國(guó)外大型零售連鎖企業(yè)報(bào)告

172/172國(guó)外大型零售連鎖企業(yè)中國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析報(bào)告2004年7月6日中華人民共和國(guó)商務(wù)部商業(yè)改革進(jìn)展司一、沃爾瑪（Wal-Mart）二、家樂福(Carrefour)三、家居倉(cāng)儲(chǔ)（HomeDepot）四、克羅格（Kroger）五、麥德龍(Metro)六、西爾斯.羅巴克(SearsRoebuck)七、凱瑪特（Kmart）八、伊藤洋華堂（Ito-Yokado）九、大榮（Daiei）十、7-11(Seven-Eleven)沃爾瑪（Wal-Mart）沃爾瑪公司是國(guó)際聞名的大型零售企業(yè)。《財(cái)寶》雜志在2002年度公布的世界500強(qiáng)企業(yè)中,沃爾瑪以2198億美元的銷售額被列榜首。2003年再次以2465億美元的銷售額名列榜首。1962年，第一家沃爾瑪折扣商店在美國(guó)阿肯色州創(chuàng)立，到1970年時(shí)僅有18家店鋪，銷售額為0.4億美元。前20年的進(jìn)展基本上是以自己開店為主。1980年銷售額達(dá)到17億美元，1990年達(dá)到330億美元，成為世界零售百?gòu)?qiáng)首位。在1991年前，沃爾瑪?shù)氖召?gòu)兼并差不多在國(guó)內(nèi)完成。從1991年開始從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向海外市場(chǎng)擴(kuò)展，大舉兼并收購(gòu)。1991年進(jìn)入墨西哥，1994年通過收購(gòu)加拿大122家店鋪進(jìn)入加拿大零售市場(chǎng)，1997和1998年收購(gòu)德國(guó)95家店鋪成功進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，1999年收購(gòu)英國(guó)229家店鋪。目前已擴(kuò)大到阿根廷、巴西、加拿大、中國(guó)、德國(guó)、韓國(guó)、墨西哥、英國(guó)、波多黎各等9個(gè)國(guó)家。到2004年1月，沃爾瑪在全球共開設(shè)了4900多家分店，包括在美國(guó)本土的1478家沃爾瑪折扣商店、1471家購(gòu)物廣場(chǎng)、538家山姆會(huì)員商店和64家沃爾瑪社區(qū)店，以及1355家海外分店，在全球103個(gè)地區(qū)擁有配送中心，國(guó)內(nèi)外職員達(dá)150萬人。2003年度（2003年1月31日至2004年1月31日）公司銷售額已達(dá)2563億美元。沃爾瑪?shù)臍v史并不悠久,僅僅幾十年,便從美國(guó)阿肯色州一個(gè)小鎮(zhèn)上的雜貨店,躍居全球銷售的首位。這與其不斷的業(yè)態(tài)創(chuàng)新、準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位、先進(jìn)的配送治理、強(qiáng)大的技術(shù)支持、“天天平價(jià)”的營(yíng)銷策略以及和睦的企業(yè)文化等幾個(gè)因素密不可分。一、不斷的業(yè)態(tài)創(chuàng)新（一）50年代以雜貨店起家。1951年，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)使人山姆沃頓在美國(guó)阿肯色州的本頓威爾盤下一家老式雜貨店，取名“沃頓5分--1角”商店，要緊經(jīng)營(yíng)花邊、帽子、裁剪紙樣等鄉(xiāng)下雜貨店的傳統(tǒng)商品。山姆擴(kuò)大了店面，并開始采納自助式服務(wù)的經(jīng)營(yíng)方式。1952年10月，第二家“沃頓5分--1角”商店開業(yè)。到1960年，他已有15家商店分布在本頓威爾周圍地區(qū)，年?duì)I業(yè)總額達(dá)到140萬美元。當(dāng)時(shí)山姆在雜貨業(yè)的成功，除了他的努力工作和經(jīng)營(yíng)謀略外，還得益于該行業(yè)在當(dāng)時(shí)美國(guó)零售業(yè)中的地位。40年代后半期和整個(gè)50年代，雜貨業(yè)在美國(guó)，特不是農(nóng)村小鎮(zhèn)上仍是一種興盛發(fā)達(dá)的零售形式。（二）60年代轉(zhuǎn)入折扣百貨業(yè)。60年代初，折扣商店在美國(guó)開始進(jìn)入迅速進(jìn)展的成長(zhǎng)期，并已對(duì)小鎮(zhèn)的傳統(tǒng)雜貨店形成了可怕的威脅。這是一種低價(jià)大量進(jìn)貨，廉價(jià)賣出，以經(jīng)營(yíng)寬系列綜合商品為特點(diǎn)的零售經(jīng)營(yíng)形式。1960-1962年間，山姆考察了當(dāng)時(shí)美國(guó)主要的幾個(gè)折扣商店連鎖集團(tuán)，下決心從雜貨業(yè)轉(zhuǎn)入折扣百貨業(yè)。1962年7月，第一家沃爾瑪折扣百貨店開業(yè)，店名為Wal-Mart。經(jīng)過近20年的進(jìn)展，80年代末，沃爾瑪已有1400多家分店，分布在美國(guó)29個(gè)州，年銷售收入200多億美元，凈收入10億美元，總營(yíng)業(yè)面積近1000萬平方米，成為全美最大的折扣百貨連鎖公司。（三）80年代的山姆倉(cāng)儲(chǔ)俱樂部。典型的倉(cāng)儲(chǔ)俱樂部營(yíng)業(yè)面積在1萬平方米以上，商品組合從食品到一般商品，能夠講幾乎無所不包，一應(yīng)俱全，可最大程度地滿足消費(fèi)者一次購(gòu)齊的需要。同時(shí)，倉(cāng)儲(chǔ)俱樂部的銷售毛利平均只有10-13%，不但比傳統(tǒng)百貨公司、食品超市低，甚至比折扣百貨店還低一半，因此商品價(jià)格格外廉價(jià)。保證商品種類齊全、價(jià)格又特不廉價(jià)的決竅在于只經(jīng)營(yíng)每大類商品中那些需求最多、銷量最大的品種、規(guī)格或品牌，而且專門多商品的最小銷售包裝要比一般商店大得多，這些措施能使同樣商品在倉(cāng)儲(chǔ)俱樂部比一般零售店廉價(jià)30-40%，大大提高了對(duì)顧客的吸引力。補(bǔ)償成本和穩(wěn)定顧客的另一措施是實(shí)行會(huì)員制，目標(biāo)顧客是購(gòu)買批量較大、從事小生意的顧客，如餐館、食品店等。由于以上種種優(yōu)點(diǎn)，倉(cāng)儲(chǔ)俱樂部被專家看作是折扣百貨店之后最具創(chuàng)新、最有潛力的商業(yè)經(jīng)營(yíng)形式，可看作是批發(fā)和零售的一種完美結(jié)合。1983年，第一家山姆俱樂部在俄克拉何馬城開業(yè)，1985年，山姆店開到了23家，1986年49家，1989年105家，銷售額近40億美元，在公司總銷售額中的份額增至18.8%。從1990年起，山姆俱樂部就占據(jù)了美國(guó)倉(cāng)儲(chǔ)俱樂部業(yè)態(tài)銷售收入第一的位置。2003年，山姆俱樂部年度銷售額344億美元，僅美國(guó)本土就有538家山姆會(huì)員商店。（四）90年代進(jìn)展購(gòu)物廣場(chǎng)。20世紀(jì)80年代，在進(jìn)展單店面積達(dá)2萬平方米的特級(jí)市場(chǎng)失敗后，山姆總結(jié)了顧客的意見及經(jīng)營(yíng)中的問題，又開始試驗(yàn)比特級(jí)市場(chǎng)面積小一些的購(gòu)物廣場(chǎng)。購(gòu)物廣場(chǎng)營(yíng)業(yè)面積為1萬平方米左右，毛利率17-18%，相比于一般超市的毛利率仍有優(yōu)勢(shì)。商品組合相當(dāng)于一個(gè)超市加一個(gè)折扣百貨店，商品大類比超市略窄，但質(zhì)量更好，總計(jì)約6.5萬種，食品、綜合商品各一半，遵循“一站購(gòu)齊”的原則，目標(biāo)是1萬人口以下的小鎮(zhèn)。1988年，第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)在密蘇里州的一個(gè)9000人口的小鎮(zhèn)開業(yè)。年底第二家購(gòu)物廣場(chǎng)在離俄克拉何馬州大都市杜薩50公里處的一個(gè)6000人口的小鎮(zhèn)開業(yè)。公司認(rèn)為在這些地點(diǎn)設(shè)店是因?yàn)楫?dāng)?shù)貙ｉT多人定期要到幾十公里外的都市去購(gòu)物，而購(gòu)物廣場(chǎng)較小的規(guī)模和商品組合的靈活性使之具有適應(yīng)較小社區(qū)的能力。特不是在這些地區(qū)，沃爾瑪20多年的經(jīng)營(yíng)已建立起良好的聲譽(yù)和穩(wěn)定的顧客群。公司將購(gòu)物廣場(chǎng)看作是以往折扣百貨店的延伸。1992年沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)共開業(yè)10家，1994年72家，到1996年增至239家。到2003年末，在美國(guó)本土的沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)共有1471家。二、準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位以往,許多大型企業(yè)都在大中都市從事零售業(yè)。沃爾瑪卻盯著中小城鎮(zhèn)那個(gè)空白,實(shí)行“農(nóng)村包圍都市”的戰(zhàn)略。其策略采取以州為單位,一縣一縣地設(shè)店,直到整個(gè)州市場(chǎng)飽和,再向另一個(gè)州擴(kuò)展。由一個(gè)縣到一個(gè)州,由一個(gè)州到一個(gè)地區(qū),再由一個(gè)地區(qū)到全美國(guó),再?gòu)娜绹?guó)擴(kuò)展到全世界,穩(wěn)扎穩(wěn)打,逐漸做大。選址開店一般遵循以下原則:一是選擇經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的城鎮(zhèn)。二是通盤考慮連鎖進(jìn)展打算,以防設(shè)店選址太過分散。三是獨(dú)立設(shè)置門店,對(duì)山姆俱樂部而言,是獨(dú)立門店,一般不與其他大型零售店聚攏在一起。四是選擇城鄉(xiāng)結(jié)合部。在商品采購(gòu)上致力于建立一個(gè)適銷對(duì)路的商品結(jié)構(gòu)。以山姆俱樂部為例,其風(fēng)格為:實(shí)行寬廣度、中深度的商品組合,充分滿足消費(fèi)者“一站式購(gòu)物”的需要;重視商品高周轉(zhuǎn)(而不是把高利潤(rùn)擺在首位);以便利品為主,適當(dāng)配售選購(gòu)品;以中檔商品為主,適當(dāng)兼顧高檔和低檔商品。三、先進(jìn)的配送治理從建立沃爾瑪折扣商店之初，創(chuàng)始人山姆沃頓就意識(shí)到有效的商品配送是保證公司達(dá)到最大銷售額和最低成本的核心。當(dāng)時(shí)美國(guó)的大型連鎖公司如凱瑪特等位居都市，有專業(yè)的分銷商為它們的上千家分店供貨；而作為一家新公司，沃爾瑪既缺少一個(gè)自己的配送系統(tǒng)，也沒有大分銷商情愿為它那些地處偏僻小鎮(zhèn)的分店送貨。在這種情況下，山姆沃頓明白唯一使公司能夠獲得可靠供貨保證及成本效率的途徑確實(shí)是建立自己的配送組織。1969年，隨著公司總部在阿肯色州的本頓威爾落成，第一個(gè)配送中心也建成了，當(dāng)時(shí)即可集中處理公司所銷商品的40%，大大提高了公司大量采購(gòu)商品的能力。另外，沃爾瑪制造了零售供貨的新模式,實(shí)行從工廠直接進(jìn)貨,使流通環(huán)節(jié)大為減少。在沃爾瑪成立的第一個(gè)10年內(nèi)，共建了5個(gè)配送中心。到1975年，沃爾瑪已有80%的商品由自己的配送中心統(tǒng)一處理，余下的20%仍由供應(yīng)商直送分店。到20世紀(jì)90年代，沃爾瑪在全美建立了三十多個(gè)分銷中心,設(shè)計(jì)并完善了與之配套的物流治理系統(tǒng)，整個(gè)公司銷售的8萬多種商品85%由這些配送中心配送供應(yīng)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有50-60%實(shí)現(xiàn)了集中配送。配送中心的運(yùn)行完全實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化，每個(gè)配送中心的面積約10萬平方米，中心的每種商品都有條碼，由十幾公里長(zhǎng)的傳送帶傳送商品，由激光掃描儀和電腦追蹤每件商品的儲(chǔ)存位置及運(yùn)送情況。繁忙時(shí)傳送帶每天能處理20萬箱物資。每個(gè)配送中心有600-800名職員，24小時(shí)連續(xù)作業(yè)，每天有160輛貨車開進(jìn)來卸貨，150輛車裝好物資開出。許多商品在配送中心停留的時(shí)刻總計(jì)不超過48小時(shí)。配送中心每年處理數(shù)億次商品，99%的訂單正確無誤。目前沃爾瑪在全球103個(gè)地區(qū)都有自己的配送中心。許多大連鎖公司差不多上將運(yùn)輸工作外包給專業(yè)的貨運(yùn)公司，但沃爾瑪一直堅(jiān)持有自己的車隊(duì)和自己的司機(jī)，以保持靈活性和為一線商店提供最好的服務(wù)。