公司企業(yè)企業(yè)危機(jī)管理實(shí)踐培訓(xùn)教程

危機(jī)管理實(shí)踐金典新教程滅亡必從危機(jī)開始，危機(jī)未必走向滅亡

不可回避的事實(shí)

恐怕每個(gè)人對(duì)煮青蛙的實(shí)驗(yàn)都不陌生，這是個(gè)非常著名的實(shí)驗(yàn)。實(shí)驗(yàn)第一次是將青蛙放入熱水，青蛙馬上感到不適、恐懼而立刻跳出水中。第二次是將青蛙放入冷水，再漸漸給水加溫，青蛙沒有覺察到潛在危機(jī)而留在水中，等它感到水溫過高時(shí)已來不及逃脫被煮熟的厄運(yùn)。這個(gè)實(shí)驗(yàn)被頻頻引用，給予人們各種各樣的啟示。在此，我是想從這個(gè)實(shí)驗(yàn)中得出一個(gè)重要的結(jié)論，那就是：滅亡必從危機(jī)開始，危機(jī)未必走向滅亡。

青蛙被煮熟是悲慘的結(jié)局，但在這個(gè)悲劇發(fā)生前，危機(jī)已經(jīng)存在。第一個(gè)實(shí)驗(yàn)的危機(jī)被立即感知，第二個(gè)實(shí)驗(yàn)的危機(jī)慢慢顯現(xiàn)，危機(jī)的表現(xiàn)方式不同，但死亡必定從某種危機(jī)開始。雖然都潛伏著被煮熟的危機(jī)，但青蛙的表現(xiàn)不同，結(jié)局也不同。第一個(gè)實(shí)驗(yàn)中的青蛙立刻奮力逃離困境，第二個(gè)實(shí)驗(yàn)中的青蛙麻木直至無力動(dòng)彈，它們都遭遇了危機(jī)，但不一定都走向死亡。

上面的結(jié)論對(duì)于企業(yè)完全適用。任何一個(gè)企業(yè)的滅亡都是從危機(jī)開始，最常見的危機(jī)有財(cái)務(wù)危機(jī)、信譽(yù)危機(jī)、市場(chǎng)危機(jī)、人事危機(jī)等等，有的危機(jī)是突發(fā)性的，有的危機(jī)經(jīng)過長(zhǎng)期滋長(zhǎng)而成。企業(yè)在滅亡前必會(huì)出現(xiàn)一些危機(jī)，只是有沒有察覺到而已。但是任何一個(gè)企業(yè)都不可回避的事實(shí)是——企業(yè)必會(huì)遭遇危機(jī)！企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的過程中總會(huì)遇到一些危機(jī)，有的企業(yè)經(jīng)不住考驗(yàn)消失在商海中，有的企業(yè)順利渡過難關(guān)再顯輝煌。事實(shí)上，危機(jī)并不可怕，可怕的是沒有應(yīng)對(duì)危機(jī)的能力。

每個(gè)企業(yè)都會(huì)遭遇危機(jī)，百年企業(yè)更不例外，在它漫長(zhǎng)的發(fā)展過程中，遭遇危機(jī)的概率更高。危機(jī)有來自企業(yè)內(nèi)部的管理不善，也有來自企業(yè)外部的環(huán)境威脅。如果說百年企業(yè)都是管理卓越的企業(yè)，它出現(xiàn)內(nèi)部危機(jī)的可能性很低，所以比一般企業(yè)幸運(yùn)而長(zhǎng)壽。不可否認(rèn)，優(yōu)秀的管理可以降低內(nèi)部危機(jī)的發(fā)生率，但是在上百年的發(fā)展中，百年企業(yè)經(jīng)歷了巨大的社會(huì)變動(dòng)，環(huán)境帶來的危機(jī)是一般企業(yè)難以想像的。僅從社會(huì)的發(fā)展來看，環(huán)境會(huì)出現(xiàn)很多新的變化，這些變化都是對(duì)企業(yè)舊模式的考驗(yàn)。如果再考慮歷史上出現(xiàn)的天災(zāi)人禍，那企業(yè)還需要痛苦地掙扎著渡過難關(guān)。所以，百年企業(yè)遭遇危機(jī)的可能性比一般企業(yè)大很多。

百年企業(yè)最大的特點(diǎn)就是長(zhǎng)壽，說明百年企業(yè)有很強(qiáng)的擺脫危機(jī)的能力，否則就會(huì)在某次危機(jī)中不幸夭折?？朔C(jī)才能使生命延續(xù)，所以危機(jī)管理是百年企業(yè)生命延續(xù)的重要一環(huán)。幾乎所有的百年企業(yè)在總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)，都會(huì)提到危機(jī)，因?yàn)樗麄兌加猩羁痰捏w會(huì)。美國(guó)的菲克普是《危機(jī)管理》一書的作者，他曾對(duì)《財(cái)富》雜志評(píng)選出的500強(qiáng)企業(yè)的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理進(jìn)行過一次調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示：80%的人認(rèn)為企業(yè)面對(duì)危機(jī)就如同人面對(duì)死亡一樣，是不可避免的事；14%的人承認(rèn)他所在的企業(yè)曾遭受過嚴(yán)重的危機(jī)。雖然僅有14%的人承認(rèn)遭受過嚴(yán)重的危機(jī)，但請(qǐng)注意：第一，這些人所經(jīng)歷的只是企業(yè)歷史中的一部分；第二，“嚴(yán)重危機(jī)”的定義不明，或許有人認(rèn)為沒有虧上上億美元就不叫嚴(yán)重危機(jī)?？上н@份調(diào)查僅針對(duì)世界500強(qiáng)，我沒有找到針對(duì)百年企業(yè)的類似調(diào)查，否則那個(gè)結(jié)果一定更讓人震驚。

世界著名公司的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理們都是非常杰出的人物，他們以高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光經(jīng)營(yíng)著龐然大物。這些人應(yīng)該是無比榮耀、信心實(shí)足，但他們對(duì)危機(jī)的警惕要?jiǎng)儆趯?duì)成績(jī)的欣喜，這正體現(xiàn)出他們不同于常人的理智。通用電氣公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官韋爾奇說：“我們的公司是個(gè)了不起的組織，但是如果在未來不能適應(yīng)時(shí)代的變化就將走向死亡。如果你想知道什么時(shí)候達(dá)到最佳模式，回答是永遠(yuǎn)不會(huì)?！蔽④浌驹偛帽葼枴どw茨的名言是“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月”。英特爾公司原總裁兼首席執(zhí)行官安德魯·葛洛夫是世界信息產(chǎn)業(yè)的巨子，他有句名言是“懼者生存”，并將他的輝煌業(yè)績(jī)歸功于這四個(gè)字。德國(guó)奔馳公司董事長(zhǎng)埃沙德·路透在他的辦公室中懸掛著一幅巨大的恐龍畫，畫的下方寫著一句警語——在地球上消失了的不會(huì)適應(yīng)變化的龐然大物比比皆是。海爾公司總裁張瑞敏談到海爾的發(fā)展時(shí)，將多年的感受概括為一個(gè)“懼”字，他認(rèn)為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)太殘酷，“懼”就是如臨深淵、如履薄冰、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，只有居安思危的人才能在競(jìng)爭(zhēng)中勝出……

無論有多長(zhǎng)的歷史，無論取得多大的成功，警惕危機(jī)才使生命延續(xù)成為可能。

透視危機(jī)

不可回避的事實(shí)，就應(yīng)該面對(duì)，既然企業(yè)必須面對(duì)危機(jī)，那就應(yīng)該先透徹地認(rèn)識(shí)危機(jī)。

危機(jī)指使企業(yè)遭受嚴(yán)重?fù)p失或面臨嚴(yán)重?fù)p失威脅的突發(fā)事件。危機(jī)帶來的后果是嚴(yán)重的，它往往與突發(fā)事件聯(lián)系，但事實(shí)上，“冰凍三尺非一日之寒”，突發(fā)事件的背后還有事件必然發(fā)生的原因。突發(fā)事件是導(dǎo)火線，會(huì)在短時(shí)間內(nèi)波及到較廣的社會(huì)層面，使企業(yè)蒙受損失，損害企業(yè)形象。如果不及時(shí)控制，那后果不堪設(shè)想。危機(jī)一般有四大特點(diǎn)：第一，意外性，危機(jī)發(fā)生的具體時(shí)間、具體環(huán)節(jié)、實(shí)際規(guī)模、發(fā)展態(tài)勢(shì)、影響程度都是難以完全預(yù)測(cè)的；第二，聚焦性，危機(jī)一旦發(fā)生就會(huì)受到企業(yè)和公眾的高度關(guān)注；第三，緊迫性，危機(jī)會(huì)擴(kuò)大蔓延，如果不及時(shí)控制，其影響面、影響程度就會(huì)迅速擴(kuò)大，必須緊急采取行動(dòng)；第四，破壞性，危機(jī)是不期望的突發(fā)事件，會(huì)在不同程度上給企業(yè)造成破壞和損失，還可能影響到相關(guān)的人員和機(jī)構(gòu)。

由于危機(jī)具有以上特點(diǎn)，企業(yè)必須具有控制危機(jī)的能力，以免危機(jī)突然爆發(fā)、迅速蔓延、遭到公眾指責(zé)、對(duì)企業(yè)和社會(huì)造成危害。控制危機(jī)是企業(yè)延續(xù)生存的需要，與之相應(yīng)，產(chǎn)生了危機(jī)管理。危機(jī)管理是指企業(yè)為避免或減輕危機(jī)帶來的損害和威脅，從而有組織、有計(jì)劃地學(xué)習(xí)、制定和實(shí)施一系列管理措施和策略，包括危機(jī)的規(guī)避、危機(jī)的控制、危機(jī)的解決與危機(jī)解決后的復(fù)興等動(dòng)態(tài)過程。也可以說，任何防止危機(jī)發(fā)生的行為、任何消除危機(jī)的措施都是危機(jī)管理。首先，危機(jī)管理是與危機(jī)有關(guān)的工作，所以它的范圍較大；其次，作為一項(xiàng)管理，應(yīng)當(dāng)重視它的科學(xué)性、系統(tǒng)性，應(yīng)該將危機(jī)管理作為企業(yè)的一項(xiàng)正式工作；第三，危機(jī)雖然是突發(fā)事件，但危機(jī)管理有一定的過程，仍可找到一定的方法處理。重視危機(jī)管理的組織性、學(xué)習(xí)性、適應(yīng)性、連續(xù)性、科學(xué)性、藝術(shù)性，可以實(shí)現(xiàn)預(yù)測(cè)尚未出現(xiàn)的危機(jī)、發(fā)現(xiàn)剛顯現(xiàn)的危機(jī)、消除發(fā)生的危機(jī)，達(dá)到控制危機(jī)、利用危機(jī)的目的。

危機(jī)一般有從量變到質(zhì)變的過程。最初危機(jī)的危害較小、知道人少，但不及時(shí)控制，就會(huì)擴(kuò)大危害和知道的人群，達(dá)到一定程度后，危機(jī)的破壞性將成倍增長(zhǎng)。危機(jī)一旦發(fā)生，企業(yè)應(yīng)盡可能地做到兩件事：第一，Doright，正確地處理，減少損失、避免更多的損失；第二，Speakright，正確地傳播，告訴公眾真相，引導(dǎo)公眾輿論，減少、消除公眾的恐慌、反感、敵對(duì)心理。

WilliamHeinecke是泰國(guó)Minor公司的行政總裁，當(dāng)泰國(guó)在1997年遭遇亞洲金融風(fēng)暴時(shí)，Heinecke的職業(yè)生涯陷入最低潮。1998年Forbes雜志對(duì)該公司估價(jià)1億美元，Heinecke卻認(rèn)為只值“負(fù)2千萬美元”。公司遇到前所未有的危機(jī)，但后來Heinecke出色地帶領(lǐng)公司走出困境再創(chuàng)輝煌。Heinecke在他的暢銷書《創(chuàng)業(yè)家：環(huán)球經(jīng)理人的21條黃金規(guī)則》中，深刻地闡述了他對(duì)危機(jī)的認(rèn)識(shí)。他處理危機(jī)的原則是永遠(yuǎn)積極主動(dòng)、對(duì)團(tuán)隊(duì)保持信心。企業(yè)處于不利環(huán)境時(shí)，員工期待管理人帶他們走出困境，所以管理人必須盡快知道該做什么事情，并迅速采取行動(dòng)。要相信團(tuán)隊(duì)可以共渡難關(guān)，把危機(jī)作為可貴的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，這樣將來工作會(huì)更加得心應(yīng)手。同時(shí)，他還認(rèn)為面對(duì)危機(jī)，極其重要的是及時(shí)調(diào)研、迅速行動(dòng)。

隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化的趨勢(shì)出現(xiàn)，越來越多的經(jīng)理人開始重視危機(jī)管理，危機(jī)管理也開始在企業(yè)間流行。但是危機(jī)管理不是一種時(shí)尚，它的存在和發(fā)展是必要的，主要有三方面的存在理由。第一，預(yù)防、控制、解決危機(jī)，這是降低危機(jī)危害的成本最低的方法。需要識(shí)別可能存在或已經(jīng)存在的危機(jī)，追根溯源排除產(chǎn)生危機(jī)的源頭，從而提高企業(yè)實(shí)力、增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。第二，在危機(jī)中發(fā)展，企業(yè)可以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，讓企業(yè)事后重新振作，甚至有一些危機(jī)可以轉(zhuǎn)化成企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇。第三，承擔(dān)責(zé)任，企業(yè)進(jìn)行危機(jī)管理不只是對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，也是對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，如果處理好了危機(jī)，可避免給社會(huì)造成不應(yīng)該的損失；如果沒有處理好危機(jī)，則會(huì)加深對(duì)社會(huì)的危害。

危機(jī)管理是系統(tǒng)的管理過程，只有真正地從預(yù)防危機(jī)、處理危機(jī)、事后完善三個(gè)環(huán)節(jié)做好，才能渡過危機(jī)，延續(xù)發(fā)展。三環(huán)相扣，拯救危機(jī)（1）

預(yù)防危機(jī)

危機(jī)管理分預(yù)防危機(jī)、處理危機(jī)、事后完善三個(gè)環(huán)節(jié)，這三個(gè)環(huán)節(jié)緊密相連、環(huán)環(huán)相扣。而這三個(gè)環(huán)節(jié)中，預(yù)防危機(jī)是重點(diǎn)，避免危機(jī)發(fā)生是最理想的管理效果，即使無法避免至少也可做到未雨綢繆、從容應(yīng)對(duì)。企業(yè)預(yù)防危機(jī)的工作主要有樹立危機(jī)意識(shí)、建立危機(jī)管理體系、檢察和分析危機(jī)、采取對(duì)策和措施。

耕柱是墨子的得意門生，但經(jīng)常受到墨子責(zé)備，耕柱覺得很委屈，就詢問墨子為他何總遭到責(zé)罵。墨子問：“假設(shè)我要上太行山，依你看，我應(yīng)該用良馬還是用老牛拖車”耕柱答：“良馬，因?yàn)榱捡R可以擔(dān)負(fù)重任?！蹦诱f：“我常罵你是因?yàn)槟隳軗?dān)負(fù)重任，值得我一再教導(dǎo)?！蹦油ㄟ^不斷地給耕柱施加危機(jī)感，使耕柱時(shí)常自省，成為非常出色的弟子?？梢娫缭谥袊?guó)古代就有危機(jī)意識(shí)，諸如：“生于憂患，死于安樂”“居安思?！薄ⅰ胺牢⒍艥u”等等，都是中國(guó)古人防范危機(jī)的警語。樹立危機(jī)意識(shí)是最首要的工作，在變化莫測(cè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)必須保持高度的危機(jī)感，時(shí)刻留意市場(chǎng)變化，加強(qiáng)內(nèi)部管理，在強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力下不斷奮進(jìn)。企業(yè)還應(yīng)當(dāng)向員工灌輸危機(jī)意識(shí)，讓員工明白企業(yè)不警惕危機(jī)就會(huì)被市場(chǎng)淘汰，員工不警惕危機(jī)就會(huì)被企業(yè)淘汰。危機(jī)意識(shí)是開展危機(jī)管理的基礎(chǔ)，危機(jī)管理的重點(diǎn)工作也正是樹立危機(jī)意識(shí)，許多企業(yè)已將危機(jī)意識(shí)融入到企業(yè)文化中，從而使其在企業(yè)全范圍、經(jīng)營(yíng)全過程中影響企業(yè)。

建立危機(jī)管理體系，首先是成立危機(jī)管理組織，一般是危機(jī)管理小組或危機(jī)管理委員會(huì)。危機(jī)管理小組是一個(gè)智囊團(tuán)，需要各個(gè)領(lǐng)域的專才和危機(jī)管理專家，由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人和各職能部門人員組成，一般是兼職。也可以借助外部的專業(yè)力量，比如請(qǐng)外部的危機(jī)管理機(jī)構(gòu)指導(dǎo)或協(xié)助，這些專業(yè)機(jī)構(gòu)可以是風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢公司、公共關(guān)系咨詢公司、金融保險(xiǎn)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)、行業(yè)協(xié)會(huì)等。工作組成員應(yīng)該保持暢通的溝通渠道，并且要經(jīng)?？紤]一些關(guān)于危機(jī)的問題，比如“組織應(yīng)對(duì)危機(jī)的能力如何”“是否注意到最有可能產(chǎn)生危機(jī)的環(huán)節(jié)，是否有相應(yīng)的準(zhǔn)備”“如果危機(jī)一旦發(fā)生，是否有及時(shí)而有效的應(yīng)對(duì)措施”等等。危機(jī)管理小組只是起到統(tǒng)領(lǐng)的作用，真正實(shí)施危機(jī)管理需要全員參與。有人說：“一切管理都是風(fēng)險(xiǎn)管理”，這有一定道理，管理存在風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)引發(fā)危機(jī)，所以危機(jī)管理是與所有人都相關(guān)的工作。其次，危機(jī)管理體系需要制定危機(jī)管理的制度、流程和計(jì)劃，做到工作開展有條不紊、面對(duì)危機(jī)胸有成竹。只有將危機(jī)管理規(guī)范起來，才能有效地發(fā)揮作用。很多企業(yè)的危機(jī)管理流于形式，等到危機(jī)產(chǎn)生時(shí)卻毫無辦法，甚至有的企業(yè)認(rèn)為危機(jī)管理就是應(yīng)急措施，危機(jī)來了以后再開展，這樣的危機(jī)管理形同虛設(shè)。有制度才能有章可循，有流程才能有條不紊，有計(jì)劃才能心中有數(shù)。

檢查危機(jī)可以讓企業(yè)發(fā)現(xiàn)危機(jī)，分析危機(jī)可以讓企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)。企業(yè)與環(huán)境之間的互動(dòng)失調(diào)時(shí)，最容易產(chǎn)生危機(jī)，危機(jī)爆發(fā)前，一般都會(huì)出現(xiàn)一些信號(hào)。企業(yè)留意一些情況的出現(xiàn)，可以發(fā)現(xiàn)潛在的危機(jī)，比如對(duì)企業(yè)不利的輿論越來越多、企業(yè)突然受到公眾“關(guān)注”、企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)不斷下降、近期遇到的麻煩越來越多、管理者不重視甚至排斥不同意見、粗糙的計(jì)劃無法應(yīng)對(duì)環(huán)境的突然變化、資金周轉(zhuǎn)慢、士氣低落、員工松散等等，都是一些最常見的危機(jī)前兆。企業(yè)還應(yīng)將所有可能的危機(jī)進(jìn)行排列，制定一張危機(jī)評(píng)估表，或者是系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)列表。在評(píng)估表中，詳細(xì)列出可能發(fā)生的危機(jī)，根據(jù)發(fā)生的可能性大小排列順序，并預(yù)測(cè)這些危機(jī)的危害程度，最后給這些可能的危機(jī)評(píng)估等級(jí)。根據(jù)等級(jí)來具體分析，首先要分析危機(jī)產(chǎn)生的原因是內(nèi)部的還是外部的，其次要分析這些原因中哪些是可控的哪些是不可控的，最后就是分輕重緩急地剖析各個(gè)危機(jī)的產(chǎn)生根源。

在分析潛在危機(jī)之后，要制定管理危機(jī)問題的方案，并采取相應(yīng)措施。根據(jù)危機(jī)的影響程度、產(chǎn)生原因設(shè)計(jì)方案，方案的第一目標(biāo)是避免危機(jī)，第二目標(biāo)是要減少不可避免的危機(jī)造成的損失。方案重在預(yù)防，事先采取防范措施，包括兩方面內(nèi)容，一是危機(jī)發(fā)生之前企業(yè)該怎么做；二是如果危機(jī)發(fā)生了企業(yè)又該怎么做。還有一種有效的方法，就是進(jìn)行危機(jī)的模擬訓(xùn)練。模擬訓(xùn)練主要是設(shè)計(jì)突發(fā)狀況，用以考驗(yàn)危機(jī)處理小組和全公司人員的反應(yīng)，并且定期訓(xùn)練可以提高危機(jī)管理小組和全體員工的危機(jī)意識(shí)和反應(yīng)能力。模擬訓(xùn)練是危機(jī)管理中比較新的內(nèi)容，但實(shí)際上我國(guó)古代早有此先例。春秋末年的著名軍事家伍子胥在輔佐吳國(guó)領(lǐng)兵時(shí)，不是先練如何打勝仗，而是訓(xùn)練打敗仗后如何處置。實(shí)際上，伍子胥是一名常勝將軍，他教士兵如何處理敗仗是要士兵做好防范危機(jī)的準(zhǔn)備、學(xué)會(huì)處理危機(jī)。

華為公司是世界級(jí)通信設(shè)備供應(yīng)商，在2001年的利潤(rùn)是29億元、利潤(rùn)率是1908%，比海爾、聯(lián)想都高。中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)鐵通等通信公司技術(shù)改造使用的產(chǎn)品，50％以上都是華為提供。目前平均每?jī)蓚€(gè)上網(wǎng)的中國(guó)網(wǎng)民中，就有一個(gè)使用華為的接入設(shè)備。在榮譽(yù)、成功的面前，任正非的態(tài)度是“只能高興3分鐘”。

華為公司的企業(yè)文化被稱為狼性企業(yè)文化，華為的老總?cè)握菤w納出了狼的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。最為特別的是狼有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，這一點(diǎn)與華為不謀而合。

在華為如日中天的時(shí)候，任正非突然先后拋出《華為的冬天》和《北國(guó)之春》兩篇充滿憂患意識(shí)的文章。這兩篇文章剛剛出現(xiàn)，便引起了業(yè)界的極度關(guān)注，在網(wǎng)上廣為流傳，受到企業(yè)界的推崇。一個(gè)事業(yè)正紅紅火火的企業(yè)，有如此的危機(jī)感非常難能可貴。

在《華為的冬天》中，任正非向華為人敲響了警鐘——華為一樣可能進(jìn)入事業(yè)的冬天。在深刻地認(rèn)識(shí)到冬天來臨的可能性后，文章提出了許多華為需要改進(jìn)和注意的地方：1均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板；2對(duì)事負(fù)責(zé)制，與對(duì)人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個(gè)是擴(kuò)張?bào)w系，一個(gè)是收斂體系；3自我批判，是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具；4任職資格及虛擬利潤(rùn)法是推進(jìn)公司合理評(píng)價(jià)干部的有序、有效的制度；5不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機(jī)關(guān)；6規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控，它的目的是有效、快速的為業(yè)務(wù)需要服務(wù)；7面對(duì)變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質(zhì)；8模板化是所有員工快速管理進(jìn)步的法寶；9華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來的；10安安靜靜地應(yīng)對(duì)外界議論。

《北國(guó)之春》是《華為的冬天》的姊妹篇，用優(yōu)美的文筆，再述了企業(yè)的憂患意識(shí)。任正非在東瀛之行時(shí)，看到日本寧靜、祥和、富裕的畫面與10年前一樣，不同的是這10年來日本正經(jīng)受戰(zhàn)后最嚴(yán)寒和最漫長(zhǎng)的冬天。這不由讓任正非想到華為已經(jīng)出現(xiàn)了10年的高速增長(zhǎng)，員工和企業(yè)都是在良好的發(fā)展環(huán)境中成長(zhǎng)，如果華為也遇到冬天，那么是否也能應(yīng)付自如呢華為的超前意識(shí)，提早地注意到了這個(gè)問題，并且積極地尋找對(duì)策。

任正非說：“10多年來我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是只有危機(jī)感。也許是這樣才存活了10年。”華為強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，也許應(yīng)了“哀兵必勝”的話。他們清醒地認(rèn)識(shí)到危機(jī)的存在，也在采取措施積極地防范。這種危機(jī)感和先前行動(dòng)，是狼敏銳的感覺和強(qiáng)烈的生存意識(shí)。居安思危，防患于未然，提醒企業(yè)不斷自省，時(shí)刻改善，更加鞏固企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為明天的變化做好準(zhǔn)備。

