HR三支柱-人力資源轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新

經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)知識(shí)HR三支柱：

人力資源的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新目錄第一部分傳統(tǒng)人力資源的困境第二部分標(biāo)桿企業(yè)三支柱發(fā)展模式第三部分中國(guó)企業(yè)HR三支柱模式及設(shè)計(jì)理念第四部分COE的設(shè)計(jì)與實(shí)踐第五部分HRBP的設(shè)計(jì)與實(shí)踐第六部分SDC的設(shè)計(jì)與實(shí)踐第七部分推行三支柱變革的挑戰(zhàn)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)知識(shí)第一部分傳統(tǒng)人力資源的困境經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)知識(shí)概述HR三支柱（人力資源三支柱）模式，是IBM基于人力資源管理大師戴維·尤里奇的思想，結(jié)合自身的人力資源轉(zhuǎn)型實(shí)踐提出的。以三支柱為支撐的人力資源體系源于公司戰(zhàn)略，服務(wù)于公司業(yè)務(wù)，其核心理念是通過(guò)組織能力再造，讓HR更好地為組織創(chuàng)造價(jià)值。人力資源三支柱架構(gòu)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)知識(shí)關(guān)注：運(yùn)營(yíng)有效人才管理領(lǐng)導(dǎo)力組織氛圍績(jī)效關(guān)注：客戶管理客戶親密關(guān)注：組織能力方案卓越至上從：處理常規(guī)問(wèn)題共享服務(wù)中心ServiceEfficiency到：處理HR交易?薪酬調(diào)整?員工查詢?福利問(wèn)題?差旅報(bào)銷?……HR合作伙伴SupportBizStrategy更多時(shí)間進(jìn)行內(nèi)部咨詢

領(lǐng)域與家ProgramExcellence更多時(shí)間進(jìn)行方案設(shè)計(jì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題Discover主要設(shè)計(jì)方案Design主要交付/執(zhí)行Deliver主要理論模型HRSSC：HR的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者，確保服務(wù)交付的一致性HRSSC（SharedServiceCenter）通常扮演如下角色：提供人力資源的日常和行政服務(wù)可從全球和跨區(qū)域角度優(yōu)化和監(jiān)控現(xiàn)有流程維護(hù)基礎(chǔ)實(shí)施和流程門戶與HRBP和COE協(xié)作推廣新項(xiàng)目HRSSC的使命是為HR服務(wù)目標(biāo)群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服務(wù)。為了達(dá)成這樣的使命，HRSSC通常的需要一個(gè)分層的服務(wù)模式來(lái)最大化工作效率。理論模型HRCOE：HR的領(lǐng)域?qū)＜遥_保設(shè)計(jì)一致性HRCOE（CenterofExpertise）通常扮演如下幾個(gè)角色：-制定和設(shè)計(jì)制度/流程/方案，提供全球方案標(biāo)準(zhǔn)并在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候管理全球方案-開發(fā)新方案推廣計(jì)劃并與人力資源業(yè)務(wù)伙伴一起實(shí)施-在專業(yè)領(lǐng)域?qū)I(yè)務(wù)單元和地區(qū)管理團(tuán)隊(duì)提供咨詢-界定并監(jiān)控全球/區(qū)域職能流程-利用最佳實(shí)踐對(duì)于全球性/集團(tuán)型的大型公司來(lái)說(shuō)，由于地域/業(yè)務(wù)線的復(fù)雜性，HRCOE需要為不同的地域/業(yè)務(wù)線配置專屬資源，以確保設(shè)計(jì)貼近業(yè)務(wù)需求。其中，總部COE負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)全球/全集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則，而地域/業(yè)務(wù)線COE則負(fù)責(zé)結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線的特點(diǎn)進(jìn)行定制化，這樣的COE設(shè)置可以在滿足框架一致性的同時(shí)，允許業(yè)務(wù)所需的靈活性。理論模型HRBP：HR的業(yè)務(wù)伙伴，確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向HRBP（BusinessPartner）通常扮演如下幾個(gè)角色：負(fù)責(zé)滿足業(yè)務(wù)需要的部門/區(qū)域/業(yè)務(wù)單元/國(guó)家的戰(zhàn)略合作伙伴通過(guò)提供咨詢和支持幫助執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)專業(yè)領(lǐng)域如人才管理、人力規(guī)劃、變革管理等提供支持使用業(yè)務(wù)知識(shí)在業(yè)務(wù)單元層面推廣人力資源制度/流程/方案在業(yè)務(wù)規(guī)劃中代表人力資源部門，并向人力資源提供業(yè)務(wù)需求HRBP往往貼近內(nèi)部客戶配置人員，通常來(lái)說(shuō)，對(duì)于較高層級(jí)的組織，圍繞管理架構(gòu)，根據(jù)解決方案的復(fù)雜度配置HRBP人員；對(duì)于較低層級(jí)的組織，根據(jù)BP/全職員工服務(wù)率配置BP，以支持日常人員管理。HR三支柱模式的升級(jí)COE為專家中心（CenterofExpertise）的英文縮寫。SDC為共享交付中心（SharedDeliverCenter）的英文縮寫。HRBP為人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBusinessPartner）的英文縮寫。面對(duì)挑戰(zhàn)，戴維·尤里奇和拉姆?查蘭的觀點(diǎn)Harvard

Business

School

PressNovember

1,1996HarvardBusinessReviewJanuary-February1998,P125McGraw-HillJune

22,2009戴維?尤里奇（DaveUlrich），美國(guó)密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授，人力資源領(lǐng)域的管理大師，被譽(yù)為人力資源管理的開拓者、人力資源管理之父。曾為美國(guó)《人力資源管理》雜志做過(guò)10年主編，并供職于四個(gè)其他專業(yè)期刊的編輯委員會(huì)，出版過(guò)12本著作，發(fā)表100多篇文章。與拉姆?查蘭的論戰(zhàn)2014年，拉姆?查蘭撰文《是時(shí)候分拆人力資源部了》，“他們多數(shù)是以流程為導(dǎo)向的通才，熟知人員福利、薪酬和勞工關(guān)系，專注于參與、授權(quán)和管理文化等內(nèi)部事物。但他們沒能將人力資源與真正的商業(yè)需求結(jié)合起來(lái)，不了解關(guān)鍵決策是如何制定的，分析不出員工或整個(gè)組織為何沒能達(dá)成企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)”真的要和人力資源部說(shuō)再見了嗎？斯圖爾特：人力資源職能模塊皆應(yīng)外包1996年，托馬斯·斯圖爾特（后來(lái)?yè)?dān)任《哈佛商業(yè)評(píng)論》總編）向人力資源職能發(fā)難。斯圖爾特在世界著名的財(cái)經(jīng)雜志《財(cái)富》上，用近乎“刻薄”的筆調(diào)，撰文稱“炸掉人力資源部”。他在文章中稱人力資源部為官僚機(jī)構(gòu)，毫無(wú)客戶導(dǎo)向的服務(wù)意識(shí)。他認(rèn)為，在高度自動(dòng)化系統(tǒng)的協(xié)助下，人力資源職能的大部分將被外包。他向業(yè)界提出，人力資源職能模塊，如員工服務(wù)（退休咨詢、離職后新工作介紹、重新安置），信息系統(tǒng)與運(yùn)營(yíng)，培訓(xùn)，甚至績(jī)效管理、薪酬福利設(shè)計(jì)等都具有外包潛力。這樣做可以為企業(yè)節(jié)約成本，同時(shí)減少責(zé)任、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。真的要和人力資源部說(shuō)再見了嗎？拉姆·查蘭：是時(shí)候和人力資源部說(shuō)再見了2014年，拉姆·查蘭向人力資源高層管理者發(fā)難，他在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上撰文《是時(shí)候拆掉人力資源部了》。他在文中陳述，這不是他自己拍腦袋想出來(lái)的，而是來(lái)自眾多500強(qiáng)企業(yè)CEO（首席執(zhí)行官）的呼聲，公司的CHRO（首席人才官）總是令CEO失望。拉姆·查蘭說(shuō)：“CHRO多數(shù)是以流程為導(dǎo)向的通才。”這句話既概括了CHRO普遍熟知薪酬福利和員工關(guān)系等職能工作，專注于參與、授權(quán)和文化管理等內(nèi)部事務(wù)，也側(cè)面點(diǎn)出了CHRO缺乏專家屬性、戰(zhàn)略屬性。那么拉姆·查蘭所期待的CHRO是什么樣的呢？在他看來(lái)，CHRO是能將人力資源管理真正與商業(yè)需求結(jié)合起來(lái)的人。哈蒙茲：人力資源從業(yè)者的“四宗罪”罪行一：論天資不是公司中最聰敏的人罪行二：追求效率大過(guò)創(chuàng)造價(jià)值罪行三：代表企業(yè)的利益在工作罪行四：經(jīng)常隔岸觀火傳統(tǒng)人力資源管理的困境HR難以為戰(zhàn)略制定提供有價(jià)值的洞察HR與業(yè)務(wù)體系脫節(jié)HR陷于事務(wù)性工作，效能低下HR三支柱重新定義人力資源部HR三支柱重構(gòu)人力資源組織架構(gòu)關(guān)注：運(yùn)營(yíng)有效人才管理領(lǐng)導(dǎo)力組織氛圍績(jī)效關(guān)注：客戶管理客戶親密關(guān)注：組織能力方案卓越至上從：處理常規(guī)問(wèn)題共享服務(wù)中心ServiceEfficiency到：處理HR交易?薪酬調(diào)整?員工查詢?福利問(wèn)題?差旅報(bào)銷?……HR合作伙伴SupportBizStrategy更多時(shí)間進(jìn)行內(nèi)部咨詢

