員工教育訓(xùn)練程序

濱川金屬(東莞)有限公司BINCHUANMETAL(DONGGUAN)CO.,LTD員工教育訓(xùn)練程序文件編號:QP-AR-001核準(zhǔn)審核審定制訂修訂次數(shù)修訂時間修訂章節(jié)審核核準(zhǔn)

修改頁文件編號QP-AR-001文件名稱員工教育訓(xùn)練程序REVBB修改日期修改章節(jié)修改前內(nèi)容修改后內(nèi)容備注濱川金屬(東莞)有限公司文件名稱:員工教育訓(xùn)練程序文件編號:QP-AR-001制訂部門:行政部制訂日期:2003/4/15版本:BB頁次:1/6目的:為增進(jìn)本公司所有人員對公司組織,公司管理條例之了解,及專業(yè)技能之提升,進(jìn)行必要的教育和培訓(xùn),使之有技能和經(jīng)驗(yàn),以確保人員的素質(zhì)來滿足工作崗位的需要,并能勝任其工作.強(qiáng)化品質(zhì)意識,使全廠人員注重產(chǎn)量、質(zhì)量,并建立人力資源的合理分配,特制訂本程序.范圍:本公司所有人員均屬之.權(quán)責(zé):行政部人事:擬定年度教育訓(xùn)練計劃,送總經(jīng)理批示推行之.公司人事教育和人事管理的電腦系統(tǒng)的登錄和管理.訓(xùn)練追蹤及效果確認(rèn),經(jīng)考核后登錄.廠外訓(xùn)練報名與繳費(fèi)及外聘講師之聘講.資格能力証書的存檔和發(fā)放.相關(guān)部門:訓(xùn)練及考核評定.廠內(nèi)、外訓(xùn)練需求提出.教材的撰寫與收集.資格能力証書的發(fā)放要求提出.定義:專業(yè)人員:指從事特殊工種或從事品質(zhì)驗(yàn)証等專業(yè)人員,包括工程技術(shù)工、電工、司機(jī)、叉車司機(jī)、品質(zhì)驗(yàn)証人員、內(nèi)審人員、儀校人員、生產(chǎn)部專職全檢員等.定義為專業(yè)人員在招聘或上崗之時﹐必須滿足附件一里面的要求之后﹐方能進(jìn)行上崗工作或被招聘進(jìn)入工廠工作.作業(yè)內(nèi)容:專業(yè)人員資格要求(附件一)公司教育訓(xùn)練工作體系簡表（附件二）公司教育訓(xùn)練工作說明﹕講師資源﹕廠外講師資格認(rèn)可﹕如有工作需求須外請專業(yè)知識人員到廠內(nèi)開課講解工作知識或廠外訓(xùn)練工作﹐報管理代表審查批示﹐由管理代表審定其是否有其資格.濱川金屬(東莞)有限公司文件名稱:員工教育訓(xùn)練程序文件編號:QP-AR-001制訂部門:行政部制訂日期:2003/4/15版本:BB頁次:2/6廠內(nèi)講師資格認(rèn)可﹕公司人員如具備以下條件﹐由人事定期制作《講師資格名單》報管理代表﹐由管理代表審定其是否有其講師資格:經(jīng)外培訓(xùn)練回來之人﹐其工作成績報管理代表認(rèn)可之后﹐可直接登錄于《講師資格名單》中。其他工作人員具備某項管理專業(yè)知識的.在廠內(nèi)接收過同樣的教育訓(xùn)練考核成績良好的.在廠內(nèi)擔(dān)任其工作崗位有二年以上﹐且能完全勝任之。教育訓(xùn)練之教材:廠內(nèi)用教育訓(xùn)練教材由各部門負(fù)責(zé)撰寫與收集.各部門將撰寫之教材經(jīng)部門經(jīng)理審閱后,交一份于行政部人事保管,以利以后及其它相關(guān)部門訓(xùn)練時使用之.如是用ISO9001:2000版品質(zhì)系統(tǒng)文件作為教材時,應(yīng)到文管中心借閱﹐之后交還文管中心保管,以確保使用之教材為最新最正確之文件.廠外訓(xùn)練之講義,經(jīng)受訓(xùn)部門經(jīng)理審核后,列入廠內(nèi)訓(xùn)練之參考教材.教育訓(xùn)練方式:廠內(nèi)訓(xùn)練:新進(jìn)員工入廠訓(xùn)練:由行政部人事于新進(jìn)人員進(jìn)廠一個月內(nèi)或人數(shù)10人以上即予以隨機(jī)實(shí)施,其課程內(nèi)容包括:濱川公司簡介(公司組織)勞動管理規(guī)則與廠紀(jì)廠規(guī)品質(zhì)政策宣導(dǎo)品質(zhì)系統(tǒng)之介紹(參照ISO9001:2000標(biāo)準(zhǔn)版品質(zhì)系統(tǒng)文件)勞動安全和衛(wèi)生安全基本知識新進(jìn)人員職前訓(xùn)練:各部門新進(jìn)之作業(yè)員,依本崗位擔(dān)當(dāng)之職能需求,須進(jìn)行基本的職前訓(xùn)練,職前訓(xùn)練經(jīng)部門主管考核之后方能正式上崗工作.各部門新進(jìn)之專業(yè)人員﹐在進(jìn)入本公司時必須到達(dá)或接收公司的專業(yè)人員資格要求的教育訓(xùn)練方能正式上崗工作.在職教育工作定期教育培訓(xùn)濱川金屬(東莞)有限公司文件名稱:員工教育訓(xùn)練程序文件編號:QP-AR-001制訂部門:行政部制訂日期:2003/4/15版本:BB頁次:3/6各部門于每年年底依照本部門之實(shí)際狀況,並參考本部門編定的“各管理階層品質(zhì)權(quán)責(zé)說明書(職位說明書)”的內(nèi)容和各階層人員應(yīng)受教育訓(xùn)練的項目,擬定該部門下年度之《教育訓(xùn)練需求卡》,交行政部人事匯總整理.各階層人員應(yīng)受教育訓(xùn)練的項目內(nèi)容由行政部人事結(jié)合公司內(nèi)部教材和各部門工作需求而自行更新或修定.行政部人事依據(jù)各部門之《教育訓(xùn)練需求卡》內(nèi)容,于每年年底擬定次年《年度教育計劃》呈總經(jīng)理核準(zhǔn)后實(shí)施.每月月底由人事根據(jù)《年度教育計劃》和各部門進(jìn)行協(xié)商并擬定出《課程開課時間表》之后后﹐依此督促各部門實(shí)施之.不定期教育培訓(xùn)當(dāng)客戶抱怨及品質(zhì)異常發(fā)生造成重大損失時或廠內(nèi)組織架構(gòu)重大變更時,各部門必須召開檢討會議,並適時隨機(jī)教育訓(xùn)練.部門因工作需要,而年度計劃未計劃安排時,也可適時隨機(jī)訓(xùn)練.每次推出新客戶時,由工程生技或生產(chǎn)部針對該客戶的產(chǎn)品特性進(jìn)行適時的品質(zhì)教育訓(xùn)練.專業(yè)人員資格內(nèi)部教育適時隨機(jī)訓(xùn)練.廠外訓(xùn)練:當(dāng)外部訓(xùn)練講座有助于本公司相關(guān)部門人員專業(yè)技能之提升時或各部門因工作需要,而年度計劃未安排時,臨時安排之.行政部人事辦理報名及繳費(fèi)手續(xù)或外聘講師之雜事.其他教育培訓(xùn)﹕OJT(在職教育)教育工作﹕各部門應(yīng)建立儲備干部資源.各上級干部必要時對基層管理干部和儲備干部進(jìn)行適時的隨機(jī)教育﹐以提升其管理水平.定期再評估教育﹕員工在上崗工作時﹐各部門主管應(yīng)適時對其工作工作能力和工作知識給予再考核﹐以確認(rèn)其工作上崗合格.濱川金屬(東莞)有限公司文件名稱:員工教育訓(xùn)練程序文件編號:QP-AR-001制訂部門:行政部制訂日期:2003/6/15版本:BB頁次:4/6訓(xùn)練之考核方式:所有訓(xùn)練均需有筆試考試﹐當(dāng)場口試或?qū)嵉夭僮骺己拴r如不能進(jìn)行或無法進(jìn)行以上考核的﹐以實(shí)際工作為考核內(nèi)容﹐由部門主管根據(jù)其工作表現(xiàn)對其進(jìn)行考核評比.