有人曾對(duì)全球工業(yè)500強(qiáng)的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理進(jìn)行過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)被危機(jī)困擾的時(shí)間平均是8周半，沒有應(yīng)變計(jì)劃的公司比有應(yīng)變計(jì)劃的公司長(zhǎng)25倍；危機(jī)后遺癥波及的時(shí)間平均是8周，沒有應(yīng)變計(jì)劃的公司也比有應(yīng)變計(jì)劃的公司長(zhǎng)25倍。在企業(yè)的生命周期中，發(fā)生危機(jī)是不可避免的事實(shí)，越早意識(shí)到危機(jī)的存在，越容易控制危機(jī)的發(fā)生。百年企業(yè)一般都有著強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，更加懂得保護(hù)長(zhǎng)期創(chuàng)立的基業(yè)，因?yàn)樵谇ё內(nèi)f化的世界中，誰都可能遭遇突如其來的意外。企業(yè)生命越長(zhǎng)越謹(jǐn)慎，有時(shí)甚至顯得保守，很多百年企業(yè)不厭其煩地經(jīng)常檢查可能出現(xiàn)危機(jī)的環(huán)節(jié)，對(duì)每一次市場(chǎng)變化都要做詳盡分析，當(dāng)發(fā)現(xiàn)稍有異樣，便要組織人員一追到底。也許正是如此謹(jǐn)慎，才讓百年企業(yè)經(jīng)歷百年風(fēng)雨依然屹立。三環(huán)相扣，拯救危機(jī)（2）

處理危機(jī)

危機(jī)是必然存在的，有的危機(jī)可以通過防范而阻止其發(fā)生，而有的危機(jī)即使知道其存在還是要發(fā)生，還有的危機(jī)是在沒有察覺的情況下發(fā)生。不是所有的危機(jī)都可通過防范制止，所以企業(yè)還要做好處理危機(jī)的準(zhǔn)備，在危機(jī)真正到來時(shí)盡可能降低其損失。處理危機(jī)的措施一般分兩類：一類是危機(jī)發(fā)生初期的應(yīng)急措施；另一類是危機(jī)發(fā)生中后期的解決措施。這兩類措施都有一定的參考方法，但是危機(jī)具有突發(fā)性、緊迫性，企業(yè)更應(yīng)隨機(jī)應(yīng)變采取最有效的措施。

危機(jī)發(fā)生初期是最緊張的時(shí)期，其損失和影響擴(kuò)散的速度最快，所以企業(yè)必須時(shí)刻關(guān)注，及時(shí)處理，采取應(yīng)急措施。危機(jī)一般是突發(fā)事件，當(dāng)企業(yè)知道危機(jī)發(fā)生后，應(yīng)該沉著冷靜，立即隔離危機(jī)防止其蔓延。如果企業(yè)有該危機(jī)的應(yīng)變計(jì)劃，應(yīng)該立即啟動(dòng)；如果企業(yè)沒有應(yīng)變計(jì)劃，要么選擇最常規(guī)的處理方法，要么根據(jù)情況特殊處理，總之，企業(yè)的目的是及時(shí)控制危機(jī)擴(kuò)大。如果沒有危機(jī)管理小組的企業(yè)，還應(yīng)先成立危機(jī)處理小組，分析危機(jī)原因、估計(jì)危機(jī)狀況及趨勢(shì)、分析有哪些人受到影響及受到影響的程度、制定解決方案、選擇發(fā)布信息的渠道。危機(jī)處理小組應(yīng)在盡可能短的時(shí)間內(nèi)列出一張危機(jī)處理時(shí)間表，大致估計(jì)處理危機(jī)應(yīng)該在哪個(gè)時(shí)間段達(dá)到哪些目標(biāo)，時(shí)間表具有督促作用。接下來的應(yīng)急措施主要分兩方面：一方面是控制影響；另一方面是控制損失?？刂朴绊懼饕欠乐姑襟w大肆報(bào)道、謠言四起、公眾恐慌甚至抵制，最快速最有效的辦法就是借助媒體引導(dǎo)公眾。

第一，控制影響。企業(yè)應(yīng)及時(shí)閱讀相關(guān)報(bào)道，了解媒體對(duì)危機(jī)的看法，并要大致列出回應(yīng)媒體這些看法的期限。媒體會(huì)進(jìn)行追蹤報(bào)道，企業(yè)也要追蹤媒體評(píng)價(jià)的變化。新聞媒體一方面是希望找到新聞熱點(diǎn)；另一方面又趨于替弱者說話，很容易站在企業(yè)的對(duì)立面。受害者受到損失感到不滿，會(huì)借助各種渠道宣傳自己的受害經(jīng)歷，成為媒體關(guān)心的焦點(diǎn)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則希望擴(kuò)大危機(jī)的影響，削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，會(huì)暗中支持媒體的聲討活動(dòng)。各方面情況對(duì)企業(yè)都非常不利，企業(yè)要盡快地通過媒體與大眾溝通。首先，企業(yè)要盡快找到一個(gè)可靠的有經(jīng)驗(yàn)的發(fā)言人，代表公司傳遞信息。發(fā)言人可以是公司的高層人員，也可以是對(duì)危機(jī)最了解的人，但發(fā)言人必須有溝通能力，態(tài)度誠(chéng)懇，能在短時(shí)間內(nèi)讓人產(chǎn)生信任感。其次，召開新聞發(fā)布會(huì)或記者招待會(huì)，或者直接通過媒體進(jìn)行公告。講明補(bǔ)救措施，讓受害者安心，盡可能穩(wěn)住受害者，最好能取得受害者的諒解。公開事件原委，澄清事實(shí)真相，引導(dǎo)輿論，讓公眾消除疑慮。

第二，控制損失。危機(jī)帶來的損失是多方面的，盡可能切斷一切損失擴(kuò)大的途徑。損失可能涉及到企業(yè)、消費(fèi)者、公眾，如果相互的損失有沖突，企業(yè)應(yīng)該先控制消費(fèi)者和公眾的損失。最常見的危機(jī)是產(chǎn)品質(zhì)量問題，如果是這方面的危機(jī)，企業(yè)應(yīng)該不惜代價(jià)地迅速收回不合格產(chǎn)品。庫存的不合格產(chǎn)品要集中，市場(chǎng)上還沒銷售出去的不合格產(chǎn)品要收回，已經(jīng)到用戶手中的不合格產(chǎn)品要追回。在控制損失時(shí)，企業(yè)應(yīng)從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮，盡量保住企業(yè)聲譽(yù)。

等危機(jī)發(fā)生一段時(shí)間后，緊張感降低，主要是進(jìn)行一些例行的工作，此時(shí)企業(yè)可將重點(diǎn)放在解決措施上。解決措施不同于應(yīng)急措施，不是為了控制事態(tài)，而是要真正地解決問題。一方面要實(shí)實(shí)在在地把已出現(xiàn)的危機(jī)處理好；另一方面是要解決危機(jī)的根本問題。企業(yè)主要有以下幾種解決措施：

第一，補(bǔ)償受害者損失。如果是由于公司的問題損害了他人利益，企業(yè)必須承擔(dān)責(zé)任，給予補(bǔ)償。從道德上講，企業(yè)有補(bǔ)償?shù)纳鐣?huì)責(zé)任；從自身利益上講，這是解決問題的關(guān)鍵。在外界看來，受害者是事件的起點(diǎn)，也是事件的終點(diǎn)。事件因受害者遭受損失引起，媒體會(huì)自始自終地關(guān)注受害者，受害者自然成為事件的焦點(diǎn)。只有當(dāng)受害者基本滿意后，事件才算出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，媒體才會(huì)轉(zhuǎn)移視線。讓受害者基本滿意，是衡量企業(yè)渡過危機(jī)的第一個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn)。

第二，通過法律調(diào)控危機(jī)。法律是公正嚴(yán)明的，通過法律解決問題，可以讓公眾心服口服。特別是當(dāng)一些糾紛不完全是企業(yè)責(zé)任時(shí)，法律手段還可保護(hù)企業(yè)。當(dāng)一些事件難以平息時(shí)，法律裁決也可以終止事件。利用法律手段處理危機(jī)，是根據(jù)事實(shí)和法律規(guī)定處理問題，可以較公正地結(jié)束整個(gè)事件。

第三，利用權(quán)威處理危機(jī)。當(dāng)企業(yè)與公眾的觀點(diǎn)不一致時(shí)，利用權(quán)威人士或權(quán)威機(jī)關(guān)的言論，可以引導(dǎo)公眾觀點(diǎn)。由于企業(yè)處于被動(dòng)的位置，企業(yè)的言論很難得到重視，即使陳述簡(jiǎn)單的事實(shí)，也被公眾懷疑是企業(yè)在狡辯。這個(gè)時(shí)候，權(quán)威人士和權(quán)威機(jī)構(gòu)的發(fā)言極為重要，可以很容易地更正公眾的偏見。權(quán)威人士可以是專家、有社會(huì)影響的公眾人物、對(duì)事件最了解的人，權(quán)威機(jī)構(gòu)可以是政府、專業(yè)部門、消費(fèi)者協(xié)會(huì)等，只要是公眾信任的對(duì)象，他們的意見易被接納。

第四，公布危機(jī)產(chǎn)生原因。補(bǔ)償損失只能讓公眾基本滿意，說明原因和防止措施才能使公眾真正滿意。危機(jī)的背后總有原因，如果不說明，社會(huì)上就會(huì)流行各種不利企業(yè)的說法。企業(yè)自己說不出令人信服的原因，就等于默認(rèn)謠言。所以企業(yè)在事件發(fā)生的同時(shí)，要開展調(diào)查，尋找事件的原因。如果是企業(yè)的責(zé)任，要向公眾道歉、給予補(bǔ)償，并保證不再犯類似錯(cuò)誤；如果不是企業(yè)的責(zé)任，更應(yīng)讓公眾明白真相。如果企業(yè)一時(shí)難以查清真相，也要及時(shí)公開調(diào)查的進(jìn)展情況，澄清沒有根據(jù)的謠言，讓公眾相信企業(yè)決不會(huì)就此作罷，會(huì)繼續(xù)追查，杜絕下次再發(fā)生類似現(xiàn)象。

正如前文所說，百年企業(yè)都遭遇過各種各樣的危機(jī)，但他們都順利地處理了各類危機(jī)。在具體的處理措施上，百年企業(yè)沒有什么共性可言，因?yàn)槲C(jī)本來就是突發(fā)事件，只能具體問題具體分析。但是在態(tài)度上幾乎是一致的——必須迅速控制危機(jī)，必須找出事件真相，必須與公眾溝通。從百年企業(yè)處理危機(jī)的案例中，可以得到很多啟示，但這絕對(duì)不是解決問題的范本。解決危機(jī)的成敗，最終是要看企業(yè)本身。

美國(guó)強(qiáng)生公司是具有100多年歷史的跨國(guó)制藥企業(yè)，在國(guó)際健康事業(yè)領(lǐng)域位居世界前列。強(qiáng)生公司主打產(chǎn)品之一“泰諾”，是治療頭痛的止痛膠囊，可為公司帶來45億美元的年銷售額，但正是這個(gè)知名產(chǎn)品曾經(jīng)歷過一次嚴(yán)重的危機(jī)。

1982年9月，芝加哥地區(qū)有7人因服用泰諾止痛膠囊而死。頓時(shí)謠言四起，隨后被傳為有2000人死于服用泰諾。全國(guó)消費(fèi)者極度恐慌，94%的服藥者聲稱絕不再服用此藥，醫(yī)院、藥店紛紛拒絕銷售泰諾。

政府正在商議對(duì)策，媒體尚未大肆報(bào)道，強(qiáng)生公司搶先一步采取應(yīng)對(duì)措施。由董事長(zhǎng)為首成立了危機(jī)管理委員會(huì)，并以閃電般的速度出臺(tái)了四個(gè)重要決策：第一，在全國(guó)范圍內(nèi)全部收回價(jià)值近1億美元的泰諾止痛膠囊，投入50萬美元通知醫(yī)院、診所、藥店、醫(yī)生停止銷售；第二，開放消息，真誠(chéng)地與媒體溝通，無論消息對(duì)企業(yè)有利還是不利，均保證傳播真實(shí)的消息；第三，積極配合美國(guó)醫(yī)藥管理局的調(diào)查，在5天內(nèi)完成對(duì)收回膠囊的抽查，并向公眾公布檢查結(jié)果；第四，以美國(guó)政府公布的新的藥品包裝規(guī)定為契機(jī)，為泰諾止痛藥設(shè)計(jì)防污染的新式包裝，準(zhǔn)備重返市場(chǎng)。

回收的800萬粒膠囊中，僅有75粒受到氰化物污染。事后查明原因，是有人通過賄賂，在膠囊中摻入氰化物導(dǎo)致中毒事件發(fā)生。1982年11月，約翰遜公司舉行大規(guī)模的記者招待會(huì)，宣布公司率先實(shí)施“藥品安全包裝新規(guī)定”，泰諾止痛膠囊啟用防污染新包裝，并公開播放了生產(chǎn)過程的錄像。美國(guó)媒體對(duì)此事進(jìn)行了廣泛報(bào)道。僅用一年的時(shí)間，泰諾止痛藥又重新占據(jù)了市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。

“在遇到危機(jī)時(shí)，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費(fèi)者利益”，這是強(qiáng)生公司處理危機(jī)的原則，強(qiáng)生公司自己總結(jié)這次危機(jī)管理有三點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)：一、迅速收回受污染的產(chǎn)品；二、向消費(fèi)者開誠(chéng)布公地解釋問題；三、在第一時(shí)間向公眾公開道歉以示誠(chéng)意。