沃爾瑪擁有全美最大的送貨車隊(duì)，90年代初大約有2000多輛牽引車頭，1萬多個(gè)拖車車廂，從而確保了產(chǎn)品由分銷中心運(yùn)到各分店的時(shí)刻可不能超過一天。而零售分店從在計(jì)算機(jī)上開出訂單到物資上架的平均時(shí)刻只有兩天。四、強(qiáng)大的技術(shù)支持沃爾瑪將信息技術(shù)廣泛運(yùn)用于分銷系統(tǒng)和存貨治理，投入七億美元建立了一個(gè)衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。借助該系統(tǒng),公司總部得以同數(shù)千家連鎖店和一百多家配送中心保持即時(shí)聯(lián)絡(luò)，整個(gè)公司實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化和24小時(shí)連續(xù)通信?？偛康臎Q策與會(huì)議,都能夠通過衛(wèi)星傳送到各分店,也能夠進(jìn)行新產(chǎn)品演示。沃爾瑪擁有世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫(kù),比美國(guó)的電話電報(bào)公司還要大。到20世紀(jì)80年代，沃爾瑪所有商店和配送中心都安裝了電子條碼掃描系統(tǒng)，并開始利用數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）與供應(yīng)商建立全自動(dòng)的訂貨系統(tǒng)。通過計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)向供應(yīng)商提供商業(yè)文件，發(fā)出采購(gòu)指令，獵取收據(jù)和裝運(yùn)清單，同時(shí)也使供應(yīng)商及時(shí)精確地把握其產(chǎn)品銷售情況。到1990年，沃爾瑪已與它的5000多家供應(yīng)商中的近2000家實(shí)現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換，成為EDI技術(shù)的全美國(guó)最大用戶。沃爾瑪還利用更先進(jìn)的快速反應(yīng)系統(tǒng)代替采購(gòu)指令，真正實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)訂貨。這些系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通訊，與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運(yùn)輸和訂貨信息，包括商品規(guī)格、款式、顏色等細(xì)節(jié)。最快的時(shí)候，從發(fā)出訂單、生產(chǎn)到將物資送達(dá)商店，總共不到10天時(shí)刻?，F(xiàn)在，沃爾瑪公司的計(jì)算機(jī)追蹤著業(yè)務(wù)的每一環(huán)節(jié)，了解公司出售的一切商品。它了解每件商品價(jià)格多少；該店出售該商品賺了多少鈔票；收銀員對(duì)這件商品掃描需要多少時(shí)刻；顧客在買這種商品時(shí)往往同時(shí)購(gòu)買哪些其他商品；供應(yīng)商還有多少存貨；有多少貨正在運(yùn)往該店的途中，或儲(chǔ)存在周圍300公里的倉(cāng)庫(kù)里等等。利用先進(jìn)的電子通信等技術(shù)手段，沃爾瑪?shù)慕?jīng)理們可精確地了解這些數(shù)據(jù)，從而明白如何使商店的銷售與配送中心保持同步，配送中心與供應(yīng)商保持同步。五、“天天平價(jià)”的營(yíng)銷策略所謂天天平價(jià)，是指零售商總是強(qiáng)調(diào)把價(jià)格定得低于其它零售商的價(jià)格。在這種價(jià)格策略指引下，同樣品質(zhì)、品牌的商品都要比其它零售商的價(jià)格低。沃爾瑪折扣店的商品要比其它地點(diǎn)售價(jià)低10-20%，山姆會(huì)員店中則要低到30-40%。低價(jià)策略是沃爾瑪一貫的經(jīng)營(yíng)方針,在商品采購(gòu)環(huán)節(jié)上是“從供貨者那兒為顧客爭(zhēng)取利益”,態(tài)度堅(jiān)決地對(duì)供應(yīng)商堅(jiān)持低價(jià)策略。在采購(gòu)上,采納供銷直通模式和合伙經(jīng)營(yíng)模式。在銷售環(huán)節(jié)上,堅(jiān)持持久不變的低價(jià)定位策略。定價(jià)的差不多原則:一是擴(kuò)大市場(chǎng)份額,兼顧利潤(rùn)最大化;二是嚴(yán)格操縱毛利率,確保低位;三是以競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向定價(jià)法為主要定價(jià)手段,全面塑造和強(qiáng)化動(dòng)態(tài)治理定價(jià)體系。沃爾瑪還堅(jiān)持低價(jià)形象塑造策略。實(shí)行折價(jià)銷售,低成本“廉價(jià)”的最初印象。接著,運(yùn)用攻心戰(zhàn)術(shù),如廣告語(yǔ)上的“天天平價(jià)”，“我們所做的一切差不多上為您省鈔票”,營(yíng)造低價(jià)氣氛。精心選擇“磁石”商品,制定特不低廉的價(jià)格,招攬顧客。對(duì)特價(jià)商品特不陳列，商品價(jià)格也會(huì)因應(yīng)時(shí)勢(shì)變化,靈活多變,及時(shí)調(diào)整。價(jià)格戰(zhàn)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)頻繁運(yùn)用的商業(yè)手段。沃爾瑪通常策略是:第一、新開店實(shí)施專門價(jià)格,以低價(jià)與折價(jià)滲透市場(chǎng)。第二、隨著市場(chǎng)形勢(shì)進(jìn)展,沃爾瑪也主動(dòng)發(fā)起價(jià)格戰(zhàn),面臨對(duì)手降價(jià)時(shí),也不畏競(jìng)爭(zhēng),在弄清對(duì)手降價(jià)的目的后,會(huì)及時(shí)跟進(jìn)甚至主動(dòng)出擊。沃爾瑪?shù)膹V告策略則是低投入,在各種商品上市時(shí),短期內(nèi)做廣告,并將價(jià)格作為宣傳重點(diǎn)。沃爾瑪?shù)膶ｉT廣告方式確實(shí)是低價(jià)商品。沃爾瑪?shù)摹暗统杀尽笔菍?shí)現(xiàn)“天天平價(jià)”的有力保證。一是在商店的選址及裝潢上，一般選擇租金低而交通集中的地區(qū)或公路旁，裝潢都比較簡(jiǎn)單。二是廣告費(fèi)用和治理費(fèi)用低。沃爾瑪有一條不成文的規(guī)定，公司辦公室的費(fèi)用只占營(yíng)業(yè)額的2%，而且廣告費(fèi)用也低于行業(yè)的平均水平。三是與供應(yīng)商錙銖必爭(zhēng)。在沃爾瑪，有如此一種觀點(diǎn)，即公司是顧客的代理，因此在公司內(nèi)部就形成了與供應(yīng)商錙銖必爭(zhēng)的供應(yīng)商制度。四是沃爾瑪擁有自己的衛(wèi)星系統(tǒng)和全美最大的私人車隊(duì)，使公司分銷成本得以降至銷售額的3%，低于競(jìng)爭(zhēng)者4.5-5%的水平，后勤保障的高效為分銷成本大幅降低提供了保證。五是大批量進(jìn)貨和全球性采購(gòu)。沃爾瑪?shù)木薮箐N售額使其確定了供應(yīng)鏈中的首領(lǐng)地位，它的90%的產(chǎn)品直接從廠家進(jìn)貨，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了全球性采購(gòu)，從而使進(jìn)貨費(fèi)用得以大幅降低。六、和睦的企業(yè)文化。在沃爾瑪,職員并不被當(dāng)做“雇員”看待,而稱作“合伙人”。公司對(duì)職員利益的關(guān)懷,落實(shí)在一套詳細(xì)而具體的實(shí)施方案中,包括利潤(rùn)分享打算和薪酬福利方案等。在企業(yè)決策上,發(fā)揚(yáng)民主參與的精神,廣泛吸取一線職員的意見。團(tuán)結(jié)爽朗的企業(yè)文化與沃爾瑪緊張高效的治理體制相適應(yīng),共同營(yíng)造了一支優(yōu)秀的零售團(tuán)隊(duì)。沃爾瑪于1996年進(jìn)入我國(guó)零售市場(chǎng)，首先在深圳成功開設(shè)了亞洲第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店。1996年10月，位于深圳福田區(qū)香蜜湖的中國(guó)首家山姆會(huì)員店開業(yè)，這是一家會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)商店，要緊經(jīng)營(yíng)的商品包括五金家電、日用品、辦公用品、保安設(shè)備、保健美容品、新奇和冷凍食品、大件箱包和組合包裝等。同期開業(yè)的首家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)位于深圳羅湖區(qū)湖景花園。1997年10月，東莞沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)宣布開業(yè)，它位于東莞市場(chǎng)城區(qū)東縱大道東湖花園，總面積為2萬多平方米，它將沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)的商品結(jié)構(gòu)和零售技術(shù)與山姆會(huì)員店的會(huì)員服務(wù)融為一體。截止到2003年底，沃爾瑪在我國(guó)共開設(shè)了33家分店。在中國(guó)的商店里95%以上的商品差不多上中國(guó)制造，2002年沃爾瑪以直接和間接的方式從中國(guó)采購(gòu)的產(chǎn)品總額超過120億美元，2003年達(dá)150億美元。2003年，沃爾瑪在中國(guó)的銷售額為58.5億元人民幣，同比增長(zhǎng)了23.5%。家樂福(Carrefour)1963年,在離法國(guó)巴黎幾公里遠(yuǎn)的地點(diǎn),家樂福的第一個(gè)店誕生了。通過40年的不斷進(jìn)展、整合與創(chuàng)新,到2000年,家樂福的業(yè)務(wù)范圍差不多滲透到歐洲、亞洲、美洲等26個(gè)國(guó)家和地區(qū),總店鋪數(shù)約9000個(gè),雇員人數(shù)達(dá)24萬人,每年服務(wù)的顧客量在2億人左右?！敦?cái)富》雜志在2002年度公布的世界500強(qiáng)企業(yè)中,家樂福以622億美元的銷售額名列第35位,2003年以650億美元的銷售額名列第29位，成為全球第二大零售商。家樂福的要緊業(yè)態(tài)是大型超市、超級(jí)市場(chǎng)、折扣店等。家樂福所到之處,都以其超大的規(guī)模、低廉的價(jià)格、高效的物流與財(cái)務(wù)治理,以及在人力資源治理上的新型觀念,使當(dāng)?shù)氐某?、百貨公司乃至其他跨?guó)零售商感到巨大的壓力。一個(gè)企業(yè)的成功必定有其過人的優(yōu)勢(shì),那么,家樂福的優(yōu)勢(shì)在哪兒呢?一、選址科學(xué)零售業(yè)有句行話:好的選址確實(shí)是成功的開”。家樂福充分理解選址的重要性,更明白差不多商圈的關(guān)鍵所在。因此。家樂福每開一家分店,首先會(huì)對(duì)當(dāng)?shù)剡M(jìn)行詳細(xì)而嚴(yán)格的調(diào)查與論證,歷時(shí)都在一年以上。調(diào)查涉及的范圍包括文化、氣候、居民素養(yǎng)、生活適應(yīng)及購(gòu)買力水平等諸多方面。家樂福分店的選址一般是在都市邊緣的城鄉(xiāng)結(jié)合部,同時(shí)在5公里-15公里的差不多商圈內(nèi)平均擁有10萬-20萬居民。具備了如此條件的店址,等于擁有了如下的優(yōu)勢(shì)：第一,足夠的戶數(shù)和人口數(shù)支持,消費(fèi)者眾多,消費(fèi)購(gòu)買總量大，有足夠的需求。第二,良好的交通和道路條件,使顧客能夠方便購(gòu)物,樂于前往。第三,相對(duì)廉價(jià)的租金,降低了經(jīng)營(yíng)成本。從北京市內(nèi)的家樂福4個(gè)分店的位址來看,充分體現(xiàn)了家樂福選址上的獨(dú)具匠心。這四家店鋪分不位于二環(huán)路與三環(huán)路之間而不在市中心。附近有大型的居民生活小區(qū),足夠的居民保證了需求的大量性。同時(shí),交通便利租金廉價(jià),更有利于超市的進(jìn)展。從空間布局上看,4家店鋪分布在京城的四個(gè)角上,形成了一個(gè)整體優(yōu)勢(shì),以邊線包圍都市,阻礙范圍遍及全市。二、選擇理想的合作者跨國(guó)零售業(yè)進(jìn)入新的市場(chǎng)時(shí),人生地不熟,往往需要與當(dāng)?shù)亟?jīng)驗(yàn)豐富的零售商結(jié)合成伙伴關(guān)系,以求在短期內(nèi)熟悉市場(chǎng),并在進(jìn)貨、人力資源等方面得到支持。家樂福每到一地都積極尋求有經(jīng)驗(yàn)的當(dāng)?shù)亓闶燮髽I(yè)建立良好的協(xié)作關(guān)系,但同時(shí)堅(jiān)持要在合資企業(yè)中占主導(dǎo)地位,以保證合資企業(yè)的進(jìn)展打算與家樂福的全球經(jīng)營(yíng)方針一致。