現(xiàn)場實(shí)際工作人員上崗考核以實(shí)地操作為主﹐當(dāng)場口試為補(bǔ)﹐由指導(dǎo)人員認(rèn)可其操作上崗作業(yè)資格﹔職員﹐干部等工作人員的上崗考核以實(shí)際工作能力評比為主﹐由其主管評比其上崗工作的資格.定期集中教育訓(xùn)練考核以當(dāng)場口試為主﹐筆試記錄為輔.廠外訓(xùn)練由各部門經(jīng)理評定其考核.教育訓(xùn)練的記錄和登錄:所有人員教育訓(xùn)練,包括其它部門開展內(nèi)部教育時,需填寫《員工教育訓(xùn)練記錄表》﹐并將其教育記錄報部門經(jīng)理認(rèn)可其教育成果之后交人事處﹐由人事將教育訓(xùn)練人員的名冊登錄于公司的教育訓(xùn)練電腦管理系統(tǒng)之中﹐以作人員的教育訓(xùn)練的履歷情況的記錄.實(shí)地上崗考核的教育訓(xùn)練可簡化手續(xù),不需要填寫《員工教育訓(xùn)練記錄表》.由各部門將考核上崗人員列冊報人事,再由人事將人員名冊登錄于公司的教育訓(xùn)練電腦管理系統(tǒng)之中.專業(yè)人員經(jīng)考核合格后,由各部門負(fù)責(zé)人報人事﹐由人事登錄于公司的教育訓(xùn)練電腦管理系統(tǒng)之中﹐視為專業(yè)人員通過登錄.記錄之保管:廠內(nèi)訓(xùn)練之《員工教育訓(xùn)練記錄表》保存于行政部人事,由人事進(jìn)行電腦登錄工作.員工的人事資料存放于公司的人事教育訓(xùn)練的電腦管理系統(tǒng)里﹐直至該員工離職為止﹐由人事定期連同電腦管理員進(jìn)行清理工作.《教育訓(xùn)練需求表》、《年度教育訓(xùn)練計劃》由人事統(tǒng)一保管,其保存期限為至少二年.廠外訓(xùn)練之証書影本,于訓(xùn)練結(jié)束后交人事登錄及保管,至該員工離職為止.其他因人力資源需招聘新進(jìn)人員的和廠內(nèi)人事作業(yè),人力資源的異動由人事依『人事作業(yè)管理辦法』進(jìn)行.濱川金屬(東莞)有限公司文件名稱:員工教育訓(xùn)練程序文件編號:QP-AR-001制訂部門:行政部制訂日期:2003/4/15版本:BB頁次:5/6參考文件/資料:管理責(zé)任程序QP-GM-001品質(zhì)系統(tǒng)程序QP-MD-001品質(zhì)記錄管制程序QP-DC-002人事作業(yè)管理辦法QS-AR-001表單教育訓(xùn)練需求卡QR-AR-001年度教育訓(xùn)練計劃QR-AR-002員工教育訓(xùn)練記錄表QR-AR-003講師資格名單QR-AR-004課程開課時間表QR-AR-005專業(yè)人員資格名單表QR-AR-006附件附件ㄧ:專業(yè)人員資格要求工種學(xué)歷資格備注品質(zhì)驗(yàn)証人員初中以上有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)優(yōu)先工程技術(shù)人員高中以上有工程機(jī)械知識或?qū)嶋H經(jīng)驗(yàn)內(nèi)審人員初中以上接受相關(guān)訓(xùn)練6小時以上儀校人員高中以上接受相關(guān)訓(xùn)練6小時以上電工(電焊工)初中以上具電工証(電焊工証)司機(jī)初中以上有駕照生產(chǎn)部全檢員初中以上在廠內(nèi)受過檢測教育濱川金屬(東莞)有限公司文件名稱:員工教育訓(xùn)練程序文件編號:QP-AR-001制訂部門:行政部制訂日期:2003/4/15版本:BB頁次:6/6附件二:選才育才用才留才第一章企業(yè)中的個人行為：促動因素促動因素的信條工作動力概述1．3歷史趨勢與主要論點(diǎn)1．4期望理論與工作動力選才——招聘和配備2．1招聘與配備的理論模型招聘、培訓(xùn)前的準(zhǔn)備工作2．3外聘的征召、篩選、雇傭決策第三章育才——培訓(xùn)與開發(fā)3．1有效培訓(xùn)的決定因素3．2培訓(xùn)需求、目標(biāo)與評價3．3培訓(xùn)項目、方法技術(shù)用才——知人善任發(fā)掘員工的潛能工作配合考量正確對待問題及員工關(guān)系崗位重組：合理安排工作任務(wù)重視員工的提拔留才——用人不疑合用人才的診斷——人員功能正常發(fā)揮的標(biāo)志企業(yè)必須關(guān)心人事危險——識別“九種”危險人物第一章企業(yè)中的個人行為促動因素1．1促動因素理論研究促動因素，或者行為動力，指的是導(dǎo)致個人行為方向、強(qiáng)度、耐力的一種心理作用機(jī)制。需要指出的是，這里講的個人行為的方向、強(qiáng)度和耐力并不僅僅是由于個人能力的差異造成的，或者是由于不可抗拒的環(huán)境需求造成的。我們知道，有時，不可抗拒的環(huán)境力量脅迫、強(qiáng)制人們采取行動，比如說，洪水滔天而來，人們不得不爭相逃命。這種被迫行為不是產(chǎn)業(yè)組織心理學(xué)家研究的重點(diǎn)：促動因素理論尋求理解、闡釋、預(yù)測：(1)一個人面臨許多可能的目標(biāo)時選擇哪個去為之奮斗(即行動方向)；(2)一個人為實(shí)現(xiàn)自己選定的目標(biāo)打算付出多大的努力(即行動強(qiáng)度)；(3)一個人為實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)而努力時，特別是在遇到因難時，可以堅持多長時間(行動耐力)。在基礎(chǔ)心理學(xué)和應(yīng)用心理學(xué)領(lǐng)域，研究促動因素課題的歷史相當(dāng)長。而工作行為動力可以算作是人類促動因素廣大課題中的一個特殊子課題。研究工作行為動力的產(chǎn)業(yè)組織心理學(xué)家直接把研究重點(diǎn)放在工作場所的個人行為上。一切有關(guān)工作場所個人行為的理論、實(shí)踐，都是他們研究的對象。產(chǎn)業(yè)組織心理學(xué)家在工作動力研究方面所取得的成果可以應(yīng)用到各種人力資源管理活動當(dāng)中，比如說，篩選、培訓(xùn)、管理者行為等。就組織行為范疇而言，促動因素這一術(shù)語注注是指一種至關(guān)重要的管理活動。說得更具體一點(diǎn)．促動因素是管理者用來激發(fā)、引導(dǎo)雇員行為以便實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的技巧或方法。不過，在絕大多數(shù)西方企業(yè)里，為強(qiáng)化雇員的勞動表現(xiàn)和工作成績而專門設(shè)計的管理實(shí)踐，很少是直接運(yùn)用某一種工作動力理論的。常見的做法都是把促動因素的概念結(jié)合到廣泛的組織活動當(dāng)中去，比如說，建設(shè)企業(yè)文化，營造企業(yè)活力，改進(jìn)企業(yè)行為等等。因?yàn)楣ぷ鲃恿碚撌墙?jīng)過改頭換面以后，才運(yùn)用到特定的組織活動當(dāng)中，所以，要評估促動因素管理技巧對一個組織的勞動生產(chǎn)率有無促進(jìn)作用并不容易。值得高興的是，西方的行為科學(xué)家當(dāng)中仍然有人致力于促動因素管理技巧的評估工作?？蔂柡凸抛魞扇擞?983年在《美國心理學(xué)家》英文雜志上撰文指出，80％的工作行為動力研究結(jié)果表明，運(yùn)用促動因素的管理技巧可以改善企業(yè)的勞動生產(chǎn)率：他們的這一結(jié)論，是基于對207篇公開發(fā)表論文的統(tǒng)計分析做出的。