項目管理內(nèi)部課件

項目管理

內(nèi)部討論

國際產(chǎn)品部–姜國興

1項目管理

內(nèi)部討論

項目管理發(fā)展史項目管理始于20世紀(jì)40年代，典型案例是美國軍方研制原子彈的曼哈頓計劃。1961年至1972年的美國阿波羅登月計劃,是項目管理成功應(yīng)用的杰出典范；

1969年美國項目管理協(xié)會PMI(ProjectManagementInstitute)成立；在中國，項目管理的雛形出現(xiàn)于20世紀(jì)60年代，當(dāng)時叫做統(tǒng)籌法；1986年云南魯布革水電站的成功促進(jìn)了項目管理在中國的普及和應(yīng)用；當(dāng)前，項目管理已從最初的軍事、國防和航天領(lǐng)域迅速發(fā)展到目前的電子、通訊、IT業(yè)、建筑業(yè)、制藥業(yè)、金融業(yè)、政府機(jī)關(guān)等企事業(yè)單位；許多企業(yè)都要求或鼓勵員工獲得PMP認(rèn)證，比如：三峽總公司、中國移動，中石油，華為公司等。在2005年招聘駐外使館工程管理人員的材料中，中國外交部已寫明“獲得PMP證書者優(yōu)先”。2項目管理發(fā)展史項目管理始于20世紀(jì)40年代，典型案例是美國軍PMP資格認(rèn)證PMP(ProjectManagementProfessional)項目管理專業(yè)人士1984年在美國首次舉行PMP認(rèn)證考試，1999引入中國，2000年6月開始認(rèn)證考試；PMP資格認(rèn)證考試范圍由PMI指定，并已被公認(rèn)為世界最權(quán)威的項目管理標(biāo)準(zhǔn)――PMBOK（ProjectManagementBodyOfKnowledge:項目管理知識體系）個人必須通過學(xué)習(xí)獲得35個PDU(ProfessionalDevelopmentUnits），后報考,在獲得PMP認(rèn)證后3年內(nèi)獲得60個PDU，PMP證書繼續(xù)生效；PMP證書是一種國際認(rèn)可的職業(yè)資格證，全世界目前有180個國家和地區(qū)認(rèn)可PMP。美國<<財富>>雜志預(yù)測，項目管理成為21世紀(jì)首選職業(yè)，21世紀(jì)是項目管理的世紀(jì)；3PMP資格認(rèn)證PMP(ProjectManagement內(nèi)容簡介一、基本概念什么是項目；項目有哪些特性；什么是項目管理；什么是項目管理要素；什么是項目管理模型；4內(nèi)容簡介一、基本概念4基本概念什么是項目？

PMBOK定義：項目是為了提供某項獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果所做的臨時性努力。通俗來講：項目是各項有始有終的工作或事務(wù)。(如部門的燒烤活動)5基本概念什么是項目？5基本特性臨時性：項目都有明確的開始和結(jié)束的時間點；

臨時性并不意味著項目時間短；

臨時性說明項目都是有期限的；

臨時性說明項目團(tuán)隊會隨項目完成而解散；6基本特性臨時性：項目都有明確的開始和結(jié)束的時間點；6基本特性2.獨特性：項目創(chuàng)造獨特的可交付成果。

獨特性說明每個具體項目都是以前未做過的，獨一無二；

獨特性說明某些項目中即使存在重復(fù)因素，也不影響各自的獨特本質(zhì)；

7基本特性2.獨特性：項目創(chuàng)造獨特的可交付成果。7基本特性3.漸進(jìn)明細(xì)：隨時間推移項目信息日趨明細(xì)。

項目范圍從粗略的概括性逐步過渡到詳細(xì)的功能性；

項目計劃從粗略的管理性計劃逐步過渡到詳細(xì)的具體操作性；

8基本特性3.漸進(jìn)明細(xì)：隨時間推移項目信息日趨明細(xì)。8基本概念什么是項目管理?PMBOK定義：項目管理就是把各種知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項目活動之中，以達(dá)到項目的要求。