強(qiáng)生公司在處理這次事件時(shí)，一直保持誠(chéng)懇態(tài)度，樹立了具有社會(huì)責(zé)任感的公司形象。美國(guó)商業(yè)周刊分析強(qiáng)生成功處理危機(jī)的關(guān)鍵是“透明、有同情心、負(fù)責(zé)任”。并且由于出色的危機(jī)管理，美國(guó)公關(guān)協(xié)會(huì)授予強(qiáng)生公司最高獎(jiǎng)項(xiàng)。

無論企業(yè)采取什么樣的措施處理危機(jī)，重要的是：坦誠(chéng)相對(duì)，切忌文過飾非；追根溯源，切忌飲鴆止渴；大膽面對(duì)，切忌躲躲閃閃。處理危機(jī)是必要手段，杜絕危機(jī)才是根本目的。三環(huán)相扣，拯救危機(jī)（3）

事后完善

危機(jī)是企業(yè)的一次特殊事件，通過危機(jī)可以讓企業(yè)看到很多平時(shí)看不到的缺陷，還可以鍛煉企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。每一次危機(jī)過后，企業(yè)可以從中有所收獲，如果不及時(shí)進(jìn)行總結(jié)，就會(huì)喪失用代價(jià)換來的寶貴經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，危機(jī)過后還有一些尚待改進(jìn)的問題，如果不及時(shí)開展，就會(huì)喪失寶貴的完善時(shí)機(jī)。

危機(jī)基本結(jié)束后，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行反省，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。一般根據(jù)先后順序，可分三個(gè)步驟進(jìn)行。第一步，調(diào)查分析，找出危機(jī)產(chǎn)生的直接原因和根本原因。每次危機(jī)的背后總有原因，在短時(shí)間內(nèi)可以發(fā)現(xiàn)一些較直接的原因，但是一些隱蔽的、本質(zhì)的原因卻不一定能及時(shí)發(fā)現(xiàn)。處理危機(jī)時(shí)，企業(yè)都會(huì)找到一些可以解釋的原因，但事后如果再問一下這些原因?yàn)槭裁磿?huì)存在，可能還會(huì)找到更深層次的問題。所以在處理完危機(jī)后，企業(yè)還要多問幾個(gè)為什么，找出源頭。雖然原因有內(nèi)部和外部之分，但是企業(yè)都不可因此推卸責(zé)任，即使是外部不可控的原因，企業(yè)也可能存在察覺、應(yīng)對(duì)方面的失誤。第二，全面評(píng)價(jià)危機(jī)管理工作，找出問題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。在整個(gè)危機(jī)事件中，企業(yè)在預(yù)防危機(jī)、處理危機(jī)方面都有值得評(píng)價(jià)的地方，可以進(jìn)行總結(jié)，用以改進(jìn)危機(jī)管理。由于危機(jī)管理很特殊，平時(shí)的工作難以檢驗(yàn)，只有當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)才能真正了解危機(jī)管理水平。因而每次危機(jī)過后，都是一次評(píng)價(jià)危機(jī)管理的好機(jī)會(huì)。而且危機(jī)發(fā)生的形式多樣，每經(jīng)歷一種危機(jī)就可積累該方面的危機(jī)管理經(jīng)驗(yàn)，避免類似危機(jī)重演。所以，危機(jī)過后正是提高危機(jī)管理水平的好時(shí)機(jī)。第三，整改，改進(jìn)直接與危機(jī)相關(guān)的部門的管理，全面提高企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)的能力，完善企業(yè)的危機(jī)管理體系。通過調(diào)查、評(píng)價(jià)、分析，企業(yè)能夠找出很多問題，這些問題分兩類。一類問題與直接產(chǎn)生危機(jī)的環(huán)節(jié)相關(guān)，可能是用人失誤、財(cái)務(wù)混亂、質(zhì)量監(jiān)管不嚴(yán)等等問題，事后企業(yè)要大力改進(jìn)相關(guān)部門。另一類問題與危機(jī)管理相關(guān)，發(fā)現(xiàn)危機(jī)管理中的問題，及時(shí)改進(jìn)。

無論危機(jī)產(chǎn)生的原因是什么、處理結(jié)果如何，必然都會(huì)影響企業(yè)形象。因此處理完危機(jī)后，企業(yè)還應(yīng)重塑企業(yè)形象。通常樹立企業(yè)形象可分為兩個(gè)時(shí)期，一個(gè)是平時(shí)，另一個(gè)是關(guān)鍵時(shí)期。企業(yè)形象需要長(zhǎng)時(shí)間積累，企業(yè)必須在日常經(jīng)營(yíng)中保持良好的形象。這個(gè)時(shí)期，企業(yè)需要花費(fèi)大量的精力、保持持久的毅力，需要較長(zhǎng)時(shí)間才能塑造穩(wěn)定的形象。但是在關(guān)鍵時(shí)期，企業(yè)的一舉一動(dòng)都在公眾的關(guān)注下，是塑造形象的最佳時(shí)機(jī)。如果利用好了關(guān)鍵時(shí)期，企業(yè)可以達(dá)到事半功倍的效果。企業(yè)的危機(jī)時(shí)期就是一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期，在危機(jī)中的表現(xiàn)最能體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的素質(zhì)。處理危機(jī)的過程中，企業(yè)的每一個(gè)行動(dòng)都會(huì)透露出企業(yè)的內(nèi)涵，公眾會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深刻的印象。在危機(jī)過后的一段時(shí)間內(nèi)，企業(yè)可以抓緊時(shí)間鞏固在危機(jī)中樹立的良好形象。如果相反，在處理危機(jī)時(shí)企業(yè)犯下了錯(cuò)誤，那企業(yè)更要加倍彌補(bǔ)，這個(gè)代價(jià)會(huì)更大，但是企業(yè)又必須重塑形象，否則會(huì)一蹶不振。在重塑形象時(shí)，企業(yè)針對(duì)事件損害了企業(yè)哪方面的形象，重點(diǎn)在哪方面彌補(bǔ)。雖然在危機(jī)發(fā)生時(shí)及之后的一段時(shí)間都是樹立形象的關(guān)鍵時(shí)期，但是需要在日常經(jīng)營(yíng)中保持，否則，再辛苦塑造的形象也會(huì)迅速毀掉。

危機(jī)過后，大多數(shù)企業(yè)比較容易想到的善后工作是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、重塑形象等，但還有少數(shù)的企業(yè)卻是在危機(jī)之中發(fā)現(xiàn)契機(jī)、實(shí)現(xiàn)發(fā)展。安迪·格魯夫曾是Inter公司的CEO，他的一句名言是：“優(yōu)秀的企業(yè)安度危機(jī)，平凡的企業(yè)在危機(jī)中消亡，只有偉大的企業(yè)在危機(jī)中發(fā)展自己?！比绻馨盐C(jī)轉(zhuǎn)變成一次發(fā)展機(jī)遇，確實(shí)是一件令人驕傲的事。一般的企業(yè)能夠渡過危機(jī)便已感到萬幸，能夠通過危機(jī)補(bǔ)上缺漏就已很不錯(cuò)，很少有企業(yè)想到借危機(jī)發(fā)展。然而一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)越是在危機(jī)時(shí)刻，越是能體現(xiàn)綜合實(shí)力和整體素質(zhì)，能夠很好地解決危機(jī)反而讓公眾增加好感。而且越是優(yōu)秀的企業(yè)，越是利用疏漏做文章，本來是因?yàn)槟撤N缺陷讓公眾懷疑、排斥，企業(yè)卻能加大該方面的力度，反而讓公眾相信企業(yè)這方面的能力值得信賴。并且在危機(jī)發(fā)生的過程中，可能會(huì)意外地發(fā)現(xiàn)一些機(jī)遇，成為企業(yè)發(fā)展之機(jī)。

事后完善包括完善疏漏環(huán)節(jié)、完善危機(jī)管理、完善企業(yè)，能從危機(jī)中有所收獲，才算真正地處理好危機(jī)。百年企業(yè)并不是因?yàn)橐环L(fēng)順而健康成長(zhǎng)，相反，是經(jīng)歷無數(shù)挫折后才茁壯成長(zhǎng)。正是在一次次危機(jī)后不斷總結(jié)，百年企業(yè)才積累了應(yīng)對(duì)危機(jī)的豐富經(jīng)驗(yàn)，才能在危機(jī)面前應(yīng)對(duì)自如，甚至變劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)，最后反敗為勝。

1999年6月初，比利時(shí)120人因喝了受污染的可口可樂出現(xiàn)頭疼、惡心等食物中毒癥狀。比利時(shí)衛(wèi)生部當(dāng)晚告誡國(guó)民不要飲用可口可樂公司的所有產(chǎn)品，并且宣布禁止銷售可口可樂公司的產(chǎn)品。與此同時(shí)，法國(guó)也有80多人因飲用可口可樂中毒，法國(guó)衛(wèi)生部和商業(yè)部門在15日做出撤出500萬罐裝和聽裝可口可樂飲料的決定。事發(fā)不久，盧森堡、荷蘭也發(fā)現(xiàn)受污染的可口可樂，兩國(guó)當(dāng)即下令撤下所有可口可樂公司的產(chǎn)品。6月16日，韓國(guó)食品與藥品管理局下令抽查國(guó)內(nèi)的所有可口可樂產(chǎn)品，全球?qū)煽诳蓸返漠a(chǎn)品產(chǎn)生巨大恐慌。

公司總部得知產(chǎn)品氣味不好并引起不良反應(yīng)后，近一個(gè)星期時(shí)間內(nèi)竟認(rèn)為這對(duì)公眾健康沒有任何危險(xiǎn)，沒有啟動(dòng)危機(jī)管理方案。公司僅在公司網(wǎng)站上粘貼了一份相關(guān)報(bào)道，并且報(bào)道中有很多難懂的專業(yè)詞匯。沒有一個(gè)公司高層管理人出面表示對(duì)事件的關(guān)心?？煽诳蓸饭局煌馐栈夭糠之a(chǎn)品，拒絕回收所有產(chǎn)品。比利時(shí)和法國(guó)分公司的管理層沒有做出及時(shí)反應(yīng)，也沒有充分參與整個(gè)事件的溝通。事件發(fā)生之初，可口可樂公司竟對(duì)中毒的消費(fèi)者不聞不問，低調(diào)處理，缺乏誠(chéng)意。比利時(shí)衛(wèi)生部長(zhǎng)氣憤地說：“我很難相信，作為一家世界著名的大公司在事件發(fā)生后竟然拿不出迅速進(jìn)行處理的措施?！痹谔幚砦C(jī)方面，可口可樂公司犯下了巨大的錯(cuò)誤。

可口可樂公司在得到比利時(shí)政府提供的患者初步化驗(yàn)報(bào)告后才驚醒，組織專家研究此事，并開始了一系列的活動(dòng)?？煽诳蓸饭拘汲坊卦跉W洲市場(chǎng)上的產(chǎn)品，并當(dāng)眾銷毀。6月15日，可口可樂宣布發(fā)現(xiàn)事件原因，比利時(shí)生產(chǎn)的產(chǎn)品受污染，是因?yàn)樵O(shè)在比利時(shí)安特衛(wèi)普的可口可樂生產(chǎn)廠家在裝灌200毫升瓶裝可口可樂時(shí)使用了“壞的二氧化碳”；法國(guó)中毒事件原因是敦克爾克工廠的殺真菌劑灑在了儲(chǔ)藏室的木托盤上造成污染?？煽诳蓸饭韭暦Q這兩起事件互不相干。6月22日，比利時(shí)的各大報(bào)紙都刊登了艾華士的道歉信和巨幅彩頁廣告。6月24日，在法國(guó)舉行記者招待會(huì)，艾華士當(dāng)眾大口喝可口可樂，這張照片被全球許多媒體刊登?？煽诳蓸饭鞠蛳M(fèi)者致公開信道歉，并開設(shè)專線電話、專門網(wǎng)頁，回答消費(fèi)者的相關(guān)問題。事件平息后，可口可樂公司投入巨資開展大規(guī)模的宣傳活動(dòng)，其目的都是為了“重振公司聲譽(yù)”。雖然這次危機(jī)暴露了可口可樂公司處理危機(jī)遲緩的問題，但是當(dāng)公司意識(shí)到形勢(shì)嚴(yán)峻后，在后期開展了大量的事后完善工作，最終還是挽回了聲譽(yù)。

公司此次事件總損失高達(dá)13億萬美元。1999年底，公司宣布利潤(rùn)減少了31%，全球裁員5200人。此次危機(jī)中，可口可樂公司在處理危機(jī)方面存在問題，但是事后完善非常不錯(cuò)，彌補(bǔ)了前期過失，甚至讓消費(fèi)者相信可口可樂的品質(zhì)更加有保障。比利時(shí)的一家報(bào)紙?jiān)u價(jià)說，可口可樂雖然為此付出了代價(jià)，卻贏得了消費(fèi)者的信任。