領(lǐng)域與家ProgramExcellence更多時(shí)間進(jìn)行方案設(shè)計(jì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題Discover主要設(shè)計(jì)方案Design主要交付/執(zhí)行Deliver主要IBM的HR三支柱模式支柱一：專家中心（CenterofExpertise，COE）。COE的角色是領(lǐng)域?qū)＜?，要通曉人力資源管理理論，掌握HR相關(guān)領(lǐng)域精深的專業(yè)技能，追蹤、對(duì)標(biāo)最優(yōu)實(shí)踐。COE可以用人力資源戰(zhàn)略價(jià)值選擇來(lái)概括，COE的核心價(jià)值在于服務(wù)高管和決策層，幫助他們制定正確的戰(zhàn)略。支柱二：人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HumanResourceBusinessPartner，HRBP）。HRBP利用自己所掌握的專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，輔助一線業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)組織、團(tuán)隊(duì)、人才進(jìn)行管理。HRBP的角色是人力資源通才，要掌握HR各職能的專業(yè)技能，同時(shí)要了解所在部門的業(yè)務(wù)。支柱三：共享服務(wù)中心（SharedServiceCenter，SSC）。SSC可以用人力資源平臺(tái)與服務(wù)的選擇來(lái)概括，也就是說(shuō)，SSC為組織提供一體化、數(shù)據(jù)化、自助化的HR平臺(tái)支撐。第二部分標(biāo)桿企業(yè)三支柱發(fā)展模式IBM的HR三支柱的發(fā)展歷程導(dǎo)圖IBM的HR三支柱的發(fā)展歷程導(dǎo)圖第Ⅰ階段：IBM的人力資源共享服務(wù)的前身。1992年以前，IBM的人力資源管理在做本地整合的工作。第Ⅱ階段：WFS福利服務(wù)中心。1992年，IBM在美國(guó)的幾個(gè)區(qū)域?qū)嵤┕蚕矸?wù)中心建設(shè)，這包括建設(shè)美國(guó)首個(gè)ATS，關(guān)閉36個(gè)CERIS系統(tǒng)。第Ⅲ階段：全國(guó)人力資源共享服務(wù)中心。1995年，IBM將幾個(gè)區(qū)域進(jìn)一步集中，實(shí)現(xiàn)了覆蓋全美的共享服務(wù)中心。第Ⅳ階段：HRSC人力資源問(wèn)詢。HRSC即為IBM的共享服務(wù)中心。1998年，共享服務(wù)中心的服務(wù)范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，從全國(guó)集中升級(jí)為EMEA集中。第Ⅴ階段：?jiǎn)T工服務(wù)中心整合。2001年，共享服務(wù)中心進(jìn)行了專業(yè)能力評(píng)估，實(shí)現(xiàn)了亞太虛擬的薪資與報(bào)銷等業(yè)務(wù)。第Ⅵ階段：轉(zhuǎn)型外包。IBM將共享服務(wù)中心的部分工作轉(zhuǎn)給BTO客戶，2002年將美國(guó)人力資源業(yè)務(wù)外包，2003年將EMEA的人力資源業(yè)務(wù)外包，2004年將加拿大和亞太地區(qū)的人力資源業(yè)務(wù)外包。第Ⅶ階段：全球化。共享服務(wù)中心在2005—2006年實(shí)施全球化戰(zhàn)略，2005實(shí)施年薪資規(guī)劃。第Ⅷ階段：持續(xù)改進(jìn)。2008年IBM對(duì)共享服務(wù)中心的能力進(jìn)行整合。阿里巴巴的HR三支柱阿里巴巴人力資源管理體系圖阿里巴巴人力資源管理體系圖COE由組織發(fā)展部、校園招聘部、社會(huì)招聘部、企業(yè)文化部、薪酬福利部等構(gòu)成。組織發(fā)展部分為平臺(tái)OD和業(yè)務(wù)OD。平臺(tái)OD負(fù)責(zé)公司大體系發(fā)展、高管領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和商業(yè)教練，業(yè)務(wù)OD則直接駐點(diǎn)在各個(gè)事業(yè)群，負(fù)責(zé)事業(yè)群相關(guān)的組織架構(gòu)、人才盤點(diǎn)、業(yè)務(wù)復(fù)盤。校園招聘部負(fù)責(zé)阿里巴巴集團(tuán)的校園招聘策劃、招聘錄用分配、新大學(xué)生培養(yǎng)（培訓(xùn)）計(jì)劃及實(shí)施。社會(huì)招聘部主要負(fù)責(zé)高級(jí)人才獵聘，并在各個(gè)事業(yè)群與HRG協(xié)同。阿里巴巴人力資源管理體系圖HRBP在阿里巴巴有一個(gè)很紅色的名字：“政委”。他們是阿里巴巴在各個(gè)事業(yè)群和業(yè)務(wù)部門的HR通才。所謂政委，主要是原來(lái)業(yè)務(wù)線轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的HRG，他們熟悉業(yè)務(wù)并且能夠比較深入地了解人和事，對(duì)事業(yè)群進(jìn)行組織變革推動(dòng)和服務(wù)支撐。如今阿里巴巴已經(jīng)很少提政委這個(gè)稱呼，更多的是提HRG。一般地，一個(gè)大事業(yè)群下面有15個(gè)左右的政委。一個(gè)大的部門下面有一個(gè)大政委帶3~4個(gè)小政委。這3~4個(gè)小政委在工作內(nèi)容上不是按照招聘、培訓(xùn)、考核、員工關(guān)系這樣的職能模塊劃分的，而是每個(gè)人負(fù)責(zé)部門內(nèi)一些二級(jí)組織單元的全HR模塊。人員發(fā)展部負(fù)責(zé)各事業(yè)群內(nèi)部的人員技能培訓(xùn)及相關(guān)承接公司文化要求的培養(yǎng)工作，原來(lái)隸屬于各事業(yè)群的客戶中心，從2015年開始整合到事業(yè)群的人力資源部門，但匯報(bào)上目前還未完全整合到事業(yè)群的大政委身上。阿里巴巴人力資源管理體系圖共享服務(wù)中心涉及外包員工，包括針對(duì)員工的服務(wù)呼叫中心，日常的社保、公積金、假期、合同管理等人事業(yè)務(wù)。阿里巴巴特色：把支部建在連隊(duì)上阿里政委，實(shí)質(zhì)是公司派駐到各業(yè)務(wù)線的人力資源管理者和價(jià)值觀管理者，與業(yè)務(wù)經(jīng)理搭檔，共同做好所在團(tuán)隊(duì)的組織管理、員工發(fā)展、人才培養(yǎng)等方面的工作。首席人才官（CPO）下設(shè)總政委，然后下設(shè)直接與事業(yè)部總經(jīng)理搭檔的大政委，大政委下設(shè)小政委，分別在具體的城市區(qū)域與區(qū)域經(jīng)理搭檔。阿里政委主要有以下幾個(gè)特色第一，出身特殊。政委體系中，1/3以上是業(yè)務(wù)部門的骨干，他們都是業(yè)務(wù)部門中比較優(yōu)秀的經(jīng)理、優(yōu)秀的主管。第二，參與業(yè)務(wù)會(huì)議是硬性要求。第三，工作善交流、重人心。阿里巴巴的HR有50%~60%的時(shí)間在做員工訪談。第四，決策方式自下而上。騰訊的HR三支柱騰訊人力資源體系在2012年公司組織架構(gòu)調(diào)整時(shí)，游刃有余，成功從原有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)制（BusinessUnits）升級(jí)為七大事業(yè)群制（BusinessGroups），七大事業(yè)群分別指企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）、互動(dòng)娛樂(lè)事業(yè)群（IEG）、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群（MIG）、微信事業(yè)群（WXG）、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群（OMG）、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群（SNG）、技術(shù)工程事業(yè)群（TEG）。于2010年3月正式提出建立專家中心、共享服務(wù)中心、業(yè)務(wù)伙伴的HR三支柱組織架構(gòu)的概念，形成了客戶價(jià)值導(dǎo)向的人力資源管理組織結(jié)構(gòu)。2014年，為進(jìn)一步將HR服務(wù)產(chǎn)品化，為客戶、用戶提供端到端的交付，騰訊將共享服務(wù)中心（SSC）升級(jí)為共享交付中心（SharedDeliverCenter，SDC）。騰訊HR三支柱的演變騰訊公司的人力資源三支柱在業(yè)內(nèi)被認(rèn)為是定位最清楚的人力資源與家中心COE人力資源業(yè)務(wù)伙伴HRBP人力資源平臺(tái)部SSC

戰(zhàn)略參與

流程優(yōu)化

制度制定

確定標(biāo)準(zhǔn)

文化培養(yǎng)

招聘管理系統(tǒng)

培訓(xùn)管理系統(tǒng)

薪酬管理系統(tǒng)

績(jī)效管理系統(tǒng)

外包管理

制度落地

需求管理

業(yè)務(wù)支撐

員工溝通內(nèi)部客戶三個(gè)板塊有效地分工與協(xié)助，確保了人力資源管理工作的順利開展，不僅體現(xiàn)了客戶價(jià)值導(dǎo)向，有效地支持了內(nèi)部客戶對(duì)人力資源管理的需求，而且也提升了人力資源管理的價(jià)值性。交付服務(wù)需求反饋騰訊公司HR三支柱騰訊人力資源發(fā)展三階段事項(xiàng)階段HR面臨的挑戰(zhàn)HR工作的重點(diǎn)HR角色變化標(biāo)志事件第一階段1999-2003建立初步的人力資源管理職能和體系招聘、培訓(xùn)、薪酬、績(jī)效等職能型工作職能專家行政專家人力資源部從財(cái)務(wù)中獨(dú)立出來(lái)第二階段2003-2009企業(yè)文化面臨著被稀釋的危險(xiǎn)；人才儲(chǔ)備與培養(yǎng)遇到瓶頸職業(yè)發(fā)展通道的簡(jiǎn)歷；員工發(fā)展與成長(zhǎng)；管理干部和儲(chǔ)備人才的培養(yǎng)；企業(yè)文化的變革戰(zhàn)略執(zhí)行者員工激勵(lì)者人才培養(yǎng)師職能專家文化管理委員會(huì)、騰訊學(xué)院成立第三階段2009-2015管理層級(jí)增加；業(yè)務(wù)擴(kuò)大化；人力資源需求呈現(xiàn)多元化和差異化對(duì)接公司戰(zhàn)略；推動(dòng)組織變革；提供專業(yè)快捷人力資源服務(wù)；高效支持一線業(yè)務(wù)單元人力資源工作戰(zhàn)略參與者變革推動(dòng)者業(yè)務(wù)伙伴職能專家HRBP團(tuán)隊(duì)成立，人力資源平臺(tái)部成立騰訊HR三支柱分工及定位

三大支柱定位及分工人力資源專家中心COE人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴HRBP人力資源平臺(tái)部

SSC主要職責(zé)戰(zhàn)略參與、流程優(yōu)化、制度制定、確立標(biāo)準(zhǔn)

制度落地、需求管理、業(yè)務(wù)支撐、員工溝通HR模塊系統(tǒng)管理、HR統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化工作、外包管理主要對(duì)象

老板、公司高層

直線經(jīng)理、普通員工COE、HRBP、普通員工主要輸出HRM戰(zhàn)略、制度、政策HR需求解決方案HR職能類、標(biāo)準(zhǔn)化主要角色戰(zhàn)略能力貢獻(xiàn)者；組織能力建設(shè)者；人才保障者業(yè)務(wù)能力支持者；人才保障者；協(xié)調(diào)人職能專家；業(yè)務(wù)能力支持者騰訊的HR三支柱COE：發(fā)揮前瞻性牽引作用，成為前瞻性業(yè)務(wù)變革活動(dòng)的加速器。騰訊的COE下設(shè)四個(gè)部門，分別是人力資源部、騰訊學(xué)院、薪酬福利部、企業(yè)文化與員工關(guān)系部。COE的主要作用是根據(jù)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向，擬定前瞻性的HR戰(zhàn)略，制定有戰(zhàn)略連接性的HR政策制度，同時(shí)負(fù)責(zé)方法論、工具的研發(fā)與指導(dǎo)，做公司級(jí)HR項(xiàng)目的主導(dǎo)者、牽頭人，在各專業(yè)職能領(lǐng)域推動(dòng)變革，為公司及業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值。SDC：發(fā)揮體系支撐作用，成為HR產(chǎn)品、服務(wù)、系統(tǒng)高效交付的專家。騰訊的SDC包括HR信息建設(shè)中心、HR系統(tǒng)開發(fā)中心、運(yùn)營(yíng)服務(wù)中心以及四個(gè)區(qū)域人力資源中心（北京、上海、成都、廣州）。為了發(fā)揮SDC的體系支撐作用，需要HR提供面向業(yè)務(wù)和員工的HR專業(yè)交付服務(wù)，搭建HR業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系和功能管控的統(tǒng)一平臺(tái)。HRBP：發(fā)揮緊貼業(yè)務(wù)作用，成為業(yè)務(wù)部門、團(tuán)隊(duì)管理問(wèn)題快速診斷的顧問(wèn)。騰訊總共有七大事業(yè)群和一個(gè)職能系統(tǒng)，事業(yè)群或職能系統(tǒng)都設(shè)有HR中心，構(gòu)成了HRBP。HRBP的主要職責(zé)就是診斷并且滿足業(yè)務(wù)部門發(fā)展過(guò)程中的業(yè)務(wù)部門個(gè)性化HR需求，成為業(yè)務(wù)部門專業(yè)的HR顧問(wèn)，為他們提供靈活的、有針對(duì)性的“一站式”HR解決方案。騰訊HR三支柱架構(gòu)圖騰訊HR三支柱架構(gòu)圖騰訊于2015年結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略從人才和組織兩個(gè)維度出發(fā)，制定了人力資源兩大戰(zhàn)略方向——保持人才攻防的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)、提升組織活力，同時(shí)HR三支柱下的各個(gè)部門又根據(jù)人力資源戰(zhàn)略制定全年關(guān)鍵目標(biāo)，