通俗來講：項目管理就是由項目經(jīng)理帶領(lǐng)項目組，在有限的綜合資源約束下運用各種方法以實現(xiàn)項目目標(biāo)的全過程.9基本概念什么是項目管理?9基本概念項目管理要素：傳統(tǒng)項目管理：品質(zhì)、時間和費用三要素；現(xiàn)代項目管理：范圍、品質(zhì)、時間和費用四要素；各種要素之間相互制約、相互影響；項目管理其實就是在各種要素之間做出平衡；(如品牌手機(jī)和山寨手機(jī)的區(qū)別)10基本概念項目管理要素：10基本概念項目管理模型三方面組成：項目生命周期項目管理生命周期項目管理知識體系11基本概念項目管理模型三方面組成：11項目生命周期為便于管理和控制，項目劃分為若干個項目階段：定義階段數(shù)目；定義各階段的可交付成果；核準(zhǔn)項目是否可以進(jìn)入下一階段；核準(zhǔn)是否需要中止項目；及時檢測和糾正項目偏差；12項目生命周期為便于管理和控制，項目劃分為若干個項目階段：12項目生命周期基本特征：費用與人力投入在開始時較低，在執(zhí)行階段達(dá)到最高，項目結(jié)束時迅速回落；項目干系人的影響在項目開始時最大，然后隨時間推移遞減；項目的風(fēng)險及不確定性在項目開始時最大，然后隨時間推移遞減；項目變更的影響在項目開始時最小，然后隨時間推移遞增，在項目接近完成時最大；13項目生命周期基本特征：13項目生命周期不同類型的項目可能存在不同的項目生命周期。故項目管理團(tuán)隊需要思考項目生命周期到底如何劃分階段；一個項目階段也可以看做一個項目；每個項目階段以可交付成果作為完成標(biāo)志；每個階段需要有階段驗收標(biāo)準(zhǔn)；每個階段需要有階段放行口(階段出口)；14項目生命周期不同類型的項目可能存在不同的項目生命周期。故項目項目生命周期階段之間的關(guān)系：順序關(guān)系：一個階段結(jié)束后才開始下一個階段(比較普遍)；減少不確定性；壓縮項目進(jìn)度的可能性很小；交疊關(guān)系：一個階段結(jié)束前就開始下一個階段；壓縮項目進(jìn)度的可能性很大；增加項目風(fēng)險，容易導(dǎo)致返工；15項目生命周期階段之間的關(guān)系：15項目生命周期迭代關(guān)系：一次只規(guī)劃一個階段，而下一個階段如何規(guī)劃取決于當(dāng)前階段的具體進(jìn)展?fàn)顩r；適應(yīng)于不確定性程度高的項目；適應(yīng)于變化快的項目環(huán)境；有利于降低項目風(fēng)險；16項目生命周期迭代關(guān)系：一次只規(guī)劃一個階段，而下產(chǎn)品實現(xiàn)流程設(shè)計定型立項ID定型及堆疊評審詳細(xì)設(shè)計開模設(shè)計改善小批量產(chǎn)小批量產(chǎn)量產(chǎn)產(chǎn)品定義設(shè)計階段產(chǎn)品實現(xiàn)階段產(chǎn)品驗收階段量產(chǎn)開始可行性評估產(chǎn)品退市項目里程碑Milestone生產(chǎn)測試驗證預(yù)立項試產(chǎn)17產(chǎn)品實現(xiàn)流程設(shè)計定型立項ID定型及堆疊評審詳細(xì)設(shè)計開模設(shè)計改項目管理生命周期五大過程組：啟動過程規(guī)劃過程執(zhí)行過程監(jiān)控過程收尾過程18項目管理生命周期五大過程組：18項目管理生命周期項目管理生命周期分為五個過程：啟動、計劃、實施、監(jiān)控、收尾；項目管理生命周期的啟動與收尾過程與項目生命周期中各個階段的啟動、收尾相對應(yīng)；所有項目的項目管理生命周期都一樣；每個過程在一個項目(項目的不同階段)上可以反復(fù)進(jìn)行；19項目管理生命周期項目管理生命周期分為五個過程：啟動、計劃、實項目&項目管理生命周期項目生命周期項目管理生命周期每個階段可作為項目或子項目獨立存在在項目生命周期的每個階段內(nèi)重復(fù)進(jìn)行通常一個接一個，需要時可部分交疊或并行邏輯上一個接一個，但實際中過程組會交叉進(jìn)行項目不同差別較大每個項目基本一樣20項目&項目管理生命周期項目生命周期項目管理生命周期每個階段可項目管理知識體系九大體系：項目整體管理；項目范圍管理；項目計劃管理；項目時間管理；項目費用管理；項目資源管理；項目質(zhì)量管理；項目風(fēng)險管理；項目采購管理；21項目管理知識體系九大體系：21內(nèi)容簡介二、組織結(jié)構(gòu)及管理；組織結(jié)構(gòu)類型及優(yōu)缺點；項目管理與運營管理；項目經(jīng)理與職能經(jīng)理；22內(nèi)容簡介二、組織結(jié)構(gòu)及管理；22組織結(jié)構(gòu)職能型組織項目型組織矩陣型組織弱矩陣型組織平衡矩陣型組織強(qiáng)矩陣型組織不同的組織結(jié)構(gòu)其實就是項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間不同的權(quán)力分配的反映；23組織結(jié)構(gòu)職能型組織23組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)職能型矩陣型(PMI推薦)項目型弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣項目經(jīng)理權(quán)限很少或沒有有限中等較大幾乎全部項目經(jīng)理可用資源很少或沒有有限中等較多幾乎全部項目經(jīng)理(兼或全)兼職兼職全職全職全職項目特征24組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)職能型矩陣型(PMI推薦)項目型弱職能型組織工程師1工程師2工程師3工程師4項目協(xié)調(diào)

總經(jīng)理

部門經(jīng)理工程師1工程師2工程師3工程師4部門經(jīng)理工程師1工程師2工程師3工程師4部門經(jīng)理25職能型組織工程師1工程師2工程師3工程師4項目協(xié)調(diào)總經(jīng)理職能型組織優(yōu)勢和劣勢：優(yōu)勢劣勢便于部門經(jīng)理對于專業(yè)人員的管理員工更注重專業(yè)方面的成長工作上的匯報渠道單一(部門經(jīng)理)員工在項目管理方面沒有良好的職業(yè)發(fā)展定位有利于部門專業(yè)積累需要跨部門合作時不易推動，此時總經(jīng)理往往承擔(dān)項目經(jīng)理角色26職能型組織優(yōu)勢和劣勢：優(yōu)勢劣勢便于部門經(jīng)理對于專業(yè)人員的管理項目型組織工程師1工程師2工程師3工程師4項目協(xié)調(diào)

總經(jīng)理

項目經(jīng)理工程師1工程師2工程師3工程師4項目經(jīng)理工程師1工程師2工程師3工程師4項目經(jīng)理27項目型組織工程師1工程師2工程師3工程師4項目協(xié)調(diào)總經(jīng)理項目型組織優(yōu)勢和劣勢：優(yōu)勢劣勢快速溝通做出決策，組織效率高部門的專業(yè)積累不夠，沒有部門經(jīng)理做出統(tǒng)籌項目經(jīng)理擁有全權(quán)，資源調(diào)動積極快速資源利用率相對較低(資源限定于項目內(nèi)部使用)員工在項目工作忠誠度高項目結(jié)束后員工沒有歸屬感28項目型組織優(yōu)勢和劣勢：優(yōu)勢劣勢快速溝通做出決策，組織效率高部矩陣型組織-弱矩陣工程師1工程師2工程師3工程師4項目協(xié)調(diào)

總經(jīng)理

職能經(jīng)理工程師1工程師2工程師3工程師4職能經(jīng)理工程師1工程師2工程師3工程師4職能經(jīng)理29矩陣型組織-弱矩陣工程師1工程師2工程師3矩陣型組織–平衡矩陣工程師1工程師2工程師3項目經(jīng)理項目協(xié)調(diào)

總經(jīng)理

職能經(jīng)理工程師1工程師2工程師3工程師4職能經(jīng)理工程師1工程師2工程師3工程師4職能經(jīng)理30矩陣型組織–平衡矩陣工程師1工程師2工程師矩陣型組織–強(qiáng)矩陣項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目協(xié)調(diào)