這些論文就各種不同的以心理學(xué)理論假設(shè)為依據(jù)的管理技巧實(shí)驗(yàn)進(jìn)行了總結(jié)、分析和報告。舉例來說，有的企業(yè)實(shí)行以組織目標(biāo)指導(dǎo)管理活動的方法，有的企業(yè)則引導(dǎo)雇員、中下層管理者自己確立與組織目標(biāo)相一致的個人目標(biāo)。這些做法都是促動因素理論的具體實(shí)踐。正如卡澤爾和古佐兩人總結(jié)的那樣，絕大多數(shù)此類實(shí)驗(yàn)表明，企業(yè)管理者采用的促動因素管理技巧對企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果有著直接的影響。1．1-1促動因素的信條指導(dǎo)當(dāng)前思考和研究人類促動因素科學(xué)活動的有三條假設(shè)：第一，促動因素是不能直接觀察的。平時我們能看到的只是一系列個人行為和這些行為所產(chǎn)生的結(jié)果。個人特征、工作任務(wù)特征和工作環(huán)境特征會影響到一個人的行為和工作表現(xiàn)，通過對其影響方式的系統(tǒng)分析，我們可以推斷出促動因素。第二，促動因素并不是某一個人的固定屬性。西方的心理學(xué)家既講個人行為的動機(jī)，又講個人行為的促動因素。個人行為動機(jī)經(jīng)常是以性情傾向中穩(wěn)定的個人差異來定義的。而個人行為的促動因素不同于動機(jī)，促動因素指的是一種動態(tài)的、內(nèi)在的狀態(tài)，這種狀態(tài)是由個人因素和個人所處的環(huán)境因素單獨(dú)或共同作用造成的。因此，構(gòu)成這種狀態(tài)的任何一個環(huán)節(jié)發(fā)生變化，比如說，某種個人因素發(fā)生了變化，或者是個人所處的環(huán)境因素發(fā)生了變化，那么，這個人從事某種活動或完成某種生產(chǎn)任務(wù)的促動因素也就發(fā)生了變化。換句話說，現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)組織心理學(xué)方法并不把促動因素看成是一種個人屬性，而把它看成是一種個人狀態(tài)，一種受個人因素、社會因素和組織因素持續(xù)不斷的互相影響的個人狀態(tài)。第三，促動因素對個人行為(不論是隱藏的還是公開的)具有重大影響。說得更具體一些，一個人選擇什么樣的目標(biāo)，打算干什么，打算投入多少時間和精力，是由這個人的促動因素決定的。促動因素對個人行為的影響和對工作成績的影響是有差別的，明白這一點(diǎn)對理解工作場所的促動因素效應(yīng)極為重要。在工作場所，促動因素的變化能否影響工作成績，要看工作成績是怎么界定的，怎么評價的。如果一個人的工作努力不能馬上或者極大地影響他或她的工作成績，那么，一些憑借增進(jìn)雇員動力而強(qiáng)化工作成績的管理方案很可能沒有什么效果。(有關(guān)這方面的內(nèi)容，有興趣的讀者可以查看產(chǎn)業(yè)組織心理學(xué)教科書中關(guān)于“促動因素和工作成績”的論述。我們最好把促動因素影響個人行為和工作成績的過程看成是兩個互相關(guān)聯(lián)的心理機(jī)制：目標(biāo)選擇和目標(biāo)追求[目標(biāo)追求有時也叫自我約束]的有機(jī)融合。促動因素的“認(rèn)知理論”把目標(biāo)選擇描述成一種決策和承擔(dān)義務(wù)的過程，在這個過程當(dāng)中，個人目標(biāo)的選擇是由個人因素和個人對所處環(huán)境的判斷共同決定的。這個過程的結(jié)果，即一個人的意圖或者目標(biāo)，使這個人的腦海里展現(xiàn)出一幅未來前景，刻畫出理想的結(jié)局。相對于意圖來說，目標(biāo)對未來結(jié)局定義得更清楚。為一個目標(biāo)做出許諾或承擔(dān)義務(wù)具有如下作用：指引一個人的注意力，把這個人的精力用在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上，并鼓勵這個人堅持不懈(這里也請讀者查看有關(guān)產(chǎn)業(yè)組織心理學(xué)教科書中的內(nèi)容)。意圖和目標(biāo)可以涉及一個人的行為，比如說，“我今天的目標(biāo)是多工作3小時”；意圖和目標(biāo)也可以涉及一個人希望獲得的結(jié)果，比如說?！拔业哪繕?biāo)是爭取提升”。個人和環(huán)境特征影響著目標(biāo)的選擇，也同樣影響著目標(biāo)被明確表達(dá)出來的特征。西方的產(chǎn)業(yè)組織心理學(xué)家提出了各種理論模型來描述目標(biāo)選擇的決策過程，并經(jīng)常用這些理論來預(yù)測個人行為。當(dāng)目標(biāo)容易實(shí)現(xiàn)時(比如說，一個人同時收到好幾份聘用合同，要從中選出一個中意的)，用這些理論做出的預(yù)測往往是成功的。但是，當(dāng)目標(biāo)的追求涉及到諸多困難，或者在遇到困難時需要付出加倍努力并且要延長奮斗時間時，對工作成績的預(yù)測還要額外考慮一個人對其目標(biāo)做出的承諾，他或她的敬業(yè)精神，以及其他的促動因素過程。目標(biāo)追求指的是一個人選擇了艱難目標(biāo)之后見之于行動的動力機(jī)制，為了實(shí)現(xiàn)這個人所選定的艱難目標(biāo)，他或她必須對自己的認(rèn)知、情感和行動主動加以自我約束。有些目標(biāo)，例如學(xué)習(xí)一項極其復(fù)雜的新技術(shù)，或者攻讀一個學(xué)士學(xué)位，就要求有一個自我約束的過程。在這個過程當(dāng)中，一個人要能夠擴(kuò)展、規(guī)劃他或她的次級目標(biāo)，監(jiān)視他或她的工作成績，總結(jié)評價與推進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有關(guān)的活動。如果目標(biāo)追求機(jī)制有缺陷，那么就可能阻撓由目標(biāo)選擇向行動的成功轉(zhuǎn)換，同時也會削弱促動因素對工作成績的效用。1．1-2工作動力概覽在過去的60多年里．西方的產(chǎn)業(yè)組織心理學(xué)家提出了許多工作動力理論和假設(shè)：坎貝爾和普里查德兩人于1976年對以前的理論研究做了全面的回顧和總結(jié)。美國明尼蘇達(dá)大學(xué)心理學(xué)系的肯菲教授，則分別對70年代中期和隊70年代中期到1990年兩段時期內(nèi)工作動力研究方面的重要進(jìn)展做了系統(tǒng)闡述。斯蒂爾斯和波特兩人對組織行為領(lǐng)域內(nèi)運(yùn)用促動因素的主要管理手法做了描述。得益于理論上的進(jìn)步，西方國家的企業(yè)家們在組織實(shí)踐當(dāng)中創(chuàng)造、發(fā)展了數(shù)不勝數(shù)的工作動力管理方式和技巧。在工作動力研究領(lǐng)域，盡管免不了個別理論或技巧的盛盛衰衰，但從總體上看，在過去的20多年里，人們對工作動力理論和實(shí)踐的興趣有增無減。