通過(guò)從組織到部門，再到個(gè)人的目標(biāo)分解，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的落地。騰訊HR三支柱架構(gòu)圖人才戰(zhàn)略下有三個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目（1）強(qiáng)將+精兵項(xiàng)目，主要是持續(xù)引進(jìn)優(yōu)秀人才。（2）好成長(zhǎng)項(xiàng)目，主要是促進(jìn)員工職業(yè)生涯發(fā)展、提升員工的專業(yè)崗位成就感和影響力。（3）好回報(bào)項(xiàng)目，主要是提升關(guān)鍵人才回報(bào)的競(jìng)爭(zhēng)力。組織戰(zhàn)略下主要有四個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目深化提升組織活力項(xiàng)目；正向引導(dǎo)干部行為，激發(fā)干部正能量項(xiàng)目；深化干部授權(quán)項(xiàng)目；強(qiáng)化溝通項(xiàng)目。騰訊HR三支柱架構(gòu)圖COE主要從戰(zhàn)略層面出發(fā)，掃描戰(zhàn)略領(lǐng)域的強(qiáng)將人才并建立聯(lián)系，通過(guò)推動(dòng)業(yè)務(wù)管理者與強(qiáng)將人才的溝通對(duì)話助力業(yè)務(wù)發(fā)展，建立強(qiáng)將人才的多樣化交流、引入通道。同時(shí)，通過(guò)廣開源與精甄選，建立招聘質(zhì)量的評(píng)估與跟蹤方法，持續(xù)提升招聘效果。HRBP主要從業(yè)務(wù)層面出發(fā)，打造強(qiáng)有力的雇主品牌，吸引優(yōu)秀人才。同時(shí)針對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)品的招聘需求，以定制化渠道開源、定制化流程甄選、定制化薪酬吸引，引入強(qiáng)將助力業(yè)務(wù)快跑。搭建精兵強(qiáng)將資源池，根據(jù)市場(chǎng)行情定期進(jìn)行人才更新。SDC主要從服務(wù)出發(fā)，打造助力業(yè)務(wù)部門進(jìn)行人才選拔的招聘服務(wù)產(chǎn)品以及提升員工滿意度的產(chǎn)品專案。通過(guò)人才早市、簡(jiǎn)歷庫(kù)盤活等產(chǎn)品幫助企業(yè)以更高的效率挑選更合適的人才。通過(guò)打造區(qū)域茶館、管理者俱樂(lè)部、新員工入職體驗(yàn)極致項(xiàng)目，促進(jìn)員工對(duì)組織戰(zhàn)略、企業(yè)文化的理解，提升員工的工作滿意度，從而提升企業(yè)的員工保留能力。騰訊HR三支柱架構(gòu)圖騰訊的SDC在不斷地發(fā)展，提出五個(gè)“新”。新組織：要有一個(gè)合適的組織架構(gòu)來(lái)體現(xiàn)交付鏈條的產(chǎn)出。新屬性：應(yīng)該對(duì)SDC的工作賦予新的屬性，讓SDC工作更有用戶屬性、產(chǎn)品屬性以及好玩兒屬性。新模式：要有科學(xué)合理的HR交付模式來(lái)支撐從需求出發(fā)實(shí)現(xiàn)超預(yù)期交付的過(guò)程。新工具：要會(huì)用先進(jìn)的工具和手段來(lái)提升交付的便利，以及輔助決策和可持續(xù)運(yùn)作。新能力：SDC員工要在基本的選、育、用、留、出方面，逐步具備HR交付管理的知識(shí)和技能。華為的HR三支柱1987年，華為在深圳成立，做香港一家用戶交換機(jī)公司的銷售代理。1994年，在群雄爭(zhēng)霸的通信行業(yè)，面對(duì)巨人般的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，任正非提出“通信行業(yè)三分天下，華為將占一分”。為了在人才隊(duì)伍方面取得優(yōu)勢(shì)，從20世紀(jì)90年代初開始，華為逐步將員工的薪資提高，相比市場(chǎng)平均月薪1000元的員工工資，華為同等職位的薪水達(dá)到5000元，可見，當(dāng)時(shí)的華為就深刻地認(rèn)識(shí)到了人才的重要性，這一舉措也對(duì)人才產(chǎn)生了強(qiáng)大的激勵(lì)效應(yīng)。到1997年時(shí)，《華為基本法》明確公司要“成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”，并用103條規(guī)定闡述了公司的經(jīng)營(yíng)管理制度，構(gòu)筑公司未來(lái)發(fā)展的宏偉架構(gòu)，而且強(qiáng)調(diào)對(duì)人力資本的重視，“人力資源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍”。進(jìn)入2017年，華為的目標(biāo)是：銷售額達(dá)到700億美元

[10]

，搭建起信息產(chǎn)業(yè)未來(lái)的偉大格局。2009年開始，華為開始對(duì)人力資源架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，啟動(dòng)了由功能型人力資源平臺(tái)向更利于員工發(fā)展的三支柱人力資源平臺(tái)轉(zhuǎn)型，將HRBP人員設(shè)到一線，目的是了解業(yè)務(wù)需求，提供有針對(duì)性的解決方案，更好地支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展。2013年，人力資源轉(zhuǎn)型基本完成。伴隨著HRBP模式引進(jìn)，華為陸續(xù)去構(gòu)建三支柱模型，三支柱即HRBP確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向，HRCOE確保專業(yè)能力使能，HRSSC確保全球交付一致性?？蛻粜枨髽I(yè)務(wù)需求HRBP作為業(yè)務(wù)伙伴? 確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向HRCOE作為領(lǐng)域?qū)＜? 通過(guò)專業(yè)能力使能BP? 確保全球設(shè)計(jì)一致HRSSC作為標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者? 幫助BP和COE從行政事務(wù)性工作中解脫出來(lái)? 確保服務(wù)交付全球一致性? 提供業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HR解決方案

理解業(yè)務(wù)需求，并轉(zhuǎn)換為HR需求

整合各領(lǐng)域?qū)＜业慕?jīng)驗(yàn)，形成解決方案

通過(guò)提供咨詢和具體領(lǐng)域的支持，幫助業(yè)務(wù)執(zhí)行戰(zhàn)略

交付解決方案，確保業(yè)務(wù)結(jié)果的達(dá)成? 推行HR流程循環(huán)

推行HR流程，以支持管理決策

運(yùn)用業(yè)務(wù)知識(shí)，在業(yè)務(wù)線推行HR政策和制度

在業(yè)務(wù)規(guī)劃中代表HR，向HR傳遞業(yè)務(wù)需求? 設(shè)計(jì)HR政策、流程和制度

制度策略和設(shè)計(jì)：提供全球一致的政策框架，在必要時(shí)，進(jìn)行全球制度管理

定義和監(jiān)控全球/區(qū)域的職能流程

運(yùn)用最佳實(shí)踐? 對(duì)BP進(jìn)行技術(shù)支持，并與BP/HR運(yùn)營(yíng)一起推廣新的制度方案

在本專業(yè)領(lǐng)域，對(duì)業(yè)務(wù)單元或區(qū)域的需求提供支持

開發(fā)新制度方案的推廣計(jì)劃、培訓(xùn)材料并和HRBP/HR運(yùn)營(yíng)一起合作? 交付行政事務(wù)性的HR服務(wù)

交付HR操作和事務(wù)性的客戶服務(wù)

維護(hù)基礎(chǔ)架構(gòu)和流程的接口

與HRBP/COE相互協(xié)調(diào)，推廣新的制度方案? 優(yōu)化運(yùn)營(yíng)

從全球和跨區(qū)域運(yùn)作的角度優(yōu)化和監(jiān)控現(xiàn)有的流程聚焦國(guó)內(nèi)，華為是較早導(dǎo)入幵推行HRBP模式的公司人力資源戰(zhàn)略發(fā)展與HR三支柱華為人力資源轉(zhuǎn)型2008

華為需要的HR服務(wù)已經(jīng)因?yàn)榻M織的成熟和復(fù)雜發(fā)生了改變?，F(xiàn)在需要支撐全球發(fā)展的要素已經(jīng)與華為作為一家中國(guó)本土公司時(shí)完全不同。

HR管理層和員工的能力已逐漸難以保證其為業(yè)務(wù)提升提供支持。華為的HR正在困境中尋找戰(zhàn)略聚焦和運(yùn)營(yíng)效率的平衡。華為HR需要有一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃，逐步將中心從傳統(tǒng)的流程化操作向戰(zhàn)略性工作轉(zhuǎn)移1.高效的HR-SSC能夠支撐和服務(wù)全球員工2.資深的HR-COE確保本地的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與全球目標(biāo)相匹配，并參考全球領(lǐng)先實(shí)踐標(biāo)桿，提升競(jìng)爭(zhēng)力3.業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HRBP，聚焦業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，向體系及片/地區(qū)客戶提供高價(jià)值的HR服務(wù)4.共同將HR的貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)換成對(duì)業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)，運(yùn)用具有影響力的全球政策和舉措來(lái)支撐業(yè)務(wù)發(fā)展人力資源管理變革的目的是為了沖鋒…企業(yè)的發(fā)展要強(qiáng)調(diào)客戶、資本、勞動(dòng)者多贏。因此，我們要強(qiáng)調(diào)要真正去努力實(shí)現(xiàn)客戶的需求。我們一定要強(qiáng)調(diào)每個(gè)人對(duì)資本的貢獻(xiàn)價(jià)值，在這個(gè)價(jià)值下，每增加一個(gè)人，要增加一部分增值價(jià)值…

——任正非華為HR轉(zhuǎn)型過(guò)程為加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)的支撐，各產(chǎn)品線在200人左右的團(tuán)隊(duì)設(shè)置專職HR代表（BUHR），負(fù)責(zé)根據(jù)業(yè)務(wù)需求提供客戶化的人力資源解決方案并加以實(shí)施，推動(dòng)績(jī)效管理，提升干部的人員管理能力。各產(chǎn)品線干部部設(shè)立BUHR管理部，負(fù)責(zé)管理BUHR，實(shí)現(xiàn)BUHR經(jīng)驗(yàn)與資源共享，確保人力資源戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)齊。各產(chǎn)品線應(yīng)加強(qiáng)BUHR隊(duì)伍的建設(shè)，對(duì)于要提拔的優(yōu)秀LM，安排到干部部鍛煉，擔(dān)任BUHR。——華為PSAT決議【2008】05號(hào)——《2008年9月PSAT會(huì)議決議》部門HR要作為各級(jí)行政管理團(tuán)隊(duì)成員或執(zhí)行秘書，參加到行政管理團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作中，推動(dòng)任用、評(píng)議和激勵(lì)等工作公平公正地開展，規(guī)范行政管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，保證人員管理的質(zhì)量?！A為PSAT決議【2008】07號(hào)——《2008年11月PSAT會(huì)議決議》2009年2月改名為HRBP，并在研發(fā)體系全面推行，2009年底在全球推行。華為HRBP角色模型角色角色描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)戰(zhàn)略伙伴參與戰(zhàn)略規(guī)劃，理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與HR戰(zhàn)略連接，并組織落地戰(zhàn)略理解：參與SP/BPOutside-in：理解客戶需求戰(zhàn)略連接：組織制定人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行落地：制定HR年度工作計(jì)劃，納入AT議題HR解決方案集成者理解業(yè)務(wù)訴求和痛點(diǎn)，集成COE專長(zhǎng)，組織制定HR解決方案，并實(shí)施落地理解業(yè)務(wù)需求：準(zhǔn)確把我業(yè)務(wù)需求和痛點(diǎn)制定解決方案：集成COE的專業(yè)化工具和方法組織執(zhí)行落地：發(fā)揮業(yè)務(wù)主管、COE、SSC的作用總結(jié)和回顧：reflect&review，總結(jié)固化經(jīng)驗(yàn)HR流程運(yùn)作者合理規(guī)劃HR重點(diǎn)工作，有效運(yùn)作AT，提升人力資源工作質(zhì)量與效率制定HR工作日歷：保證HR工作規(guī)范化和可視化制定方案與實(shí)施：結(jié)合業(yè)務(wù)需求制定針對(duì)性方案運(yùn)作AT：規(guī)劃議題沙盤，提高決策質(zhì)量賦能主管：借助教練式輔導(dǎo)、90天轉(zhuǎn)身等工具變革推動(dòng)者理解變革需求，做好風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和利益相關(guān)人溝通，促進(jìn)變革的成功實(shí)施變革風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：識(shí)別變革中組織、人才氛圍方面存在的阻力和風(fēng)險(xiǎn)，提供應(yīng)對(duì)方案利益相關(guān)人溝通：制定溝通計(jì)劃并實(shí)施變革實(shí)施：負(fù)責(zé)組織、人才、氛圍方面的變革實(shí)施評(píng)估與固化：評(píng)估變革效果，固化變革成果關(guān)系管理者有效管理員工關(guān)系，提升員工敬業(yè)度，合法用工，營(yíng)造和諧的商業(yè)環(huán)境敬業(yè)度管理：組織氣氛測(cè)評(píng)，組織改進(jìn)矛盾調(diào)停：建立例行溝通渠道員工健康與安全：壓力測(cè)試，3+1活動(dòng)突發(fā)事件和危機(jī)處理雇主品牌建設(shè)核心價(jià)值觀傳承者通過(guò)干部管理、績(jī)效管理、激勵(lì)管理和持續(xù)溝通等措施，強(qiáng)化和傳承公司核心價(jià)值觀干部身體力行：通過(guò)干部選拔、輔導(dǎo)和管理，讓干部踐行核心價(jià)值觀員工理解實(shí)踐：通過(guò)績(jī)效管理、激勵(lì)分配、樹立標(biāo)桿等建立溝通渠道跨文化傳承：尊重不同文化背景的員工，制定針對(duì)性方案華為的HR三支柱華為HR三支柱的特點(diǎn)HRBP（作為客戶經(jīng)理）HRCOE（作為HR領(lǐng)域?qū)＜遥〩RSSC（作為標(biāo)準(zhǔn)化HR服務(wù)供應(yīng)商）HR領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)HRBP角色定位于業(yè)務(wù)的合作伙伴，針對(duì)內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求的關(guān)鍵。HRSSC是HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，他們負(fù)責(zé)解答管理者和員工的問(wèn)詢，幫助BP和COE從事務(wù)性工作解脫出來(lái)，并對(duì)客戶的滿意度和卓越運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)。HRCOE的角色定位于領(lǐng)域?qū)＜?，借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對(duì)領(lǐng)先實(shí)踐的掌握，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為HRBP提供技術(shù)支持。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題Discover交付/執(zhí)行Deliver設(shè)計(jì)方案Design客戶需求業(yè)務(wù)需求華為HRBP定位HRBP是：部門主管的合作伙伴，為主管提供客戶化人力資源管理的解決方案主管與員工的橋梁，促進(jìn)主管與員工溝通，促進(jìn)組織和個(gè)人共同成長(zhǎng)管理團(tuán)隊(duì)成員，協(xié)助主管推動(dòng)組織績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)HRBP不是：部門人力資源管理的第一責(zé)任人監(jiān)控主管執(zhí)行人力資源相關(guān)工作的“警察”代理主管處理人力資源相關(guān)事務(wù)的“保姆”華為HRBP定位HRBP（HR