總經(jīng)理

項目經(jīng)理的上級工程師1工程師2工程師3工程師4職能經(jīng)理工程師1工程師2工程師3工程師4職能經(jīng)理31矩陣型組織–強(qiáng)矩陣項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理矩陣型組織優(yōu)勢和劣勢：優(yōu)勢劣勢更有效的平衡橫向與縱向的溝通管理工作復(fù)雜、增加管理難度資源利用最大化(某些資源幾個項目可以同時使用)項目成員工作匯報不再單一，多頭領(lǐng)導(dǎo)跨部門協(xié)調(diào)更有效率項目沖突、矛盾增多32矩陣型組織優(yōu)勢和劣勢：優(yōu)勢劣勢更有效的平衡橫向與縱向的溝通管關(guān)于矩陣式管理在項目管理中，無論具體的工作由誰承擔(dān)，最終都通過項目經(jīng)理對項目的順利交工來承擔(dān)全部責(zé)任；項目經(jīng)理需要成為項目管理專家而不是技術(shù)專家；項目管理需要項目組成員全體參與，故要求項目組成員都應(yīng)該具備基本的項目管理意識和技能；任何層級的管理人員都是項目資源，為項目提供支持；高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)管理項目經(jīng)理，指導(dǎo)和監(jiān)控項目經(jīng)理的工作，但不是負(fù)責(zé)管理項目；某些項目問題只有高層領(lǐng)導(dǎo)支持才能解決，所以項目經(jīng)理必須及時跟進(jìn)推動高層；33關(guān)于矩陣式管理在項目管理中，無論具體的工作由誰承擔(dān)，最終都通項目管理和運營管理共同點：都是由人來做都受制于有限的資源(如人力、設(shè)備等)都需要計劃、執(zhí)行和控制(但項目多了啟動、收尾)都服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)34項目管理和運營管理共同點：34項目管理和運營管理不同點：項目管理是臨時的，而運營管理是持續(xù)的；項目管理是獨特的，而運營管理是重復(fù)的；項目管理是為了實現(xiàn)目標(biāo)，而運營管理是為了持續(xù)經(jīng)營。項目管理是實施變更管理控制，而運營管理是保持工作一致連貫性；35項目管理和運營管理不同點：35項目經(jīng)理&職能經(jīng)理職責(zé)分工：部門經(jīng)理：1>為項目提供專業(yè)技術(shù)支持；2>招聘合適人員；3>提升員工專業(yè)技能，促進(jìn)技術(shù)積累；4>規(guī)范部門專業(yè)工作，做好部門建設(shè)；項目經(jīng)理：1>負(fù)責(zé)項目的日常管理工作；2>打造高效的項目團(tuán)隊；3>提升項目組成員的項目管理技能(尤其是核心成員如項目負(fù)責(zé)人)；此時職能部門的項目負(fù)責(zé)人匯報關(guān)系：1>項目工作上向項目經(jīng)理匯報；2>行政工作上向部門經(jīng)理匯報；36項目經(jīng)理&職能經(jīng)理職責(zé)分工：36項目經(jīng)理&職能經(jīng)理如果職能部門的項目負(fù)責(zé)人習(xí)慣只向其直接領(lǐng)導(dǎo)(或職能經(jīng)理)匯報項目中的問題，而不及時匯報給項目經(jīng)理，該怎么辦？37項目經(jīng)理&職能經(jīng)理如果職能部門的項目負(fù)責(zé)人習(xí)慣只向其直接領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)容簡介三、項目組工作項目組組成結(jié)構(gòu)；項目組內(nèi)部合作；項目組之間合作；范圍管理；溝通管理；38內(nèi)容簡介三、項目組工作38項目組組成1>項目組通常包括朵唯內(nèi)部項目組及合作方的項目組(如方案公司項目組、供應(yīng)商項目組、第三方軟件項目組)2>項目經(jīng)理必須樹立將各方項目組納入“大項目組”的項目管理理念；39項目組組成1>項目組通常包括朵唯內(nèi)部項目組及合作方的項目組內(nèi)部項目組項目組是由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，通常至少由各部門選派一名代表作為項目負(fù)責(zé)人參與組成項目管理團(tuán)隊。如下頁圖示：各部門的項目負(fù)責(zé)人是公司項目管理體系的重要組成部分，決定了公司項目管理的整體效率；40內(nèi)部項目組項目組是由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，通常至少由各部門選派一名代內(nèi)部項目組項目組示例：項目經(jīng)理產(chǎn)品規(guī)劃(含ID)……硬件軟件結(jié)構(gòu)品質(zhì)采購銷售物控41內(nèi)部項目組項目組示例：項目經(jīng)理產(chǎn)品規(guī)劃(含ID)……硬內(nèi)部項目組例：硬件項目負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)項目中的某些問題可能與結(jié)構(gòu)有關(guān)，需要與結(jié)構(gòu)項目負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，如何操作？42內(nèi)部項目組例：硬件項目負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)項目中的某些問題可能與結(jié)構(gòu)有內(nèi)部項目組內(nèi)部溝通：項目經(jīng)理硬件項目負(fù)責(zé)人結(jié)構(gòu)項目負(fù)責(zé)人43內(nèi)部項目組內(nèi)部溝通：項目經(jīng)理硬件項目結(jié)構(gòu)項目43項目經(jīng)理&研發(fā)人員研發(fā)人員負(fù)責(zé)技術(shù)開發(fā)及設(shè)計改善驗證工作，項目經(jīng)理主導(dǎo)計劃安排及推動工作；如針對結(jié)構(gòu)的修模工作，如何配合？

44項目經(jīng)理&研發(fā)人員研發(fā)人員負(fù)責(zé)技術(shù)開發(fā)及設(shè)計改善驗證工作，項項目經(jīng)理&品質(zhì)人員1>互相支持：2>互相牽制：

注意：項目經(jīng)理和工程師不要自行判斷某個問題是不是可以接受，避免“既當(dāng)球員又當(dāng)裁判”；45項目經(jīng)理&品質(zhì)人員1>互相支持：45項目經(jīng)理&品質(zhì)人員發(fā)現(xiàn)問題品質(zhì)人員判斷是否問題？項目經(jīng)理判斷是否問題？分管領(lǐng)導(dǎo)判定Y工程師改善Y品質(zhì)經(jīng)理判定Y項目組內(nèi)部NYY項目組外部46項目經(jīng)理&品質(zhì)人員發(fā)現(xiàn)問題品質(zhì)人員判斷是否問題？項目經(jīng)理判斷項目經(jīng)理&采購人員1>合作雙方至少具備項目(工程)及商務(wù)(采購/銷售)兩類接口;2>合作開始就要明確各自接口人選及分工；3>如工程師需要推動供應(yīng)商提供支持時，可以通過三種途徑：

工程線：工程師->供應(yīng)商工程師

項目線：項目經(jīng)理->供應(yīng)商項目經(jīng)理

商務(wù)線：采購人員->供應(yīng)商銷售人員47項目經(jīng)理&采購人員1>合作雙方至少具備項目(工程)及商務(wù)(大項目組加工廠項目組方案公司項目組第三方軟件供應(yīng)商項目組供應(yīng)商項目組