工作動力理論的研究和應(yīng)用一直是產(chǎn)業(yè)組織心理學(xué)的核心課題，更是組織行為、行政開拓、管理培訓(xùn)項目、工作培訓(xùn)項目等的重要內(nèi)容。1．1-3歷史趨勢通過改變一個人的促動因素，把心理學(xué)原理運(yùn)用到強(qiáng)化、促進(jìn)工作成績方面的歷史，是與人類行為和工作場研研究中聽取得的理論和實(shí)踐成就緊密相關(guān)的。早期的管理學(xué)理論，例如泰勒的“科學(xué)管理理論”，就曾長期運(yùn)用貨幣報酬刺激個人促動因素和工作成績。20世紀(jì)初葉，心理學(xué)界創(chuàng)新的“個人品格理論”和“學(xué)習(xí)理論”，導(dǎo)致了工作動力管理方式的發(fā)展。這些新的管理方式旨在改善和強(qiáng)化工作成績，所采用的手法是，創(chuàng)造一種組織環(huán)境或者組織條件，以便促進(jìn)滿足雇員要求與增加工作努力程度兩者之間的和諧。從20世紀(jì)40年代開始，直到60年代，關(guān)于選擇決定因素方面的理論和研究可謂百花齊放、百家爭鳴：這使得產(chǎn)業(yè)組織心理學(xué)家提出了旨在改進(jìn)對工作場所雇員行為進(jìn)行預(yù)測的各種模型，例如，預(yù)測雇員自動離職的理論模型等。也就是在這同一時期，著名的豪索恩研究項目獲得明顯證據(jù)：社會傳統(tǒng)和非貨幣刺激也對工作動力和工作成績有影響。20世紀(jì)中葉“行為主義”的興起，使得刺激、幫助式的學(xué)習(xí)(亦稱工具主義式學(xué)習(xí)，和加強(qiáng)鞏固受到重視，并被作為改變工作場所雇員行為的一條途徑。這里談到的兩個概念不太容易理解，我們不妨舉一個例子：馬戲團(tuán)里的馴獸師在所馴動物完成一個規(guī)定動作之后，總是要給動物一點(diǎn)兒東西吃，以資獎賞。久而久之，動物意識到每完成一個動作后，總有點(diǎn)兒東西吃，因此也就樂意接受馴獸師的口令。這里面就有oPnvltleaming和reinforcement的道理。由動物推而及人，也是一樣。如果雇員在圓滿完成工作任務(wù)之后，總能得到雇主的表揚(yáng)和獎勵，屢試不爽之后，雇員的工作行為就可以推測了：努力不會白費(fèi)，多干就會多得。這樣，經(jīng)過一系列的刺激一反應(yīng)一確認(rèn)一加強(qiáng)過程之后，個人就仿佛“學(xué)”得某種行為。有興趣的讀者可查閱產(chǎn)業(yè)組織心理學(xué)教科書中關(guān)于“行為修正”方面的章節(jié)。沿著這一趨勢，運(yùn)用行為修正技巧的組織干預(yù)發(fā)展很快，旨在從各個不同方面改善工作成績，比如說，安全操作，相互協(xié)作、配合等等。與此同時，工作任務(wù)特征研究領(lǐng)域里的進(jìn)展，促使人們更加關(guān)心工作當(dāng)中的促動因素潛力，加之內(nèi)在動力理論方面的研究成果，終于導(dǎo)致西方企業(yè)組織干預(yù)的形成：通過工作的重新設(shè)計，來強(qiáng)化雇員的工作動力和改善工作成績。在工作的重新設(shè)計方面付出努力，目的是要強(qiáng)化雇員的工作動力。通過創(chuàng)新工作環(huán)境，促使雇員生成一種成效感，而且覺得自己有能力，有水平，有自主性?！舱堄信d趣的i賣者查閱產(chǎn)業(yè)組織心理學(xué)教科書中關(guān)于“工作豐富化”方面的內(nèi)容。]工作的重新設(shè)計和赫茨伯格早期研究工作中的某些方面有些類似。赫茨伯格當(dāng)時關(guān)注的是。隊心理學(xué)上看，對工作感到滿意的決定因素是什么。另外，請有興趣的讀者查閱產(chǎn)業(yè)組織心理學(xué)教科書中關(guān)于“雙因素理論”的內(nèi)容?！吃谶^去的20多年里，西方發(fā)達(dá)國家的企業(yè)大量采用目標(biāo)確立法和目標(biāo)管理方式。基于“確立目標(biāo)就會立馬采取行動”這樣一種人類行為的認(rèn)識，這些新的管理方式極為關(guān)注挑戰(zhàn)性目標(biāo)確立的過程；關(guān)注對這樣的挑戰(zhàn)性目標(biāo)做出承諾的過程；并且關(guān)注為這些目標(biāo)而不懈奮斗的過程。當(dāng)前，論述目標(biāo)管理法的文獻(xiàn)比比皆是，不論是側(cè)重理論探討，還是側(cè)重實(shí)踐應(yīng)用，都已成為產(chǎn)業(yè)組織心理學(xué)發(fā)表論文的主旋律。不過，絕大多數(shù)組織行為的理論工作者和實(shí)踐者都承認(rèn)，目前尚不存在一個“最佳的”理論或方法：于是，產(chǎn)業(yè)組織心理學(xué)界又出現(xiàn)了一個日益明顯的發(fā)展趨勢：提出更加廣泛的理論框架來歸納、補(bǔ)充目標(biāo)選擇的主要信條，并在闡釋人類行動的“行為理論”、“目標(biāo)追求理論”方面爭取突破。從實(shí)踐的角度來看，理論的寬泛化卻給組織實(shí)踐者加重了負(fù)擔(dān)，使他們難以進(jìn)行促動因素問題的仔細(xì)分析，從而也就無法在可行的組織干預(yù)實(shí)踐當(dāng)中做出抉擇。1．1-4主要論點(diǎn)當(dāng)前，有關(guān)促動因素理論研究和實(shí)踐應(yīng)用的主要論點(diǎn)可以歸結(jié)為三大組：(1)個人品格方法論；(2)認(rèn)知選擇／決策方法論；(3)目標(biāo)／自我約束方法論。下面依次對每一種主要論點(diǎn)的假設(shè)條件、理論框架和研究發(fā)現(xiàn)做一介紹。1．個人品格方法論。個人品格方法論強(qiáng)調(diào)的是個人身上比較長久的品性特征對目標(biāo)選擇和目標(biāo)追求產(chǎn)生的影響。依照個人品格方法論研究工作動力的觀點(diǎn)又可區(qū)分成三類。第一類觀點(diǎn)是在廣義個人品格理論基礎(chǔ)上建立起來的理論模型，比如說，“馬斯洛需求階梯理論”。依照這種觀點(diǎn)，個人在工作場所的行為和滿意程度，被認(rèn)為是受這個人當(dāng)前需求狀態(tài)的強(qiáng)度支配，而當(dāng)前的需求狀態(tài)是放在一個通用的需求等級階梯中加以考察的。通過了解一個人最突出的需求[例如，歸屬需求，自我實(shí)現(xiàn)需求]，企業(yè)可以造就一種容易使雇員需求得到滿足的組織環(huán)境，從而使企業(yè)能夠增進(jìn)雇員的工作成績和滿足感。盡管這一立論眾所周知，但科學(xué)研究一直未能對這一模型的基本信條提供支持，也未能展示這一模型在預(yù)測工作場所的雇員行為方面是有用的。個人品格方法論的第二類觀點(diǎn)認(rèn)為，個人身上有一種或很小的一組普遍存在的心理上的動機(jī)，這種動機(jī)可能影響到個人行為和工作成績。持這類觀點(diǎn)的行為科學(xué)家，將其大部分研究工作放在成就動機(jī)強(qiáng)度的個人差異方面。[例如，對成功的渴望，干一番事業(yè)的需求等。有興趣的讀者可以查閱產(chǎn)業(yè)組織心理學(xué)教科書中關(guān)于“成長需求強(qiáng)度”和“成就”的論述。]在這一方面所做的大量研究表明，成就動力測試分?jǐn)?shù)高的人與分?jǐn)?shù)低的人相比，前者選擇頗具挑戰(zhàn)性目標(biāo)的可能性更大一些，堅持奮斗的時間也似乎更長一些。