家樂福在1989年進(jìn)入臺(tái)灣時(shí),獨(dú)具慧眼,與臺(tái)灣第一大食品廠商“統(tǒng)一企業(yè)”建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟,合資開辦了家樂福臺(tái)北店和高雄店。家樂福通過在臺(tái)灣10余年的進(jìn)展,現(xiàn)已成為島內(nèi)第一大零售商,年銷售額超過1億美元。家樂福進(jìn)入北京、武漢、成都等中國(guó)大陸都市時(shí),“統(tǒng)一企業(yè)”也在宣傳、供貨以及促銷方面給予家樂福各種形式的支持。因此,“統(tǒng)一企業(yè)”也在合作中受益匪淺。盡管“統(tǒng)一企業(yè)”在家樂福分店只占41%的股權(quán),但家樂福對(duì)“統(tǒng)一企業(yè)”的產(chǎn)品及營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的扶持使“統(tǒng)一企業(yè)”得到了回報(bào)。三、本土化策略作為世界聞名零售企業(yè),家樂福在開拓國(guó)際市場(chǎng)時(shí)特不重視本土策略的運(yùn)用。當(dāng)他們將本企業(yè)的成功營(yíng)銷思想、治理經(jīng)驗(yàn)帶到其他國(guó)家和地區(qū)時(shí),往往會(huì)結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)狀況,對(duì)原有經(jīng)營(yíng)策略進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整,目的是更好地適應(yīng)當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境,更好地融入當(dāng)?shù)刂腥?更快地被當(dāng)?shù)叵M(fèi)者所同意并認(rèn)可。(一)職員本地化。據(jù)調(diào)查,家樂福在中國(guó)的分店,除了少數(shù)法國(guó)的高層治理人員外,其余95%的職員差不多上在當(dāng)?shù)卣衅傅?。如此做不僅僅是因?yàn)橹袊?guó)勞動(dòng)力價(jià)格的廉價(jià),能夠節(jié)約一大筆工資開銷,而且也因?yàn)楸镜厝耸煜け镜氐沫h(huán)境、文化傳統(tǒng)、生活適應(yīng),能夠?qū)⒔?jīng)營(yíng)理念更好地融入到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去。另外當(dāng)?shù)鼐用駥?duì)本地職員有親切感,更容易同意和認(rèn)可。(二)商品本土化。家樂福在法國(guó)以外的分店所經(jīng)銷的商品較多的比例差不多上本地商品,而非法國(guó)商品。家樂福中國(guó)區(qū)一位副總裁曾談:我們只只是有一部分資本從國(guó)外來,引進(jìn)了先進(jìn)的治理經(jīng)濟(jì)和模式,但我們的1300名職員差不多上中國(guó)人,我們店里面銷售的95%的商品差不多上來自中國(guó)的。經(jīng)營(yíng)商品的本土化,能夠有以下三個(gè)優(yōu)點(diǎn):第一,能夠節(jié)約采購(gòu)運(yùn)輸成本;第二,當(dāng)?shù)厣唐愤m應(yīng)當(dāng)?shù)仡櫩偷南M(fèi)適應(yīng),滿足顧客需求;第三,商品價(jià)格低廉,對(duì)顧客的吸引力更大,保證了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。另外,通過家樂福在全球的龐大采購(gòu)和銷售網(wǎng)絡(luò),還可將當(dāng)?shù)厣唐废驀?guó)外供貨,獵取購(gòu)銷差價(jià),獲得更多的利潤(rùn),取得綜合經(jīng)濟(jì)效益。四、市場(chǎng)定位準(zhǔn)確隨著人民生活水平的不斷提高,多樣化、多層次的需求形成了明顯差異,從而也產(chǎn)生了需求各異的消費(fèi)者群體。任何零售商都不可能全方位地滿足多樣化、多層次的消費(fèi)者需求,只能依照自身的經(jīng)營(yíng)條件和外部的市場(chǎng)環(huán)境選擇一個(gè)或幾個(gè)消費(fèi)者群體作為目標(biāo)市場(chǎng),相互錯(cuò)位經(jīng)營(yíng),才能減少同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)并獲得最大利潤(rùn)。以家樂福在我國(guó)的定位為例,由于我國(guó)居民的整體消費(fèi)水平較低,家樂福所售商品以中低檔產(chǎn)品為主,保證商品的價(jià)格水平更接近寬敞工薪階層。家樂福市場(chǎng)定位的準(zhǔn)確之處在于,它充分考慮國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)環(huán)境,以及商圈內(nèi)居民的生活水平和消費(fèi)能力,確立了以經(jīng)營(yíng)日常生活用品為主的商品結(jié)構(gòu),其目標(biāo)市場(chǎng)是商圈內(nèi)的家庭主婦,向他們提供大多數(shù)生活必需的、不僅買得到、而且買得起的商品,實(shí)現(xiàn)了大批量銷售。五、獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念在40年的進(jìn)展過程中,家樂福依照顧客的潛在需要,從顧客角度動(dòng)身,在以低價(jià)策略占據(jù)市場(chǎng)的同時(shí),逐步形成了一套完整的經(jīng)營(yíng)理念。(一)一次購(gòu)足。家樂福商品品種豐富,小到牙簽筷子,大到冰箱彩電、衣食住行等各個(gè)方面商品齊全。消費(fèi)者只需來一次就能夠滿足其一周或更長(zhǎng)時(shí)刻的生活各方面的差不多需要。關(guān)于現(xiàn)代人來講,時(shí)刻特不寶貴,這種一次購(gòu)足的方式節(jié)約了顧客的購(gòu)買時(shí)刻,因而受到了顧客的歡迎。(二)超低售價(jià)。家樂福并不是所有的商品差不多上超低售價(jià),但它的敏感性商品售價(jià)通常都低于一般零售店中同樣商品的售價(jià),具有絕對(duì)的殺傷力;而其他商品的售價(jià)則高于或等同于其他店鋪。如此既保持了自己低價(jià)的價(jià)格形象,又保證了店鋪正常的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。超低售價(jià)的商品不僅吸引了大量顧客,營(yíng)造了旺盛的人氣，而且使銷量大幅攀升,加速了商品的周轉(zhuǎn)速度。敏感性商品的新奇度也特不高,更受顧客歡迎。(三)貨品新奇。家樂福自制生鮮產(chǎn)品、烘烤產(chǎn)品等,實(shí)行快速銷售策略。食品過保質(zhì)期則不再銷售,充分保證了貨品的新奇,消除了顧客的后顧之憂。(四)自助選購(gòu)。家樂福對(duì)顧客實(shí)行零干擾服務(wù),多樣化的商品,品種極為豐富。開架售貨,除少量幾名理貨員外,賣場(chǎng)內(nèi)的工作人員少,方便顧客的自助選購(gòu),給顧客營(yíng)造一個(gè)較輕松的購(gòu)物環(huán)境。而且,自助選購(gòu),節(jié)約人力資源,又降低了經(jīng)營(yíng)成本。(五)免費(fèi)停車?！皼]有停車場(chǎng)就沒有超級(jí)市場(chǎng)!”提供免費(fèi)的停車場(chǎng)給顧客,方便顧客購(gòu)買,從而能夠吸引遠(yuǎn)處的消費(fèi)者前來購(gòu)物,無形中擴(kuò)大了商圈范圍,增加了營(yíng)業(yè)收入。六、價(jià)格策略家樂福生意火爆,其中重要緣故之一在于家樂福所采取的低價(jià)策略,吸引了眾多的消費(fèi)者前往購(gòu)買。(一)定價(jià)方法他們采取的定價(jià)方式要緊有以下幾種:1、成本導(dǎo)向定價(jià)法。家樂福的商品價(jià)格是以成本價(jià)加上固定毛利率之后形成的。其商品的一般毛利率如食品、飲料、日用品類為3%-5%,鮮活類為17%,服裝類為30%,玩具類為20%,家具類為20%-30%,家電類為7%,文化用品類為20%。這種定價(jià)方法,首先保證了商場(chǎng)的盈利,同時(shí)在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的條件下,也緩和了與對(duì)手的相互對(duì)抗。但如單純使用這種方法,則不能適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化,專門容易被對(duì)手在價(jià)格上占優(yōu)勢(shì),因而它同時(shí)也采納了競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向定價(jià)法。2、競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向定價(jià)法。家樂福的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向定價(jià)法在新時(shí)期相對(duì)來講用的比較多。開業(yè)初期,它采納低價(jià)策略成功打開市場(chǎng)后,下一步便是針對(duì)要緊對(duì)手來制定價(jià)格。每周三它都要派出大量人員外出采價(jià),然后迅速匯總,星期四晚上調(diào)整價(jià)格,迎接雙休日的銷售高峰。在競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向定價(jià)法中,它要緊運(yùn)用了隨行就市法。它以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格作為基礎(chǔ),略微進(jìn)行下調(diào),從而既保證了價(jià)格優(yōu)勢(shì),也不致阻礙營(yíng)業(yè)額。隨著價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈,家樂福趨向以成本導(dǎo)向定價(jià)為主,同時(shí)把價(jià)格的要緊競(jìng)爭(zhēng)放在了食品、飲料、干果類上,如此一方面保證了價(jià)格優(yōu)勢(shì),另一方面也突出了商場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)特色,迎合當(dāng)前的市場(chǎng)進(jìn)展趨勢(shì)。(二)價(jià)格策略1、低價(jià)滲透策略。家樂福進(jìn)入北京之初首先采納了低價(jià)策略,其目標(biāo)市場(chǎng)為工薪階層,重點(diǎn)推介產(chǎn)品為購(gòu)買頻率較高的家庭日用品,因而吸引了大量的顧客前來購(gòu)買,同時(shí)通過這些顧客口碑傳播,使家樂福迅速提高了知名度。據(jù)調(diào)查,在開業(yè)后半年左右的時(shí)刻,家樂福的知名度提高了90%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于其他幾家超市。家樂福是靠低價(jià)策略打開市場(chǎng)的。同樣其市場(chǎng)在一定程度上要靠低價(jià)來維持。家樂福始終有10%左右的低價(jià)商品,然而這10%的商品卻帶動(dòng)了它90%的正常價(jià)格商品的銷售。這些低價(jià)商品又要緊以利潤(rùn)低、購(gòu)物頻率高、購(gòu)買量大的日用化妝品和食品飲料為主,一般的低價(jià)商品比正常價(jià)格低10%-20%。這也正切合了人們的敏感價(jià)格心理,通過這些低價(jià)品的誘惑,使得消費(fèi)者對(duì)家樂福更是情有獨(dú)鐘。家樂福在店慶和一些節(jié)日活動(dòng)期間還會(huì)采納一些特低價(jià)策略。如在店慶期間,一輛自行車僅售396元,而進(jìn)價(jià)則為392元,最后與廠家結(jié)算時(shí)平均每輛車的利潤(rùn)僅0.5元。一種休閑沙發(fā)正常售價(jià)779元,現(xiàn)在也僅售599元。這些特價(jià)商品,強(qiáng)烈刺激了顧客的購(gòu)買欲。2、心理定價(jià)策略。(1)尾數(shù)定價(jià)。在抽查的家樂福500種商品的價(jià)格中,采取整數(shù)定價(jià)的,食品類約10%,非食品類為20%,尾數(shù)為奇數(shù)的占80%,日用品、食品、飲料以5、9為尾數(shù)標(biāo)價(jià)的約占50%,非食品類以9為尾數(shù)標(biāo)價(jià)的占40%。家樂福的價(jià)格往往僅在尾數(shù)上比對(duì)手少一點(diǎn)兒,但卻因此給顧客一種感受家樂福的東西更廉價(jià)。(2)促銷定價(jià)。家樂福一列貨架的兩端都有促銷臺(tái),臺(tái)上單一的擺放著那些低價(jià)的促銷商品,而且上方掛著醒目的大黃色價(jià)格牌。促銷商品的價(jià)格比正常價(jià)格要低出專門多。家樂福能在如此低廉的價(jià)格下仍然有利可圖,要緊緣故是:1、嚴(yán)格的成本操縱?！