“經(jīng)一事，長(zhǎng)一智”、“失敗乃成功之母”，危機(jī)帶來的不僅是挫折，還能讓企業(yè)從中受益。只有經(jīng)過不斷的磨煉，才能增強(qiáng)企業(yè)體質(zhì)，從容面對(duì)危機(jī)，接受考驗(yàn)。平息危機(jī)，尋找轉(zhuǎn)機(jī)（1）

有人將企業(yè)的危機(jī)分為兩類，一類是“亡羊補(bǔ)牢型”；另一類是“馬失前蹄型”。第一類是因?yàn)檠蛉牧?，沒有及時(shí)修復(fù)造成了羊的丟失，問題出在自身，這種是結(jié)構(gòu)性危機(jī)；第二類是因?yàn)轳R在奔馳的過程中不小心摔倒，問題具有偶然因素，這種是偶發(fā)性危機(jī)。分析危機(jī)性質(zhì)，有利于企業(yè)管理危機(jī)。

結(jié)構(gòu)性危機(jī)

結(jié)構(gòu)性危機(jī)又被稱為“亡羊補(bǔ)牢”型危機(jī)，其意為：羊雖然跑掉了，但再去修補(bǔ)羊圈還不算晚，可以避免更多的羊丟失?！稇?zhàn)國(guó)策·楚策四》就寫道：“亡羊而補(bǔ)牢，未為遲也?！?/p>

結(jié)構(gòu)性危機(jī)一般來源于企業(yè)內(nèi)部，是企業(yè)很早以前就存在的問題，并通過長(zhǎng)時(shí)間發(fā)展形成。由于問題出在內(nèi)部，危機(jī)有發(fā)生的必然性。企業(yè)在連續(xù)不斷的經(jīng)營(yíng)過程中，很可能會(huì)留下一些弊病，有的弊病是企業(yè)知道的，但由于種種原因還來不及根治；有的弊病是企業(yè)根本不知道的，直到危機(jī)發(fā)生還不一定能清楚原因。第一種企業(yè)犯有忽視的毛病，認(rèn)為弊病只要影響不大，就暫時(shí)不必費(fèi)心費(fèi)力去更正。例如人員管理不嚴(yán)，最初可能是小部分人遲到早退，后來可能發(fā)展成相當(dāng)一部分人任意曠工。在沒有出現(xiàn)問題時(shí)，僅把其看成員工個(gè)人問題，但是可能由此引發(fā)重大工傷事故、錯(cuò)過重要商業(yè)信息、企業(yè)反應(yīng)遲緩等危機(jī)。還有像資金周轉(zhuǎn)慢引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)、質(zhì)檢不嚴(yán)造成信譽(yù)危機(jī)等，引發(fā)的原因很可能就是企業(yè)疏忽了某種“小毛病”。第二類企業(yè)犯有失查的毛病，這類毛病更可怕，根本不知道哪里有問題。產(chǎn)生這類問題的原因主要是企業(yè)平時(shí)不注意自我檢查。這種企業(yè)一般容易出現(xiàn)發(fā)展不均衡的問題，只將精力集中于某一點(diǎn)，而根本不管其他方面是否跟上。資金缺乏了還再擴(kuò)張、才能不行還再提拔、技術(shù)落后還再擴(kuò)產(chǎn)……這些都是對(duì)自我認(rèn)識(shí)不足，不但難以實(shí)現(xiàn)一廂情愿的目標(biāo)，最終反被任意滋生的問題所累。如果把這兩類企業(yè)比作司機(jī)，那他們?cè)诎l(fā)展道路上飛奔的汽車終有一日會(huì)戛然而止。第一種司機(jī)明明知道剎車不靈，不去及時(shí)修理，還神采奕奕地開到馬路上，真有一天遇到突發(fā)情況時(shí)，才后悔莫及。第二種司機(jī)根本不知道剎車被拆，還洋洋得意地一路前行，直到路況緊急，才想起剎車在哪兒。

由于此類危機(jī)因企業(yè)內(nèi)部頑疾而起，在企業(yè)有一個(gè)從量變到質(zhì)變的過程。危機(jī)是一直存在，但是爆發(fā)時(shí)往往和一些關(guān)鍵事件相聯(lián)系。比如在重要人事變動(dòng)、重要貸款到期等企業(yè)的關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)，特別容易暴露問題。還有在外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，那些隱藏的危機(jī)極有可能顯化。但是這類危機(jī)的源頭在內(nèi)部，情形變化只是導(dǎo)火線。

解決這類危機(jī)的方法主要是預(yù)防，因?yàn)閮?nèi)部問題可以通過檢查及早發(fā)現(xiàn)，盡早解決。在日常經(jīng)營(yíng)中，應(yīng)該對(duì)企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行檢查?？梢孕纬啥ㄆ跈z查、定期匯報(bào)制度，讓企業(yè)形成自我監(jiān)督的習(xí)慣，增加員工發(fā)現(xiàn)問題、重視問題的意識(shí)。同時(shí)，還可以配合不定期的抽查，由企業(yè)專門的人或部門突然抽查，這是對(duì)定期檢查、定期匯報(bào)制度的監(jiān)督，避免制度流于形式失去作用，并且突然檢查還能提高員工警惕性。日常經(jīng)營(yíng)中的檢查不僅可以發(fā)現(xiàn)問題的萌芽，還能及時(shí)發(fā)現(xiàn)危機(jī)出現(xiàn)的征兆。一般而言，危機(jī)總會(huì)出現(xiàn)一些征兆，特別是結(jié)構(gòu)性危機(jī)更是如此。結(jié)構(gòu)性危機(jī)的征兆有很多種，雖然危機(jī)的形式、性質(zhì)有差異，但是都會(huì)增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)的困難，所以當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)遇到的問題越來越多時(shí)，很有可能就是潛在危機(jī)已經(jīng)存在。除平時(shí)檢查外，還有一種比較有效的防范措施，就是在關(guān)鍵時(shí)刻快來之際設(shè)立關(guān)鍵檢測(cè)環(huán)節(jié)。這種檢測(cè)的成功率很高，可以根據(jù)將發(fā)生的關(guān)鍵事件預(yù)測(cè)會(huì)出現(xiàn)哪方面的問題，有的放矢地進(jìn)行檢查。天天防賊是必須的，雖然成功率不高，但必須天天執(zhí)行；在洪災(zāi)出現(xiàn)前防洪更是必要，而且措施具有針對(duì)性。所以企業(yè)應(yīng)該將定期檢查、不定期抽查、關(guān)鍵點(diǎn)檢查相結(jié)合，發(fā)現(xiàn)一切可能存在的結(jié)構(gòu)性危機(jī)，防止滋生蔓延。

因?yàn)閱栴}來自于內(nèi)部，如果此類危機(jī)一旦出現(xiàn)，一般很難得在短時(shí)間內(nèi)根本改善。面對(duì)現(xiàn)實(shí)，解決危機(jī)的首要目標(biāo)應(yīng)該是如何最大程度地減少損失和負(fù)面影響。在這種情況下，要想將危機(jī)轉(zhuǎn)變成發(fā)展機(jī)遇，一般很難實(shí)現(xiàn)。補(bǔ)好羊圈不再丟羊就已不錯(cuò)，要想在修羊圈時(shí)順手牽一兩只羊進(jìn)羊圈，顯然很有難度。所以解決危機(jī)的眼光可以直接集中在解決問題上，想借此發(fā)展一類的想法可以暫緩。解決結(jié)構(gòu)性危機(jī)，是以平息危機(jī)為主。

20世紀(jì)的半個(gè)世紀(jì)中，美國(guó)汽車巨頭一直傲立全球，美國(guó)的通用汽車公司（GM）就是其中最耀眼的一顆明星。但是經(jīng)過長(zhǎng)期的發(fā)展后，通用汽車漸漸滋長(zhǎng)了一些頑疾，并且一直沒有被公司發(fā)現(xiàn)和重視。20世紀(jì)70年代起，中東石油危機(jī)和日本汽車業(yè)迅速崛起，成了引發(fā)通用汽車危機(jī)爆發(fā)的導(dǎo)火線。不久，通用汽車出現(xiàn)60多年來的第一次虧損，虧損額高達(dá)75億美元。

日本汽車質(zhì)量好、節(jié)油、價(jià)格低，受到市場(chǎng)的歡迎，通用汽車以為只要改進(jìn)汽車就可化解危機(jī)，決定生產(chǎn)新型的小型汽車，并制定了改革生產(chǎn)X型和J型車的計(jì)劃。但是J型車問世后并沒有扭轉(zhuǎn)危機(jī)，相反J型車前后耗資達(dá)50億美元沒有收益，令公司的流動(dòng)資金迅速減少到前年的1/5，使公司陷入嚴(yán)峻的財(cái)務(wù)困境。J型車的失敗絕非偶然，與通用汽車長(zhǎng)期存在的問題有很大關(guān)系。公司為了省錢竟用其他車的外殼代替J型車的車廂而難以改變產(chǎn)品形象，生產(chǎn)線上仍使用原來統(tǒng)一的零件使產(chǎn)品毫無特色，設(shè)計(jì)上的缺陷導(dǎo)致出廠兩個(gè)月的J型車出現(xiàn)鍍鉻脫落等嚴(yán)重質(zhì)量問題。J型車計(jì)劃最終慘敗，面對(duì)敗局，羅杰·史密斯悲嘆道：“我們時(shí)下面臨嚴(yán)重危機(jī)！我們?cè)谕鈬?guó)的進(jìn)攻下節(jié)節(jié)敗退。我們?cè)诋a(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)改進(jìn)、工廠設(shè)施，甚至在經(jīng)營(yíng)管理方面都趕不上我們的外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者?！?/p>

總裁羅杰·史密斯認(rèn)識(shí)到通用汽車的問題主要是生產(chǎn)成本過高。因?yàn)橥ㄓ闷嚨牧魉€自動(dòng)化程度低、技術(shù)落后，學(xué)習(xí)日本生產(chǎn)出來的小型汽車成本非常高，所以本用來改變困境的小型車難以售出，售出的還被大批退貨。為了降低成本，通用汽車走上了合作的道路，最終與豐田公司達(dá)成協(xié)議，將通用汽車的一個(gè)舊工廠改造為新聯(lián)合汽車制造廠，學(xué)習(xí)日本的生產(chǎn)方法和管理經(jīng)驗(yàn)，大大降低了生產(chǎn)成本。

公司在體制上也存在著嚴(yán)重問題，由于很多生產(chǎn)廠都是通過兼并而來，因而小團(tuán)體意識(shí)嚴(yán)重，長(zhǎng)期保持生產(chǎn)組織的獨(dú)立性。通用汽車決心改組，將車體部門進(jìn)行合并，組建成兩個(gè)新的生產(chǎn)集團(tuán)，打破本位主義。煥然一新的通用汽車終于找出了自己長(zhǎng)期存在的問題，并迅速擺脫危機(jī)。平息此次危機(jī)后，通用汽車更加重視檢查內(nèi)部問題，后來成長(zhǎng)為世界上最大的汽車制造商。

現(xiàn)在通用汽車是世界上規(guī)模最大的公司，公司員工超過美國(guó)海軍和海軍陸戰(zhàn)隊(duì)人數(shù)之和，擁有的資產(chǎn)超過世界上24個(gè)最大國(guó)家之外的其他一切國(guó)家資產(chǎn)總和。在全世界的每五輛轎車中，就有一輛是通用汽車公司制造的。

在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)中，百年企業(yè)也會(huì)犯下錯(cuò)誤。由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)間一長(zhǎng)就容易形成固定模式，為結(jié)構(gòu)性危機(jī)留下滋長(zhǎng)的空間，所以經(jīng)營(yíng)10多年后倒下的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)。能夠繼續(xù)存活上百年的企業(yè)相對(duì)是非常少的，因?yàn)樗麄優(yōu)榻Y(jié)構(gòu)性危機(jī)創(chuàng)造了漫長(zhǎng)的潛伏期。所以能夠尚存的百年老店是因?yàn)楦又?jǐn)慎才有今天，他們已將對(duì)危機(jī)的防范作為一項(xiàng)重要的日常工作，并不斷地提高危機(jī)意識(shí)。平息危機(jī)，尋找轉(zhuǎn)機(jī)（2）

偶發(fā)性危機(jī)

有些危機(jī)不可預(yù)測(cè)，或者說不在企業(yè)預(yù)測(cè)范圍之內(nèi)。人不可能無所不知、無所不曉，人也不可能完全理性、完全正確地分析事物，人更不可能一絲不差地預(yù)測(cè)未來，因?yàn)槿说睦硇杂邢蕖Ｓ捎谌耸艿阶陨淼南拗?，根本不可能完全把握未來，所以就有?jì)劃與現(xiàn)實(shí)的差距。因?yàn)橥饨缫蛩仉y以預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，就會(huì)出現(xiàn)一些意想不到的情況，如果企業(yè)沒有應(yīng)對(duì)能力，就極有可能受到新情況的影響而陷入困境。特別當(dāng)外界的變化是由不可控制因素引起時(shí)，情況更為困難。比如戰(zhàn)爭(zhēng)、天災(zāi)、經(jīng)濟(jì)蕭條……在這些因素面前，企業(yè)顯得微不足道，企業(yè)能做的就是如何應(yīng)對(duì)。