Business

Partner）屬于人力資源的一個(gè)部門，獨(dú)立于各職能HR模塊（招聘、培訓(xùn)、績(jī)效等）是業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，側(cè)重于結(jié)合業(yè)務(wù)需求提供客戶化的、量身定做的人力資源整體解決方案,并組織落地實(shí)施FHR（Function

HR）：是指招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、薪酬福利、員工關(guān)系等HR模塊聚焦于為HRBP提供專業(yè)支撐，提供統(tǒng)一解決方案（PLDP/PMDP等）識(shí)別業(yè)務(wù)部門的HR關(guān)鍵需求提供客戶化解決方案組織方案實(shí)施和落地為業(yè)務(wù)部門提供貼身服務(wù)，是業(yè)務(wù)部門的PARTNER全才，但不是事無(wú)巨細(xì)HRBP接納來(lái)自HRBP的設(shè)計(jì)需求設(shè)計(jì)共性、統(tǒng)一的解決方案提供框架（平臺(tái)）和方法論為業(yè)務(wù)部門提供專業(yè)支撐，對(duì)統(tǒng)一解決方案的交付負(fù)責(zé)專才，但也要關(guān)注業(yè)務(wù)需求FHR華為HRBP定位-與部門主管的關(guān)系HRBP與部門主管的合作關(guān)系：部門主管是人力資源管理的第一責(zé)任人，主管應(yīng)該為業(yè)務(wù)及人員管理的成功負(fù)責(zé)HRBP為主管提供人力資源管理的有力支撐和協(xié)助HRBP的績(jī)效與業(yè)務(wù)部門的績(jī)效強(qiáng)相關(guān)，向共同的目標(biāo)努力，促進(jìn)業(yè)務(wù)成功，促進(jìn)組織和個(gè)人的共同成長(zhǎng)HRBP可以提供的幫助（價(jià)值）：提供能為部門創(chuàng)造價(jià)值的端到端的人力資源管理解決方案HRBP作為管理團(tuán)隊(duì)的成員，參加管理團(tuán)隊(duì)會(huì)議，協(xié)助核心團(tuán)隊(duì)運(yùn)作為PM/PL提供績(jī)效管理輔導(dǎo)，幫助主管提升績(jī)效管理能力進(jìn)行周期性組織診斷，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并向管理團(tuán)隊(duì)提供咨詢和建議作為員工溝通和信息反饋的一個(gè)客觀渠道成長(zhǎng)導(dǎo)向的HR三支柱（1）支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要（2）高績(jī)效文化落地的客觀要求（3）人力資源管理價(jià)值提升的需要（4）人力資源全面轉(zhuǎn)型的體現(xiàn)HRBP的V-CROSS模型圖HRBP的V-CROSS模型圖HRBP在華為內(nèi)部扮演了六大角色。戰(zhàn)略伙伴：參與戰(zhàn)略規(guī)劃，關(guān)注客戶需求，將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與HR戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)，基于戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)有力的支撐措施，并輔助實(shí)施。HR解決方案集成者：理解業(yè)務(wù)訴求和痛點(diǎn)，集成COE專長(zhǎng)，打破模塊的界限，針對(duì)業(yè)務(wù)問(wèn)題提供完整的解決方案。HR流程運(yùn)作者：設(shè)計(jì)HR流程，建立有效的運(yùn)作機(jī)制，并保持高效運(yùn)轉(zhuǎn)。關(guān)系管理者：與內(nèi)外部利益相關(guān)者保持密切的溝通，建立良好的關(guān)系，引導(dǎo)員工積極正向思維。變革推動(dòng)者：理解變革需求，提前預(yù)見和識(shí)別變革過(guò)程中在組織、人才、氛圍等方面存在的阻力和風(fēng)險(xiǎn)；面向未來(lái)，輔助管理層推動(dòng)必要的組織變革。第三部分中國(guó)企業(yè)HR三支柱模式及設(shè)計(jì)理念HR三支柱與職能模塊的關(guān)系HR三支柱與職能模塊的關(guān)系HR三支柱：HR“協(xié)同問(wèn)題”的救世主架構(gòu)搭建：從對(duì)立到協(xié)同組織流程：從割裂到協(xié)同人才與知識(shí)經(jīng)驗(yàn)：從分散到協(xié)同中國(guó)企業(yè)HR三支柱模式中國(guó)企業(yè)HR三支柱模式的構(gòu)成HR三支柱做房屋的三根頂梁柱，平臺(tái)化的SDC托起另外兩個(gè)HR支柱作為房屋的底盤，組織、員工、管理者等人力資源服務(wù)的對(duì)象作為房屋的房梁，三支柱不斷與服務(wù)對(duì)象達(dá)成共識(shí)，使體系結(jié)構(gòu)更加穩(wěn)固。從HR三支柱分別看，COE創(chuàng)造戰(zhàn)略價(jià)值，是HR的戰(zhàn)略指揮部，為組織打破內(nèi)外壁壘營(yíng)造開放的環(huán)境，驅(qū)動(dòng)組織變革；HRBP創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值，是深入業(yè)務(wù)的特種部隊(duì)，幫助業(yè)務(wù)成功；SDC創(chuàng)造平臺(tái)價(jià)值，是配置作戰(zhàn)資源的后臺(tái)，通過(guò)HR共享服務(wù)產(chǎn)品交付，為用戶創(chuàng)造價(jià)值。HR三支柱的互動(dòng)關(guān)系COE與SDC：COE作為戰(zhàn)略指揮部，對(duì)SDC的工作起著引領(lǐng)指導(dǎo)的作用。SDC要以COE制定的戰(zhàn)略、制度、政策為依據(jù)和準(zhǔn)則，將COE的具體工作通過(guò)系統(tǒng)化、流程化、精細(xì)化的操作落實(shí)和細(xì)化。同時(shí)，SDC還要積極向COE反饋操作過(guò)程中遇到的問(wèn)題，協(xié)助修正人力資源管理制度的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，提高人力資源管理效率。COE與HRBP：HRBP是COE制定的公司戰(zhàn)略落實(shí)到內(nèi)部客戶的重要中介。COE根據(jù)內(nèi)部客戶的需求制定出人力資源管理制度后，HRBP需根據(jù)業(yè)務(wù)部門的特點(diǎn)對(duì)其進(jìn)行本地化處理，使其更符合該業(yè)務(wù)部門的情況，促進(jìn)員工對(duì)政策方針的認(rèn)同和理解。同時(shí)，HRBP也需要向COE積極反饋業(yè)務(wù)部門的需求，幫助COE制定更符合業(yè)務(wù)部門個(gè)性化需求的戰(zhàn)略和政策。HRBP與SDC：HRBP作為深入業(yè)務(wù)部門的特種部隊(duì)，需要對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行人力資源需求管理、員工溝通，從而發(fā)現(xiàn)最本質(zhì)的問(wèn)題，并且提出一個(gè)符合業(yè)務(wù)部門需求的解決方案。而SDC需要做的就是通過(guò)信息化技術(shù)、資源信息平臺(tái)為這些解決方案提供技術(shù)支持，最終交付各個(gè)部門產(chǎn)品化的服務(wù)，滿足其需求。中國(guó)企業(yè)如何升級(jí)傳統(tǒng)的HR三支柱第四部分COE的設(shè)計(jì)與實(shí)踐