笆∠聛淼拇_實(shí)是賺到的”這句話,在家樂福的營(yíng)運(yùn)過程中體現(xiàn)得專門充分。(1)裝修簡(jiǎn)單化?？v觀家樂福超市可以發(fā)覺,它店面裝潢特不簡(jiǎn)單。地面只是進(jìn)行了簡(jiǎn)單的防滑防磨處理,用的是一般的地面材料;墻面除1米高的護(hù)墻板外,連頂在內(nèi)只是涂了白色一般涂料;頂部是成排懸掛在鋼架上的日光燈;天花板縱橫的管道和銀色的空調(diào)排送氣管完全暴露無遺。如此簡(jiǎn)單甚至簡(jiǎn)陋的裝潢能夠節(jié)約一大筆裝修費(fèi)用,減少經(jīng)營(yíng)費(fèi)用,降低經(jīng)營(yíng)成本,把資金用到其他更需要的地點(diǎn)去,加快資金周轉(zhuǎn)。(2)損耗最小化。商品的損耗高低也是能否獲利的關(guān)鍵,往往一件商品的損耗造成的損失需要五六件同樣商品的銷售才能彌補(bǔ)。由于進(jìn)貨不實(shí)、顧客偷竊、職員監(jiān)守不當(dāng)、殘貨過多、標(biāo)價(jià)錯(cuò)誤等問題,造成商品損耗數(shù)量的增加,成本高居不下,最終阻礙店鋪利潤(rùn)。家樂福對(duì)損耗進(jìn)行嚴(yán)格治理,實(shí)行職員定崗責(zé)任制，以求損耗最小化,降低經(jīng)營(yíng)成本。2、批量采購(gòu),獲得最大讓利。由于家樂福具有遍布全球的銷售網(wǎng)絡(luò),商品采購(gòu)量大,因而倍受供應(yīng)商青睞。為了進(jìn)入家樂福全球采購(gòu)網(wǎng),生產(chǎn)商和供應(yīng)商寧愿對(duì)家樂福采取最大限度的讓利。通過直接進(jìn)貨,使供應(yīng)商降低了流通成本和營(yíng)銷費(fèi)用；而家樂福則獲得了具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。此外,家樂福付款信譽(yù)好,可接納商品品種多,這些差不多上旁人無法比擬的優(yōu)勢(shì)。關(guān)于供貨商具有巨大的吸引力和誘惑力,供貨商也情愿以最低的價(jià)格供貨。低廉的進(jìn)價(jià)保證了低廉的售價(jià),低廉的售價(jià)又帶來大量的物資銷售,如此形成良性循環(huán)。3、較低的廣告費(fèi)用。家樂福經(jīng)常采取廣告形式有兩種:一是直達(dá)(DM)廣告,定期在所在商圈的社區(qū)內(nèi)發(fā)放;二是店內(nèi)焦點(diǎn)廣告(POP),在賣場(chǎng)內(nèi)營(yíng)造打動(dòng)顧客的氛圍,使賣場(chǎng)始終處于歡快和令人激動(dòng)的狀態(tài)中,專門多顧客確實(shí)是受到賣場(chǎng)氣氛的感染而沖動(dòng)消費(fèi),使家樂福的銷售額始終保持在理想的狀態(tài)。相比之下,媒體上的廣告投入就顯得特很多。這種策略大大降低了它的營(yíng)銷費(fèi)用,使它的低價(jià)策略得以長(zhǎng)久維持。七、差異化服務(wù)零售業(yè)是一個(gè)要緊由價(jià)格和服務(wù)決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè),相同的商品花色種類,相同的超低售價(jià),然而不同的服務(wù)決定著顧客不同的滿意度。在家樂福,重視服務(wù)貫穿于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過程。家樂福的服務(wù)沒有停留在微笑、周到等層面,而是在商品質(zhì)量上下足了功夫。例如他們提供的新奇、高質(zhì)量的商品,在假貨橫行的市場(chǎng)環(huán)境下,對(duì)消費(fèi)者無疑具有極大吸引力,有些顧客寧愿多走幾步路,多花幾塊鈔票,也要到家樂福的店中買個(gè)踏實(shí)。此外,家樂福的退換貨制度,不僅使顧客在購(gòu)物中感到方便,也充分體現(xiàn)了對(duì)顧客的信任。憑借著獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),家樂福成為世界第二大零售集團(tuán)。在中國(guó),家樂福也順利渡過了磨合期,其受歡迎的程度和銷售額也大大超過了世界零售第一的沃爾瑪。八、家樂福在中國(guó)家樂福在中國(guó)大陸的進(jìn)展是從1995年在北京開設(shè)第一家分店開始的。目前已成為在中國(guó)擴(kuò)張最成功的外資零售商之一。2002年,家樂福差不多在中國(guó)20多個(gè)都市建立了35家大型超市,銷售額達(dá)107億元人民幣,在中國(guó)的商品采購(gòu)金額達(dá)16億美元；2003年,開業(yè)分店41家,銷售額達(dá)134億元人民幣,成為在中國(guó)大陸銷售額最高的外商投資零售企業(yè)，在商務(wù)部公布的2003年全國(guó)前30名連鎖企業(yè)中名列第5。家樂福旗下的另外兩大品牌冠軍標(biāo)準(zhǔn)超市和迪亞折扣店也陸續(xù)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。其中迪亞折扣店已與北京首聯(lián)、上海聯(lián)華達(dá)成合作協(xié)議，2003年差不多在北京、上海兩地開業(yè)幾十家。冠軍標(biāo)準(zhǔn)超市也獲準(zhǔn)進(jìn)入北京等都市。家居倉(cāng)儲(chǔ)（HomeDepot）于1978年成立的家居，是由美國(guó)兩個(gè)失去工作的經(jīng)理人伯尼馬庫(kù)斯和阿瑟布萊克創(chuàng)立的。短短20多年來，家居倉(cāng)儲(chǔ)以驚人的速度飛速進(jìn)展，現(xiàn)已成為世界最大的家居建材零售企業(yè)。目前在美國(guó)、加拿大、智利、阿根廷、波多黎各等國(guó)擁有超過1100家店鋪，雇員25萬人?！敦?cái)寶》雜志在2002年度公布的世界500強(qiáng)企業(yè)中,家居以536億美元的銷售額被列為第46位，2003年再次以582億美元的銷售額名列第37位，在零售企業(yè)中排名第三，僅次于沃爾瑪和家樂福。一、市場(chǎng)定位：以自我動(dòng)手族為主家居倉(cāng)儲(chǔ)在開業(yè)時(shí)就定位于以低廉的價(jià)格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，向盡可能多的顧客提供家居建材產(chǎn)品的一站式倉(cāng)儲(chǔ)商店。其目標(biāo)顧客為自我動(dòng)手族以及建筑、改建、維修等專業(yè)人員。家居倉(cāng)儲(chǔ)不僅提供低廉的價(jià)格，還雇傭了大批受過訓(xùn)練的電工、水暖工等專門人才，向顧客提供免費(fèi)指導(dǎo)。顧客來店不僅能夠買到商品，而且會(huì)學(xué)到專門多自己動(dòng)手所需的專業(yè)知識(shí)。1982年起，家居倉(cāng)儲(chǔ)在所有的店鋪里設(shè)立指導(dǎo)門診，向顧客免費(fèi)提供專業(yè)咨詢和指導(dǎo)，使那些即使最不明白機(jī)械的人也可了解大部分的房屋修理和裝修知識(shí)。這些措施使自己動(dòng)手變得簡(jiǎn)單可行，而且能夠大幅度降低家裝成本，越來越多的人選擇自己動(dòng)手，能夠講，家居倉(cāng)儲(chǔ)為自己培養(yǎng)出了一個(gè)龐大的顧客群。二、產(chǎn)品策略：一站式包羅萬象家居倉(cāng)儲(chǔ)以商品品種和數(shù)量繁多而著稱，倡導(dǎo)一站式購(gòu)物，顧客在一家店內(nèi)能夠買到家裝所需的所有東西。首先，在開業(yè)初期，對(duì)顧客需要而自己店里沒有的產(chǎn)品，他們會(huì)不惜代價(jià)，甚至到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的店里買來，再以更低的價(jià)格將物資送到顧客家里。他們的進(jìn)貨標(biāo)準(zhǔn)是，顧客在購(gòu)買某種商品是否首先想到家居倉(cāng)儲(chǔ)。其次，在商品陳列上，力圖給人以品種豐富和存貨充足的感受，商品從地板一直擺到天花板。木材是許多顧客到家居商店重點(diǎn)要買的商品，于是他們將木材堆在商店的后部，以使顧客在選購(gòu)木材之前有充分的機(jī)會(huì)來選擇不的商品。另外，家居倉(cāng)儲(chǔ)打破了一般零售企業(yè)不斷整理商品、以保持貨架陳列有序的做法，在家居倉(cāng)儲(chǔ)，商品只擺放一次，然后就不再整理。如此能看出什么商品好銷，而且顧客也會(huì)感到不斷有交易在進(jìn)行。目前家居倉(cāng)儲(chǔ)的店鋪平均面積約為12000平方米，商品品種4萬到5萬種。假如顧客的需求超出店鋪存貨范圍，他們還會(huì)同意顧客的特不訂單，共有25萬種貨品可供特不定購(gòu)。三、價(jià)格策略：保證最低價(jià)格家居倉(cāng)儲(chǔ)將毛利率定在29-31%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于當(dāng)時(shí)家居商場(chǎng)42-47%的水平，至今他們還保持那個(gè)水平。他們實(shí)行低價(jià)保證制度：假如同樣商品在家居倉(cāng)儲(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒售價(jià)更低，提供此信息的顧客將得到此價(jià)格的九折優(yōu)惠。假如顧客在因特網(wǎng)上發(fā)覺更低的價(jià)格，只要打印出來帶到任何一家家居倉(cāng)儲(chǔ)，都會(huì)得到相同的價(jià)格。四、與供應(yīng)商：戰(zhàn)略伙伴關(guān)系家居倉(cāng)儲(chǔ)的絕大部分商品都從制造商處直接采購(gòu)，減少了中間環(huán)節(jié)，從而降低了進(jìn)貨成本，節(jié)約了時(shí)刻。家居倉(cāng)儲(chǔ)長(zhǎng)期采納低價(jià)策略，這就要求供應(yīng)商能夠穩(wěn)定而充足地提供低價(jià)高質(zhì)的產(chǎn)品。供貨商不僅要提供最低廉的價(jià)格和銷售額折扣、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和適當(dāng)?shù)耐素浹a(bǔ)貼，還要按時(shí)、按質(zhì)、按量供貨，不得不在產(chǎn)品陳列、產(chǎn)品保障和廣告宣傳上花專門多資金。有些供貨商甚至需要投資上億美元來發(fā)行設(shè)備。家居倉(cāng)儲(chǔ)還要求制造商為其特制自有品牌商品，或購(gòu)買一種現(xiàn)有產(chǎn)品的品牌許可權(quán)，再將其擴(kuò)展到一種新的相關(guān)類型產(chǎn)品。合作關(guān)系是相互的，家居倉(cāng)儲(chǔ)在合作的同時(shí)也關(guān)心供應(yīng)商進(jìn)展，常常建議供應(yīng)商不斷開發(fā)新的全國(guó)性產(chǎn)品或地區(qū)性產(chǎn)品，或延伸產(chǎn)品線，以適應(yīng)家居倉(cāng)儲(chǔ)進(jìn)展的需要。與供應(yīng)商互惠互利的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系關(guān)心家居倉(cāng)儲(chǔ)快速增長(zhǎng)，使之成為世界頭號(hào)家裝中心。五、為顧客服務(wù)，不惜一切代價(jià)家居倉(cāng)儲(chǔ)為自我動(dòng)手族設(shè)立了指導(dǎo)門診并由專業(yè)人員提供建議，還關(guān)心顧客組裝產(chǎn)品，送貨上門，免費(fèi)設(shè)計(jì)和裝飾咨詢。關(guān)于小型專業(yè)顧客，家居倉(cāng)儲(chǔ)還設(shè)有單獨(dú)的專業(yè)人員服務(wù)臺(tái)，特不印制了登有專業(yè)產(chǎn)品目錄的“專業(yè)手冊(cè)”。讓顧客完全中意是家居倉(cāng)儲(chǔ)的顧客服務(wù)哲學(xué)。只要是在合理的范圍內(nèi)，他們會(huì)不惜一切代價(jià)來滿足顧客。曾有顧客在一家家居倉(cāng)儲(chǔ)店抱怨另一家店的服務(wù)，一個(gè)經(jīng)理聽到后，就把他想要的商品打了專門大的折扣賣給他，以示公司對(duì)他的歉意。家居倉(cāng)儲(chǔ)還設(shè)有無障礙退換貨制度，顧客假如對(duì)所買的物資不中意或用不著，都能夠退回來，商店將退全款，可不能問任何問題。如此就培養(yǎng)了龐大的顧客群，專門多人成為了他們的終身顧客。六、治理方式：讓職員發(fā)揮潛力家居倉(cāng)儲(chǔ)總是雇用那些注重以后成長(zhǎng)的優(yōu)秀人才，給他們以發(fā)揮才能的空間。分散經(jīng)營(yíng)是家居倉(cāng)儲(chǔ)獨(dú)特的治理方式之一。分部總裁幾乎是完全獨(dú)立經(jīng)營(yíng)本區(qū)域的所有店鋪，而商店經(jīng)營(yíng)者也擁有專門大的自主權(quán)，決定賣場(chǎng)的布置展示、人員的雇傭培訓(xùn)、商品品種和數(shù)量的調(diào)整等。分散經(jīng)營(yíng)使各級(jí)職員發(fā)揮自己的潛力和制造性，根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略和應(yīng)對(duì)緊急情況。