本世紀(jì)中葉，產(chǎn)業(yè)組織心理學(xué)界對一段動機(jī)的角色也極為關(guān)注，例如，對能力的渴望，對自主權(quán)的渴望，對公正的渴望，等等。與“成就動力理論”不同，“動機(jī)理論”并不強(qiáng)調(diào)動機(jī)程度上的個人差別，而是強(qiáng)調(diào)引發(fā)動機(jī)的條件以及動機(jī)對個人行為的影響。德希的“認(rèn)知評價理論”和亞當(dāng)?shù)摹肮嚼碚摗本褪窃擃悇訖C(jī)理論的典型代表。(請有興趣的讀者查閱產(chǎn)業(yè)組織心理學(xué)教科書中關(guān)于“公平理論”的論述。)舉例來說，亞當(dāng)?shù)摹肮嚼碚摗闭J(rèn)為，當(dāng)一個人覺得他或她的投入和所得比率與旁人相比不平衡或不對稱時，就會喚起公正動機(jī)。從剛才的介紹中，我們也可以看出，以動機(jī)為基石的理論和廣義的個人品格方法論是有區(qū)別的，前者更加全力強(qiáng)調(diào)這樣的組織條件：能夠煽動一般動機(jī)引發(fā)的個人行為，同時又能唆使動機(jī)影響行為的認(rèn)知過程。80年代以后，以動機(jī)為基石的理論方法在傳統(tǒng)信條基礎(chǔ)上，開始重視內(nèi)在促動因素的作用和公正／公平動機(jī)。從這一時期研究工作動力的大量文獻(xiàn)中，不難發(fā)現(xiàn)這種趨勢。個人品格方法論的第三類觀點(diǎn)是在80年代初期形成的，這類觀點(diǎn)可以說是個人品格基礎(chǔ)研究新進(jìn)展的直接結(jié)果。在過去的20年里，研究個人品格的行為科學(xué)家們在識別和測量品格范圍方面取得了巨大進(jìn)展。（亦請有興趣的讀者查閱產(chǎn)業(yè)組織心理學(xué)教科書中關(guān)于“內(nèi)傾性格”和“外傾性格”的論述。）個人品格研究方面取得巨大進(jìn)展的一個重要結(jié)果，就是西方的行為科學(xué)家們，特別是心理學(xué)家們，在基本的個人品性方面獲得廣泛共識。這就是個人品格的“大五項”：“外傾性格”、“情感性格”、“佰意性格”、“謹(jǐn)慎性格”和“坦率性格”。在這“大五項”當(dāng)中，“謹(jǐn)慎性格”有時也被稱作“愿意干并且靠得住”，是和促動因素聯(lián)系最緊密的個人品格屬性。最近關(guān)于個人品性與工作成績相互關(guān)系的研究表明，“謹(jǐn)慎性格”同工作成績的若干方面有著牢靠的相關(guān)關(guān)系。這一結(jié)論使得產(chǎn)業(yè)組織心理學(xué)家們重新鼓起研究下述問題的興趣：在與促動因素有關(guān)的品性方面，個人之間的差異何以能影響到勞動行為和工作成績?為什么從事服務(wù)行業(yè)工作的人尤其如此?2．認(rèn)知選擇／決策方法論。認(rèn)知選擇／決策方法論強(qiáng)調(diào)選擇和行動的兩個決定因素：(1)個人的預(yù)期(比如說，一個人對工作努力程度和工作成績水平關(guān)系的看法，對工作成績水平與個人所得關(guān)系的看法，等等)。(2)個人對預(yù)期結(jié)果的主觀評價。這里講的預(yù)期結(jié)果是和各種可供選擇的行動相聯(lián)系的(比如說，估計各種獲得結(jié)果的正負(fù)效應(yīng)或者得失)。行為學(xué)家們把這種思維定式稱作“期望理論”?！捌谕碚摗币鈭D預(yù)測的是一個人的選擇和決策，不一定是后續(xù)的工作成績。在絕大多數(shù)理論模型當(dāng)中，個人是被當(dāng)作理性的決策者來看待的，他或她做出的決策符合正向結(jié)果的最大化原理。(但請注意，“期望理論”模型是在個人看法的基礎(chǔ)上預(yù)測選擇行為。對周圍環(huán)境的錯誤判斷，或者對努力程度、工作成績、所得結(jié)果相互關(guān)系的錯誤看法將會產(chǎn)生“糟糕的”決策。)從促動因素理論來看，選擇可能與特定行動的方向(目標(biāo)選擇)、強(qiáng)度(目標(biāo)追求)和耐力有關(guān)。認(rèn)知選擇／決策方法論的知名度在80年代初期達(dá)到頂峰。整個70年代和80年代，組織行為學(xué)家把大多數(shù)研究工作的重點(diǎn)放在兩個方面：一是檢測這種方法論及相關(guān)模型的核心信條；二是考察各類模型的預(yù)測效度。這一時期的研究結(jié)果表明，“期望理論”模型的基本假設(shè)包含了若干局限和困難，對工作任務(wù)完成情況和工作成績的預(yù)測效度也比預(yù)期的水平要低（盡管對工作選擇的預(yù)測效度一直不錯)。“期望理論”模型由于在預(yù)測工作場所雇員當(dāng)前行為時存在缺陷，使得80年代利用此類經(jīng)典模型研究組織實(shí)踐的勢頭衰退了，繼之，出現(xiàn)在人們眼前的是現(xiàn)代的、綜合的選擇理論框架的新發(fā)展：諸如內(nèi)勒、普里查德和伊爾根提出的“組織行為理論”，以及比奇和米切爾提出的“意象理論”。這兩種理論都繼承了“期望理論”的若干經(jīng)典假設(shè)，但卻采用了一個更為廣泛的決策理論框架，其中既包括個人品格上的個人差別，又包括了促動因素的心理處理過程，比如說自我約束等。3．目標(biāo)／自我約束方法論。目標(biāo)／自我約束方法論強(qiáng)調(diào)的是影響目標(biāo)追求的因素，或者說影響一個人的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成行動的因素。[有興趣的讀者查閱產(chǎn)業(yè)組織心理學(xué)教科書中關(guān)于“認(rèn)知過程”的論述。]在組織心理學(xué)領(lǐng)域，最著名的“目標(biāo)確立模型”是由洛克和他的同事們創(chuàng)立的。這一“目標(biāo)確立模型”的著眼點(diǎn)是目標(biāo)和勞動行為之間的關(guān)系。其他的理論模型的研究對象較為廣泛一些，但都沒有離開目標(biāo)追求所涉及的心理過程。這些有代表性的理論模型包括：“控制論”，“資源配置論”和“交往一認(rèn)知理論”。關(guān)于組織目標(biāo)確立的早期研究，都詳細(xì)考察了明確指定難度不同的目標(biāo)的效應(yīng)。大多數(shù)此類研究表明，被指定較難目標(biāo)和具體目標(biāo)(例如，“這星期要賣出6輛汽車”)的人，工作成績水平高；而被指定簡單目標(biāo)和模糊目標(biāo)(例如，“發(fā)揮你的最佳水平”)的人，工作成績要差。后來的研究則一直尋求更為全面地考察這一常見結(jié)果的臨界條件。這些研究最后得出結(jié)論：正向目標(biāo)一成績關(guān)系的出現(xiàn)需要兩個關(guān)鍵的前提條件：一是個人接受指定的目標(biāo)；二是要向個人提供工作成績反饋。有幾項研究進(jìn)一步指出，當(dāng)工作任務(wù)相對簡單時，指定較為困難的目標(biāo)，其效果有可能更好；反之，當(dāng)工作任務(wù)比較復(fù)雜時(比如監(jiān)督管理，項目籌劃等)，指定挑戰(zhàn)性目標(biāo)的效果比較差。近來，為了更加貼切地考察目標(biāo)的特定屬性、個人屬性和工作條件屬性如何影響目標(biāo)追求和工作成績，產(chǎn)業(yè)組織心理學(xué)家們運(yùn)用“控制論”、“資源配置論”、“交往一認(rèn)知理論”做著不懈的努力。