COE是HR的戰(zhàn)略指揮部人力資源領(lǐng)域經(jīng)歷過(guò)四次浪潮：人事管理，人力資源管理，戰(zhàn)略人力資源管理，人力資本價(jià)值管理。前三次浪潮的改革推動(dòng)了人力資源領(lǐng)域由傳統(tǒng)的行政職能轉(zhuǎn)變?yōu)楦邔I(yè)性的職能，提升了人力資源專業(yè)人才的技能，使得他們可以應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，將他們正在學(xué)習(xí)的東西與業(yè)務(wù)上面臨的真實(shí)問(wèn)題結(jié)合起來(lái)，發(fā)展的領(lǐng)域包括薪酬管理、績(jī)效管理和領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)等。第四次浪潮強(qiáng)調(diào)的是人力資源從業(yè)者日益突出的責(zé)任，能否成為順應(yīng)外部潮流與市場(chǎng)環(huán)境的觀察者很可能影響業(yè)務(wù)成敗。它的焦點(diǎn)以前一個(gè)階段為基礎(chǔ)，超越了戰(zhàn)略而將其業(yè)務(wù)、商業(yè)環(huán)境和利益相關(guān)者進(jìn)行匹配。COE的含義、角色與職責(zé)COE扮演著多種角色第一，設(shè)計(jì)者。運(yùn)用專業(yè)領(lǐng)域知識(shí)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的人力資源政策、流程和方案，并持續(xù)改進(jìn)其有效性。第二，管控者。管控政策、流程的合規(guī)性，控制風(fēng)險(xiǎn)。第三，技術(shù)專家。對(duì)HRBP、共享服務(wù)中心、業(yè)務(wù)管理人員提供本領(lǐng)域的技術(shù)支持。COE的職責(zé)COE的職責(zé)很明確。一是落地集團(tuán)總部的整體決策，負(fù)責(zé)企業(yè)人力資源管理重大項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、實(shí)施和推廣，在集團(tuán)、各事業(yè)部共同推進(jìn)的某些項(xiàng)目中做牽頭人；二是對(duì)各事業(yè)部的管理目標(biāo)、所需要的管理手段提供全力支持；三是負(fù)責(zé)相關(guān)管理制度和流程的創(chuàng)新、優(yōu)化和修訂；四是發(fā)現(xiàn)并總結(jié)推廣最佳實(shí)踐，為HRBP提供專業(yè)性的指導(dǎo)，從而提高整個(gè)企業(yè)的人力資源管理水平。COE的領(lǐng)域與專業(yè)職能如何搭建COE？第一，COE溝通的加強(qiáng)。加強(qiáng)HR三支柱內(nèi)部的溝通與交流，使溝通變成習(xí)慣，并將幾個(gè)關(guān)鍵溝通節(jié)點(diǎn)流程化，形成閉環(huán)。COE可通過(guò)以下幾種方式進(jìn)行溝通協(xié)作：作年度計(jì)劃時(shí)，和HRBP共同完成規(guī)劃；設(shè)計(jì)時(shí)，將HRBP提出的需求作為重要的輸入；實(shí)施時(shí)，指導(dǎo)HRBP進(jìn)行推廣；運(yùn)作一段時(shí)間后，尋求HRBP的反饋，從而作為改進(jìn)的重要輸入。第二，COE能力的提升。為了快速提升COE團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)，企業(yè)可以三管齊下：從業(yè)界招募有豐富經(jīng)驗(yàn)的COE專家、同領(lǐng)先的顧問(wèn)公司合作、選拔有設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)的專才加以培養(yǎng)。除了專業(yè)技能，COE還需要在管控、政策、流程、方案及IT應(yīng)用等硬件系統(tǒng)方面進(jìn)行綜合改進(jìn)。第三，COE資源的共享。77%的全球公司僅在全球或下一級(jí)組織設(shè)置COE，而不會(huì)在更低層級(jí)的組織設(shè)置COE，因此COE資源需要共享。在資源共享的過(guò)程中，需要建立透明、高效的匯報(bào)機(jī)制，這樣才能使得資源使用最大化。COE的勝任基因：用戰(zhàn)略的心做專業(yè)的事通過(guò)行為事件訪談、參與式觀察，我們調(diào)研得出COE的通用勝任素質(zhì)條目如下。個(gè)人：政策制度的制定、人力資源專業(yè)知識(shí)、法律政策知識(shí)、人力資源咨詢經(jīng)歷、創(chuàng)新意識(shí)、研究能力、戰(zhàn)略思維、邏輯思維、批判性思維、問(wèn)題分析與解決、問(wèn)題發(fā)現(xiàn)、系統(tǒng)思維、目標(biāo)導(dǎo)向、成就導(dǎo)向、全局掌控能力、經(jīng)濟(jì)管理通用知識(shí)、學(xué)習(xí)能力、自信、專家性權(quán)力運(yùn)用、主導(dǎo)性、主動(dòng)性、應(yīng)變能力、國(guó)際視野、數(shù)據(jù)分析能力、抓重點(diǎn)能力、計(jì)劃能力、降低不確定性、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、底線思維。團(tuán)隊(duì)：資源整合能力、領(lǐng)導(dǎo)力、授權(quán)賦能、流程管理能力、合作精神、沖突管理。組織：組織設(shè)計(jì)、變革能力、使命愿景導(dǎo)向、戰(zhàn)略影響力、目標(biāo)說(shuō)服、決斷能力。COE發(fā)揮勝任素質(zhì)需要扮演好三大角色。戰(zhàn)略家：COE參與制定公司戰(zhàn)略，并能夠向員工解讀公司戰(zhàn)略。COE根據(jù)公司戰(zhàn)略擬定前瞻性的人力資源戰(zhàn)略，制定有戰(zhàn)略連接性的、全局性的人力資源政策、制度。人力資源專家：COE運(yùn)用人力資源專業(yè)知識(shí)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的人力資源政策、流程和方案。企業(yè)中鮮見以COE命名的部門，COE是對(duì)人力資源各職能模塊。研究者：COE對(duì)外要了解行業(yè)前沿，一方面與專業(yè)咨詢和研究機(jī)構(gòu)共同切磋，聯(lián)結(jié)戰(zhàn)略，牽引組織發(fā)展；另一方面，對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向，特別是其人力資源戰(zhàn)略、政策導(dǎo)向的調(diào)整有敏銳的覺察，做到知彼知己。尤里奇：未來(lái)COE的勝任素質(zhì)尤里奇：未來(lái)COE的勝任素質(zhì)形散神聚：騰訊COE的組織架構(gòu)企業(yè)文化：變革有道，溝通有術(shù)企業(yè)文化：變革有道，溝通有術(shù)（1）戰(zhàn)略與架構(gòu)COE的企業(yè)文化與員工關(guān)系部為騰訊打造出具有鮮明文化特色和員工關(guān)愛特征的企業(yè)氛圍作出了巨大的貢獻(xiàn)。企業(yè)文化部的宣傳平臺(tái)組主要負(fù)責(zé)騰訊的內(nèi)刊——《騰訊月刊》。此外，還運(yùn)營(yíng)騰訊電子刊《騰飛》《騰訊大家談》等。綜合項(xiàng)目組涉及文化基礎(chǔ)建設(shè)與平臺(tái)管理、騰訊志愿者以及其他項(xiàng)目式的文化建設(shè)工作。在騰訊引入HR三支柱模式后，企業(yè)文化部歸到COE這個(gè)支柱，扮演文化宣傳的專家和大腦的角色。企業(yè)文化：變革有道，溝通有術(shù)今天的企業(yè)文化與員工關(guān)系部是2013年由企業(yè)文化部與員工關(guān)系中心合并而成的。這就不得不提及員工關(guān)系中心的架構(gòu)及職能。員工關(guān)系中心隸屬于COE的人力資源部，企業(yè)文化：變革有道，溝通有術(shù)員工關(guān)系中心有三大職能。第一，組織氛圍，包括如下職責(zé)：職責(zé)一，員工溝通體系建設(shè)，員工和領(lǐng)導(dǎo)溝通體系，總經(jīng)理辦公室（以下簡(jiǎn)稱“總辦”）溝通平臺(tái)；職責(zé)二，重大信息發(fā)布機(jī)制；職責(zé)三，榮譽(yù)激勵(lì)體系；職責(zé)四，員工關(guān)懷（健康檢查，健康顧問(wèn)，特殊時(shí)期關(guān)懷）；職責(zé)五，禮金/慰問(wèn)金管理。第二，勞動(dòng)關(guān)系，包括如下職責(zé)：職責(zé)一，勞動(dòng)關(guān)系體系；職責(zé)二，用工規(guī)范、離職管理、紀(jì)律管理、戶證管理；職責(zé)三，連線HR熱線，其他職能。第三，資源平臺(tái)，包括ER能力、資源和數(shù)據(jù)中心。企業(yè)文化：變革有道，溝通有術(shù)（2）變革有道：從家文化到職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)文化在人力資源管理上，最佳做法不是靠人治，也不是靠政策制度，而是靠文化。騰訊已經(jīng)打造了陽(yáng)光、瑞雪、榮譽(yù)等職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)文化品牌活動(dòng)，員工參與到文化活動(dòng)的策劃和開展過(guò)程中，對(duì)文化有感知和歸屬。騰訊文化經(jīng)歷過(guò)從家文化向職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)文化的變革過(guò)程，企業(yè)文化與員工關(guān)系部牽頭進(jìn)行了這次變革。企業(yè)文化：變革有道，溝通有術(shù)（3）溝通有術(shù)：全民參與增進(jìn)信任與企業(yè)活力騰訊人力資源管理部門提出了提升組織活力的戰(zhàn)略目標(biāo)，其中重要的一項(xiàng)是強(qiáng)化溝通。高層思想：通過(guò)有效的高層交流活動(dòng)，讓員工充分了解公司戰(zhàn)略和管理意圖。中層話語(yǔ)：通過(guò)部門業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略溝通，讓所屬員工充分知曉信息，認(rèn)同決策，知道業(yè)務(wù)方向。員工參與：通過(guò)營(yíng)造透明的氛圍、運(yùn)營(yíng)溝通平臺(tái)，使員工敢說(shuō)話，讓員工聲音有效傳遞，得到及時(shí)反饋和幫助，提升員工參與感和主人翁意識(shí)。培養(yǎng)領(lǐng)軍人才的“飛龍”方略處于業(yè)務(wù)高速發(fā)展時(shí)期的騰訊，在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都需要一批后備領(lǐng)軍人才，后備領(lǐng)軍人才的能力準(zhǔn)備度，決定著公司的未來(lái)發(fā)展。這給現(xiàn)有的后備人才在領(lǐng)導(dǎo)力、商業(yè)能力等方面帶來(lái)了更大的挑戰(zhàn)。為此，COE騰訊學(xué)院設(shè)計(jì)了“飛龍計(jì)劃”。騰訊學(xué)院從架構(gòu)上分為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心、職業(yè)發(fā)展中心、培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)中心等多個(gè)部分，為騰訊提供課程和培訓(xùn)方面的支持，如，Q-learning、導(dǎo)師制、職業(yè)生涯規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)等，構(gòu)成了騰訊學(xué)院的培訓(xùn)發(fā)展大廈，培養(yǎng)領(lǐng)軍人才的“飛龍”方略培養(yǎng)領(lǐng)軍人才的“飛龍”方略（1）騰訊學(xué)院的戰(zhàn)略行動(dòng)首先，騰訊學(xué)院承接人力資源戰(zhàn)略。騰訊HR三支柱承接公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，提出“保持人才攻防的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)”和“提升組織活力”的人力資源舉措。騰訊學(xué)院通過(guò)繪制部門的戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡，對(duì)人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行分解，強(qiáng)調(diào)通過(guò)干部管理能力的提升，強(qiáng)化后備領(lǐng)軍人才的能力準(zhǔn)備度，提升干部管理的有效性，培養(yǎng)和造就一支有主人翁精神的干部團(tuán)隊(duì)。培養(yǎng)領(lǐng)軍人才的“飛龍”方略（1）騰訊學(xué)院的戰(zhàn)略行動(dòng)其次，騰訊學(xué)院緊密聯(lián)結(jié)產(chǎn)品戰(zhàn)略。飛龍計(jì)劃中的產(chǎn)品體驗(yàn)環(huán)節(jié)——“產(chǎn)品PK賽”，是第三次集中學(xué)習(xí)的重要環(huán)節(jié)。騰訊學(xué)院設(shè)計(jì)的這個(gè)環(huán)節(jié)非常具有實(shí)戰(zhàn)性質(zhì)，能輔助業(yè)務(wù)部門的產(chǎn)品迭代優(yōu)化戰(zhàn)略?！爱a(chǎn)品PK賽”要選擇三款公司或投資公司的產(chǎn)品，讓飛龍學(xué)員體驗(yàn)并實(shí)戰(zhàn)頭腦風(fēng)暴：“假如我是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，我將怎樣迭代優(yōu)化這個(gè)產(chǎn)品？”騰訊學(xué)院在挑選產(chǎn)品時(shí)，進(jìn)行了三大方面的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略考量：第一，選擇代表公司未來(lái)業(yè)務(wù)方向的產(chǎn)品類型，例如近兩年更偏重手游產(chǎn)品、安全產(chǎn)品等；第二，由于學(xué)員均為業(yè)務(wù)方面的專家，因此，選擇的產(chǎn)品也可以是專業(yè)性強(qiáng)，口碑和品質(zhì)具有提升空間的產(chǎn)品，這對(duì)學(xué)員和產(chǎn)品都有更大的價(jià)值；第三，所選擇的產(chǎn)品在市場(chǎng)上最好具有相同量級(jí)的競(jìng)品，如阿里巴巴、百度、360、網(wǎng)易等公司推出的同類產(chǎn)品。騰訊學(xué)員體驗(yàn)完產(chǎn)品后，需要輸出改進(jìn)建議的報(bào)告，分析產(chǎn)品的定位、優(yōu)點(diǎn)與不足，并進(jìn)行競(jìng)品分析，最終給出產(chǎn)品的優(yōu)化建議。在“產(chǎn)品PK賽”的匯報(bào)環(huán)節(jié)，騰訊學(xué)院會(huì)邀請(qǐng)?bào)w驗(yàn)產(chǎn)品的第一負(fù)責(zé)人來(lái)到現(xiàn)場(chǎng)，聆聽學(xué)員的“找茬”，聽取有價(jià)值的建議，并對(duì)學(xué)員分析中不足之處給予反饋和建議。同時(shí)，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人也會(huì)提出自己的困擾，現(xiàn)場(chǎng)學(xué)員再次進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，提出具體的解決方案和建議。每年，在這個(gè)環(huán)節(jié)結(jié)束后，騰訊學(xué)院也會(huì)回訪產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，大部分產(chǎn)品負(fù)責(zé)人對(duì)這種學(xué)習(xí)方式非常認(rèn)可，也感謝學(xué)員對(duì)產(chǎn)品提出了很好的優(yōu)化建議。培養(yǎng)領(lǐng)軍人才的“飛龍”方略（1）騰訊學(xué)院的戰(zhàn)略行動(dòng)最后，騰訊學(xué)院設(shè)計(jì)與高層的戰(zhàn)略溝通。騰訊希望通過(guò)飛龍計(jì)劃讓學(xué)員有更多機(jī)會(huì)接觸到高層，從而對(duì)戰(zhàn)略有更深刻的理解和思考。在每期項(xiàng)目開班時(shí)，項(xiàng)目組都會(huì)安排“總辦面對(duì)面”環(huán)節(jié)，讓學(xué)員與高層進(jìn)行兩小時(shí)左右的坦誠(chéng)溝通。培養(yǎng)領(lǐng)軍人才的“飛龍”方略（2）騰訊學(xué)院的專業(yè)實(shí)踐培養(yǎng)領(lǐng)軍人才的“飛龍”方略（2）騰訊學(xué)院的專業(yè)實(shí)踐飛龍計(jì)劃第一次集中模塊學(xué)習(xí)以幫助學(xué)員全面地認(rèn)識(shí)自己，提升戰(zhàn)略決策、前瞻視野和商業(yè)意識(shí)等為目標(biāo)。飛龍計(jì)劃的第二次集中模塊學(xué)習(xí)以加深學(xué)員的團(tuán)隊(duì)管理、變革管理能力為目標(biāo)。飛龍計(jì)劃第三次集中模塊學(xué)習(xí)以提升產(chǎn)品能力、拓展視野等為目標(biāo)。飛龍計(jì)劃的電商戰(zhàn)電腦模擬環(huán)節(jié)以市場(chǎng)營(yíng)銷、用戶分析、經(jīng)營(yíng)決策和財(cái)務(wù)方面的知識(shí)吸收和沉淀為目標(biāo)。飛龍計(jì)劃的行動(dòng)學(xué)習(xí)環(huán)節(jié)以提升領(lǐng)軍人才的跨界思考、前瞻分析、解決復(fù)雜問(wèn)題等能力為目標(biāo)。飛龍計(jì)劃的沙龍分析環(huán)節(jié)以提高風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)、危機(jī)應(yīng)對(duì)技巧為目標(biāo)。以第一次集中模塊學(xué)習(xí)為例。飛龍計(jì)劃的評(píng)鑒中心采取公文筐、團(tuán)隊(duì)會(huì)議和下屬輔導(dǎo)三種測(cè)評(píng)工具結(jié)合的方式，在一天時(shí)間內(nèi)迅速診斷學(xué)員在綜合管理、戰(zhàn)略決策和前瞻思考等方面的能力水平。為貼合騰訊本身偏于前瞻、軟硬件結(jié)合的業(yè)務(wù)性質(zhì)，飛龍計(jì)劃選用高科技企業(yè)的背景案例，提供了一份非常詳細(xì)的企業(yè)情況說(shuō)明，將學(xué)員置身于盡可能真實(shí)的模擬企業(yè)環(huán)境中。這份企業(yè)說(shuō)明包含企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)理念、文化價(jià)值觀、核心業(yè)務(wù)、行業(yè)地位、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以及各細(xì)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)和分析等諸多詳細(xì)信息。在閱讀完背景資料后，學(xué)員將迎來(lái)公文筐、團(tuán)隊(duì)會(huì)議和下屬輔導(dǎo)三項(xiàng)任務(wù)。培養(yǎng)領(lǐng)軍人才的“飛龍”方略（2）騰訊學(xué)院的專業(yè)實(shí)踐第一項(xiàng)是公文筐模擬，主要模擬日常管理決策的場(chǎng)景，要求學(xué)員在2小時(shí)內(nèi)閱讀10封郵件并解決其中的問(wèn)題，郵件中所描述的場(chǎng)景濃縮了團(tuán)隊(duì)與人才、跨部門合作、供應(yīng)商問(wèn)題、商業(yè)機(jī)會(huì)等企業(yè)常見的各類經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。第二項(xiàng)是團(tuán)隊(duì)會(huì)議的挑戰(zhàn)環(huán)節(jié)。4~5名同一級(jí)別的學(xué)員，在閱讀了更詳細(xì)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)核心數(shù)據(jù)后，要擬定出企業(yè)未來(lái)3年的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及未來(lái)1年最重要的工作。每位學(xué)員需表達(dá)自己的觀點(diǎn)，然后進(jìn)入團(tuán)隊(duì)討論階段，最終找到適合企業(yè)未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)與重點(diǎn)工作。第三項(xiàng)是下屬輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，側(cè)重考察學(xué)員的下屬輔導(dǎo)能力。