在家居倉(cāng)儲(chǔ)，職員被稱為合伙人，每個(gè)人都有進(jìn)一步提升和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，假如職員的工作超出了他職位和要求，就付給他高于那個(gè)職位的酬勞。所有員工都享有完善的福利打算和股票認(rèn)購(gòu)打算，高級(jí)職員還能夠得到股票期權(quán)。七、擴(kuò)張策略：以自己開店為主家居倉(cāng)儲(chǔ)以自己開店的方式完成其擴(kuò)張步伐的大部分，專門少購(gòu)并店鋪。他們最初的4家店鋪是租用彭尼公司亞特蘭大的部分店面，1981年，家居倉(cāng)儲(chǔ)將已有這4家商店各擴(kuò)大2000平方米，并得到了佛羅里達(dá)南部的4家商店，開始擴(kuò)張的第一步。在擴(kuò)張時(shí)，他們特不注意將增長(zhǎng)速度操縱在能力范圍之內(nèi)，不盲目追求開店數(shù)量，確保商店能配備有合格的職員。20世紀(jì)80年代以來，家居倉(cāng)儲(chǔ)的增長(zhǎng)相當(dāng)穩(wěn)定，店鋪數(shù)量增長(zhǎng)率每年都在20%以上，并開始向國(guó)際市場(chǎng)擴(kuò)張。家居倉(cāng)儲(chǔ)的連鎖店全部是直營(yíng)店，沒有一家特許加盟店。而且，他們希望真正操縱住宅建立的商店，并搶先占到有利的店址，因此現(xiàn)有店址的70%核心店之中將近100%的地產(chǎn)差不多上家居倉(cāng)儲(chǔ)所有。除了向國(guó)際市場(chǎng)擴(kuò)張外，家居倉(cāng)儲(chǔ)還嘗試不同業(yè)態(tài)，先后于1991年開設(shè)了展示設(shè)計(jì)中心和鄉(xiāng)村五金店，前者以房屋裝修設(shè)計(jì)展示和高檔商品為主，后者則是街區(qū)五金便利店。克羅格（Kroger）在世界零售百?gòu)?qiáng)中，美國(guó)的克羅格公司是具有百年歷史的名店之一。它盡管歷史悠久，但并沒有被變化的世界所淘汰，相反，圍繞著市場(chǎng)消費(fèi)需求的變化，不斷地進(jìn)行創(chuàng)新，制造了世界零售百年史上的若干個(gè)第一。2002年以501億美元的銷售額排名《財(cái)寶》世界500強(qiáng)第56位，2003年以518億美元的銷售額排名第51位，成為繼沃爾瑪、家居倉(cāng)儲(chǔ)之后的美國(guó)第三大零售集團(tuán)。一、創(chuàng)新圍繞顧客今日的克羅格公司與100多年前的公司相比有了專門大的變化。這種變化不僅體現(xiàn)在規(guī)模擴(kuò)大了，而且體現(xiàn)在業(yè)態(tài)更新上。它從小型雜貨店模式進(jìn)展成為超級(jí)市場(chǎng)體系。它在美國(guó)以至世界商業(yè)史上扮演了重要的角色，甚至一些美國(guó)的商業(yè)法規(guī)差不多上依照克羅格的發(fā)展制訂出來的。1880年，納德.克羅格買下一個(gè)雜貨鋪，1883年在辛辛那提成立了茶葉公司，擁有4家店鋪。1893年金融危機(jī)時(shí)，廉價(jià)收購(gòu)多家瀕臨倒閉的店鋪，使店鋪總數(shù)達(dá)17家，1902年店鋪總數(shù)40家，還有一個(gè)食品加工廠，公司名稱改為克羅格雜貨與面包公司。面包是克羅格店鋪經(jīng)營(yíng)的一大特色，它第一個(gè)在店鋪里設(shè)立了面包烘焙房，是全美第一家自產(chǎn)自銷面包的商店。100年后的今天，在超市里烤面包，現(xiàn)烤現(xiàn)賣仍是一種潮流。在商店進(jìn)展歷史上，早期雜貨店里不賣生鮮食品，更沒有鮮肉，想買肉只能到肉鋪?？肆_格打破了這一慣例，在1904年，他買進(jìn)納吉爾畜肉與銷售公司，在雜貨店里賣鮮肉，成為美國(guó)第一家賣鮮肉的雜貨店。其目的是不斷完善雜貨店的功能，盡可能滿足顧客對(duì)日常生活用品一次購(gòu)足的需要。美國(guó)超市里生鮮品的經(jīng)營(yíng)源自于克羅格。今天，沒有生鮮品，特不是沒有鮮肉賣，那就不確實(shí)是真正的超市。在20世紀(jì)初，克羅格無疑是美國(guó)乃至世界零售潮流的引導(dǎo)者。它不斷創(chuàng)新的文化氛圍，調(diào)動(dòng)了公司職員的積極性。1930年，公司在南方分支機(jī)構(gòu)的一位經(jīng)理邁克爾•卡倫提出了一個(gè)革命性設(shè)想：進(jìn)展大型的自選式商場(chǎng)，放棄傳統(tǒng)的售貨員服務(wù)的方式。這不僅能夠降低人工成本，減少費(fèi)用，還能夠?yàn)轭櫩吞峁┳杂蛇x擇商品的空間。遺憾的是這一建議被董事會(huì)否定，邁克爾•卡倫辭職后到新澤西州開辦了名為金卡倫的世界上第一家超級(jí)市場(chǎng)，直接引發(fā)了零售業(yè)歷史上的超級(jí)市場(chǎng)革命。二、以顧客為中心（一）實(shí)行低價(jià)策略?？肆_格在經(jīng)營(yíng)小雜貨鋪時(shí)，就樹立了一種理念，不能讓光顧商店的顧客產(chǎn)生一種沒鈔票的感受。他售價(jià)定得僅僅略高于成本，為顧客提供物美價(jià)廉的商品。（二）保證食品質(zhì)量。20世紀(jì)20年代末，美國(guó)曾出現(xiàn)反連鎖的高潮，緣故在于人們擔(dān)心連鎖企業(yè)的壟斷價(jià)格和出售低價(jià)劣質(zhì)的商品?？肆_格堅(jiān)持優(yōu)質(zhì)低價(jià)的方針不變，他們組織顧客到公司的農(nóng)場(chǎng)和工廠參觀，向他們展示克羅格食品的優(yōu)質(zhì)原料和高超的加工工藝。公司還建立了克羅格食品基金會(huì)，聘請(qǐng)750名家庭主婦品嘗公司贈(zèng)送的樣品，提出改進(jìn)意見。這一切都贏得了消費(fèi)者的信任，進(jìn)一步保證了上市食品的質(zhì)量。（三）設(shè)立顧客投票箱。在商店的每一個(gè)收銀機(jī)旁安裝上投票箱，顧客能夠把自己的意見和建議投入箱中，一旦被采納，顧客能夠終生免費(fèi)享受某項(xiàng)服務(wù)或優(yōu)惠地得到某種商品。投票箱吸引了諸多顧客的參與，公司也會(huì)按照顧客的建議增加新產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)。如1960年依照顧客的建議在商店中增設(shè)了藥品柜臺(tái)，獲得了成功；1962年依照建議開辦了倉(cāng)儲(chǔ)式折扣商店，低廉的價(jià)格培養(yǎng)了一大批忠誠(chéng)度極高的工薪階層顧客。（四）開發(fā)世界第一個(gè)電子掃描儀。20世紀(jì)70年代初，超市收銀速度慢，收銀員要從商品標(biāo)簽上讀出價(jià)格，再輸入收銀機(jī)，幾分鐘才能完成一位顧客的結(jié)帳。1972年，公司依照一位職員的建議，與RCA電子公司聯(lián)合攻關(guān)，研制出全美第一臺(tái)用于超市收銀的電子掃描儀。它輕輕掃一下商品標(biāo)簽，商品的價(jià)格就自動(dòng)顯示在收銀機(jī)上，立即算出總價(jià)鈔票，為顧客節(jié)約了大量等待的時(shí)刻。三、購(gòu)并進(jìn)展不間斷早在1893年金融危機(jī)時(shí)，克羅格就廉價(jià)收購(gòu)多家瀕臨倒閉的店鋪，使店鋪總數(shù)達(dá)17家。1912年，克羅格在密蘇里州又一次買下25家商店。20年代末到60年代，又買下威格利公司的大部分股票和其在9個(gè)州的商店。1983年，克羅格購(gòu)買了堪薩斯州的迪隆食品店和科威克便利商店。1990年，又購(gòu)買了密執(zhí)安州大斯科特超級(jí)市場(chǎng)。1991年，克羅格店鋪總數(shù)已超過2000家。在美國(guó)，克羅格被認(rèn)為是食品零售商，他圍繞經(jīng)營(yíng)食品那個(gè)核心，不斷進(jìn)行業(yè)態(tài)調(diào)整與擴(kuò)展。克羅格以食品雜貨店起家，后來將其轉(zhuǎn)型為超級(jí)市場(chǎng)，又進(jìn)展了一批便利商店。到1991年，差不多上形成了“一個(gè)中心，兩個(gè)差不多點(diǎn)”的格局?！耙粋€(gè)中心”是以經(jīng)營(yíng)食品為中心，“兩個(gè)差不多點(diǎn)”是經(jīng)營(yíng)超級(jí)市場(chǎng)和便利商店為差不多點(diǎn)。當(dāng)時(shí)，克羅格品牌的超級(jí)市場(chǎng)有1033家，迪隆品牌的超級(jí)市場(chǎng)230家，另外還有940家以科威克、火雞山、迷你瑪特等品牌命名的便利商店。從而成為美國(guó)最聞名的零售商之一。麥德龍(Metro)1964年春天,一家營(yíng)業(yè)面積1.4萬平方米的倉(cāng)儲(chǔ)商店在德國(guó)開業(yè)了。在歐洲傳統(tǒng)批發(fā)日漸萎縮的大背景下,這家打著“現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)”營(yíng)銷新理念的分銷店顯得十分搶眼。歷史證明,麥德龍的營(yíng)銷觀念的確代表了商業(yè)進(jìn)展的新趨向。麥德龍通過40年的努力和擴(kuò)展,已成為歐洲最大的商業(yè)連鎖公司之一。1997年麥德龍收購(gòu)了歐洲分銷業(yè)的另一巨頭萬客隆在歐洲的零售業(yè)務(wù),進(jìn)一步鞏固了在歐洲的領(lǐng)先地位,并加強(qiáng)了在全球的擴(kuò)張。在1999年世界零售百?gòu)?qiáng)中排位第三,也多次名列《財(cái)寶》雜志評(píng)選的世界500強(qiáng)。到2002年末,麥德龍?jiān)谌澜?0多個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了3000多家分店,擁有近20萬職員。《財(cái)寶》雜志在2002年度公布的世界500強(qiáng)企業(yè)中,麥德龍以443億美元的銷售額名列第72位,2003年以487億美元的銷售額名列第58位。一、麥德龍的現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)制一個(gè)成功的企業(yè)總有它獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)理念,在麥德龍確實(shí)是“現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)”制?！艾F(xiàn)購(gòu)自運(yùn)”的概念事實(shí)上專門簡(jiǎn)單:現(xiàn)金交易,自選自運(yùn)。麥德龍向供應(yīng)商提供定貨單,供應(yīng)商直接送貨；顧客進(jìn)商場(chǎng)購(gòu)物現(xiàn)金結(jié)算。這既簡(jiǎn)化了麥德龍與顧客的交易關(guān)系,也簡(jiǎn)化了麥德龍與供應(yīng)商的交易。其目的是盡量提高資金和物資的周轉(zhuǎn),縮短產(chǎn)品從生產(chǎn)到消費(fèi)的周期,達(dá)到低成本運(yùn)營(yíng)并讓最終消費(fèi)者得到最大實(shí)惠的目的?，F(xiàn)購(gòu)自運(yùn)制的概念,同時(shí)也意味著流通領(lǐng)域的一種新型關(guān)系--伙伴關(guān)系的誕生。麥德龍的現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)制是全世界最成功的,已積存了30多年的獨(dú)特經(jīng)驗(yàn)?！艾F(xiàn)購(gòu)自運(yùn)”制的要緊特征確實(shí)是進(jìn)銷價(jià)位較低,現(xiàn)金結(jié)算,勤進(jìn)快出,自備運(yùn)輸工具,這在供應(yīng)商、麥德龍、零售商或團(tuán)體消費(fèi)者之間構(gòu)建了一種提貨都要現(xiàn)金支付的關(guān)系,使商品在三者之間能以最小的成本和最少的資金在最短的時(shí)刻完成流通,從而使風(fēng)險(xiǎn)減少,效率提高。不容否認(rèn),低廉的價(jià)格確實(shí)也是麥德龍贏得市場(chǎng)的重要緣故,然而,麥德龍的價(jià)格優(yōu)勢(shì)究竟是如何形成的呢?緣故是四個(gè)方面:1、堅(jiān)持低成本經(jīng)營(yíng),倉(cāng)儲(chǔ)商店的特點(diǎn)確實(shí)是商場(chǎng)內(nèi)不進(jìn)行非必要性的裝飾,從而降低了投資成本,而且麥德龍從開業(yè)至今沒做過一個(gè)廣告,按其講法是:將宣傳費(fèi)用省下來,轉(zhuǎn)為對(duì)客戶的利益讓渡,而由此形成的“口碑效應(yīng)”卻不比廣告效果差。2、在同供應(yīng)商進(jìn)行交易時(shí),能嚴(yán)格遵守合同所規(guī)定的付款期限,按時(shí)結(jié)算,加上批量大,周轉(zhuǎn)快,因此各供應(yīng)商都情愿以最低價(jià)位向其出售商品。3、將往常給買方的折扣折算成實(shí)際進(jìn)價(jià),而不是像傳統(tǒng)企業(yè)那樣由業(yè)務(wù)人員分掉或者進(jìn)入“小金庫(kù)”從而使價(jià)格比名義進(jìn)價(jià)要低,以保證售價(jià)的最低水平。