朵唯項目組為核心(項目經(jīng)理)48大項目組加工廠項目組方案公司項目組第三方軟件供應(yīng)商項目組項目組合作項目經(jīng)理采購硬件品質(zhì)朵唯項目組合作方項目組項目經(jīng)理銷售硬件品質(zhì)…………軟件軟件49項目組合作項目經(jīng)理采購硬件品質(zhì)朵唯項目組合作方項目組項目經(jīng)理項目組合作1>項目經(jīng)理提供雙方項目組名單，雙方項目經(jīng)理作為項目總接口整體協(xié)調(diào)；2>雙方相應(yīng)接口的項目組成員直接溝通，但郵件必須抄送雙方項目經(jīng)理(杜絕點對點)3>原則上項目組成員不要直接發(fā)郵件給對方的項目經(jīng)理，可以抄送；50項目組合作1>項目經(jīng)理提供雙方項目組名單，雙方項目經(jīng)理作項目組合作4>原則上項目經(jīng)理不要直接與對方項目組成員直接溝通，如有必要可以將郵件抄送雙方相應(yīng)的項目組成員；5>項目組合作依然遵循“誰主導(dǎo)、誰負(fù)責(zé)”原則；6>重要信息必須發(fā)出郵件進(jìn)行交互確認(rèn)；7>為提高溝通效率，口頭溝通和郵件溝通相結(jié)合；51項目組合作4>原則上項目經(jīng)理不要直接與對方項目組成員直接項目組合作以“集成公司某項目的天線調(diào)試”為例說明朵唯、方案公司、天線供應(yīng)商三方項目組之間的合作思路:朵唯項目經(jīng)理主導(dǎo)，在大項目組項目管理工作中樹立“中心”位置。朵唯項目組明確天線開發(fā)計劃要求；朵唯項目組確定產(chǎn)品技術(shù)規(guī)格；朵唯項目組明確天線驗收標(biāo)準(zhǔn)及最終判定；朵唯項目組推動供應(yīng)商的天線開發(fā)進(jìn)展；朵唯項目組協(xié)調(diào)方案公司的技術(shù)支持；方案公司項目組配合朵唯為天線開發(fā)提供技術(shù)支持；天線供應(yīng)商根據(jù)朵唯項目組要求開發(fā)天線；52項目組合作以“集成公司某項目的天線調(diào)試”為例說明朵唯、方案公項目組合作技術(shù)討論朵唯項目組方案公司項目組天線供應(yīng)商項目組朵唯項目經(jīng)理朵唯項目組必須時刻監(jiān)控工作進(jìn)展。53項目組合作技術(shù)討論朵唯項目組方案公司天線供應(yīng)商項目組朵范圍管理避免“鍍金工程”：主動給客戶提供超出要求的產(chǎn)品，但不會給項目增加價值，造成時間和資源浪費；項目經(jīng)理要注意避免：追求合適的產(chǎn)品而不是“完美”的產(chǎn)品；54范圍管理避免“鍍金工程”：54范圍管理避免“范圍蔓延”：項目經(jīng)理自己要避免接受很多小的變更；項目經(jīng)理極力避免客戶或高層直接向工程人員提出變更需求；

要求項目組成員收到需求后必須提交給項目經(jīng)理確認(rèn)后執(zhí)行；項目經(jīng)理極力避免客戶或高層直接向方案公司、供應(yīng)商等合作方提出變更需求；

要求方案公司、供應(yīng)商收到需求后必須提交給客戶項目經(jīng)理確認(rèn)后執(zhí)行；確保所有變更必須在得到項目經(jīng)理確認(rèn)后才能執(zhí)行；要促使客戶或高層能夠在變更時做好換位思考；55范圍管理避免“范圍蔓延”：55溝通管理數(shù)據(jù)統(tǒng)計：項目經(jīng)理至少70%的時間用于溝通，可見溝通在項目管理中的份量有多重；同時至少70%的人存在溝通方面的問題，可見項目經(jīng)理非常有必要掌握溝通方法和技巧；56溝通管理數(shù)據(jù)統(tǒng)計：56錯誤觀念溝通很簡單，我們每天都在溝通;我已經(jīng)告訴他，當(dāng)然溝通過了;他根本不同意我的觀點，所以我們沒法溝通;

57錯誤觀念溝通很簡單，我們每天都在溝通;57溝通案例案例：黑龍江省某灌區(qū)系統(tǒng)集成項目=>客戶在檢查項目階段成果時，指出曾經(jīng)要求的某個產(chǎn)品特性沒有包含在其中，并且抱怨說早就以口頭的方式反映給了某個項目組成員，但作為項目經(jīng)理卻一無所知，而那位成員解釋說把這點忘記了。根本原因：客戶不能以口頭而必須以書面形式提出產(chǎn)品變更；產(chǎn)品變更的溝通窗口應(yīng)該是項目經(jīng)理，而不是其他項目組成員；項目經(jīng)理需要充分評估變更，統(tǒng)一反饋給客戶并達(dá)成共識；造成后果：客戶不滿意；項目經(jīng)理對項目失去控制；客戶變更沒有及時執(zhí)行，影響項目目標(biāo)；58溝通案例案例：黑龍江省某灌區(qū)系統(tǒng)集成項目58溝通管理溝通四步曲：應(yīng)該與誰溝通?(溝通對象)確定要告訴別人什么?(發(fā)送者所要表達(dá)的信息：編碼)怎么告訴對方?(信息要被傳遞到對方：溝通方式)對方是否正確理解?(信息要被對方理解：跟蹤反饋）