這些努力又向我們展示，將目標(biāo)效應(yīng)中介到工作成績還需要進(jìn)一步的條件。從事這些研究工作的專家們認(rèn)為，工作任務(wù)需求、對自身功效的知覺、目標(biāo)承諾、完成任務(wù)的傾向等，也同樣是目標(biāo)確認(rèn)方法之行為效果的重要決定因素。1．1-5小結(jié)在工作動力和促動因素方面出現(xiàn)如此眾多的理論和管理應(yīng)用技巧無非點(diǎn)明兩點(diǎn)：第一，理解和預(yù)測個人行為是極其復(fù)雜的。第二，這一領(lǐng)域里的科學(xué)研究和實(shí)踐應(yīng)用業(yè)已取得重大進(jìn)展。傳統(tǒng)的工作動力理論，諸如由奧爾德弗改編的“馬斯洛需求階梯理論’，亞當(dāng)?shù)摹肮嚼碚摗保斈碌摹捌谕碚摗?，已?jīng)讓位給新的理論方法。這些新的理論方法是建立在認(rèn)知心理學(xué)、信息處理、個人品格和自我約束等領(lǐng)域的新進(jìn)展之上的。這些新的理論方法經(jīng)常收編一些舊理論的要素，但收編的方式是科學(xué)的：他們汲取舊理論要素中的合理成分，使之成為新理論方法相互間對話的語言和切磋研究的工具，而不似舊理論那樣同名不同義。我們從如下的新理論模型中不難看出這一點(diǎn)：例如洛克和萊瑟姆的“目標(biāo)確立模型”，肯菲和阿克曼的“學(xué)習(xí)與成績綜合資源模型”，以及洛德和克南的“控制論”。此外需要指出的是，新理論方法與舊理論方法在概念抽象上也有差別。舉例來說，所有現(xiàn)代的理論模型都特別重視目標(biāo)的作用，認(rèn)為目標(biāo)是連接個人與組織的最基本概念。還有，這些新的理論方法特別注重對個別勞動行為的預(yù)測，而不是對總的工作成績或者總體滿意程度進(jìn)行估計。從90年代的情況看，雖然說產(chǎn)業(yè)組織心理學(xué)家們在工作動力的理論領(lǐng)域取得了大量進(jìn)展，但西方發(fā)達(dá)國家工作場所的不工斷演進(jìn)持續(xù)地對這一領(lǐng)域提出新的重大課題和挑戰(zhàn)。我們把90年代所面臨的兩大課題概述如下。1．工作的社會／文化內(nèi)涵。越來越多的行為科學(xué)家認(rèn)為，社會內(nèi)涵的影響業(yè)已成為工作動力和工作成績的一個重要決定因素。這促使產(chǎn)業(yè)組織心理學(xué)家們把廣泛的“社會因素”引入他們的促動因素理論模型當(dāng)中。然而，直到最近，人們還不大愿意去理解，在雇員工作小組或雇員團(tuán)隊勞動形式中發(fā)揮作用的獨(dú)特的以及動態(tài)的促動機(jī)制。我們在第2章中曾經(jīng)談到雇員團(tuán)隊這種勞動組織形式。日本是運(yùn)用這種勞動組織形式最出色的發(fā)達(dá)國家，美國、西歐的許多企業(yè)自80年代末起也群而效仿。這種勞動組織形式對組織經(jīng)營業(yè)績顯著的正面效應(yīng)，激起了產(chǎn)業(yè)組織心理學(xué)家重新審視和研究促動因素理論的極大興趣。在這種背景之下，幾個旨在探討雇員團(tuán)隊促動機(jī)制的研究項目于80年代末90年代初啟動。這些研究項目以及后來的類似研究，開始考察雇員團(tuán)隊屬性和工作任務(wù)屬性如何影響目標(biāo)、動力和團(tuán)隊中個別成員的行為。與此相關(guān)聯(lián)的另一條線索是文化交叉或者文化融合因素。文化交叉的有關(guān)研究表明，促動因素管理技巧的運(yùn)用及其效果，部分地取決于所采用的激勵方法是否與那個社會中的文化價值觀相一致。埃歷茲指出，當(dāng)一個社會中盛行集體主義文化時，與集體主義、傾向結(jié)伙的價值觀相一致的激勵方法就會有比較好的效果。舉例來說，“質(zhì)量圈”、“自治工作組”、參與目標(biāo)確立活動等促動因素管理技巧適合在日本、中國和以色列這樣的國家。與此相對照，和個人主義價值觀和諧一致的激勵方法，比如說，單獨(dú)的工作豐富化，單獨(dú)的目標(biāo)確立，單獨(dú)的獎勵計劃等，在美國這樣個人主義文化盛行的國家往往有較好的效果。埃歷茲還進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，伴隨著勞動隊伍日益加劇的國際化，管理手法上能獲得最終成功，關(guān)鍵要看一個組織的文化價值觀是否與它所處的社會環(huán)境合拍。2．促動因素的管理工作動力的傳統(tǒng)觀念意味著雇員是激勵方法的被動承受者。組織和組織的管理者費(fèi)盡心機(jī)地改變工作條件，提供適當(dāng)?shù)墓ぷ鞔碳?nèi)容，以求使雇員的工作動力最大化。不過，這種傳統(tǒng)觀念是有問題的，理由有兩個：第一。過去30多年的理論和研究清楚地表明。在促動機(jī)制(心理)過程中，雇員個人是積極主動的個體。雇員是按照個人目標(biāo)、個人綱要、個人信念來解釋管理者的實(shí)踐活動并做出反應(yīng)的。“雇員社會化”、“程序公正原則”和“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)”方面的研究也說明，影響促動因素的不僅在于組織及其管理者能給雇員個人提供什么，而且在于組織及其管理者實(shí)施各類組織實(shí)踐的方式方法。舉例來說，“程序公正原則”方面的研究表明，工作激勵(如獎金、提職等)的配置或分發(fā)程序?qū)蛦T的情緒和行為能產(chǎn)生重大影響，并且是獨(dú)立于刺激結(jié)果的。第二，據(jù)估計，直到本世紀(jì)末，在西方發(fā)達(dá)國家的工作場所，勞動力人口構(gòu)成和特征、生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)狀況等，將持續(xù)不斷地發(fā)生變化，而這些變化也似乎要持續(xù)不斷地侵蝕管理者對雇員促動因素的控制：舉例來說。雇員構(gòu)成的多樣化必將導(dǎo)致雇員目標(biāo)和雇員態(tài)度的多樣化，雇員對傳統(tǒng)激勵方法，比如工資的看法和反應(yīng)也勢必千差萬別。同樣地，伴隨著新技術(shù)，尤其是信息處理技術(shù)的大量采用．使得雇員分散、獨(dú)立工作成為可能。這樣一來，管理者就不能按照傳統(tǒng)監(jiān)督方法監(jiān)督職工，與此相聯(lián)系的傳統(tǒng)激勵方法也就派不上用場，同時又提出了新的促動因素問題。舉例來說，在非傳統(tǒng)的工作場所，例如家里，如何鼓勵雇員承諾自己定立的目標(biāo)呢?如何加大工作努力程度呢?正是由于上述原因，西方企業(yè)迫切需要工作動力理論和實(shí)踐的新突破。這向產(chǎn)業(yè)組織心理學(xué)家發(fā)出了急迫的召喚：以前所未有的綜合方法來仔細(xì)考慮雇員如何控制他或她的促動因素，以便對管理者的實(shí)踐做出反應(yīng)。依照這種目標(biāo)追求的觀點(diǎn)，促動因素有可能表現(xiàn)為一種與工作相聯(lián)系的高收入和雇員資源，換句話說，是一組織能夠開發(fā)、管理者和雇員可以共享的資源。西方企業(yè)近來開展的職工培訓(xùn)項目，多以自我約束原理為依據(jù)，目的也在于培養(yǎng)雇員掌握與工作有關(guān)的目標(biāo)和行動的技藝。