在這個(gè)環(huán)節(jié)中，學(xué)員模擬新上任的管理者，收到了很多關(guān)于下屬問(wèn)題的不同方面的反饋和投訴，包括下屬在跨團(tuán)隊(duì)合作、團(tuán)隊(duì)管理中的問(wèn)題。學(xué)員需要在45分鐘的溝通中幫助下屬認(rèn)識(shí)到自己的問(wèn)題，并且找到應(yīng)對(duì)目前挑戰(zhàn)的解決方法。特別值得一提的是，飛龍計(jì)劃的評(píng)鑒中心已經(jīng)完全內(nèi)化，騰訊學(xué)院不僅培養(yǎng)出一批內(nèi)部的測(cè)評(píng)師、演員和工作人員，還實(shí)現(xiàn)了測(cè)評(píng)報(bào)告的內(nèi)部撰寫，是企業(yè)內(nèi)部的咨詢方案提供者。這些由內(nèi)部的中層管理者和專家組成的測(cè)評(píng)師隊(duì)伍，因?yàn)楦私怛v訊的工作方式、管理風(fēng)格和業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，所以給出的學(xué)員測(cè)評(píng)反饋和測(cè)評(píng)報(bào)告也更有針對(duì)性，為學(xué)員未來(lái)的工作和發(fā)展帶來(lái)更大價(jià)值。培養(yǎng)領(lǐng)軍人才的“飛龍”方略（2）騰訊學(xué)院的專業(yè)實(shí)踐其次，COE立足專業(yè)基礎(chǔ)，探索領(lǐng)域前沿。COE要想讓培訓(xùn)更有效果，為組織創(chuàng)造價(jià)值，深厚的專業(yè)功底是必不可少的。騰訊學(xué)院的人才熟練掌握人力資源基礎(chǔ)知識(shí)，與此同時(shí)他們還主動(dòng)探索催化培訓(xùn)效果的前沿理論。最后，不斷突破創(chuàng)新為學(xué)員創(chuàng)造價(jià)值。為了提升學(xué)員的培訓(xùn)體驗(yàn)，促進(jìn)培訓(xùn)的效果，騰訊學(xué)院的飛龍計(jì)劃在10年內(nèi)不斷創(chuàng)新。無(wú)論是結(jié)合移動(dòng)化、增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)/虛擬現(xiàn)實(shí)（AR/VR）技術(shù)，還是跨界引入體育活動(dòng)，都反映出騰訊學(xué)院對(duì)設(shè)計(jì)思維的重視。通過(guò)引入棒球、橄欖球等體驗(yàn)式學(xué)習(xí)活動(dòng)，騰訊學(xué)院希望學(xué)員活動(dòng)之余提高團(tuán)隊(duì)配合、策略制定，甚至分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)術(shù)和對(duì)策等意識(shí)。學(xué)員也能通過(guò)活動(dòng)反思很多日常工作中的不足并優(yōu)化思考。第五部分HRBP的設(shè)計(jì)與實(shí)踐HRBP與傳統(tǒng)的HR的區(qū)別（1）從HR個(gè)人角度講HRBP在勝任素質(zhì)上首先要求對(duì)業(yè)務(wù)有深入的了解，甚至有很多HRBP是從一線業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)型而來(lái)的。其次，HRBP是HR通才，可以熟練應(yīng)用HR各模塊的知識(shí)和工具。HRBP對(duì)團(tuán)隊(duì)性要求更高，與業(yè)務(wù)搭檔緊密合作，與員工抱團(tuán)，與業(yè)務(wù)共成長(zhǎng)。HRBP還需要洞察行業(yè)、產(chǎn)品和客戶的發(fā)展趨勢(shì)和變化，策略性地調(diào)整HR舉措以滿足動(dòng)態(tài)的需求。最后，HRBP以目標(biāo)為導(dǎo)向，工作具有很大的突破性。以上這些特點(diǎn)決定了HRBP具有良好的發(fā)展性，HR領(lǐng)域與業(yè)務(wù)領(lǐng)域交織，擴(kuò)大了職業(yè)晉升的范圍。HRBP與傳統(tǒng)的HR的區(qū)別（2）從HR組織角度講而HRBP在組織形態(tài)上與業(yè)務(wù)部門融為一體，因此HRBP融入業(yè)務(wù)不需要跨部門，響應(yīng)快，速度感強(qiáng)。在功能定位上，HRBP屬于增長(zhǎng)導(dǎo)向型，他們堅(jiān)持投入以幫助業(yè)務(wù)部門解決問(wèn)題，促進(jìn)組織發(fā)展。此外，HRBP融入業(yè)務(wù)，很多時(shí)候決策權(quán)在下面而不是等著上面的指令，因此形成一個(gè)自下而上、自我驅(qū)動(dòng)的機(jī)制，提高了組織的靈活性。HRBP與傳統(tǒng)的HR的區(qū)別（3）從HR服務(wù)角度講而HRBP提供的服務(wù)首先是多樣性、社交性的，以滿足個(gè)性化的精細(xì)服務(wù)需求。其次，HRBP與業(yè)務(wù)部門相互融入，使其提供的服務(wù)更為直觀，體驗(yàn)感更佳。最后，HRBP可以及時(shí)得到服務(wù)反饋，較強(qiáng)的服務(wù)交互性促使其形成良性循環(huán)。HRBP的價(jià)值需求：為什么需要HRBP？（1）企業(yè)戰(zhàn)略和文化大使設(shè)立HRBP的初衷是有效地傳遞企業(yè)的文化和戰(zhàn)略，使一線員工也能深刻認(rèn)識(shí)到企業(yè)的核心價(jià)值和基本制度。HRBP自身要深刻理解企業(yè)文化和戰(zhàn)略，通過(guò)融入業(yè)務(wù)部門，使公司戰(zhàn)略和文化得以落地，同時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)的發(fā)展起促進(jìn)作用。（2）業(yè)務(wù)部門的HR咨詢師HRBP作為一類復(fù)合型人才，首先要具備兩類知識(shí)，既要懂人力又要通業(yè)務(wù)。同時(shí)，要樹立起對(duì)業(yè)務(wù)部門的內(nèi)部客戶服務(wù)意識(shí)，深入挖掘業(yè)務(wù)部門的管理需求，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門存在的問(wèn)題，切實(shí)解決其發(fā)展的難題和瓶頸，為業(yè)務(wù)部門的發(fā)展提供有效的解決方案?？偟膩?lái)說(shuō)，HRBP要提供人事管理方面的咨詢來(lái)支持業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略。進(jìn)程，做好組織的變革管理。HRBP的價(jià)值需求：為什么需要HRBP？（3）員工管理的政委HRBP身處一線，要多與員工溝通與交流。一方面，協(xié)調(diào)關(guān)系，化解糾紛；另一方面，傾聽員工的心聲，了解員工的需求，解決他們的問(wèn)題，通過(guò)員工承諾提升員工個(gè)人能力，確保員工對(duì)企業(yè)的高貢獻(xiàn)度。（4）變革管理者隨著信息化時(shí)代的到來(lái)，科技不斷創(chuàng)新，企業(yè)的外部環(huán)境日新月異。贏家和輸家的主要區(qū)別不是變革速度，而是響應(yīng)變革的能力。身處一線的HRBP仿佛是接受刺激的神經(jīng)末梢，要有敏銳的嗅覺與洞察力，與時(shí)俱進(jìn)地察覺變革趨勢(shì)，推動(dòng)變革HRBP工作到底如何落地？（1）組織層面首先，設(shè)置與HRBP這一角色相適應(yīng)的HR架構(gòu)，明確HRBP本身的定位和職能。HRBP應(yīng)承擔(dān)以下職能：從HR視角出發(fā)參與業(yè)務(wù)部門管理工作；聯(lián)動(dòng)COE和SSC，向業(yè)務(wù)輸出有效的HR解決方案；向COE和SSC反饋HR政策、HR項(xiàng)目和HR進(jìn)程的實(shí)施有效性；制定并執(zhí)行業(yè)務(wù)部門HR年度工作計(jì)劃；運(yùn)作適合所在業(yè)務(wù)部門的HR戰(zhàn)略和執(zhí)行方案；參與所在業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和人才發(fā)展通道建設(shè)；協(xié)調(diào)員工關(guān)系，調(diào)查培訓(xùn)需求；支持企業(yè)文化變革并參與變革行動(dòng)；建立所在業(yè)務(wù)部門的人力資源管理體系等。隨后，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)計(jì)人力資源管理流程，并在管理權(quán)責(zé)、匯報(bào)關(guān)系、薪酬考核等方面設(shè)計(jì)合適的制度。組織內(nèi)部要加大對(duì)HRBP的專項(xiàng)培訓(xùn)投入，培養(yǎng)出更多專業(yè)知識(shí)與業(yè)務(wù)能力突出、可以勝任工作的HRBP。同時(shí)，人力資源部門要與業(yè)務(wù)部門合作，對(duì)HRBP的能力素質(zhì)要求進(jìn)行細(xì)化，使HRBP對(duì)自身發(fā)展有方向和動(dòng)力。HRBP工作到底如何落地？打破傳統(tǒng)HR思維。HRBP首先要轉(zhuǎn)變理念，不斷顛覆陳舊的認(rèn)知、知識(shí)和技能，將業(yè)務(wù)部門當(dāng)作自己的客戶，從服務(wù)的角度向業(yè)務(wù)部門提出建議、推動(dòng)變革。HRBP要從管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)者。加強(qiáng)個(gè)人學(xué)習(xí)，擴(kuò)大自身影響力。HRBP要積極參與培訓(xùn)，不僅要精通人力資源專業(yè)知識(shí)，而且要有戰(zhàn)略的超前意識(shí)，能夠用業(yè)務(wù)語(yǔ)言闡述和解決HR相關(guān)問(wèn)題，掌握行業(yè)最新趨勢(shì)，培養(yǎng)溝通協(xié)調(diào)能力。同時(shí)，要注重個(gè)人能力建設(shè)，以可靠的人品和公正的行事風(fēng)格贏得大家的信任，擴(kuò)大自己的影響力。用業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)話。HRBP參與到業(yè)務(wù)中去，就一定要解決實(shí)際問(wèn)題，為業(yè)務(wù)部門達(dá)成目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。HRBP要為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造業(yè)績(jī)，同時(shí)在業(yè)務(wù)部門站穩(wěn)腳跟，使自身更有話語(yǔ)權(quán)，以利于今后工作的開展。HRBP的勝任素質(zhì)HRBP的勝任素質(zhì)HRBP通用勝任素質(zhì)模型個(gè)人：?jiǎn)栴}分析與解決、人力資源知識(shí)、邏輯思維、業(yè)務(wù)知識(shí)、表達(dá)能力、戰(zhàn)略思維、抗壓適應(yīng)能力、調(diào)研能力、成就導(dǎo)向、批判思維、責(zé)任心、方案策劃能力、總結(jié)歸納能力。團(tuán)隊(duì)：溝通協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、資源整合能力、關(guān)系建立能力、人際理解。組織：組織角色認(rèn)知、組織診斷。典型企業(yè)HRBP的勝任基因（1）阿里巴巴：價(jià)值觀導(dǎo)向的政委勝任素質(zhì)典型企業(yè)HRBP的勝任基因（2）華為：業(yè)務(wù)導(dǎo)向的V-CROSS模型HRBP管理者和專員需具備的能力阿里政委是HRBP的變異嗎？阿里政委發(fā)展導(dǎo)圖阿里政委是HRBP的變異嗎？阿里政委的兩大特點(diǎn)（1）靈活性靈活性是政委KPI的特征之一。相對(duì)于傳統(tǒng)的職能化的HR，政委身處業(yè)務(wù)部門，與業(yè)務(wù)緊密貼合，而業(yè)務(wù)指標(biāo)會(huì)隨時(shí)根據(jù)各種情況進(jìn)行調(diào)整，這樣HR的人員編制、各種計(jì)劃都需要調(diào)整，靈活性就顯得格外重要。另一方面，隨著科技的進(jìn)步，企業(yè)外部市場(chǎng)發(fā)生翻天覆地的變化，HRBP要有敏銳的市場(chǎng)洞察力，及時(shí)應(yīng)對(duì)各種變化，隨時(shí)為變革做好準(zhǔn)備，以更好地推動(dòng)組織變革。（2）自下而上在阿里巴巴的業(yè)務(wù)部門，更多時(shí)候決策權(quán)在下面而不是等著上面的指令，這就形成一個(gè)高效的工作網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點(diǎn)是由一個(gè)個(gè)小的戰(zhàn)斗單位構(gòu)成的，它們擁有充分的決策權(quán)，也就形成一個(gè)自下而上、自我驅(qū)動(dòng)的機(jī)制。阿里巴巴的HR隨時(shí)準(zhǔn)備自下而上推動(dòng)公司開疆?dāng)U土。阿里政委是HRBP的變異嗎？阿里政委的三大能力（1）業(yè)務(wù)把控能力政委要能做出業(yè)務(wù)判斷和組織判斷，了解業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)。政委必須跳出公司，主動(dòng)了解企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。以前，業(yè)務(wù)部門天天跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較量，然后快速成長(zhǎng)。阿里政委也要找到自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果HR沒有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，只是滿足于提供內(nèi)部服務(wù)，往往會(huì)被邊緣化或者外包化。阿里政委之所以叫“生態(tài)政委”，其實(shí)就是要放眼生態(tài)圈，在其中看哪些伙伴企業(yè)的業(yè)務(wù)做得好，馬上去學(xué)習(xí)，哪個(gè)伙伴企業(yè)的HR有創(chuàng)新，相互賦能，這樣才能保證阿里巴巴持續(xù)進(jìn)步。（2）賦能/授權(quán)能力賦能，顧名思義，賦予能力。馬云2015年在內(nèi)部做過(guò)一個(gè)講話，認(rèn)為阿里政委太強(qiáng)大，以至于所有的選人、團(tuán)隊(duì)管理、裁人都要由政委進(jìn)行，這就使業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的管理能力出現(xiàn)“真空”。這與政委這種機(jī)制實(shí)現(xiàn)和業(yè)務(wù)部門一起看問(wèn)題、解決問(wèn)題的目標(biāo)發(fā)生偏離。政委要發(fā)揮賦能與授權(quán)能力，讓業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人具有管理人、管理組織的能力。（3）影響力政委需要打造個(gè)人的影響力，與業(yè)務(wù)部門達(dá)成共識(shí)并取得信任。政委首先要有可靠的人品和公正的行事風(fēng)格，以及過(guò)硬的專業(yè)素質(zhì)，不僅精通人力資源專業(yè)知識(shí)，而且有戰(zhàn)略的超前意識(shí)，用業(yè)務(wù)語(yǔ)言闡述和解決HR問(wèn)題。要發(fā)展和相關(guān)負(fù)責(zé)人相同的志趣，建立個(gè)人感情，這在中國(guó)這個(gè)獨(dú)具特色的文化環(huán)境中相當(dāng)重要。政委要不斷學(xué)習(xí)和掌握行業(yè)最新趨勢(shì)，擴(kuò)大自己的影響圈，培育自身品牌，從影響一個(gè)人開始，逐步去影響更多人。阿里政委是HRBP的變異嗎？阿里政委的四大角色阿里政委是HRBP的變異嗎？阿里政委的五大特色工作（1）聞味道“聞味道”是指政委要感知組織冷暖和體察員工狀態(tài)。任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)的氛圍，其實(shí)就是管理者自我味道的一種體現(xiàn)與放大。一個(gè)管理者的味道就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的空氣，無(wú)形無(wú)影但無(wú)時(shí)無(wú)刻不在影響每個(gè)人思考和做事的方式，尤其影響團(tuán)隊(duì)內(nèi)部以及團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作。每個(gè)組織都有自己的氣場(chǎng)，管理者既要有敏感度和判斷力，又要懂得望、聞、問(wèn)、切。聞味道的基本方法包括反復(fù)觀察與綜合診斷。什么是聞味道，說(shuō)得通俗一點(diǎn)，就是反反復(fù)復(fù)去觀察。作為政委不僅要會(huì)觀察，還要有悟性，如果不會(huì)觀察人，就一定做不好政委。聞味道深層次的解讀是綜合診斷，政委要能夠判斷某個(gè)員工與阿里巴巴的主流企業(yè)文化是否一致，團(tuán)隊(duì)的氛圍是否融洽，是否需要及時(shí)做出調(diào)整等。（2）摸溫度“摸溫度”是指政委要善于和團(tuán)隊(duì)深度交流，及時(shí)了解團(tuán)隊(duì)的狀況，團(tuán)隊(duì)士氣若低落，則需要設(shè)法振奮一下，團(tuán)隊(duì)士氣若過(guò)度高漲，則需要降一下溫。作為政委，需要及時(shí)為團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題，也許是溝通問(wèn)題，也許是支持問(wèn)題。阿里政委是HRBP的變異嗎？阿里政委的五大特色工作（3）照鏡子以人為鏡，可明得失。政委既是業(yè)務(wù)人員的鏡子，幫助業(yè)務(wù)人員成長(zhǎng)；也以業(yè)務(wù)人員為鏡，不斷完善自己。政委需要主動(dòng)和三種人群交流：上級(jí)、平級(jí)、下屬。在阿里巴巴有這樣一個(gè)說(shuō)法，“對(duì)待上級(jí)要有膽量，對(duì)待平級(jí)要有肺腑，對(duì)待下級(jí)要有心肝”，每個(gè)角度所重視的內(nèi)容不一樣，上級(jí)關(guān)注你的思維和價(jià)值觀，平級(jí)關(guān)注你的溝通與胸懷，下級(jí)關(guān)注你的能力和關(guān)愛。以別人為鏡子，政委需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)簡(jiǎn)單信任的團(tuán)隊(duì)氛圍。政委團(tuán)隊(duì)流傳著這樣一句話：“你對(duì)我不滿意，就來(lái)找我，可以罵，可以批。但如果你不對(duì)我說(shuō)，而是在背后說(shuō)，那么請(qǐng)你離開?！币粋€(gè)團(tuán)隊(duì)有了信任，才有協(xié)作的土壤和機(jī)會(huì)。（4）揪頭發(fā)可以通過(guò)“揪頭發(fā)”考察一個(gè)管理者的眼界，培養(yǎng)向上思考、全面思考和系統(tǒng)思考的能力，杜絕“屁股決定腦袋”和小團(tuán)隊(duì)，從更大的空間范圍和更長(zhǎng)的時(shí)間跨度來(lái)考慮組織中發(fā)生的問(wèn)題。在業(yè)務(wù)發(fā)生變化時(shí)，政委要和公司管理層配合，提前做好準(zhǔn)備。政委要站在更高的立場(chǎng)思考和解決問(wèn)題。阿里政委是HRBP的變異嗎？阿里政委的五大特色工作（5）搭場(chǎng)子“搭場(chǎng)子”是指政委要善于建立渠道，讓沖突得到妥善的解決。核心是搭建溝通的渠道，搭建員工與員工之間、員工與主管之間、員工與經(jīng)理之間、經(jīng)理與主管之間、主管與主管之間、HR與所有人之間真實(shí)有效的溝通渠道。搭場(chǎng)子有兩個(gè)動(dòng)作，一個(gè)是給鮮花，另一個(gè)是給拳頭。給鮮花，其實(shí)就是學(xué)會(huì)欣賞，欣賞非常重要，作為政委，要學(xué)會(huì)欣賞業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，欣賞之余要發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，然后再給他們一些拳頭，打到他們的痛處。所有這些都需要政委在前面做很多的了解。HRBP內(nèi)也有一個(gè)HR三支柱騰訊HRBP一般分為三大塊：Function組、BP組和助理組。其中，F(xiàn)unction組主要與COE對(duì)接，一方面保證政策落地，另一方面驅(qū)動(dòng)COE完成任務(wù)。BP組是傳統(tǒng)意義上的HRBP，他們參與到業(yè)務(wù)當(dāng)中，打破模塊的界限，針對(duì)業(yè)務(wù)問(wèn)題提供完整的解決方案。助理組與SDC對(duì)接，主要處理事務(wù)性工作，一個(gè)助理要對(duì)接多個(gè)HRBP。第六部分SDC的設(shè)計(jì)與實(shí)踐