59溝通管理溝通四步曲：59溝通管理溝通反饋：1>發(fā)送者信息被如何理解;2>受訊者是否存在理解困難;3>幫助發(fā)送者不斷優(yōu)化溝通方法;60溝通管理溝通反饋：60溝通管理追求盡早溝通；追求主動溝通；避免信息屏蔽：61溝通管理追求盡早溝通；61口頭溝通面對面溝通&電話溝通：優(yōu)點:快速傳遞(信息在最短時間內(nèi)被傳送)即時反饋(最短時間內(nèi)得到對方回復(fù))缺點對方可能未及仔細(xì)思考就反饋，造成溝通誤會；信息在一段段接力式傳送過程中，可能存在巨大的失真可能性；(如重要決策以此方式傳遞風(fēng)險極大)62口頭溝通面對面溝通&電話溝通：62書面溝通(如郵件溝通)優(yōu)點:內(nèi)容可以反復(fù)推敲和修改，從而更加周密；內(nèi)容容易復(fù)制和傳播分享（如群發(fā)郵件共享資料）內(nèi)容可以長期保存?zhèn)浒?，容易追溯（如會議記錄，重要郵件）缺點:耗費時間較長；不能及時提供信息反饋；閱讀郵件時，通常會人為地把身體語言和語氣腔調(diào)添加進(jìn)去，并由此做出假設(shè)和解釋；63書面溝通(如郵件溝通)優(yōu)點:63郵件溝通首先確定郵件收件人;其次確定郵件主題是否合適;再者編寫郵件內(nèi)容(準(zhǔn)確性和唯一性);明確自己要說什么；核對郵件內(nèi)容所表達(dá)的正是自己要說的；確保郵件內(nèi)容不會引起歧義；最后確認(rèn)以上郵件信息是否完整;跟蹤收件人給出書面反饋;64郵件溝通首先確定郵件收件人;64郵件溝通分清Tolist、CClist的定義；郵件的CCloop的人合適嗎？為什么要發(fā)給他們？郵件主題鮮明準(zhǔn)確；郵件內(nèi)容盡量短句，長句造成審視疲勞；重要郵件需要跟進(jìn)讓對方給出反饋，避免遺漏；投訴類郵件尤其特別慎重；65郵件溝通分清Tolist、CClist的定義；郵件的CC郵件溝通郵件不要只是直接replytoall；尤其注意區(qū)分內(nèi)部和外部郵件；避免將郵件直接“轉(zhuǎn)發(fā)”，內(nèi)容中一個字都沒有；盡量不要在郵件中討論問題；郵件里安排工作時不要用“盡快”等字樣，給出明確時間；66郵件溝通郵件不要只是直接replytoall；66項目組溝通溝通方式要約定；平行溝通要主動；平行溝通要匯報；斜向溝通要平等；項目經(jīng)理要監(jiān)控；67項目組溝通溝通方式要約定；67推動技巧目標(biāo)明確；責(zé)任唯一；過程關(guān)注；方式組合；68推動技巧目標(biāo)明確；68項目經(jīng)理在哪些方面做出表率？主人翁責(zé)任感；堅守承諾；工作嚴(yán)謹(jǐn)；創(chuàng)造性思維；69項目經(jīng)理在哪些方面做出表率？主人翁責(zé)任感；69項目經(jīng)理如何幫助團(tuán)隊成員？工作方法；查漏補(bǔ)缺；壓力疏解；分擔(dān)壓力；主動支持；70項目經(jīng)理如何幫助團(tuán)隊成員？工作方法；70心態(tài)管理客戶管理；變更管理；計劃管理；資源管理；沖突管理；投訴管理；問題管理；71心態(tài)管理客戶管理；71項目管理內(nèi)部課件項目管理

內(nèi)部討論

國際產(chǎn)品部–姜國興

73項目管理

內(nèi)部討論

項目管理發(fā)展史項目管理始于20世紀(jì)40年代，典型案例是美國軍方研制原子彈的曼哈頓計劃。1961年至1972年的美國阿波羅登月計劃,是項目管理成功應(yīng)用的杰出典范；

1969年美國項目管理協(xié)會PMI(ProjectManagementInstitute)成立；在中國，項目管理的雛形出現(xiàn)于20世紀(jì)60年代，當(dāng)時叫做統(tǒng)籌法；1986年云南魯布革水電站的成功促進(jìn)了項目管理在中國的普及和應(yīng)用；當(dāng)前，項目管理已從最初的軍事、國防和航天領(lǐng)域迅速發(fā)展到目前的電子、通訊、IT業(yè)、建筑業(yè)、制藥業(yè)、金融業(yè)、政府機(jī)關(guān)等企事業(yè)單位；許多企業(yè)都要求或鼓勵員工獲得PMP認(rèn)證，比如：三峽總公司、中國移動，中石油，華為公司等。在2005年招聘駐外使館工程管理人員的材料中，中國外交部已寫明“獲得PMP證書者優(yōu)先”。74項目管理發(fā)展史項目管理始于20世紀(jì)40年代，典型案例是美國軍PMP資格認(rèn)證PMP(ProjectManagementProfessional)項目管理專業(yè)人士1984年在美國首次舉行PMP認(rèn)證考試，1999引入中國，2000年6月開始認(rèn)證考試；PMP資格認(rèn)證考試范圍由PMI指定，并已被公認(rèn)為世界最權(quán)威的項目管理標(biāo)準(zhǔn)――PMBOK（ProjectManagementBodyOfKnowledge:項目管理知識體系）個人必須通過學(xué)習(xí)獲得35個PDU(ProfessionalDevelopmentUnits），后報考,在獲得PMP認(rèn)證后3年內(nèi)獲得60個PDU，PMP證書繼續(xù)生效；PMP證書是一種國際認(rèn)可的職業(yè)資格證，全世界目前有180個國家和地區(qū)認(rèn)可PMP。美國<<財富>>雜志預(yù)測，項目管理成為21世紀(jì)首選職業(yè)，21世紀(jì)是項目管理的世紀(jì)；75PMP資格認(rèn)證PMP(ProjectManagement內(nèi)容簡介一、基本概念什么是項目；項目有哪些特性；什么是項目管理；什么是項目管理要素；什么是項目管理模型；76內(nèi)容簡介一、基本概念4基本概念什么是項目？

PMBOK定義：項目是為了提供某項獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果所做的臨時性努力。通俗來講：項目是各項有始有終的工作或事務(wù)。(如部門的燒烤活動)77基本概念什么是項目？5基本特性臨時性：項目都有明確的開始和結(jié)束的時間點；

臨時性并不意味著項目時間短；

臨時性說明項目都是有期限的；

臨時性說明項目團(tuán)隊會隨項目完成而解散；78基本特性臨時性：項目都有明確的開始和結(jié)束的時間點；6基本特性2.獨特性：項目創(chuàng)造獨特的可交付成果。