此類新型職工培訓(xùn)，實(shí)際上代表著培訓(xùn)企業(yè)有可能大量削減組織成本的一條可行途徑：減少監(jiān)督，減少曠工，減少浪費(fèi)和虧損。1．2期望理論與工作動力1．2-1期望理論模型期望理論假定，企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)有雇員或者企業(yè)外部的求職者在任何情況下都試圖使其“預(yù)期的”滿足程度最大化。但是，由于他或她所處的外部環(huán)境中存在許多不確定因素，因此。個人僅僅能“尋求”最大化地滿足欲望。比如說，一名雇員可能相信，出色地完成本職工作有可能使自己獲得晉升機(jī)會，而晉升機(jī)會是讓自己感到滿意的東西?？墒牵?dāng)這名雇員完滿地完成工作任務(wù)時，他或她并沒有被提升，因?yàn)樗蛩墓椭鳑Q定用延長勞動合同的方式以資鼓勵。此外，也可能出現(xiàn)這種情況，雇員原來預(yù)期可令他或她滿意的事情到頭來不過爾爾。假如這名雇員真的被提升了，他或她發(fā)現(xiàn)新的工作崗位雖然權(quán)力大了，地位高了，但同時負(fù)的責(zé)任也多了，干得更累了。因此，提升以后的滿意程度遠(yuǎn)非原來想象的那么高。如此看來，期望模型并沒有說人們真的可以使其滿足程度最大化，而只是說他們試圖使其滿足程度最大化。1．預(yù)期：努力一行為知覺過程根據(jù)期望理論，一個人采取某種行動的促動因素取決于這個人的三種幻覺(或曰信念)。其中之一就是“預(yù)期”?！邦A(yù)期”說的是一個人對其涉足某種特別行為之能力的知覺、判斷或者信念。預(yù)期知覺的例子有很多，比如說，一名求職者看到一家企業(yè)正在征召計算伊程序設(shè)計員，他很想謀得這個職位。那么，假如他去申請，他對自己獲得這個職位的可能性有一種知覺。再比如說，一名雇員想露先進(jìn)生產(chǎn)工作者，那么，要是他或她努力去做，他或她認(rèn)為成功的希望有多大?簡而言之，給定某種努力程度，預(yù)期代表著一個人對其實(shí)現(xiàn)某種行為或然性(一種主觀可能性)的估計。期望理論預(yù)言，給定其他條件不變，一個人的預(yù)期知覺越強(qiáng)(因而越能肯定這個人即將成功地涉足一種行為)，那么，采取這種行為的動力也就越大。2、媒介：行為一報酬知覺過程這里講的“媒介”，指的是一個人對一種行為后續(xù)過程(或者結(jié)果)的知覺，舉例來說，雇員也許會問：“如果我工作賣力，那么老板會給我加薪嗎？”如果我這個星期天天準(zhǔn)時上下班，那么車間主任會表揚(yáng)我嗎？”再比如說，一名想離開當(dāng)前雇主的工人也許會問：“如果我辭掉當(dāng)前的這份工作，那么我將不得不到另一個城市去找工作嗎？”由此看來，“媒介”代表的也是對某種或然性的主觀判斷，只是這種或然性的應(yīng)用情景不同：如果采取某種行為(例如努力工作)．那么一種報酬(例如漲工資)跟進(jìn)的可能性有多大?這里請注意，對每一種潛在的報酬來說，媒介知覺可能是唯一的。舉例來說，如果一名雇員相信努力工作將會導(dǎo)致薪水的增加(我們稱為接受提薪的高媒介)，那么，他或她也可能相信自己的老板不會在任何場合提供表揚(yáng)(我們稱為口頭稱贊的低媒介)。3．價位知覺我們也許要問，一個人對其可能獲得的報酬感覺如何呢?這潛在的報酬對他或她來說是值得的，不值得的，還是平平常常、馬馬虎虎?其實(shí)，期望理論對一種報酬的稱心合意性并不能做出先驗(yàn)的推斷，而只能籠而統(tǒng)之地說一句“對每個人來說，每一種特定的報酬或許只有一種價位”。舉例來說，同一名雇員，可能覺得提薪對他的價值很高，也可能覺得獲得同行的贊譽(yù)與提薪的價值不相上下，或者覺得提職不如提薪來得實(shí)惠(假定提職后的薪水不如單純提薪多)。這樣看來，在檢驗(yàn)或者運(yùn)用期望理論時，重要的是對每種報酬能有價位尺度。4．整體期望模型。一般說來，預(yù)期知覺、媒介知覺和價值知覺共同影響個人行為的促動因素。我們用圖4-1來展示這一過程。如圖4-l所示，一名雇員預(yù)期涉足一種行為(比如發(fā)奮工作)的動力來自三個方面：(1)如果他或她覺得能成功地實(shí)現(xiàn)這一行為(高預(yù)期)；(2)如果他或她相信行為將會導(dǎo)致報酬(高媒介)；(3)如果他或她發(fā)現(xiàn)潛在報酬有吸引力(高價位)。預(yù)期媒介價位報酬1努力行為報酬2報酬3預(yù)期媒介價位報酬1努力行為報酬2報酬3圖1-1雇員的行為動力過程如果我們把期望理論原理應(yīng)用到組織實(shí)踐當(dāng)中，企業(yè)中的個人行為及其工作動力正是遵循了如圖4-2所示的期望理論模型。成績內(nèi)在報酬外在報酬滿意程度技藝、能力角色知覺努力→報償出現(xiàn)概率努力預(yù)期報酬的價位成績內(nèi)在報酬外在報酬滿意程度技藝、能力角色知覺努力→報償出現(xiàn)概率努力預(yù)期報酬的價位圖1-2個人行為動力期望模型我們從上面的理論模型中看到，一個人對其當(dāng)前的工作崗位是否滿意，取決于他或她從中獲取的勞動報酬。這勞動報酬既有外在的，又有內(nèi)在的。但無論是外在的勞動報酬，還是內(nèi)在的勞動報酬，都是同他或她的工作成績聯(lián)系在一起的，不勞而獲的例子我們不想談?wù)摗倪壿嬌峡?，一個人的工作成績?nèi)绾?，取決于他或她工作過程中付出的努力程度。在由勞動行為(努力)向工作成績的轉(zhuǎn)化過程中，勞動者本身擁有的知識、技藝和能力，他或她對自身角色的感知，會釋放出重大影響。那么，勞動者的行為(工作努力程度)又是由什么決定的呢?有兩個方面：一是他或她對預(yù)期獲得的勞動報酬做出的價位判斷或知覺；二是對由努力獲取獎賞的概率判斷或知覺。值得指出的是，這兩方面的知覺本身不是憑空形成的，而是重復(fù)實(shí)踐的結(jié)晶，是不斷接受工作成績反饋和滿足程度反饋后形成的概念。因此，雇員勞動行為的促動因素(M)來自三種知覺源泉：對付出努力到完成生產(chǎn)任務(wù)過程(E—P)的知覺；對做出成績到獲得報酬結(jié)果過程(P—0)的知覺；對源泉報酬結(jié)果價位(V)的知覺。它們之間的聯(lián)系可以用下面的公式表示：M＝(E→P)·(P→0)·V4．2-2對工作動力的影響前面期望理論模型中涉及的一些概念，對企業(yè)的管理者(不論是生產(chǎn)經(jīng)營部門，還是入力資源管理部門，抑或是整個企業(yè))確立強(qiáng)化雇員工作動力的政策和實(shí)踐是有幫助的。在上面提到的三種動力源泉中，顯而易見，管理者可以對(E-P)知覺過程和(P-0)知覺過程施加影響，但對第三種知覺過程，即雇員對報酬價位知覺的影響力就很難說了。這是因?yàn)?，雇員對勞動報酬的價位知覺，完全取決于獲得報酬者本人的主觀價值判斷。雇員的價值觀、偏好，很可能在其加入本組織之前就已經(jīng)建立起來了。因此，我們最好是把注意力放在前兩個知覺過程上。1．對“預(yù)期”知覺過程(E-P)的影響。既然“預(yù)期”指的是關(guān)于努力何以同行為相聯(lián)系的信念，那么，我們不想把注意力放在雇員完成工作任務(wù)的實(shí)際能力上。我們知道，人力資源管理實(shí)踐可以從不同途徑影響雇員的工作能力。首先，給定要完成的工作任務(wù)，“預(yù)期”知覺可以通過篩選和培訓(xùn)步驟獲得改善。