當(dāng)企業(yè)發(fā)生此類危機(jī)時(shí)，企業(yè)成為危機(jī)的爆發(fā)地，但是引發(fā)原因很可能不在企業(yè)內(nèi)部。并且這些原因一般不會(huì)直接對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響，而是在一定條件下受到激發(fā)后顯現(xiàn)。2004年中國(guó)政府開始關(guān)注房地產(chǎn)行業(yè)拖欠民工工資事件，許多房地產(chǎn)公司因?yàn)樯婕巴锨饭べY而陷入經(jīng)濟(jì)困境。這里面肯定有不道德的企業(yè)，但也有一些企業(yè)是受到伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)的影響而被迫拖欠。戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)前，建筑企業(yè)是按照當(dāng)時(shí)的物價(jià)投標(biāo)，可是施工剛開始就遇到了伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)。這時(shí)鋼管之類的材料價(jià)格猛漲，承建方成本大幅上升，最終出現(xiàn)資金不足，有的甚至無法再支付工人工資。相距甚遠(yuǎn)的戰(zhàn)爭(zhēng)影響到了和平國(guó)家的工人工資，戰(zhàn)爭(zhēng)的影響是層層波及，當(dāng)初很難料想到會(huì)有如此的結(jié)果。由于影響鏈的漫長(zhǎng)、復(fù)雜，受到波及的企業(yè)很難預(yù)測(cè)，而且也無力改變，所以偶發(fā)性危機(jī)完全不同于結(jié)構(gòu)性危機(jī)，企業(yè)往往也是受害者。

由于偶發(fā)性危機(jī)難以預(yù)測(cè)，引發(fā)危機(jī)的鏈條又難以判斷，危機(jī)更是突如其來，所以企業(yè)必須具備良好的心理素質(zhì)。當(dāng)危機(jī)來臨時(shí)，企業(yè)要沉著冷靜，判斷危機(jī)的性質(zhì)，預(yù)測(cè)危機(jī)可能的影響程度，估計(jì)企業(yè)近期的可能狀況，拿出處理事件的原則和基本態(tài)度。在處理危機(jī)時(shí)，企業(yè)要理智行動(dòng)，盡可能地控制危機(jī)，尋找解決方式，采取應(yīng)急措施。在危機(jī)平息后，企業(yè)要嚴(yán)防危機(jī)反復(fù)，分析事件始末，從中積累經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)還要彌補(bǔ)和完善企業(yè)。遇到危機(jī)時(shí)，企業(yè)切忌慌亂，過于緊張會(huì)影響企業(yè)理性，可能會(huì)以不恰當(dāng)?shù)姆椒ń鉀Q當(dāng)前問題，而事后又后患無窮；還可能急得不知如何處理，甚至連常規(guī)的方法也會(huì)遺忘。所以企業(yè)必須具備良好的心理素質(zhì)，這種素質(zhì)并非突然具備，而是靠平時(shí)有意培養(yǎng)。

危機(jī)是對(duì)企業(yè)的考驗(yàn)，心理素質(zhì)只是一方面，沒有強(qiáng)大的實(shí)力作后盾，那也是徒然。所以最根本的預(yù)防方式，就是增加企業(yè)實(shí)力。企業(yè)實(shí)力雄厚，自然也就具有較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。每次意外危機(jī)來臨，最先倒下的是實(shí)力單薄的中小企業(yè)，因?yàn)樗麄儧]有能力抵御突變。中國(guó)入世，外商大舉進(jìn)入，許多中小企業(yè)紛紛倒下，根本經(jīng)不起市場(chǎng)的考驗(yàn)。因而苦練內(nèi)功才是解決問題的根本，只有抵抗力增強(qiáng)了，才能從容面對(duì)風(fēng)云變幻。

良駒行千里，老馬識(shí)歸途。好馬可以疾馳如風(fēng)，有經(jīng)驗(yàn)的馬可以辨別道路，只要素質(zhì)好、經(jīng)驗(yàn)豐富，似乎就可放心縱行。但是馬有失蹄，很可能在昂首飛奔時(shí)，不小心被雜草絆倒。這是很自然的事，不能因此否認(rèn)一匹好馬。百年企業(yè)就是一匹有經(jīng)驗(yàn)的好馬，在發(fā)展的道路上也會(huì)遇到突如其來的危機(jī)。由于偶發(fā)性危機(jī)的前兆少，爆發(fā)沒有什么規(guī)律可循，百年企業(yè)和一般企業(yè)一樣，都會(huì)陷入被動(dòng)的局面。但是心理素質(zhì)好、實(shí)力強(qiáng)大、經(jīng)驗(yàn)豐富的百年企業(yè)顯得更為從容，在他們的眼中，危機(jī)并不是那么可怕，仔細(xì)發(fā)掘，甚至可以將危機(jī)作為轉(zhuǎn)機(jī)，促進(jìn)發(fā)展。第一，每一次偶發(fā)性危機(jī)來臨，正好是百年企業(yè)自我檢查的好機(jī)會(huì)，可以在危機(jī)中發(fā)現(xiàn)過去忽視或薄弱的環(huán)節(jié)，有利于企業(yè)在將來改進(jìn)；第二，偶發(fā)性危機(jī)一般是外界變化引起，變化帶來危機(jī)的同時(shí)，也許還隱藏著機(jī)遇，如果利用好變化，不但可以轉(zhuǎn)危為安，甚至可以借機(jī)發(fā)展。面對(duì)危機(jī)的態(tài)度不同，處理危機(jī)的行為不同，最終的結(jié)果也自然不同。

2003年的SARS危機(jī)剛剛平息，2004年的禽流感又接踵而至，餐飲業(yè)可謂禍不單行。這次暴發(fā)的禽流感讓人們談雞色變，人們的目光自然而然地聚向了經(jīng)營(yíng)與雞有關(guān)的食品業(yè)?？觳偷甑恼u受到了前所未有的“關(guān)心”，快餐連鎖業(yè)的巨頭們成了焦點(diǎn)?？系码u是開遍全球的快餐連鎖店，自然也成了事件的中心。但是經(jīng)歷了50多年風(fēng)雨的肯德雞，早形成了一套自動(dòng)的危機(jī)管理反饋機(jī)制。在處理禽流感危機(jī)方面，肯德雞非常出色，安全地化解了危機(jī)，還因此受到媒體的一致好評(píng)。此次危機(jī)管理中，肯德雞主要從六個(gè)方面入手。

第一，盡快與媒體溝通。一名記者準(zhǔn)備就禽流感問題采訪肯德雞，在9點(diǎn)40分將采訪提綱傳送到百勝集團(tuán)總部，總部在9點(diǎn)46分就傳回《肯德基有關(guān)禽流感問題的媒體Q＆A》、《關(guān)于肯德基危機(jī)處理的對(duì)外答復(fù)》、《肯德基有信心有把握為消費(fèi)者把關(guān)》三份文件，并在半小時(shí)之內(nèi)，接到了百勝餐飲集團(tuán)公共事務(wù)部總監(jiān)的電話，誠(chéng)懇地回答記者的一切問題。

第二，提供標(biāo)準(zhǔn)化聲音。在危機(jī)時(shí)刻，肯德基對(duì)媒體的答復(fù)全部都是由公共事務(wù)部統(tǒng)一安排。對(duì)記者的提問，公司給予的答復(fù)保持一致：“我們是肯德基中國(guó)公司，發(fā)生在其他國(guó)家的事不屬于我們的職責(zé)范圍內(nèi)”、“我們的雞肉都是來自國(guó)內(nèi)的供貨商，不是來自疫區(qū)，所以不會(huì)出任何問題”……

第三，控制危機(jī)源頭。危機(jī)出現(xiàn)的第一反應(yīng)是成立危機(jī)處理小組，危機(jī)一旦出現(xiàn)苗頭，危機(jī)小組就開始行動(dòng)。危機(jī)處理小組的成員覆蓋了可能涉及到危機(jī)的一切部門，收集所有的相關(guān)信息，及時(shí)匯報(bào)，并及時(shí)采取行動(dòng)。供應(yīng)商是危機(jī)產(chǎn)生的潛在源頭，肯德雞要求供應(yīng)商提供的每一批貨都要有當(dāng)?shù)貏?dòng)物檢疫部門簽發(fā)的《出縣境動(dòng)物產(chǎn)品檢疫合格證明》和《動(dòng)物及動(dòng)物產(chǎn)品運(yùn)載工具消毒證明》，保證貨物“來自非疫區(qū)，無禽流感”。一旦發(fā)現(xiàn)某供應(yīng)商有問題，公司立刻終止合作，選擇其他合格的供應(yīng)商。

第四，增強(qiáng)公眾信心。專門召開新聞發(fā)布會(huì)，宣布世界衛(wèi)生組織和其他權(quán)威機(jī)構(gòu)的證明——食用烹煮過的雞肉絕對(duì)安全。為了讓公眾放心，肯德基將必要的細(xì)節(jié)信息透明化，在連鎖店顯眼的位置掛著條幅，告知消費(fèi)者：肯德雞的雞肉食品全部是經(jīng)過2分30秒到14分30秒、170攝氏度以上的高溫烹制而成。

第五，日常培訓(xùn)貫徹安全理念?？系码u給新員工上的第一節(jié)入職培訓(xùn)課就會(huì)告知員工：食品安全永遠(yuǎn)是肯德雞的第一原則?？系码u對(duì)供應(yīng)商一直嚴(yán)格執(zhí)行星級(jí)評(píng)估系統(tǒng)。公司技術(shù)部與采購(gòu)部聯(lián)合評(píng)定，在每3個(gè)月到半年的時(shí)間里，對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量、技術(shù)、財(cái)務(wù)、可靠性、溝通等五個(gè)方面進(jìn)行全面的定期評(píng)估，并在全年不斷地進(jìn)行隨機(jī)抽查。供應(yīng)商得到的分?jǐn)?shù)直接決定著他在下一年的業(yè)務(wù)量份額。

第六，使用替代產(chǎn)品。越南政府為控制禽流感做出了“不允許跨地區(qū)運(yùn)輸雞肉”的規(guī)定，這樣即使保證雞肉絕對(duì)安全也仍有問題，那就是雞肉短缺。因此肯德雞在越南推出了魚類產(chǎn)品，用替代品轉(zhuǎn)化危機(jī)。

正是在這六方面的工作到位，才使得肯德雞集團(tuán)安然渡過危機(jī)，并且更加受到消費(fèi)者信賴。

危機(jī)讓人想到的是災(zāi)難、危害、困境，但是事物總是具有兩面性，說不定危機(jī)的后面就正隱藏著機(jī)遇。危機(jī)管理可以預(yù)防危機(jī)出現(xiàn)，可以消除危機(jī)，可以減緩危機(jī)，甚至還可以創(chuàng)造機(jī)遇。無論面對(duì)什么性質(zhì)的危機(jī)，只有克服危機(jī)才能使生命延續(xù)。外國(guó)金典

失敗探究：麥當(dāng)勞也有危機(jī)

麥當(dāng)勞是當(dāng)今世界上最大最知名的快餐服務(wù)零售品牌。然而，就是這樣一個(gè)快餐連鎖業(yè)楷模的企業(yè)，最近幾年危機(jī)不斷，無論是在其他國(guó)家還是在中國(guó)。各種人為或意外事件相繼上演，這與麥當(dāng)勞的地位格格不入，同時(shí)也或多或少折射出麥當(dāng)勞目前管理上的種種失誤與弊端。

“該死”的瘋牛病

2003年，歐洲出現(xiàn)瘋牛病，這使人們普遍產(chǎn)生“牛肉恐懼癥”，麥當(dāng)勞也宣布：2003年第一季度麥當(dāng)勞的利潤(rùn)額比2002年同期下降16%。也正是受瘋牛病的影響，德國(guó)、意大利、西班牙、葡萄牙和希臘等歐洲國(guó)家的麥當(dāng)勞連鎖店?duì)I業(yè)額大幅下降。

雖然麥當(dāng)勞在中國(guó)的漢堡沒有用牛肉做材料，但這件事發(fā)生后，麥當(dāng)勞在中國(guó)的生意也受到了一定程度的影響。

如果單一地說吃牛肉會(huì)到“瘋牛病”，可能會(huì)被當(dāng)作玩笑，可是全世界都以學(xué)術(shù)形式報(bào)道：“瘋牛病”目前還沒有特效藥，這就很恐怖了，也正是由于這個(gè)原因使麥當(dāng)勞的生意不太好做！