獨特性說明每個具體項目都是以前未做過的，獨一無二；

獨特性說明某些項目中即使存在重復(fù)因素，也不影響各自的獨特本質(zhì)；

79基本特性2.獨特性：項目創(chuàng)造獨特的可交付成果。7基本特性3.漸進(jìn)明細(xì)：隨時間推移項目信息日趨明細(xì)。

項目范圍從粗略的概括性逐步過渡到詳細(xì)的功能性；

項目計劃從粗略的管理性計劃逐步過渡到詳細(xì)的具體操作性；

80基本特性3.漸進(jìn)明細(xì)：隨時間推移項目信息日趨明細(xì)。8基本概念什么是項目管理?PMBOK定義：項目管理就是把各種知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項目活動之中，以達(dá)到項目的要求。

通俗來講：項目管理就是由項目經(jīng)理帶領(lǐng)項目組，在有限的綜合資源約束下運用各種方法以實現(xiàn)項目目標(biāo)的全過程.81基本概念什么是項目管理?9基本概念項目管理要素：傳統(tǒng)項目管理：品質(zhì)、時間和費用三要素；現(xiàn)代項目管理：范圍、品質(zhì)、時間和費用四要素；各種要素之間相互制約、相互影響；項目管理其實就是在各種要素之間做出平衡；(如品牌手機(jī)和山寨手機(jī)的區(qū)別)82基本概念項目管理要素：10基本概念項目管理模型三方面組成：項目生命周期項目管理生命周期項目管理知識體系83基本概念項目管理模型三方面組成：11項目生命周期為便于管理和控制，項目劃分為若干個項目階段：定義階段數(shù)目；定義各階段的可交付成果；核準(zhǔn)項目是否可以進(jìn)入下一階段；核準(zhǔn)是否需要中止項目；及時檢測和糾正項目偏差；84項目生命周期為便于管理和控制，項目劃分為若干個項目階段：12項目生命周期基本特征：費用與人力投入在開始時較低，在執(zhí)行階段達(dá)到最高，項目結(jié)束時迅速回落；項目干系人的影響在項目開始時最大，然后隨時間推移遞減；項目的風(fēng)險及不確定性在項目開始時最大，然后隨時間推移遞減；項目變更的影響在項目開始時最小，然后隨時間推移遞增，在項目接近完成時最大；85項目生命周期基本特征：13項目生命周期不同類型的項目可能存在不同的項目生命周期。故項目管理團(tuán)隊需要思考項目生命周期到底如何劃分階段；一個項目階段也可以看做一個項目；每個項目階段以可交付成果作為完成標(biāo)志；每個階段需要有階段驗收標(biāo)準(zhǔn)；每個階段需要有階段放行口(階段出口)；86項目生命周期不同類型的項目可能存在不同的項目生命周期。故項目項目生命周期階段之間的關(guān)系：順序關(guān)系：一個階段結(jié)束后才開始下一個階段(比較普遍)；減少不確定性；壓縮項目進(jìn)度的可能性很??；交疊關(guān)系：一個階段結(jié)束前就開始下一個階段；壓縮項目進(jìn)度的可能性很大；增加項目風(fēng)險，容易導(dǎo)致返工；87項目生命周期階段之間的關(guān)系：15項目生命周期迭代關(guān)系：一次只規(guī)劃一個階段，而下一個階段如何規(guī)劃取決于當(dāng)前階段的具體進(jìn)展?fàn)顩r；適應(yīng)于不確定性程度高的項目；適應(yīng)于變化快的項目環(huán)境；有利于降低項目風(fēng)險；88項目生命周期迭代關(guān)系：一次只規(guī)劃一個階段，而下產(chǎn)品實現(xiàn)流程設(shè)計定型立項ID定型及堆疊評審詳細(xì)設(shè)計開模設(shè)計改善小批量產(chǎn)小批量產(chǎn)量產(chǎn)產(chǎn)品定義設(shè)計階段產(chǎn)品實現(xiàn)階段產(chǎn)品驗收階段量產(chǎn)開始可行性評估產(chǎn)品退市項目里程碑Milestone生產(chǎn)測試驗證預(yù)立項試產(chǎn)89產(chǎn)品實現(xiàn)流程設(shè)計定型立項ID定型及堆疊評審詳細(xì)設(shè)計開模設(shè)計改項目管理生命周期五大過程組：啟動過程規(guī)劃過程執(zhí)行過程監(jiān)控過程收尾過程90項目管理生命周期五大過程組：18項目管理生命周期項目管理生命周期分為五個過程：啟動、計劃、實施、監(jiān)控、收尾；項目管理生命周期的啟動與收尾過程與項目生命周期中各個階段的啟動、收尾相對應(yīng)；所有項目的項目管理生命周期都一樣；每個過程在一個項目(項目的不同階段)上可以反復(fù)進(jìn)行；91項目管理生命周期項目管理生命周期分為五個過程：啟動、計劃、實項目&項目管理生命周期項目生命周期項目管理生命周期每個階段可作為項目或子項目獨立存在在項目生命周期的每個階段內(nèi)重復(fù)進(jìn)行通常一個接一個，需要時可部分交疊或并行邏輯上一個接一個，但實際中過程組會交叉進(jìn)行項目不同差別較大每個項目基本一樣92項目&項目管理生命周期項目生命周期項目管理生命周期每個階段可項目管理知識體系九大體系：項目整體管理；項目范圍管理；項目計劃管理；項目時間管理；項目費用管理；項目資源管理；項目質(zhì)量管理；項目風(fēng)險管理；項目采購管理；93項目管理知識體系九大體系：21內(nèi)容簡介二、組織結(jié)構(gòu)及管理；組織結(jié)構(gòu)類型及優(yōu)缺點；項目管理與運營管理；項目經(jīng)理與職能經(jīng)理；94內(nèi)容簡介二、組織結(jié)構(gòu)及管理；22組織結(jié)構(gòu)職能型組織項目型組織矩陣型組織弱矩陣型組織平衡矩陣型組織強(qiáng)矩陣型組織不同的組織結(jié)構(gòu)其實就是項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間不同的權(quán)力分配的反映；95組織結(jié)構(gòu)職能型組織23組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)職能型矩陣型(PMI推薦)項目型弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣項目經(jīng)理權(quán)限很少或沒有有限中等較大幾乎全部項目經(jīng)理可用資源很少或沒有有限中等較多幾乎全部項目經(jīng)理(兼或全)兼職兼職全職全職全職項目特征96組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)職能型矩陣型(PMI推薦)項目型弱職能型組織工程師1工程師2工程師3工程師4項目協(xié)調(diào)