4、由于麥德龍是一個(gè)國(guó)際企業(yè),在世界各地有幾千家分店,一些國(guó)外商品的進(jìn)價(jià),是以提供這些商品的跨國(guó)公司總部商定的統(tǒng)一價(jià)格為標(biāo)準(zhǔn)的,因此專門可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其它商家的進(jìn)價(jià)。由于這些前提條件,加上麥德龍所堅(jiān)持的“薄利多銷”原則,就構(gòu)成了價(jià)格優(yōu)勢(shì)。對(duì)供應(yīng)商來講，現(xiàn)金支付和借助麥德龍巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)出售商品是一種極大的便利。一則貨到款出,利于廠家回籠資金,投入再生產(chǎn);二則可依托麥德龍通向?qū)挸ǖ氖袌?chǎng),有利于均衡生產(chǎn);三則可節(jié)約本單位拓展市場(chǎng)的人力、財(cái)力,間接獲利。正因?yàn)槿绱?供應(yīng)商情愿以較低的出廠價(jià)將商品賣給麥德龍。對(duì)中小零售商來講，由于麥德龍進(jìn)貨價(jià)格較低,采購(gòu)渠道廣泛和直接,商品品種齊全,只要擁有客戶卡,并支付現(xiàn)金,不論購(gòu)物數(shù)量大小均能享受優(yōu)惠的價(jià)格,使零售商的進(jìn)貨成本也大大降低,簡(jiǎn)化了原來重重疊疊的批零關(guān)系。產(chǎn)、批、零三方均能得益。同時(shí),客戶完全依照自已的經(jīng)營(yíng)條件和市場(chǎng)需求來商場(chǎng)采購(gòu),減少了商品積壓、滯銷的風(fēng)險(xiǎn)。二、麥德龍的顧客治理(一)“我們是顧客的倉(cāng)庫(kù)”麥德龍?zhí)岢觥拔覀兪穷櫩偷膫}(cāng)庫(kù)”。它的倉(cāng)儲(chǔ)概念有兩種意思:首先麥德龍商場(chǎng)不另設(shè)倉(cāng)庫(kù),它本身確實(shí)是倉(cāng)庫(kù)，那個(gè)立體倉(cāng)庫(kù)的貨架高達(dá)6米,所有的庫(kù)存都在那個(gè)地點(diǎn)；其次，麥德龍商場(chǎng)也是顧客的倉(cāng)庫(kù),正因?yàn)樗Τ蔀轭櫩偷膫}(cāng)庫(kù),它的種種特征,便與顧客的利益息息相關(guān)。麥德龍作為顧客倉(cāng)庫(kù)的最大功能便是組織起了眾多的中小零售企業(yè)。中小零售企業(yè)(包括加工服務(wù)型企業(yè),如酒店、飯店),最苦惱的問題莫過于規(guī)模小、資金短缺,這具體體現(xiàn)在對(duì)庫(kù)存大小的考慮和資金周轉(zhuǎn)的擔(dān)擾上。與傳統(tǒng)的批發(fā)商不同,麥德龍的配售不以批量大小來定價(jià)格,它的顧客都享有同等待遇,這對(duì)那些單一品種一次性需求不大,但需求品種較多的中小型零售企業(yè)來講,無疑是一種福音。作為顧客倉(cāng)庫(kù)的另一功能是品種齊全，麥德龍商場(chǎng)中的食品和非食品通常有3萬到6萬種,其中食品占40%,非食品占60%，食品領(lǐng)域的品種以齊全保鮮為特征:水果、蔬菜、鮮肉、牛奶制品、冷凍品、罐頭、糧食制品、飲料、小吃、甜食、酒類。非食品領(lǐng)域的商品按季節(jié)需要定期調(diào)整,包括辦公用品、家具、日用品、洗滌品、毛制品、工具、家電、家庭裝飾品、玩具、紡織品和體育用品。品種供應(yīng)相對(duì)穩(wěn)定,這就為中小零售企業(yè)自身的品種經(jīng)營(yíng)提供了連續(xù)性的空間。大部分麥德龍?zhí)峁┑膬r(jià)格相對(duì)穩(wěn)定,它還周期性地推出特價(jià)產(chǎn)品,以便顧客也參加周期性的活動(dòng),同時(shí)也加強(qiáng)了自身的經(jīng)營(yíng)。作為顧客的倉(cāng)庫(kù),它因此可不能提供假冒偽劣產(chǎn)品,它的產(chǎn)品都有質(zhì)量上的保證,在同意供應(yīng)商供貨之前,一般都要對(duì)其生產(chǎn)進(jìn)行考察,確保其產(chǎn)品的確是按標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)的。同時(shí),倉(cāng)庫(kù)的功能還在于產(chǎn)品包裝的多樣化。既有中小型企業(yè)(如煙酒雜貨店)需要的包裝,也有中型企業(yè)(如酒店、食堂等)需要的大中包裝,不管包裝大小,進(jìn)貨多寡,麥德龍都推行“明碼標(biāo)價(jià),不二價(jià)”的政策,讓所有的客戶都有信任感。(二)“顧客是我們的會(huì)員”麥德龍的會(huì)員定位于工商領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)者如零售店、餐廳、賓館和群體消費(fèi)層如工廠、公司等。麥德龍依照工商經(jīng)營(yíng)者和群體消費(fèi)者而選定商品種類、規(guī)格、存量和價(jià)格,差不多思路是“以需定銷”、“以銷定產(chǎn)”。建立單個(gè)商品和每位客戶檔案,定期向會(huì)員郵寄商品品種和價(jià)格信息資料。它確定會(huì)員為法人會(huì)員,吸納的顧客為各式各樣、大大小小的企事業(yè)單位和經(jīng)營(yíng)業(yè)主,統(tǒng)稱為專業(yè)顧客。為了愛護(hù)這些專業(yè)顧客的利益,麥德龍實(shí)行了會(huì)員制,只有專業(yè)顧客才能拿到會(huì)員卡,而且是免費(fèi)的，顧客一律憑會(huì)員證入場(chǎng)購(gòu)物。麥德龍從商場(chǎng)內(nèi)部的設(shè)計(jì)、商品的包裝和經(jīng)營(yíng)治理上,都嚴(yán)格服從于法人的利益,給予會(huì)員單位無償?shù)姆?wù)?？偛亢透魃虉?chǎng)均設(shè)有客戶咨詢服務(wù)部門,通過對(duì)收集信息的分析,針對(duì)各客戶的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行業(yè)務(wù)咨詢,提供有效率的營(yíng)銷方案,關(guān)心客戶提升業(yè)績(jī)。重要的是公司嚴(yán)格執(zhí)行會(huì)員制,不允許社會(huì)個(gè)人人會(huì),也不同意非會(huì)員進(jìn)行商場(chǎng)購(gòu)物,其目的是維護(hù)會(huì)員的利益,維護(hù)正常的經(jīng)營(yíng)秩序。麥德龍有所有會(huì)員的詳細(xì)資料,它致力于與他們保持不斷地聯(lián)系,如有專職咨詢專訪,有直接郵寄的麥德龍郵報(bào),也通過電話訪問,傳真或電子郵件進(jìn)行聯(lián)絡(luò),還有不定期的客戶交流會(huì)等等?？傊?溝通的渠道多種多樣,但目的只有一個(gè):更好、更專業(yè)地為專業(yè)顧客服務(wù)。三、麥德龍的經(jīng)營(yíng)策略一是薄利多銷。以低成本、低售價(jià)、低毛利、高銷售、高標(biāo)準(zhǔn)為指導(dǎo)思想，爭(zhēng)取以市場(chǎng)最低價(jià)格銷售商品。公司大批量進(jìn)貨,享受了供應(yīng)商的折扣優(yōu)惠；又由于公司實(shí)行完全的電腦化治理與經(jīng)營(yíng),以先進(jìn)而嚴(yán)格的內(nèi)部治理降低了流通成本,保證了商品的供應(yīng)和低成本經(jīng)營(yíng)。因而,公司商品售價(jià)一般低于市場(chǎng)價(jià)約20%-30%左右。二是品種豐富。麥德龍商品品種齊全,結(jié)構(gòu)均衡,注重品質(zhì),本地產(chǎn)品與外地產(chǎn)品兼顧,本地產(chǎn)品占95%以上。豐富的商品可使購(gòu)物顧客在一家商場(chǎng)里以最少的時(shí)刻、低廉的價(jià)格購(gòu)全所需商品。三是免費(fèi)向顧客提供信息和咨詢。公司每?jī)芍芟驎?huì)員單位發(fā)送麥德龍郵報(bào),提供商品信息。公司客戶咨詢組定期對(duì)客戶的購(gòu)物結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,同要緊的客戶進(jìn)行講座,向他們提出改進(jìn)購(gòu)物結(jié)構(gòu)的建議,關(guān)心客戶做好生意。麥德龍將客戶分為“ABC”三類,其中A類是他們的重點(diǎn)客戶,對(duì)A類客戶,經(jīng)常能進(jìn)行長(zhǎng)達(dá)一兩小時(shí)的經(jīng)營(yíng)分析和策略研究。由于他們不僅關(guān)懷自己的經(jīng)營(yíng)狀況,還能關(guān)懷客戶的經(jīng)營(yíng)狀況,在服務(wù)上是全方位的,因此能使大批量的客戶成為其穩(wěn)定的市場(chǎng)。四是連鎖化經(jīng)營(yíng)。麥德龍集團(tuán)在每一個(gè)國(guó)家或地區(qū)范圍內(nèi)統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一開發(fā)、統(tǒng)一配送,各種商場(chǎng)分散經(jīng)營(yíng),嚴(yán)格實(shí)行各級(jí)、各崗位的目標(biāo)責(zé)任制,最大限度地運(yùn)用資金、場(chǎng)地、時(shí)刻、人員等各種資源,制造了國(guó)際商業(yè)界“規(guī)模出效益,治理出效益”的典范。五是與供應(yīng)商和顧客建立良好的合作伙伴關(guān)系。麥德龍“現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)”制適合供應(yīng)方和需要方兩者的需求。麥德龍的要緊顧客采購(gòu)品種一般較多,數(shù)量小。麥德龍的出現(xiàn),使這些中小型零售商的特定需求得到了充分的滿足，可在麥德龍以與大型零售商同樣的進(jìn)價(jià)采購(gòu)任何數(shù)量的商品,在品種上也可得到充分的滿足。對(duì)供應(yīng)商來講,由于麥德龍大批量地吸納、儲(chǔ)存商品和銷售商品,使商品周轉(zhuǎn)迅速,供應(yīng)商都情愿以較低的價(jià)格向麥德龍供應(yīng)商品。麥德龍與供應(yīng)商、制造商建立了一種開放的長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系,只要顧客需要,供應(yīng)商產(chǎn)品優(yōu)良,價(jià)格合理,一律向供應(yīng)商開放,讓新產(chǎn)品占一席之地,也加強(qiáng)了雙方之間的合作伙伴關(guān)系。麥德龍作為流通領(lǐng)域中的新業(yè)態(tài),能讓供應(yīng)商的產(chǎn)品更快銷售,讓消費(fèi)者盡快便利地享受到廠商生產(chǎn)出來的新商品,起著流通、中介、服務(wù)、啟承的作用,也促進(jìn)了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的進(jìn)展。六是遵循公平、公正、透明、守法的交易準(zhǔn)則。公司從采購(gòu)到銷售各環(huán)節(jié)都有一套完善的科學(xué)的治理程序,在與供應(yīng)商進(jìn)行交易時(shí),公司都嚴(yán)守合同所規(guī)定的付款期限,實(shí)行買斷制,按時(shí)結(jié)算,不在時(shí)刻上占用工廠的資金,不向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移商業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn),而是關(guān)心其產(chǎn)品“多、快、好、省”地進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域,與客戶的會(huì)員制和供應(yīng)商的合同制差不多上建立在一種公平、公正的交易準(zhǔn)則上,進(jìn)、存、銷全部過程用電腦操縱,從而有效地防止了在采購(gòu)環(huán)節(jié)上的“人情干擾”。四、麥德龍的供應(yīng)商治理程序麥德龍?jiān)诔闪⒅蹙鸵庾R(shí)到,“現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)”的大進(jìn)大出、快進(jìn)快銷模式,假如沒有對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)的嚴(yán)格操縱,那么企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)將受到損害。因此,麥德龍?jiān)O(shè)計(jì)了一套從采購(gòu)到銷售的業(yè)務(wù)流程,并實(shí)現(xiàn)電腦化,運(yùn)用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)全程的治理和監(jiān)督,使整個(gè)進(jìn)、存、銷過程都處于公司的動(dòng)態(tài)監(jiān)控之下,有效防止了各個(gè)環(huán)節(jié)的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象。麥德龍與供應(yīng)商之間的交易完全按照麥德龍制定的,通過30多年的實(shí)踐檢驗(yàn)的《供貨商手冊(cè)》來送貨?！豆┴浬淌謨?cè)》里所規(guī)定的唯一的交易程序是如此的:第一,假如一個(gè)供貨商想與麥德龍做生意,那么他必須先在麥德龍的《供貨商目錄》上登記。