(fèi)用0.1914平均門診人次藥費(fèi)0.2515平均住院床日費(fèi)用0.3216平均住院床日藥費(fèi)0.24發(fā)展能力指標(biāo)0.1517固定資產(chǎn)增值率0.3718收支結(jié)余增長率0.4119資產(chǎn)負(fù)債率0.22談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配舉例：某醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理和成本費(fèi)用

評價(jià)指標(biāo)及權(quán)重一級指標(biāo)權(quán)重序107

主要內(nèi)容

1.醫(yī)院(科室)績效管理概述

2.醫(yī)院(科室)績效計(jì)量系統(tǒng)

2.醫(yī)院績效計(jì)量系統(tǒng)

3.醫(yī)院(科室)績效分配應(yīng)用案例談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配主要內(nèi)容1.醫(yī)院(科室)績效管理概述2108醫(yī)院內(nèi)部分配的核心醫(yī)院內(nèi)部分配，首先必須建立起科學(xué)合理的分配原則和激勵(lì)機(jī)制，而確立醫(yī)院內(nèi)部崗位價(jià)值體系是醫(yī)院內(nèi)部分配的核心。醫(yī)院應(yīng)區(qū)別“核心人力”和“一般員工”，并對“核心人力”建立具有激勵(lì)性的分配機(jī)制，體現(xiàn)激勵(lì)和尊重（或區(qū)別對待）相結(jié)合的原則。談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配醫(yī)院內(nèi)部分配的核心醫(yī)院內(nèi)部分配，首先必109醫(yī)院應(yīng)設(shè)立核心人力資源績效獎(jiǎng)1、醫(yī)療服務(wù)的發(fā)展空間和醫(yī)院競爭的時(shí)代背景要求

據(jù)美國麥肯錫咨詢管理公司報(bào)告：“今后20年，中國城市家庭消費(fèi)支出增長率中，醫(yī)療保健12%、住房11.7%、通信10%、娛樂教育9.7%。其中醫(yī)療保健增長率最高。”《中國經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)》醫(yī)療競爭的核心是人才競爭，吸引、留住和激勵(lì)人才成為醫(yī)院管理的關(guān)鍵所在。2、管理經(jīng)典理論的運(yùn)用（帕累托“二八”理論）：企業(yè)20%的員工創(chuàng)造公司80%的利潤；企業(yè)80%的利潤來自于20%的良好客戶；企業(yè)80%的核心技術(shù)被20%的員工掌握；個(gè)人80%的電話源自20%的發(fā)話人；個(gè)人80%的看所時(shí)間花在20%的版面……3、醫(yī)院20%的員工創(chuàng)造了80%的價(jià)值，他們決定醫(yī)療未來，其余80%的員工只創(chuàng)造20的價(jià)值，他們決定醫(yī)院穩(wěn)定。美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉.詹姆士認(rèn)為：缺乏激勵(lì)，員工僅能發(fā)揮實(shí)際工作能力的20-30%，激勵(lì)充分，其潛力可發(fā)揮至80-90%談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配醫(yī)院應(yīng)設(shè)立核心人力資源績效獎(jiǎng)1、醫(yī)療服務(wù)的發(fā)展空間和醫(yī)院競爭110案例1：華西醫(yī)院人事分配制度改革實(shí)踐

醫(yī)護(hù)分開，劃分職系梳理隊(duì)伍，明確目標(biāo)科學(xué)設(shè)崗，促進(jìn)發(fā)展二級分配，自主管理績效獎(jiǎng)酬，體現(xiàn)激勵(lì)

談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配案例1：華西醫(yī)院人事分配制度改革實(shí)踐111(1)管理的現(xiàn)狀及其弊端

規(guī)模擴(kuò)大與人事編制的矛盾人事結(jié)構(gòu)的不合理影響工作質(zhì)效新人缺乏規(guī)范分類培養(yǎng)，數(shù)量嚴(yán)重不足培養(yǎng)成長中缺乏競爭淘汰機(jī)制同一年資、資歷人員進(jìn)院終生定貴賤談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配(1)管理的現(xiàn)狀及其弊端規(guī)模擴(kuò)大與人事編制的矛盾談?wù)勧t(yī)院績112(2)管理改革的目標(biāo)