毒油事件

2002年3月，在湖北發(fā)生了麥當(dāng)勞“毒油”事件。麥當(dāng)勞將炸過雞塊和薯?xiàng)l的廢棄“毒油”，不經(jīng)過任何加工處理賣到了私人小餐館、街頭大排檔和一些養(yǎng)豬場(chǎng)，使其成為重新被使用的食用油。這件事使麥當(dāng)勞遭受了嚴(yán)正的斥責(zé)和聲討，大批顧客也紛紛走掉。

2002年3月20日，武漢市衛(wèi)生防疫站出具送檢的“麥當(dāng)勞廢油”檢測(cè)報(bào)告，報(bào)告中看到，送檢的廢油酸值嚴(yán)重超標(biāo)，這樣的油食用后，會(huì)對(duì)身體造成極大的傷害，是絕對(duì)不能食用的。

麥當(dāng)勞的“毒油”事件在媒體上也迅速引起反響。誰知，關(guān)于此事相關(guān)報(bào)道的《陽光周刊》剛剛上市，報(bào)社就陸續(xù)收到數(shù)名報(bào)攤主打來電話反映說，“2002年3月14日的《陽光周刊》被麥當(dāng)勞全部買走了！”

媒體將這一行為曝光后，立即在市民中引起了強(qiáng)烈反響，他們對(duì)麥當(dāng)勞的行為感到震驚和憤怒。麥當(dāng)勞賣“毒油”本身就已經(jīng)是錯(cuò)誤行為，而試圖掩蓋事實(shí)真相的行為更加惡劣。這件事使麥當(dāng)勞的品牌形象遭到很大的破壞。

消毒水事件

2003年7月12日，廣州兩名消費(fèi)者到麥當(dāng)勞用餐，點(diǎn)了兩杯紅茶后發(fā)現(xiàn)其中有極濃的消毒水味道。該現(xiàn)場(chǎng)副經(jīng)理解釋其原因可能是由于店員對(duì)店里燒開水的大壺進(jìn)行消毒清洗后，未把殘余的消毒水排干凈所致，同時(shí)表示該消費(fèi)者可以提出賠償要求，并在7點(diǎn)15分通知該麥當(dāng)勞店長(zhǎng)立即到現(xiàn)場(chǎng)處理此事。而店長(zhǎng)直到9點(diǎn)多才出面。而在這期間，麥當(dāng)勞的員工與兩位消費(fèi)者還多次發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，即使工商局的工作人員趕到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行調(diào)停了近一個(gè)小時(shí)，最終仍以破裂收?qǐng)觯Y(jié)果消費(fèi)者憤然報(bào)警。

消費(fèi)者就此事向麥當(dāng)勞提出要求，麥當(dāng)勞就應(yīng)該給消費(fèi)者做出滿意的解釋和合理的賠償。而麥當(dāng)勞方面卻沒有。這種行為引起了消費(fèi)者的不滿，并一怒之下，在媒體上將此“消毒水”事件曝了光。而南方某媒體記者在事發(fā)兩天后與廣東三元麥當(dāng)勞公司聯(lián)系并試圖了解事情的相關(guān)情況時(shí)，麥當(dāng)勞公司則保持沉默，不愿發(fā)表任何看法。

事隔一周之后，麥當(dāng)勞才發(fā)表了一篇幾百字的《聲明》，簡(jiǎn)單描述事件過程并一再?gòu)?qiáng)調(diào)是媒體故意夸大其辭。同時(shí)聲明麥當(dāng)勞一向嚴(yán)格遵守政府有關(guān)部門對(duì)食品安全的規(guī)定和要求，麥當(dāng)勞提供的每一項(xiàng)產(chǎn)品都是高質(zhì)量的、安全的、有益健康的。整個(gè)聲明都沒有提到自己的任何過失，也沒有向消費(fèi)者表示歉意，更沒有提到具體解決此事的辦法。

無獨(dú)有偶，麥當(dāng)勞在北京的某一家分店也發(fā)生過把消毒水當(dāng)成飲料提供給消費(fèi)者的事情，而此事也沒有得到合理的解決。問題得不到解決，消費(fèi)者自然會(huì)尋求媒體投訴，這對(duì)麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)是沒有任何益處的，反而折射出麥當(dāng)勞管理中的很多弊端。

多年來，麥當(dāng)勞一直堅(jiān)持把“Q、S、C、V”（Q代表質(zhì)量、S代表服務(wù)、C代表清潔、V代表價(jià)值）作為自己的經(jīng)營(yíng)理念，而這些危機(jī)，卻直擊麥當(dāng)勞的品牌基石，嚴(yán)重影響了麥當(dāng)勞的聲譽(yù)和品牌，但從中也不難看出，盡管麥當(dāng)勞作為世界快餐業(yè)的霸主，在經(jīng)營(yíng)管理過程中依然存在著各種弊端，而這些弊端也足以使麥當(dāng)勞產(chǎn)生各種各樣的負(fù)面影響，帶來各種各樣的危機(jī)，這對(duì)麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)是十分不利的。時(shí)至今天，人們甚至都不由得開始懷疑：麥當(dāng)勞是否真的還是那么令人放心，真的還是那么“充滿歡樂”！

成功有道：公關(guān)使雀巢渡過危機(jī)

在當(dāng)今世界上，食品行業(yè)由于消費(fèi)者的嗜好變化多端，新產(chǎn)品也令人眼花繚亂。但是只要提到雀巢食品，只要品嘗過的人總是禁不住的想到“雀巢食品，味道好極了”。家喻戶曉的瑞士雀巢食品公司是食品行業(yè)的元老之一，有著百余年的歷史從業(yè)人員占瑞士人口的15%。雀巢公司的生意是愈做愈大，尤其近10年來蓬勃發(fā)展，任何同行業(yè)對(duì)手對(duì)它都舉足無措，嘆為觀止。但就是這樣一個(gè)百年老店也曾經(jīng)發(fā)生過致命的危機(jī)。

內(nèi)部反映遲鈍

在20世紀(jì)70年代初，新的食品公司不斷涌現(xiàn)，新奇飲品層出不窮，世界食品工業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。然而，面對(duì)市場(chǎng)需求的變化，雀巢的反應(yīng)卻很遲鈍。在傳統(tǒng)的歐洲市場(chǎng)，雀巢招牌的食品早已達(dá)到飽和狀態(tài)；在發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)，該公司的銷售額已開始衰減；在冷凍食品方面，該公司的市場(chǎng)也呈現(xiàn)萎縮的趨勢(shì)。

雀巢故步自封，妄想躺在功勞簿上一勞永逸，妄想靠一成不變的老產(chǎn)品打天下，忽視了企業(yè)的動(dòng)態(tài)性經(jīng)營(yíng)。面對(duì)對(duì)手激烈的競(jìng)爭(zhēng)，雀巢的行銷策略缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，無所創(chuàng)新。在經(jīng)營(yíng)管理上，雀巢也存在許多弊端，公司的機(jī)構(gòu)重疊，人浮于事，工作效率低下，不能適應(yīng)已開發(fā)國(guó)家市場(chǎng)需要迅速變動(dòng)的步調(diào)。在該公司一份給總經(jīng)理看的月度報(bào)表竟然有25頁紙，而且里面的許多數(shù)據(jù)都是不準(zhǔn)確和過時(shí)的。雀巢落后的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，使它的利潤(rùn)率與其他同行相比，落后了一大截。

外部遭遇抵制

由于內(nèi)部管理不當(dāng)，雀巢公司盲目追求利潤(rùn)，使得一些產(chǎn)品質(zhì)量嚴(yán)重不合格，顧客購(gòu)買產(chǎn)品的正面效用也因此受到損害。雀巢開設(shè)在第三世界的眾多工廠由于滅菌不嚴(yán)，出現(xiàn)了嚴(yán)重的質(zhì)量控制問題。

1981年5月，世界衛(wèi)生組織制定了一項(xiàng)適用于嬰兒食品行業(yè)的廣告規(guī)定。該規(guī)定非常嚴(yán)格，不允許嬰兒食品和其他代乳品做廣告或采取推銷形式。歐洲議會(huì)以壓倒多數(shù)票通過一項(xiàng)決定，要求共同體國(guó)家市場(chǎng)嚴(yán)格執(zhí)行世界衛(wèi)生組織的規(guī)定，并責(zé)成共同體市場(chǎng)上的廠商負(fù)責(zé)讓它們的國(guó)外機(jī)構(gòu)遵守上述規(guī)定。但除了針對(duì)消費(fèi)者外，雀巢的促銷活動(dòng)還直接針對(duì)內(nèi)科醫(yī)生和其他醫(yī)務(wù)人員。雀巢雇傭“奶護(hù)士”的行為以及針對(duì)內(nèi)科醫(yī)生及其他醫(yī)務(wù)人員的推銷形式遭到人們的反對(duì)。批評(píng)家們認(rèn)為嬰兒食品的推銷做得太過分了，從而導(dǎo)致哺乳減少。

于是，雀巢的行為遭到政府、公眾以及各方面的抵制和抗議，各方面的宣傳都對(duì)它不利。1974年，一個(gè)名叫“向貧窮開戰(zhàn)”的英國(guó)慈善組織出版了一本名為《殺害嬰兒的兇手》的小冊(cè)子。雀巢在這本小冊(cè)子里受到了嚴(yán)厲的指責(zé)。更倒霉的是，德國(guó)的一個(gè)“第4世界工作小組”隨后又發(fā)行了德文版《殺害嬰兒的兇手》，而且一些德國(guó)活動(dòng)家把那本小冊(cè)子重新取名為“雀巢殺害童嬰”，說雀巢有“不道德行為”。

接著嬰兒食品行動(dòng)聯(lián)盟及其聯(lián)合抵制雀巢的成員們向雀巢提出了要求：停止使用所有的“奶護(hù)士”，停止散發(fā)各種免費(fèi)樣品，停止向消費(fèi)者進(jìn)行嬰兒食品廣告和推銷，停止向衛(wèi)生保健行業(yè)進(jìn)行嬰兒食品推銷。這次聯(lián)合抵制行動(dòng)立即得到支持，在美國(guó)至少有450個(gè)以上的地方和區(qū)域組織進(jìn)行抵制和抗議。

這些抵制活動(dòng)的影響巨大，間接地使公眾反對(duì)雀巢的觀點(diǎn)更加明朗和具體化，不僅直接造成公司的利潤(rùn)和業(yè)務(wù)損失，還引起了政府部門的反應(yīng)。

多方解決危機(jī)

雀巢雖然在內(nèi)部和外部都同時(shí)遭遇了危機(jī)，但是它能及時(shí)有效地根據(jù)情況做出反應(yīng)，將公司的名譽(yù)損失降到了最低，并積極進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，開辟國(guó)際市場(chǎng)，使百年老店重新有了活力。

1980年，雀巢公司意識(shí)到了具有對(duì)抗性的法律手段并不能解決所有的問題，公司需要一種能更好地協(xié)調(diào)各方關(guān)系的國(guó)際公共事務(wù)管理機(jī)制。因此，公司的公共關(guān)系部門被升級(jí)到職能辦公室的位置，并聘請(qǐng)了著名的公共關(guān)系專家丹尼爾和世界上最大的公共關(guān)系公司希爾和諾爾頓公司幫助解決問題。

丹尼爾把工作重點(diǎn)放在抵制情緒最嚴(yán)重的美國(guó)，專心聽取社會(huì)批評(píng)，開展游說活動(dòng)，還成立了權(quán)威性的聽政委員會(huì)，審查雀巢的經(jīng)銷行為，并調(diào)整產(chǎn)品推廣方案，在廣告上加入了母乳喂養(yǎng)的好處等營(yíng)養(yǎng)學(xué)常識(shí)，在華盛頓還成立了雀巢營(yíng)養(yǎng)學(xué)協(xié)調(diào)中心，要求各地經(jīng)銷商注意平衡市場(chǎng)推廣和營(yíng)養(yǎng)常識(shí)普及的宣傳力度。丹尼爾在詳細(xì)了解公司的情況后，建議雀巢要保持姿態(tài)，并且要設(shè)法使它的行動(dòng)得到公眾的批準(zhǔn)。為了重新樹立起人道的、富于責(zé)任心和令人信賴的公司形象，雀巢放棄了辯白和對(duì)抗。同時(shí)與藥品管理組織合作，保證遵守其規(guī)定，停止向保健行業(yè)進(jìn)行嬰兒食品推銷。這一系列的舉措逐步挽回了雀巢的聲譽(yù)。