登記的內(nèi)容包括:供貨商的通訊方式,定貨、退貨地址,付款地址及銀行帳號(hào),還有特不關(guān)鍵的供貨條件和付款條件。今后雙方發(fā)生的所有交易都以目錄上的條件為前提,而且,麥德龍只向目錄上的供貨商下訂單。第二,當(dāng)商場(chǎng)部門主管或總部采購(gòu)員打算下訂單的時(shí)候,必須取得電腦系統(tǒng)自動(dòng)給出的一個(gè)訂單編號(hào),然后通過傳真、電話、郵寄、電子郵件的方式向供貨商發(fā)出帶有那個(gè)編號(hào)的訂單。而且,供貨商也可自己上門去取。第三,供貨商的送貨員拿著一式兩聯(lián)的送貨單,按訂單上的要求將物資送到麥德龍的收貨部,并取得一個(gè)進(jìn)貨號(hào)碼。第四,麥德龍的收貨部將通過電腦系統(tǒng)查證是否已有訂單發(fā)出。訂單本身的形式不重要,重要的是訂單編號(hào),假如電腦系統(tǒng)中有該編號(hào),且交付的物資符合訂單的要求,沒有拒收的事由,收貨部主管就會(huì)在送貨單上貼上進(jìn)貨號(hào),蓋上進(jìn)貨章,同時(shí)由收貨人簽字,送貨單的一聯(lián)由送貨人執(zhí)回,另一聯(lián)由麥德龍的收貨部存留并輸入電腦。第五,麥德龍?jiān)谑盏轿镔Y后按約定的時(shí)刻向供應(yīng)商發(fā)出形式發(fā)票(模擬的發(fā)票、沒有發(fā)票的法律效力,僅為供應(yīng)商開具增值稅專用發(fā)票提供必要的信息和參照物),其中載明數(shù)量、價(jià)格、金額、并附定單明細(xì)。第六,假如供貨商對(duì)形式發(fā)票所載的內(nèi)容沒有異議,就按照上面提供的信息向麥德龍開出增值稅專用發(fā)票。最后,麥德龍?jiān)诩s定時(shí)刻內(nèi)付款。能夠看出,這套交易規(guī)劃環(huán)環(huán)相扣,每個(gè)操作人員的權(quán)力都限制在微小的范圍之內(nèi),同時(shí)相互制約,加上所有的交易信息都要進(jìn)入電腦系統(tǒng)相互印證,同意治理人員的時(shí)時(shí)監(jiān)控,使得采購(gòu)環(huán)節(jié)幾乎不可能出現(xiàn)差錯(cuò)。五、麥德龍的選址策略國(guó)外傳統(tǒng)的倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)選址通常在租金低廉的城鄉(xiāng)結(jié)合部,這是以發(fā)達(dá)國(guó)家交通便利,私家車普及為前提條件的。麥德龍的選址則更注重商圈戰(zhàn)略的重要性,它是進(jìn)展連鎖店的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作,關(guān)于企業(yè)如何將目標(biāo)市場(chǎng)由點(diǎn)擴(kuò)展到網(wǎng)絡(luò),制造發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì),增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力等,都具有重要的意義,關(guān)于連鎖店形勢(shì)的進(jìn)展也起到了關(guān)鍵性的作用。麥德龍的選址策略可分為以下四部分內(nèi)容:一是大都市的城鄉(xiāng)結(jié)合部。幸免在市中心、市區(qū)造成交通擁擠,還能夠適應(yīng)都市擴(kuò)張趨勢(shì),減少投資風(fēng)險(xiǎn)。二是靠近高速公路或主干道。如此一方面方便客戶購(gòu)物，另一方面兼顧供應(yīng)商送貨方便。三是輻射商圈大。通常以50公里為半徑劃定商圈,即背靠都市,又面向鄉(xiāng)村。四是占地5萬平方米以上。其中1萬平方米為經(jīng)營(yíng)面積,配置700多個(gè)停車位和縱橫車道。麥德龍選址策略的最大優(yōu)點(diǎn)在于可降低經(jīng)營(yíng)成本,輻射面廣。六、麥德龍的賣場(chǎng)規(guī)劃由于麥德龍獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念是“現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)”制,從而形成了它特有的目標(biāo)顧客--持卡會(huì)員。因此它就必須規(guī)劃出適合其自身進(jìn)展,方便顧客購(gòu)物的賣場(chǎng)。麥德龍的賣場(chǎng)規(guī)劃可歸結(jié)為以下幾點(diǎn):一是用工業(yè)大貨架儲(chǔ)存和陳列商品。在一米高度的賣場(chǎng)區(qū)商品陳列類似于超級(jí)市場(chǎng)，而超過兩米的高度則按工業(yè)倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)藏商品的方法推放,上下對(duì)應(yīng),規(guī)格堆放。二是商品陳列一目了然,便于自取。同樣產(chǎn)品和同廠產(chǎn)品放在一個(gè)區(qū)域,一旦決定,不要隨意變動(dòng),這些差不多上出于為老顧客采購(gòu)方便,節(jié)約時(shí)刻而考慮的。三是要緊商品采納批量購(gòu)買規(guī)格。由于專業(yè)客戶是為了再銷售或群體銷售,商品的銷售單位可重新組合。四是操縱商品存貨量和追加訂貨。進(jìn)、存、銷三個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)刻、質(zhì)量、數(shù)量和資金占有是賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵,一般要制定各類定額和統(tǒng)計(jì)程序,借助計(jì)算機(jī)和操縱方法來完成。五是保證不缺貨。倉(cāng)儲(chǔ)式超市關(guān)于客戶來講,是它的倉(cāng)庫(kù),隨時(shí)可取,因此承諾不缺貨、不卑視小客戶是關(guān)鍵點(diǎn)。六是追求快速的商品周轉(zhuǎn)和貨幣回籠。一般倉(cāng)儲(chǔ)式超市采取“薄利多銷”、“快進(jìn)快出”的經(jīng)營(yíng)方針,追求商品周轉(zhuǎn)率和貨幣回籠率是重要而且必定的事。七、麥德龍?jiān)谥袊?guó)1995年7月,德國(guó)麥德龍集團(tuán)、錦江集團(tuán)有限公司和上海長(zhǎng)征實(shí)業(yè)總公司共同合作投資成立了上海錦江麥德龍購(gòu)物中心有限公司，后改為錦江麥德龍現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)有限公司，以便更突出地將麥德龍現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)的經(jīng)營(yíng)特色與一般的購(gòu)物中心相區(qū)不。1996年10月，第一家麥德龍商場(chǎng)開業(yè)。到2003年底在中國(guó)已建成18家商場(chǎng)，年銷售額56億元人民幣。西爾斯.羅巴克(SearsRoebuck)西爾斯.羅巴克公司是一家以向農(nóng)民郵購(gòu)起家的零售公司。它的創(chuàng)始人理查德.西爾斯在1884年就開始嘗試郵購(gòu)商品,1886年創(chuàng)建了西爾斯郵購(gòu)公司,開始專門從事郵購(gòu)業(yè)務(wù)，出售手表、表鏈、表針、珠寶以及鉆石等小件商品。西爾斯公司順應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)的變化,不斷調(diào)整自己的營(yíng)銷策略,以驚人的速度進(jìn)展起來。1900年,當(dāng)貨到付款的銷售方式剛剛興起時(shí),西爾斯公司立即意識(shí)到這是一個(gè)特不可行的方法,并專門快實(shí)行“先貨后款”的方式。這一變化給西爾斯帶來大量的訂單,公司在這一年超過了其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃德公司,這一年沃德公司的銷售額是850萬美元,而西爾斯的銷售額達(dá)到1000萬美元,成為美國(guó)零售業(yè)銷售額排行榜的第一名。從1925年開始,西爾斯公司開始進(jìn)入百貨商店的經(jīng)營(yíng)。在1925年間,它陸續(xù)開設(shè)了300多家百貨商店,1931年其零售業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)額首次超過郵購(gòu)的營(yíng)業(yè)額。在西爾斯公司100多年的進(jìn)展史中,自20世紀(jì)初期它就一直占據(jù)在美國(guó)零售業(yè)第一的位置上。近年來,市場(chǎng)變化巨大,以超級(jí)市場(chǎng)、倉(cāng)儲(chǔ)商店、便利店等新型業(yè)態(tài)進(jìn)展勢(shì)頭迅猛,百貨商店業(yè)態(tài)逐漸衰落。直到20世紀(jì)90年代初,以折扣店起家的沃爾瑪公司才超過了西爾斯公司。《財(cái)寶》雜志在2002年度公布的世界500強(qiáng)企業(yè)中,西爾斯以411億美元的銷售額名列第83位。2003年以414億美元的銷售額名列第81位，名列沃爾瑪、家樂福、麥德龍等企業(yè)之后。順應(yīng)形勢(shì),依照市場(chǎng)需求的變化及時(shí)果斷地調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,使西爾斯在100多年的進(jìn)展中一次次渡過難關(guān),戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,成為世界零售巨子。一、不斷調(diào)整的市場(chǎng)定位西爾斯公司的市場(chǎng)定位依照不同時(shí)期經(jīng)濟(jì)、社會(huì)的變化,做過幾次大的調(diào)整。最初西爾斯沒有明確定位為哪一些特定人群服務(wù),只是出售手表等物品。直到1893年美國(guó)經(jīng)濟(jì)走入低谷時(shí),公司創(chuàng)始人西爾斯才把目光瞄準(zhǔn)最低收入者和最困難的農(nóng)民,他認(rèn)為公司要緊市場(chǎng)在農(nóng)村,并以簡(jiǎn)陋的廣告向農(nóng)民們提供價(jià)格低廉的必需品。因?yàn)樵诋?dāng)時(shí),都市并不發(fā)達(dá),大多數(shù)人在農(nóng)村,而農(nóng)村又缺乏應(yīng)有的商業(yè)設(shè)施,人們只有通過郵購(gòu)來購(gòu)買自己所需的生活用品。當(dāng)時(shí),美國(guó)郵購(gòu)業(yè)的老大沃德公司則專門服務(wù)于富裕的農(nóng)民及都市顧客,他們總是把自己的名字與品質(zhì)放在一起,印制的商品目錄也十分精美。而西爾斯公司的價(jià)目表制作粗糙,上面印的是一些價(jià)格低得令人難以置信的商品。雖然西爾斯出售的商品質(zhì)量稍差,但其價(jià)格卻低專門多,這在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期是專門受歡迎的,因?yàn)樵诮?jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期人們手中的鈔票專門少。西爾斯的這一策略在當(dāng)時(shí)的條件下取得了成功。這一時(shí)期西爾斯公司的口號(hào)是:“我們永久廉價(jià)銷售”。他們把自己的價(jià)目表稱作是“農(nóng)民之友”。正是由于正確的市場(chǎng)定位,在1893年美國(guó)經(jīng)濟(jì)走入低谷時(shí)西爾斯的銷售額仍達(dá)到了40萬美元。第一次世界大戰(zhàn)后,都市白領(lǐng)和產(chǎn)業(yè)工人的收入大幅度提高,農(nóng)村農(nóng)場(chǎng)主的收入在下降,這就直接阻礙了以農(nóng)村農(nóng)民為要緊銷售對(duì)象的西爾斯的銷售情況,西爾斯的銷售額不斷下降。面對(duì)急劇惡化的市場(chǎng),西爾斯必須做出選擇。西爾斯公司及時(shí)調(diào)整目標(biāo)市場(chǎng),并開始改變自己的市場(chǎng)策略。1925年,西爾斯在芝加哥、費(fèi)城、西雅圖等都市開設(shè)了零售商品店,商品銷售的重點(diǎn)由農(nóng)村轉(zhuǎn)向都市。到1926年,隨著農(nóng)民收入占國(guó)民收入比例的下降,郵購(gòu)銷售逐漸變得疲軟,商店銷售在西爾斯公司開始占有相當(dāng)重要的地位。由此西爾斯大舉成功地實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)移,但其郵購(gòu)業(yè)務(wù)始終沒有放棄。20世紀(jì)70年代是美國(guó)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步進(jìn)展的時(shí)代,這一時(shí)期人們的生活標(biāo)準(zhǔn)、購(gòu)物等方面發(fā)生了專門大變化。這一時(shí)期西爾斯開始了多元化進(jìn)展,同時(shí)這一多元化戰(zhàn)略至今沒有改變。除了在零售業(yè)接著開設(shè)連鎖店之外,1970年西爾斯公司在費(fèi)城、邁阿密、圣迭哥、哥倫比亞和俄亥俄州開辦了30多家出租汽車分公司;還在其600家汽車修理中心出售低價(jià)汽油。