總經(jīng)理

部門經(jīng)理工程師1工程師2工程師3工程師4部門經(jīng)理工程師1工程師2工程師3工程師4部門經(jīng)理97職能型組織工程師1工程師2工程師3工程師4項目協(xié)調(diào)總經(jīng)理職能型組織優(yōu)勢和劣勢：優(yōu)勢劣勢便于部門經(jīng)理對于專業(yè)人員的管理員工更注重專業(yè)方面的成長工作上的匯報渠道單一(部門經(jīng)理)員工在項目管理方面沒有良好的職業(yè)發(fā)展定位有利于部門專業(yè)積累需要跨部門合作時不易推動，此時總經(jīng)理往往承擔(dān)項目經(jīng)理角色98職能型組織優(yōu)勢和劣勢：優(yōu)勢劣勢便于部門經(jīng)理對于專業(yè)人員的管理項目型組織工程師1工程師2工程師3工程師4項目協(xié)調(diào)

總經(jīng)理

項目經(jīng)理工程師1工程師2工程師3工程師4項目經(jīng)理工程師1工程師2工程師3工程師4項目經(jīng)理99項目型組織工程師1工程師2工程師3工程師4項目協(xié)調(diào)總經(jīng)理項目型組織優(yōu)勢和劣勢：優(yōu)勢劣勢快速溝通做出決策，組織效率高部門的專業(yè)積累不夠，沒有部門經(jīng)理做出統(tǒng)籌項目經(jīng)理擁有全權(quán)，資源調(diào)動積極快速資源利用率相對較低(資源限定于項目內(nèi)部使用)員工在項目工作忠誠度高項目結(jié)束后員工沒有歸屬感100項目型組織優(yōu)勢和劣勢：優(yōu)勢劣勢快速溝通做出決策，組織效率高部矩陣型組織-弱矩陣工程師1工程師2工程師3工程師4項目協(xié)調(diào)

總經(jīng)理

職能經(jīng)理工程師1工程師2工程師3工程師4職能經(jīng)理工程師1工程師2工程師3工程師4職能經(jīng)理101矩陣型組織-弱矩陣工程師1工程師2工程師3矩陣型組織–平衡矩陣工程師1工程師2工程師3項目經(jīng)理項目協(xié)調(diào)

總經(jīng)理

職能經(jīng)理工程師1工程師2工程師3工程師4職能經(jīng)理工程師1工程師2工程師3工程師4職能經(jīng)理102矩陣型組織–平衡矩陣工程師1工程師2工程師矩陣型組織–強(qiáng)矩陣項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目協(xié)調(diào)

總經(jīng)理

項目經(jīng)理的上級工程師1工程師2工程師3工程師4職能經(jīng)理工程師1工程師2工程師3工程師4職能經(jīng)理103矩陣型組織–強(qiáng)矩陣項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理矩陣型組織優(yōu)勢和劣勢：優(yōu)勢劣勢更有效的平衡橫向與縱向的溝通管理工作復(fù)雜、增加管理難度資源利用最大化(某些資源幾個項目可以同時使用)項目成員工作匯報不再單一，多頭領(lǐng)導(dǎo)跨部門協(xié)調(diào)更有效率項目沖突、矛盾增多104矩陣型組織優(yōu)勢和劣勢：優(yōu)勢劣勢更有效的平衡橫向與縱向的溝通管關(guān)于矩陣式管理在項目管理中，無論具體的工作由誰承擔(dān)，最終都通過項目經(jīng)理對項目的順利交工來承擔(dān)全部責(zé)任；項目經(jīng)理需要成為項目管理專家而不是技術(shù)專家；項目管理需要項目組成員全體參與，故要求項目組成員都應(yīng)該具備基本的項目管理意識和技能；任何層級的管理人員都是項目資源，為項目提供支持；高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)管理項目經(jīng)理，指導(dǎo)和監(jiān)控項目經(jīng)理的工作，但不是負(fù)責(zé)管理項目；某些項目問題只有高層領(lǐng)導(dǎo)支持才能解決，所以項目經(jīng)理必須及時跟進(jìn)推動高層；105關(guān)于矩陣式管理在項目管理中，無論具體的工作由誰承擔(dān)，最終都通項目管理和運營管理共同點：都是由人來做都受制于有限的資源(如人力、設(shè)備等)都需要計劃、執(zhí)行和控制(但項目多了啟動、收尾)都服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)106項目管理和運營管理共同點：34項目管理和運營管理不同點：項目管理是臨時的，而運營管理是持續(xù)的；項目管理是獨特的，而運營管理是重復(fù)的；項目管理是為了實現(xiàn)目標(biāo)，而運營管理是為了持續(xù)經(jīng)營。項目管理是實施變更管理控制，而運營管理是保持工作一致連貫性；107項目管理和運營管理不同點：35項目經(jīng)理&職能經(jīng)理職責(zé)分工：部門經(jīng)理：1>為項目提供專業(yè)技術(shù)支持；2>招聘合適人員；3>提升員工專業(yè)技能，促進(jìn)技術(shù)積累；4>規(guī)范部門專業(yè)工作，做好部門建設(shè)；項目經(jīng)理：1>負(fù)責(zé)項目的日常管理工作；2>打造高效的項目團(tuán)隊；3>提升項目組成員的項目管理技能(尤其是核心成員如項目負(fù)責(zé)人)；此時職能部門的項目負(fù)責(zé)人匯報關(guān)系：1>項目工作上向項目經(jīng)理匯報；2>行政工作上向部門經(jīng)理匯報；108項目經(jīng)理&職能經(jīng)理職責(zé)分工：36項目經(jīng)理&職能經(jīng)理如果職能部門的項目負(fù)責(zé)人習(xí)慣只向其直接領(lǐng)導(dǎo)(或職能經(jīng)理)匯報項目中的問題，而不及時匯報給項目經(jīng)理，該怎么辦？109項目經(jīng)理&職能經(jīng)理如果職能部門的項目負(fù)責(zé)人習(xí)慣只向其直接領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)容簡介三、項目組工作項目組組成結(jié)構(gòu)；項目組內(nèi)部合作；項目組之間合作；范圍管理；溝通管理；110內(nèi)容簡介三、項目組工作38項目組組成1>項目組通常包括朵唯內(nèi)部項目組及合作方的項目組(如方案公司項目組、供應(yīng)商項目組、第三方軟件項目組)2>項目經(jīng)理必須樹立將各方項目組納入“大項目組”的項目管理理念；111項目組組成1>項目組通常包括朵唯內(nèi)部項目組及合作方的項目組內(nèi)部項目組項目組是由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，通常至少由各部門選派一名代表作為項目負(fù)責(zé)人參與組成項目管理團(tuán)隊。如下頁圖示：各部門的項目負(fù)責(zé)人是公司項目管理體系的重要組成部分，決定了公司項目管理的整體效率；112內(nèi)部項目組項目組是由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，通常至少由各部門選派一名代內(nèi)部項目組項目組示例：項目經(jīng)理產(chǎn)品規(guī)劃(含ID)……硬件軟件結(jié)構(gòu)品質(zhì)采購銷售物控113內(nèi)部項目組項目組示例：項目經(jīng)理產(chǎn)品規(guī)劃(含ID)……硬內(nèi)部項目組例：硬件項目負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)項目中的某些問題可能與結(jié)構(gòu)有關(guān)，需要與結(jié)構(gòu)項目負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，如何操作？114內(nèi)部項目組例：硬件項目負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)項目中的某些問題可能與結(jié)構(gòu)有內(nèi)部項目組內(nèi)部溝通：項目經(jīng)理硬件項目負(fù)責(zé)人結(jié)構(gòu)項目負(fù)責(zé)人115內(nèi)部項目組內(nèi)部溝通：項目經(jīng)理硬件項目結(jié)構(gòu)項目43項目經(jīng)理&研發(fā)人員研發(fā)人員負(fù)責(zé)技術(shù)開發(fā)及設(shè)計改善驗證工作，項目經(jīng)理主導(dǎo)計劃安排及推動工作；如針對結(jié)構(gòu)的修模工作，如何配合？