首先，為了重新樹立形象，雀巢努力與媒介搞好關(guān)系，公司對(duì)新聞媒介的態(tài)度也變?yōu)椤伴_放門戶，坦誠(chéng)相待”，并最終謀求與新聞界的合作。雀巢向外界宣布自覺服從世界衛(wèi)生組織的市場(chǎng)營(yíng)銷規(guī)定，不再向嬰兒的母親贈(zèng)送樣品，不再對(duì)公眾進(jìn)行產(chǎn)品廣告宣傳，從而結(jié)束了多數(shù)抵制組織的抵制活動(dòng)。1982年5月，雀巢成立一個(gè)10人專門小組，負(fù)責(zé)調(diào)查公眾對(duì)公司市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的意見，由前任美國(guó)國(guó)務(wù)卿、緬因州民主黨參議員德蒙·馬斯基擔(dān)任主席。10人小組上任后秉公辦事，嚴(yán)格遵守有關(guān)制度和規(guī)定，博得了公眾的一致信任和認(rèn)可。這是雀巢采取的最有效的補(bǔ)救措施。

其次，為了調(diào)整好與消費(fèi)者的關(guān)系，雀巢開始了一切以顧客為上帝的銷售方針。雀巢成立了專門的客戶服務(wù)部門，要求任何寄給公司的投訴書都要得到回復(fù)，回信的態(tài)度應(yīng)該誠(chéng)懇，內(nèi)容詳細(xì)真切。雀巢規(guī)定復(fù)信首先是向顧客道歉并對(duì)他所提意見表示感謝，然后陳述一下客觀原因，并給予顧客以雙倍的賠償（讓他能再做一次嘗試）。不僅如此，雀巢還要求公關(guān)部門在處理一些無理取鬧的信件時(shí)也要極其認(rèn)真。

通過一系列的危機(jī)運(yùn)營(yíng)，雀巢在1988年總營(yíng)業(yè)額達(dá)29463億美元，利潤(rùn)1474億美元。在世界大工業(yè)公司中排名第26位，列世界食品業(yè)第2位，百年老店終于走出危機(jī)，以嶄新的姿態(tài)重新出現(xiàn)在人們面前。

雀巢可謂是一個(gè)百年老店的典范，從它成功的危機(jī)管理中，我們可以學(xué)到一些經(jīng)驗(yàn)：一個(gè)企業(yè)發(fā)生危機(jī)時(shí)，先要“止血”，即及時(shí)隔離危機(jī)，防止危機(jī)蔓延。好好地與媒介做好溝通，散布一些有關(guān)危機(jī)的正面信息。目前，隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的日趨激烈，企業(yè)必須高度重視危機(jī)公關(guān)管理問題。面對(duì)公關(guān)危機(jī)，企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識(shí)和對(duì)待這一問題。中國(guó)金典（1）

失敗探究：三菱帕杰羅事件

帕杰羅事件發(fā)生在2000年9月15日，當(dāng)時(shí)，寧夏地礦廳司機(jī)黃國(guó)慶駕駛著三菱帕杰羅越野車，載著中國(guó)地質(zhì)科學(xué)院副院長(zhǎng)等3位專家前往固原。在一個(gè)下坡彎道處踩剎車時(shí)，突然發(fā)現(xiàn)剎車失靈，車速無法降低，而此時(shí)迎面開來一輛東風(fēng)大貨車。眼看就要發(fā)生撞車事故，黃師傅緊急采取拉手制動(dòng)、換擋等措施，同時(shí)急忙打方向盤，將車開到公路右邊的極限（右邊是一個(gè)深溝），大貨車擦身而過，一場(chǎng)重大交通事故總算避過，車內(nèi)所有人都驚出一身冷汗。

黃師傅有著20多年的駕駛經(jīng)驗(yàn)，發(fā)生這種事他感到十分蹊蹺，因?yàn)檫@輛三菱帕杰羅越野車使用還不到一年，行程也只有2萬多公里，出現(xiàn)這樣的事故很不正常。停下車后，經(jīng)過黃師傅仔細(xì)查看，才發(fā)現(xiàn)在剛剛踩剎車的地方留有一大灘制動(dòng)液（剎車油），顯然是剎車制動(dòng)管出了問題?；氐姐y川后，黃師傅立刻將車輛送到寧夏出入境檢驗(yàn)檢疫局機(jī)電處檢驗(yàn)，這一驗(yàn)發(fā)現(xiàn)了三菱帕杰羅越野車存在安全隱患。

這件事沒過幾天，寧夏又發(fā)生一起三菱帕杰羅剎車失靈事件，造成了車輛與迎面過來的馬車相撞的惡性事故。寧夏檢驗(yàn)檢疫局意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，立刻又檢查了幾輛日本三菱帕杰羅V31、V33越野車的后軸制動(dòng)管，檢查結(jié)果令人震驚：這些車輛的制動(dòng)管全部存在磨損現(xiàn)象，嚴(yán)重的已磨通，有的剎車油早已滲出。寧夏檢驗(yàn)檢疫局立刻將情況上報(bào)，這引起國(guó)家出入境檢驗(yàn)檢疫局的高度重視。經(jīng)過調(diào)查，云南省已發(fā)現(xiàn)近300輛三菱帕杰羅V31、V33越野車存在后制動(dòng)油管被感載閥磨損的質(zhì)量問題，其中后制動(dòng)油管被磨損穿孔的就有20多輛。

三菱帕杰羅V31、V33越野車是日本三菱汽車廠專門為中國(guó)設(shè)計(jì)的。目前我國(guó)大量使用三菱帕杰羅V31、V33越野車的還有四川、貴州、西藏、甘肅、內(nèi)蒙古等西部地區(qū)，這些地區(qū)的山區(qū)路況一般都不太好，這也正是這些地區(qū)大量使用越野車的原因。由于三菱帕杰羅V31、V33越野車設(shè)計(jì)存在嚴(yán)重問題，估計(jì)這些地區(qū)存在嚴(yán)重安全隱患的帕杰羅越野車也比較多。一位專家分析，在這之前的幾年這些地區(qū)很可能已經(jīng)出現(xiàn)由三菱越野車剎車失靈造成的交通事故，只不過當(dāng)時(shí)并沒有想到是由于設(shè)計(jì)不當(dāng)導(dǎo)致的。

低調(diào)處理

帕杰羅事件發(fā)生后，國(guó)家檢驗(yàn)檢疫部門緊急約見了三菱汽車公司北京事務(wù)所代表，通告了有關(guān)情況，要求日方盡快采取措施解決問題。三菱汽車公司最初辯解說這種情況是由于中國(guó)的路況不好造成的，而且提出，只能為通過正常貿(mào)易渠道進(jìn)入中國(guó)的這兩種越野車更換制動(dòng)油管。這種提法遭到國(guó)內(nèi)人士的強(qiáng)烈反駁：所謂越野車就是為路況不好的地段設(shè)計(jì)的，如果都是走高速公路就沒必要買越野車了，何況這樣的車型還是專門為中國(guó)設(shè)計(jì)的，另外，三菱公司只要生產(chǎn)了有嚴(yán)重安全質(zhì)量問題的產(chǎn)品，就有責(zé)任和義務(wù)進(jìn)行維修和更換，否則由此造成的人身財(cái)產(chǎn)損失三菱汽車公司都負(fù)有不可推卸的責(zé)任。

經(jīng)過雙方艱苦的談判，日本三菱汽車公司北京事務(wù)所終于同意為中國(guó)境內(nèi)的所有三菱帕杰羅V31、V33越野車免費(fèi)提供檢修和更換后制動(dòng)油管，并提供了44家特約維修站地址。

2001年2月12日下午，三菱汽車公司北京事務(wù)所也在北京宣布，針對(duì)中國(guó)國(guó)家出入境檢驗(yàn)檢疫局提出的三菱帕杰羅V31、V33越野車存在安全質(zhì)量問題，三菱公司就此決定召回檢修三菱帕杰羅V31、V33越野車。而且不管這些越野車是通過什么途徑進(jìn)入中國(guó)的，都可以免費(fèi)到公布的44家三菱汽車維修站檢修和更換制動(dòng)油管。

中國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)雖然對(duì)三菱公司的召回措施表示贊同，但認(rèn)為這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，他們認(rèn)為對(duì)帕杰羅V31、V33不僅僅要召回修理，還要賠償消費(fèi)者所受的損失，對(duì)設(shè)計(jì)失誤造成消費(fèi)者支出的檢測(cè)費(fèi)用、送修費(fèi)用、誤工費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用等，以及由于此車用不上而使用別的車輛所增加的費(fèi)用等，都應(yīng)給予補(bǔ)償。對(duì)于三菱車安全隱患造成的人身傷害和死亡，三菱公司也應(yīng)賠償，如應(yīng)負(fù)責(zé)支付死亡賠償金、傷殘醫(yī)療費(fèi)、誤工費(fèi)、親屬撫恤費(fèi)等，如造成消費(fèi)者殘疾的還應(yīng)支付自助具（輪椅、拐棍）費(fèi)等。對(duì)于賠償，三菱公司并沒有明確表態(tài)，這也說明了三菱公司在處理此次事件過程中，態(tài)度不積極。

三菱公司是一家世界知名的大企業(yè)，然而在出現(xiàn)質(zhì)量隱患后的處理方式上卻沒有顯示出應(yīng)有的正確對(duì)待的態(tài)度。實(shí)際上，三菱公司早就已經(jīng)知道了自己的產(chǎn)品存在缺陷，而且是可能導(dǎo)致用戶的生命財(cái)產(chǎn)安全受到威脅的缺陷，然而卻直到在中國(guó)政府機(jī)關(guān)對(duì)其問題產(chǎn)品亮出了紅牌之后才宣布召回。很顯然，這樣的態(tài)度是對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的極度不負(fù)責(zé)任，無論它的本意是想蒙混過關(guān)還是純粹故意為之。其做法表明如果中國(guó)政府一天不采取措施，三菱公司就會(huì)任由自己的用戶冒著生命危險(xiǎn)上路。

帕杰羅事件發(fā)生后，三菱汽車的投訴不斷。在眾多的投訴中，雖然都是以消費(fèi)者敗訴結(jié)束，但卻給三菱汽車在中國(guó)的品牌形象蒙上了巨大的陰影，也使其在中國(guó)的信譽(yù)危機(jī)加深。

帕杰羅事件的啟示

三菱的帕杰羅事件傳出后，很多人都很吃驚，他們不相信自己的耳朵，因?yàn)樵?jīng)的“日本制造”就是“品質(zhì)精良”的代名詞，出現(xiàn)質(zhì)量問題簡(jiǎn)直是不可能的。然而，當(dāng)事情真正發(fā)生了，最讓人憤慨的是三菱公司處理危機(jī)的態(tài)度。這也給我們國(guó)內(nèi)公司一個(gè)重要的啟示：危機(jī)公關(guān)在一個(gè)企業(yè)內(nèi)不可或缺。

危機(jī)公關(guān)既需要速度快，又需要高超的技巧，因此其難度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過日常的公關(guān)活動(dòng)。三菱汽車就是因?yàn)闆]有做好危機(jī)公關(guān)，才在品牌上、信譽(yù)上在中國(guó)人心里大打折扣，這也是處理危機(jī)公關(guān)的一個(gè)非常典型的反面范例。

首先最失誤的一點(diǎn)是：三菱公司并沒有主動(dòng)地進(jìn)行召回工作。事實(shí)上，當(dāng)國(guó)家有關(guān)部門對(duì)三菱帕杰羅的兩個(gè)產(chǎn)品亮出紅牌時(shí)，三菱方面很有可能就已經(jīng)知道了這方面的消息。因?yàn)橐话銍?guó)家有關(guān)部門在采取這種嚴(yán)厲的措施之前都會(huì)向相關(guān)企業(yè)通告有關(guān)情況。但不知出于什么原因，或許是三菱汽車對(duì)此事的嚴(yán)重性預(yù)見不足，直到國(guó)家相關(guān)部門發(fā)出吊銷其進(jìn)口商品安全質(zhì)量許可證書時(shí)，才采取相應(yīng)措施。這也反映了三菱公司對(duì)中國(guó)消費(fèi)者極為不負(fù)責(zé)任的態(tài)度。其實(shí)，三菱汽車公司完全有時(shí)間在當(dāng)天就做出反應(yīng)，主動(dòng)承認(rèn)此事，并在第一時(shí)間內(nèi)宣布在中國(guó)進(jìn)行“召回”。然而，三菱方面不但沒有主動(dòng)做出反應(yīng)，就連各辦事處也都沒有對(duì)該如何應(yīng)對(duì)媒體的采訪做出適當(dāng)?shù)牟渴?。這樣三菱就喪失了一次展開危機(jī)公關(guān)的時(shí)機(jī)，其在中國(guó)的形象受到了極大的損害。

企業(yè)危機(jī)的出現(xiàn)，經(jīng)常會(huì)使企業(yè)的形象受到消極的影響。媒介消息的來源渠道是復(fù)雜的、不同的，有時(shí)是相互轉(zhuǎn)載。因此可能會(huì)對(duì)同一危機(jī)事件的傳播，在內(nèi)容上有很大的差異。當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)，企業(yè)作為危機(jī)的發(fā)生者，應(yīng)該以最快的速度，把危機(jī)的真相通過媒介告訴消費(fèi)者，確保危機(jī)消息來源的統(tǒng)一，最大可能地消除對(duì)危機(jī)的各