在經(jīng)濟(jì)進(jìn)展平穩(wěn)時(shí)期,西爾斯公司百貨商店也做了相應(yīng)的調(diào)整,“提高現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)立高質(zhì)量品牌”為這一時(shí)期的經(jīng)營(yíng)方針。西爾斯公司通過大量的廣告使這一調(diào)整得以實(shí)現(xiàn)。調(diào)整后的西爾斯公司把目標(biāo)市場(chǎng)從都市低收入人群轉(zhuǎn)向了都市中產(chǎn)階級(jí),調(diào)整后西爾斯公司一直遵循著為中產(chǎn)階級(jí)顧客提供服務(wù)的市場(chǎng)定位,在銷售上注重職業(yè)女性關(guān)于時(shí)尚服裝的需要。1981年西爾斯公司開始嘗試新的零售方式,開設(shè)了5家商業(yè)中心,要緊出售名牌電腦、復(fù)印機(jī)、計(jì)算器、打印機(jī)、電話等商品。1983年西爾斯“以后之店”開業(yè),商店以小飾物為特色,墻面用亞光漆,燈光慢射,屋頂專門低。這種商店進(jìn)展專門快,到1984年底差不多開了110多家。在一些較小的社區(qū),西爾斯公司開設(shè)了銷售電器、油漆、五金工具、修剪草坪和花園的工具等商品的社區(qū)小店,這種社區(qū)型的小店非常成功,利潤(rùn)比預(yù)期還要高。1992年西爾斯公司虧損39億美元,聞名的西爾斯塔樓也被迫賣掉,公司遭遇了一次嚴(yán)峻的危機(jī)。面對(duì)惡劣的局勢(shì),西爾斯公司果斷地做出了調(diào)整,關(guān)掉了100多家經(jīng)營(yíng)不善的百貨商店,終止了批發(fā)業(yè)務(wù),并重新為百貨商店定位,這一次西爾斯百貨商店的服務(wù)對(duì)象是美國(guó)中年婦女。商店里掛滿了時(shí)髦的女裝,張貼女性味十足的廣告。這一調(diào)整使西爾斯公司在1996年的營(yíng)業(yè)額高達(dá)382億美元。卸掉了財(cái)政上的壓力。1997年西爾斯公司開始了真正意義上的轉(zhuǎn)型。這一年西爾斯只開了22家百貨商店,而其余358家差不多上專賣店,那個(gè)地點(diǎn)有五金工具專賣店、家用電器專賣店、汽車配件專賣店,尤其是五金業(yè)專賣店生意異?；鸨?西爾斯將它作為西爾斯進(jìn)展的引擎。在五金業(yè)取得成功之后,西爾斯公司又把目光轉(zhuǎn)向家庭服務(wù)業(yè)。二、多樣化的分銷渠道20世紀(jì)初,西爾斯公司以驚人的速度增長(zhǎng)使其運(yùn)營(yíng)接近了公司管理能力的極限。公司幾乎被如潮水般涌來的訂單淹沒。為了改善經(jīng)營(yíng)狀況,1996年西爾斯發(fā)行了1000萬美元的優(yōu)先股和3000萬美元的一般股,并用發(fā)行股票籌集來的資金建了一座占地16公頃的新工廠,1999年西爾斯又建成了世界上最大的交易場(chǎng)所。在西爾斯提高了營(yíng)運(yùn)能力的同時(shí),又加緊在全美進(jìn)展自已的制造基地,它先后開設(shè)了油漆廠、汽車廠、洗衣機(jī)廠、風(fēng)琴?gòu)S、家具廠等。當(dāng)時(shí),西爾斯的汽車廠每年可生產(chǎn)7.5萬輛汽車,油漆廠每天生產(chǎn)1萬加侖的油漆,墻紙廠每天生產(chǎn)6萬軸墻紙。西爾斯就像一臺(tái)巨大無比的機(jī)器,高速運(yùn)轉(zhuǎn)著,并不斷制造出零售史上的神話。截止2000年年底,西爾斯共擁有3021家分店。其中西爾斯百貨商店在美國(guó)有850多家,要緊經(jīng)營(yíng)服裝、服飾、化妝品、家具用品、電子產(chǎn)品、汽車零配件等產(chǎn)品；西爾斯汽車中心800家,要緊經(jīng)營(yíng)汽車維修、汽車養(yǎng)護(hù)服務(wù),還經(jīng)營(yíng)西爾斯自己生產(chǎn)的汽車輪胎、汽車電池以及汽車零配件；西爾斯五金商店超過200家,要緊經(jīng)營(yíng)家具用品、家庭裝飾裝修材料、房屋改建用材料、工具等大件商品；西爾斯的家鄉(xiāng)經(jīng)銷店是在1996年開始建設(shè)的,這種商店實(shí)際上是西爾斯的加盟店,早期投資者只需1萬美元的費(fèi)用就能夠貼上西爾斯的標(biāo)志,西爾斯公司負(fù)責(zé)提供物資,同時(shí)投資者不需要為商品的庫(kù)存花鈔票，所有庫(kù)存費(fèi)用都由西爾斯公司承擔(dān)?，F(xiàn)在,這種家鄉(xiāng)經(jīng)銷店在全美超過700家,投資者需投資15-10萬美元,無需加盟費(fèi)。西爾斯家庭中心是1997年開始運(yùn)作的,這是一支有上千名有經(jīng)驗(yàn)的服務(wù)人員和運(yùn)輸卡車組成的“特種部隊(duì)”,從事家電維修與安裝、翻新廚房壁櫥、修繕房屋到園藝、病蟲害防治等各種家庭服務(wù)。西爾斯公司從來差不多上緊跟時(shí)代進(jìn)展的腳步。電話普及時(shí),西爾斯開展電話購(gòu)物;電視普及時(shí),西爾斯公司開展電視購(gòu)物;互聯(lián)網(wǎng)普及了,西爾斯公司及時(shí)推出在線銷售。西爾斯公司的網(wǎng)上銷售站點(diǎn)擁有420萬種家庭用品及家用器具零部件等,這些商品往常只在電話購(gòu)物中銷售。拓展海外市場(chǎng)是西爾斯公司在1994年就開始實(shí)施的市場(chǎng)戰(zhàn)略。首先是在墨西哥建立商店和郵寄中心。到2000年底,西爾斯公司在墨西哥擁有46家授權(quán)店。在關(guān)島、海地、洪都拉斯等地都有西爾斯的授權(quán)店。其海外市場(chǎng)由西爾斯國(guó)際營(yíng)銷公司負(fù)責(zé),要緊是向海外的西爾斯經(jīng)銷商、西爾斯授權(quán)店供應(yīng)西爾斯品牌的商品。西爾斯公司的連鎖店遍及全美和歐洲,電話購(gòu)物、電視購(gòu)物遍及美國(guó)的每一個(gè)角落,在線銷售延伸至互聯(lián)網(wǎng)到達(dá)的世界各地,其銷售網(wǎng)絡(luò)龐大而有效?，F(xiàn)在西爾斯公司在全國(guó)設(shè)立的幾十家采購(gòu)站,向1000多家制造商采購(gòu)近千種大類商品,近千名采購(gòu)員負(fù)責(zé)采購(gòu)工作。西爾斯公司經(jīng)銷的70%商品來自12000家制造商。許多商品是由公司投資的工廠生產(chǎn)的,也有一些是公司托付制造商生產(chǎn)的。西爾斯公司提出具體的要求,產(chǎn)品使用西爾斯商標(biāo)。西爾斯的各零售商店依照分銷中心的商品目錄選擇商品,然后將選擇好的商品明細(xì)表傳送分銷中心,分銷中心負(fù)責(zé)將各個(gè)商店需要的物資分揀出來,然后分不送往需要它們的商店里。郵購(gòu)商品依照郵購(gòu)分銷中心編制的郵購(gòu)商品目錄,向消費(fèi)者訂貨,然后再將這些訂貨匯總,分銷中心依照各郵購(gòu)商店的匯總目錄,向各郵購(gòu)商店供貨。三、大量自制商品西爾斯所出售的商品是在進(jìn)展中不斷調(diào)整的,公司成立之初只銷售手表這一種商品,隨著經(jīng)濟(jì)資金的充裕開始銷售更多的產(chǎn)品。1889年西爾斯的銷售目錄還只有手表、表鏈、不針、珠寶和鉆石,1891年-1893年美國(guó)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)大蕭條,到1893年經(jīng)濟(jì)走到谷底時(shí),西爾斯所銷售的手表、珠寶等非生活必需品越來越難銷售,公司生意十分冷清。面對(duì)這種情況,西爾斯果斷地對(duì)產(chǎn)品做出了調(diào)整,從此西爾斯公司開始銷售生活必需品。1895年西爾斯建立了自己的服裝加工廠。隨著經(jīng)濟(jì)的不斷好轉(zhuǎn)，西爾斯努力與顧客交流,了解顧客的需要。人們對(duì)各種商品的需求開始增加,西爾斯的商品目錄中出現(xiàn)了多種多樣的新商品,包括縫紉機(jī)、鋼琴、照相機(jī)、自行車、嬰兒車等等。1929年美國(guó)歷史上最持久、最嚴(yán)峻的大蕭條開始了。為了在衰退的市場(chǎng)上求得生存,企業(yè)都競(jìng)相推出新產(chǎn)品,西爾斯公司也決定大力研究開發(fā)質(zhì)優(yōu)、價(jià)低的新產(chǎn)品,然后把樣品拿到西爾斯公司的實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行檢測(cè)。在研究開發(fā)部和制造商的共同努力下，西爾斯公司生產(chǎn)了一種新型發(fā)動(dòng)機(jī),由此將洗衣機(jī)的價(jià)格由125美元降到了80多美元。除此之外,西爾斯公司還研究開發(fā)出許多廉價(jià)的商品,如:防縮水的紡織品、電燈、電動(dòng)充電電池、水管等一系列低價(jià)產(chǎn)品。戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期,美國(guó)政府對(duì)民用品及材料實(shí)行的限制政策,出現(xiàn)了商品及原材料嚴(yán)峻短缺,西爾斯公司用材料代用品研究開發(fā)了許多產(chǎn)品,如人造絲毯、耐熱玻璃烹飪器具等許多新式產(chǎn)品,并以低價(jià)出售。西爾斯大力進(jìn)展自己品牌的產(chǎn)品,1995年西爾斯公司經(jīng)營(yíng)的商品中有95%是自己的品牌,有1萬家制造商為其定牌生產(chǎn),西爾斯自己擁有22家生產(chǎn)廠。西爾斯公司特不注重拓展它的名牌商品。每一件襯衫、褲子和牛仔服上都印有西爾斯的圖標(biāo)。1983年春,西爾斯公司引進(jìn)了包括高爾夫服和整套的巴模牌運(yùn)動(dòng)裝,為女性引入乒乓球明星“格龍”的運(yùn)動(dòng)衣,為兒童推出帶有兒童影片《安尼》標(biāo)志的女孩衣。西爾斯公司認(rèn)為品牌專門重要,他們每年都要對(duì)商店里出售的品牌商品進(jìn)行認(rèn)確實(shí)分析,以便去除掉較弱的牌子。四、低廉的價(jià)格西爾斯的商品價(jià)格始終都特不具有競(jìng)爭(zhēng)力。早期的商品價(jià)格低得令人難以置信。在西爾斯有了自已的加工廠時(shí),其商品的性能價(jià)格更是其他商家所不能比擬的。西爾斯公司的價(jià)格制定方法與眾不同,他們依照市場(chǎng)情況首先確定市場(chǎng)同意的零售價(jià)格,然后剔除經(jīng)營(yíng)費(fèi)用和利潤(rùn),得出進(jìn)貨的底價(jià),再聯(lián)系制造商大量訂貨或托付加工，從原材料采購(gòu)到商品制造，直至擺上零售店柜臺(tái)，都納入到一個(gè)整體的組織體系中。如此，使西爾斯公司能得到比一般零售商店低的價(jià)格，并獲得比一般零售商店高的利潤(rùn)。然而,西爾斯公司產(chǎn)品的低價(jià)并非以犧牲質(zhì)量為代價(jià),相反,西爾斯公司特不重視商品質(zhì)量。低價(jià)不低質(zhì)是西爾斯公司的一貫原則和主張。它擁有自己的試驗(yàn)檢測(cè)室,生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都要拿樣品到實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行檢測(cè),合格的產(chǎn)品才準(zhǔn)許銷售,不合格的產(chǎn)品就退回生產(chǎn)廠家或銷毀。西爾斯公司在保證質(zhì)量的前提下通過各種方法降低成本,以讓利給顧客。這一點(diǎn)從西爾斯公司的三大治理準(zhǔn)則中能夠看出:第一,通過大宗、現(xiàn)款以保證低買低賣,然而要保證質(zhì)量。第二,通過把商品的運(yùn)費(fèi)降至最低來減少銷售成本,然而要保證質(zhì)量。第三,通過薄利多銷來增加總盈利,然而要保證質(zhì)量。由此我們能夠看出西爾斯公司關(guān)于商品質(zhì)量是特不重視的。低價(jià)不低質(zhì),這也是西爾斯贏得顧客的一個(gè)特不重要的方面。五、促銷為了促進(jìn)商品的銷售,西爾斯公司大做廣告,每年都要拿出相當(dāng)?shù)馁Y金在各種媒體上做廣告,廣告費(fèi)高時(shí)能達(dá)到銷售額的47%。早期,西爾斯設(shè)計(jì)了“好領(lǐng)導(dǎo)合作打算”。發(fā)送和商品等值的購(gòu)物券,當(dāng)一個(gè)顧客消費(fèi)100美元時(shí),就能夠交換100美元的購(gòu)物券,用以購(gòu)買一般目錄單之外的商品。西爾斯把顧客中購(gòu)買量大的顧客列為A級(jí)顧客,免費(fèi)送給他們精裝本的目錄單。在20世紀(jì)初,西爾斯聘請(qǐng)A級(jí)顧客做他們的代理人,公司給每個(gè)代理人24份價(jià)目表,讓他們發(fā)給自己的24個(gè)朋友,然后支付給代理人酬金。這在當(dāng)時(shí)被西爾斯稱作“交友奉送”銷售體系。正是那個(gè)體系使西爾斯在1904年銷售額達(dá)到3250萬美元。緊接著西爾斯又推出了免費(fèi)奉送目錄單的“艾奧瓦”打算,在艾奧瓦地區(qū)試驗(yàn)成功后,1905年這一打算面向全美推廣。西爾斯公司因此在《婦女》雜志上大做廣告,結(jié)果招來了75000份訂單;他們又從這些訂單中選出獲獎(jiǎng)?wù)?開