單位人→社會人單位崗位→社會崗位恢復(fù)正三角人力結(jié)構(gòu)為新型薪酬制度奠定基礎(chǔ)建立畢業(yè)后職業(yè)技能培訓(xùn)體系談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配(2)管理改革的目標(biāo)單位人→社會人談?wù)勧t(yī)院績效管理和113基本層：在培訓(xùn)中工作，在工作中培訓(xùn)按培訓(xùn)年資同工同酬同福利擴(kuò)大基數(shù)，引入競爭，畢業(yè)分流骨干層：決定工作質(zhì)量效率的骨干以各系列各科室工作規(guī)律所決定的勞動生產(chǎn)率（效率、質(zhì)量、成本和社會影響力）核心層：學(xué)科、學(xué)術(shù)及科室?guī)ь^人、管理者以學(xué)科發(fā)展或科室管理量化考核

①以職業(yè)技能高低，決定崗位層次(3)管理改革的思路談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配基本層：在培訓(xùn)中工作，在工作中培訓(xùn)114基本層：最初級、臨時(shí)合同基數(shù)大、易流動按崗、歷、位、年付酬中間層：初、中級定期合同相當(dāng)基數(shù)定期篩選按崗付酬定級定額骨干層：中副正高編制管理總編控制掛鉤職稱級別系數(shù)績效付酬談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配基本層：最初級、臨時(shí)合同談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配115核心層：部分正高、管理關(guān)鍵崗位學(xué)術(shù)學(xué)科帶頭人個(gè)人業(yè)績+組織業(yè)績個(gè)人績效+崗位津貼小結(jié)：依靠中、基層的人員流動全院形成正三角人力結(jié)構(gòu)八小時(shí)內(nèi)講苦勞與成長八小時(shí)外講功勞與水平談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配核心層：部分正高、管理關(guān)鍵崗位談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配116住院醫(yī)師、低級?？漆t(yī)師培養(yǎng)制度執(zhí)業(yè)護(hù)士培養(yǎng)制度技師培養(yǎng)制度?？泼貢?、?？平?jīng)營助理培養(yǎng)制度臨床藥師培養(yǎng)制度②以職業(yè)技能需要，建立技能培養(yǎng)制度談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配住院醫(yī)師、低級?？漆t(yī)師培養(yǎng)制度②以職業(yè)技能需要，建立技能培養(yǎng)117(4)分系、分類、分層管理

醫(yī)療、教學(xué)、科研、管理專職管理≥80%，兼職20%工勤系列1.五系列：≥80%工作時(shí)間劃分2.按崗位特點(diǎn)分類：醫(yī)生、護(hù)士、技術(shù)教師、教輔：教輔、技輔研究、技術(shù)秘書、助理、管理技工、普工3.按能力、作用分層管理核心層、骨干層、中間層、基本層談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配(4)分系、分類、分層管理醫(yī)療、教學(xué)、科研、管理1.五系118第一類：教職工（faculty）1、在編在職在崗的編制內(nèi)教職工（老人）2、引進(jìn)一、二、三、層次人才及配偶（學(xué)歷、專業(yè)、崗位）3、達(dá)到我院副高標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)入人員4、博士后出站留院人員5、協(xié)和畢業(yè)生回院者6、由聘用制高級員工晉升我院副高者待遇：國家工資、科室獎(jiǎng)酬、教學(xué)休假、院內(nèi)退休及保障一次性住房補(bǔ)助（第2、3、4類）談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配第一類：教職工（faculty）談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配119第二類：員工（staff）1、高級員工（SeniorStaff）規(guī)范化醫(yī)、技、護(hù)培訓(xùn)選留者過度期內(nèi)博士、碩士、選留者管理、工程技術(shù)、財(cái)務(wù)、后勤選留者(大學(xué)本科以上)2、規(guī)范培訓(xùn)員工（TrainingStaff）各種規(guī)范培訓(xùn)者（醫(yī)師、技師、護(hù)士）3、普通員工（GeneralStaff）大學(xué)本科以下的工勤人員談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配第二類：員工（staff）談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配120待遇：高級員工、規(guī)范培訓(xùn)員工國家工資標(biāo)準(zhǔn)起薪普通員工按院內(nèi)合同標(biāo)準(zhǔn)起薪