人力資源管理組織變革模式如何搭建SSC？首先，需要思考企業(yè)是否適合建立SSC。企業(yè)在決定構(gòu)建SSC之前，應(yīng)思考自身是否正處于不斷發(fā)展及變革過(guò)程中，是否因組織業(yè)務(wù)的需求急需人力資源轉(zhuǎn)型？企業(yè)內(nèi)是否存在資源分散和配置不均的現(xiàn)象，需要資源共享與整合以提高效率、降低成本？這些問(wèn)題的答案決定了企業(yè)是否急需以及是否適合搭建SSC。其次，需要有一個(gè)準(zhǔn)確的核心價(jià)值定位。從企業(yè)的角度出發(fā)，企業(yè)需對(duì)SSC的存在價(jià)值有清晰的認(rèn)識(shí)，HR三支柱的發(fā)展應(yīng)得到同等重視，三者互相支撐、共同發(fā)展，不能因只著重發(fā)展某一支柱而致使HR三支柱成為“一條腿”。從HR管理者的角度出發(fā)，應(yīng)明確以業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向的自我定位。人力資源部門不應(yīng)局限于從自身角度確定SSC的模式與定位，而應(yīng)積極主動(dòng)地了解業(yè)務(wù)部門的具體需求，以真誠(chéng)的態(tài)度從業(yè)務(wù)的角度考慮問(wèn)題，從而更好地服務(wù)業(yè)務(wù)部門，為企業(yè)創(chuàng)造更大的附加值。如何搭建SSC？搭建SSC離不開強(qiáng)大的技術(shù)支持，包括IT技術(shù)的提升、SSC的內(nèi)容設(shè)計(jì)、交付模型的設(shè)計(jì)三個(gè)方面。IT技術(shù)支持SSC的平臺(tái)運(yùn)營(yíng)、數(shù)據(jù)分析。SSC的一個(gè)主要任務(wù)是為全公司人力資源政策的制定提供數(shù)據(jù)和信息，通過(guò)電話中心或內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)與直線經(jīng)理和員工互動(dòng)。