116項目經(jīng)理&研發(fā)人員研發(fā)人員負(fù)責(zé)技術(shù)開發(fā)及設(shè)計改善驗證工作，項項目經(jīng)理&品質(zhì)人員1>互相支持：2>互相牽制：

注意：項目經(jīng)理和工程師不要自行判斷某個問題是不是可以接受，避免“既當(dāng)球員又當(dāng)裁判”；117項目經(jīng)理&品質(zhì)人員1>互相支持：45項目經(jīng)理&品質(zhì)人員發(fā)現(xiàn)問題品質(zhì)人員判斷是否問題？項目經(jīng)理判斷是否問題？分管領(lǐng)導(dǎo)判定Y工程師改善Y品質(zhì)經(jīng)理判定Y項目組內(nèi)部NYY項目組外部118項目經(jīng)理&品質(zhì)人員發(fā)現(xiàn)問題品質(zhì)人員判斷是否問題？項目經(jīng)理判斷項目經(jīng)理&采購人員1>合作雙方至少具備項目(工程)及商務(wù)(采購/銷售)兩類接口;2>合作開始就要明確各自接口人選及分工；3>如工程師需要推動供應(yīng)商提供支持時，可以通過三種途徑：

工程線：工程師->供應(yīng)商工程師

項目線：項目經(jīng)理->供應(yīng)商項目經(jīng)理

商務(wù)線：采購人員->供應(yīng)商銷售人員119項目經(jīng)理&采購人員1>合作雙方至少具備項目(工程)及商務(wù)(大項目組加工廠項目組方案公司項目組第三方軟件供應(yīng)商項目組供應(yīng)商項目組

朵唯項目組為核心(項目經(jīng)理)120大項目組加工廠項目組方案公司項目組第三方軟件供應(yīng)商項目組項目組合作項目經(jīng)理采購硬件品質(zhì)朵唯項目組合作方項目組項目經(jīng)理銷售硬件品質(zhì)…………軟件軟件121項目組合作項目經(jīng)理采購硬件品質(zhì)朵唯項目組合作方項目組項目經(jīng)理項目組合作1>項目經(jīng)理提供雙方項目組名單，雙方項目經(jīng)理作為項目總接口整體協(xié)調(diào)；2>雙方相應(yīng)接口的項目組成員直接溝通，但郵件必須抄送雙方項目經(jīng)理(杜絕點對點)3>原則上項目組成員不要直接發(fā)郵件給對方的項目經(jīng)理，可以抄送；122項目組合作1>項目經(jīng)理提供雙方項目組名單，雙方項目經(jīng)理作項目組合作4>原則上項目經(jīng)理不要直接與對方項目組成員直接溝通，如有必要可以將郵件抄送雙方相應(yīng)的項目組成員；5>項目組合作依然遵循“誰主導(dǎo)、誰負(fù)責(zé)”原則；6>重要信息必須發(fā)出郵件進(jìn)行交互確認(rèn)；7>為提高溝通效率，口頭溝通和郵件溝通相結(jié)合；123項目組合作4>原則上項目經(jīng)理不要直接與對方項目組成員直接項目組合作以“集成公司某項目的天線調(diào)試”為例說明朵唯、方案公司、天線供應(yīng)商三方項目組之間的合作思路:朵唯項目經(jīng)理主導(dǎo)，在大項目組項目管理工作中樹立“中心”位置。朵唯項目組明確天線開發(fā)計劃要求；朵唯項目組確定產(chǎn)品技術(shù)規(guī)格；朵唯項目組明確天線驗收標(biāo)準(zhǔn)及最終判定；朵唯項目組推動供應(yīng)商的天線開發(fā)進(jìn)展；朵唯項目組協(xié)調(diào)方案公司的技術(shù)支持；方案公司項目組配合朵唯為天線開發(fā)提供技術(shù)支持；天線供應(yīng)商根據(jù)朵唯項目組要求開發(fā)天線；124項目組合作以“集成公司某項目的天線調(diào)試”為例說明朵唯、方案公項目組合作技術(shù)討論朵唯項目組方案公司項目組天線供應(yīng)商項目組朵唯項目經(jīng)理朵唯項目組必須時刻監(jiān)控工作進(jìn)展。125項目組合作技術(shù)討論朵唯項目組方案公司天線供應(yīng)商項目組朵范圍管理避免“鍍金工程”：主動給客戶提供超出要求的產(chǎn)品，但不會給項目增加價值，造成時間和資源浪費；項目經(jīng)理要注意避免：追求合適的產(chǎn)品而不是“完美”的產(chǎn)品；126范圍管理避免“鍍金工程”：54范圍管理避免“范圍蔓延”：項目經(jīng)理自己要避免接受很多小的變更；項目經(jīng)理極力避免客戶或高層直接向工程人員提出變更需求；

要求項目組成員收到需求后必須提交給項目經(jīng)理確認(rèn)后執(zhí)行；項目經(jīng)理極力避免客戶或高層直接向方案公司、供應(yīng)商等合作方提出變更需