高級員工科內(nèi)獎(jiǎng)酬規(guī)范培訓(xùn)員工醫(yī)院統(tǒng)一獎(jiǎng)酬普通員工視情況決定獎(jiǎng)酬、薪酬

統(tǒng)一執(zhí)行工休假合同聘用制，合同長短需研討社會退休、社會保險(xiǎn)談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配待遇：高級員工、規(guī)范培訓(xùn)員工國家工資標(biāo)準(zhǔn)起薪談?wù)勧t(yī)院績效121建立合理人事結(jié)構(gòu)，有效控制人力成本

醫(yī)院的人員實(shí)行總量和比例控制、結(jié)構(gòu)調(diào)整、適度增長的政策，在人事分配管理改革中采取擴(kuò)大基本層、控制骨干層、嚴(yán)把核心層的作法；優(yōu)化法人治理結(jié)構(gòu)，整合業(yè)務(wù)功能，減少行政編制，避免職能交叉，提高行政效能；將人員配備、設(shè)施運(yùn)轉(zhuǎn)、空間占用、運(yùn)行成本等作為重要監(jiān)測項(xiàng)目納入管控，促使各科室自覺科學(xué)高效制定人力規(guī)劃，盡力壓縮和控制空閑多余人員；在總務(wù)后勤等支持保障部門采取業(yè)務(wù)整合、人員歸口、核定崗位、量化考核、定編定酬等措施，使全院后勤保障部門的人力費(fèi)用得到較好控制。談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配建立合理人事結(jié)構(gòu)，有效控制人力成本122案例2：某科績效分配方案原則：堅(jiān)持同工同酬、縮小差距和團(tuán)塊管理的前提下，實(shí)施職稱年資計(jì)酬、崗位層級計(jì)酬和績效量化計(jì)酬的分配原則，分配時(shí)突出績效和獎(jiǎng)勤罰懶。

對象：按照醫(yī)院醫(yī)護(hù)分開，教學(xué)、科研另行分配的二級分配指導(dǎo)原則，本方案只用于臨床醫(yī)師和治療師。護(hù)士、教學(xué)、科研和門診酬金不在此列，按照醫(yī)院相關(guān)規(guī)定另行分配。談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配案例2：某科績效分配方案原則：堅(jiān)持同工同酬、縮小差距和團(tuán)塊管123案例2：某科績效分配方案員工的獎(jiǎng)酬金=年資職稱獎(jiǎng)+崗位層級獎(jiǎng)+業(yè)績量化獎(jiǎng)+科室管理崗位獎(jiǎng)和其他獎(jiǎng)勵(lì)。在編醫(yī)護(hù)人員獎(jiǎng)金發(fā)放按年資職稱30%，崗位層級30%，業(yè)績量化40%分配。談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配案例2：某科績效分配方案員工的獎(jiǎng)酬金=年資職稱獎(jiǎng)+崗位層級獎(jiǎng)124案例2：某科績效分配方案醫(yī)療績效量化酬勞（采用醫(yī)師績效量化系數(shù)方法）：平均住院日系數(shù)出院病人系數(shù)工作量化系數(shù)治療量化系數(shù)治療前移量化計(jì)算法住院總醫(yī)師三年級研究生、四年級住院醫(yī)師，二年級住院治療師

未管床醫(yī)師全職返聘教授科室兼職崗位酬勞及其他獎(jiǎng)勵(lì)談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配案例2：某科績效分配方案醫(yī)療績效量化酬勞（采用醫(yī)師績效量化系125案例2：某科績效分配方案扣獎(jiǎng)及其他：1、病事假3天者當(dāng)月無獎(jiǎng)，病事假3天以內(nèi)按照均數(shù)扣除；遲到早退每次按元／次扣獎(jiǎng)。2、發(fā)生醫(yī)療差錯(cuò)者：如能積極妥善解決、病人未投訴，酌情扣除獎(jiǎng)金；如病人投訴、按醫(yī)院缺陷管理處罰外，自負(fù)相應(yīng)民、刑事責(zé)任。3、其他扣獎(jiǎng)事項(xiàng)按醫(yī)院缺陷管理?xiàng)l理處理執(zhí)行。4、外出進(jìn)修學(xué)習(xí)（一月以上）按職稱給予補(bǔ)貼：高級、中級、初級按不同標(biāo)準(zhǔn)兌現(xiàn)。談?wù)勧t(yī)院績效管理和獎(jiǎng)酬分配