[4]

在進(jìn)行這些大量標(biāo)準(zhǔn)化或者可以復(fù)制的工作時(shí)，必須用到遠(yuǎn)程信息技術(shù)。

[5]

這些信息技術(shù)的應(yīng)用依賴于組織IT技術(shù)的提升。如何搭建SSC？SSC的內(nèi)容設(shè)計(jì)決定了它是否能有效解決公司的效率問(wèn)題。人力資源部門通常為企業(yè)其他業(yè)務(wù)單元提供三類服務(wù)：事務(wù)性服務(wù)、專業(yè)性服務(wù)、戰(zhàn)略性服務(wù)。其中，事務(wù)性服務(wù)主要指大量理性的、規(guī)模敏感的服務(wù)（如工資計(jì)算、福利管理、檔案管理等），而專業(yè)性或戰(zhàn)略性服務(wù)則要根據(jù)具體業(yè)務(wù)部門的情況來(lái)設(shè)計(jì)（如績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)）。

[6]

除了根據(jù)工作內(nèi)容進(jìn)行服務(wù)分類，許多跨國(guó)企業(yè)還將地域?qū)蛹?jí)因素納入分類的標(biāo)準(zhǔn)。之所以要進(jìn)行服務(wù)分類，是為了分析當(dāng)前人力資源部門內(nèi)部資源與時(shí)間的分配情況，哪些資源被眾多部門共享，哪些工作是重復(fù)性的、可批量處理的。企業(yè)需根據(jù)自身的情況設(shè)計(jì)共享服務(wù)內(nèi)容，切不可盲目模仿，直接照搬別人的模式。如何搭建SSC？SSC的交付模型決定了整個(gè)SSC能否有效運(yùn)行。目前最受青睞的共享服務(wù)交付模型是分層服務(wù)模型，由Reilly&Williams提出，它把人力資源員工的工作角色分成三個(gè)層次：第一層是人力資源前臺(tái)辦公人員和呼叫代理，這一層的員工直接與客戶接觸；第二層是人力資源顧問(wèn)，負(fù)責(zé)提供關(guān)于特定職能規(guī)則的更詳細(xì)的幫助；第三層是人力資源專家，負(fù)責(zé)解釋更復(fù)雜的政策和戰(zhàn)略層次問(wèn)題。

[7]

在該模型中，人力資源大部分的日常行政工作可以通過(guò)第一層得到解決，第二、三層的SSC員工則負(fù)責(zé)政策規(guī)劃及戰(zhàn)略性活動(dòng)，如薪酬福利的規(guī)劃等。企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況來(lái)設(shè)計(jì)共享服務(wù)交付模型，這個(gè)模型不僅決定了未來(lái)SSC員工的工作方式，也明確了每個(gè)層級(jí)員工的能力要求。SDC的勝任基因根據(jù)智享會(huì)2016年的調(diào)查，參調(diào)企業(yè)中設(shè)計(jì)SSC勝任力模型的企業(yè)約為30%，近44%的企業(yè)正在設(shè)計(jì)或者計(jì)劃設(shè)計(jì)。企業(yè)最關(guān)心的SSC員工勝任力前五項(xiàng)為：以客戶為中心、有效溝通、流程管理、解決問(wèn)題、執(zhí)行力。不同企業(yè)對(duì)勝任力的側(cè)重點(diǎn)有所不同，勝任力模型因此分成不同的維度。博世的HRS（HRService）的整體勝任力模型包括流程執(zhí)行力、溝通能力、客戶服務(wù)、解決問(wèn)題能力、持續(xù)改善、項(xiàng)目管理、團(tuán)隊(duì)合作、領(lǐng)導(dǎo)力八個(gè)要素。SDC的勝任基因新奧的SSC勝任素質(zhì)SDC的勝任基因西門子從九個(gè)方面給SSC的員工制定了職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了等級(jí)劃分。九個(gè)方面分別是：客戶需求服務(wù)理念、質(zhì)量觀念、職業(yè)化行為規(guī)范、持續(xù)改進(jìn)的意識(shí)、快速回復(fù)理念、復(fù)核工作習(xí)慣、分析性思維能力、高效利用資源整合能力、團(tuán)隊(duì)工作能力。騰訊將共享交付平臺(tái)員工的能力模型劃分為三個(gè)類別，分別是員工服務(wù)類、平臺(tái)支撐類、事務(wù)處理類。每個(gè)類別中按照能力要求的不同，分為通用能力和專業(yè)能力，通用能力普遍適用于所有員工，專業(yè)能力則是對(duì)員工提出的更高要求。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，i時(shí)代的新元素i時(shí)代的三大特征（1）“互聯(lián)網(wǎng)+”特性（internet）（2）過(guò)度社交的個(gè)體主義特性（individualism）（3）跨界顛覆式創(chuàng)新特性（innovation）i時(shí)代對(duì)新能力的要求（1）用戶研究的產(chǎn)品能力（2）立體多元的服務(wù)能力（3）跨界多維的數(shù)據(jù)能力騰訊從SSC到SDC的立體式升級(jí)騰訊SDC自下而上的發(fā)展過(guò)程（1）區(qū)域需求響應(yīng)階段2010年以前，騰訊從HR部門分出一些人到各個(gè)區(qū)域里滿足不同業(yè)務(wù)部門的需求，這就是最早的區(qū)域人力資源中心的開端。（2）行政事務(wù)減負(fù)階段在滿足了區(qū)域的需求之后，騰訊發(fā)現(xiàn)總部也存在一些煩瑣的事務(wù)需要HR的支撐，比如，招聘經(jīng)理每天都需要花大量的時(shí)間去處理一些與招聘無(wú)關(guān)但卻是必須要做的行政事務(wù)。因此，2010年騰訊成立了人力資源平臺(tái)部，幫助HR處理煩瑣的行政事務(wù)，讓專業(yè)HR能聚焦于更有價(jià)值的事情。（3）系統(tǒng)數(shù)據(jù)融合階段2012年，騰訊對(duì)人力資源信息化的整體脈絡(luò)進(jìn)行梳理，將各個(gè)孤立的信息系統(tǒng)及系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行大整合，成立了HR信息建設(shè)中心，解決了之前系統(tǒng)混亂、信息分散等問(wèn)題。同時(shí)，騰訊于2013年正式成立HR運(yùn)營(yíng)服務(wù)中心，以更好地運(yùn)營(yíng)人力資源服務(wù)平臺(tái)，為員工提供滿意的服務(wù)。SDC與SSC的區(qū)別騰訊從SSC到SDC的立體式升級(jí)SDC與SSC的區(qū)別（1）從被動(dòng)響應(yīng)到主動(dòng)關(guān)注用戶需求（2）從服務(wù)于基礎(chǔ)人事工作到同時(shí)滿足多端需求（3）從共享事務(wù)到共享資源（4）從數(shù)據(jù)化分析到大數(shù)據(jù)管理騰訊從SSC到SDC的立體式升級(jí)騰訊SDC藍(lán)圖的勾畫（1）第一階段目標(biāo)：聯(lián)結(jié)需求——人、信息、服務(wù)的連接器從HR減負(fù)起步，使平臺(tái)逐步形成強(qiáng)大的服務(wù)承載能力。通過(guò)聯(lián)結(jié)的形式來(lái)承載戰(zhàn)略、對(duì)接業(yè)務(wù)，響應(yīng)不同角色的需求，建立觸手可及的需求響應(yīng)渠道。同時(shí)，與外部伙伴開放合作，擁抱HR服務(wù)生態(tài)圈。明確標(biāo)準(zhǔn)化是平臺(tái)運(yùn)營(yíng)的基本特征，強(qiáng)調(diào)保持業(yè)務(wù)的彈性。（2）第二階段目標(biāo)：延伸平臺(tái)——HR服務(wù)的整合提供者通過(guò)平臺(tái)化、體系化、流程化、可持續(xù)化的模式，把響應(yīng)要求變成一個(gè)平臺(tái)支持，建立起一個(gè)提供HR服務(wù)的共享服務(wù)平臺(tái)。通過(guò)整合的解決方案不斷增值，一體化整合HR解決方案。由服務(wù)到交付，用做產(chǎn)品的思維做HR工作，讓交付產(chǎn)品更豐富多樣。（3）第三階段目標(biāo)：突破創(chuàng)新——探尋i時(shí)代的服務(wù)場(chǎng)景尊重個(gè)體，讓每個(gè)人更自主、更便捷、更觸手可及地享受HR服務(wù)。通過(guò)產(chǎn)品的打磨實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)目標(biāo)：讓用戶對(duì)產(chǎn)品使