在雇傭新工人時，篩選步驟可以實(shí)現(xiàn)個人／崗位匹配(我們將在第2章詳細(xì)談?wù)搨€人／崗位匹配模型)。而職工培訓(xùn)和開發(fā)步驟，可以增進(jìn)現(xiàn)有雇員的技藝和能力，從而增進(jìn)“預(yù)期”知覺(我們將在第3章中詳細(xì)談?wù)撀毠づ嘤?xùn)和開發(fā))。其次，西方企業(yè)對生產(chǎn)流水線的管理實(shí)踐中也有改善“預(yù)期”知覺的策略。比如說，給定雇員的工作能力在短期內(nèi)相對穩(wěn)定，借助重新設(shè)計工作崗位、工作任務(wù)，使雇員覺得自己有能力勝任指定的工作。這些新型的組織開發(fā)項目，自80年代以后在西方發(fā)達(dá)國家迅速推廣。此外，配備職員過程中采取的內(nèi)部勞動力市場操作(例如調(diào)職、升降等)，也可以促進(jìn)和改善個人／崗位匹配，從而影響雇員的“預(yù)期”知覺。以上提到的這些管理實(shí)踐，旨在改進(jìn)工作崗位要求和個人能力之間的對應(yīng)，從而堅定雇員的“預(yù)期”信念。這樣的管理策略隱含著一個假定條件：雇員知道他們干什么工作，并且知道在何種水平上完成它。令人感到詫異的是，如此的前提條件并不是經(jīng)常有保證的。如果生產(chǎn)流水線管理者能讓手下人明白干什么、怎樣干，那么，他或她的管理效果一定錯不了。我們在1．1節(jié)提到的確立目標(biāo)理論模型正好能說明這一點(diǎn)。確立的目標(biāo)明確，有適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性，依照確立目標(biāo)理論模型，將會導(dǎo)致工作成績的改善。因此，從預(yù)期模型的內(nèi)容來看，目標(biāo)確立很可能會加強(qiáng)“預(yù)期”知覺。2．對“媒介”知覺過程(P-O)的影響。如果說“預(yù)期”知覺過程在很大程度上取決于個人能力的話，那么，“媒介”知覺過程則是取決于下面問題的答案：作為特定行為的一種后果，什么東西有可能發(fā)生?因此，改進(jìn)“媒介”知覺過程中最為關(guān)鍵的問題，是管理者如何在合乎要求的行為與報酬后果之間建立起一種聯(lián)系。管理者需要向被管理者明確：勞動報酬是有條件的，要依據(jù)合乎要求的勞動行為而定。這不僅意味著，成功實(shí)現(xiàn)理想行為的個人將會得到回報；而且也意味著，沒有按要求做事的人將不會得到報酬，甚至有可能為此付出代價。建立一套有條件報酬的政策和實(shí)踐，對任何組織來說都是極其重要的。舉例來說，假定有一家企業(yè)打算用一套成就工資制度來獎賞和刺激優(yōu)良的工作成就，那么，至少下面的配套政策和措施必須建立起來：(1)工資增長如何同工作成就掛鉤；(2)工作成就如何衡量。車間主任也要對下屬工人的工作成就有所評價，并據(jù)此向人力資源管理部門提出增進(jìn)工資的建議。由此也可以看出，要想成功地實(shí)施一項旨在改進(jìn)雇員“媒介”知覺過程的計劃，生產(chǎn)經(jīng)營部門和職能部門之間的配合是很重要的。作為一名組織管理者，對雇員工作行為的確認(rèn)和強(qiáng)化方式有兩種選擇：或者是對合乎要求的行為予以獎賞，或者是對不希望看到、不合乎要求的行為施以懲罰。不過，行為科學(xué)家們對懲罰進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)，懲罰手段對個人行為的影響不太容易捉摸和預(yù)測，至少不像使用正面獎勵那樣有章可循。使用懲罰手段僅僅向雇員表明什么行為不被接受，并不能告訴應(yīng)當(dāng)怎樣做、做什么。不僅如此，除非用懲罰開展的批評具有積極意義，否則，懲罰總是在雇員的腦海里留下陰影，對懲罰過自己的領(lǐng)導(dǎo)留下不愉快的記憶。另一方面，我們也應(yīng)當(dāng)看到，管理者在影響雇員的“媒介”知覺過程時，也還受到諸多因素的限制。比如說，在有工會組織的企業(yè)里，勞動合同是通過勞資之間的集體談判達(dá)成的。通常，勞動合同當(dāng)中有這樣一個條款：雇員的提職提薪要依照其工齡長短。這樣，管理者并不能隨心所欲地建立起成就工資制度。再比如，西方國家都有《最低工資標(biāo)準(zhǔn)法》，只要是你的雇員，工作行為、工作成績再不理想，你也不能把他或她的工資降到法定標(biāo)準(zhǔn)之下?，F(xiàn)在，西方企業(yè)中職工團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)組織形式越來越普遍。職工團(tuán)隊組織形式的一個重要特征，就是完成工作任務(wù)有賴于整個團(tuán)隊的共同努力，工作成績的好壞不是能由一個人決定的。在這種情況下，企業(yè)是以團(tuán)隊為單位進(jìn)行獎賞。這樣，一個人的勞動報酬數(shù)量不僅取決于自己的勞動，而且還取決于同組其他同事的勞動。在這種情況下，雇員的“媒介”知覺過程確實(shí)難以把握。這時，團(tuán)隊成員之間的默契、配合和共同語言對適當(dāng)行為的預(yù)期有重大影響。不用說，團(tuán)隊目標(biāo)和最終目標(biāo)的兼容和互補(bǔ)也至關(guān)重要。1．2-3對一些重要行為的影響1．吸引外部求職者，招收新雇員。具體到職工招聘和工作申請，“預(yù)期”知覺指的是，一個外部求職者對他或她申請工作、獲得錄用的可能性的看法?！懊浇椤敝X指的是，如果接受了這份工作，對這工作和與其有關(guān)后果之間可能聯(lián)系的看法。這兩種知覺極大地受招聘企業(yè)的招聘過程左右。預(yù)期模型在若干情況下可以用來推測求職者的專業(yè)和職位選擇。西方的產(chǎn)業(yè)組織心理學(xué)家們在這方面做了大量的實(shí)地觀察和實(shí)驗(yàn)研究。比如說，他們發(fā)現(xiàn)，會計專業(yè)的碩士畢業(yè)生對每一家會計師事務(wù)所的錄用可能性都有一個“預(yù)期”，對某一家事務(wù)所的“預(yù)期”越高，被這家事務(wù)所面試的概率越大。再比如說，求職者傾向于接受“媒介”知覺高的企業(yè)的聘用。這兩個例子，或多或少地說明預(yù)期模型的預(yù)測功能。這里有必要指出，求職者的工作選擇行為和成為新雇員后的工作行為是不一樣的。一般說來，求職者在加入一個組織之前，對這個組織的了解畢竟不如到這個組織工作一段時間之后。這也就是說，求職者對這個企業(yè)的“媒介”知覺大致不存在(他或她無法想象到這家企業(yè)工作后，某種特定的工作行為會導(dǎo)致什么樣的結(jié)果)，或者是他或她的“媒介”知覺在很大程度上不準(zhǔn)確。在招聘組織工作中，這兩種知覺極易被招聘企業(yè)操縱和利用。招聘企業(yè)可以借此招攬外部求職申請者。但這樣做是要付出代價的：如果求職者成為企業(yè)的新雇員之后，發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況與招聘過程中的宣傳有出入，新雇員的“預(yù)期”知覺和“媒介”知覺就會大打折扣，對工作不滿意、高辭職率也就在所難免。2．促動成績。“期望理論”研究和應(yīng)用最多的領(lǐng)域是對雇員工作成績的促動。依據(jù)這一理論模型，獲得促動因素最多的雇員，往往也是工作成績突出的雇員。一項對美國汽車保險推銷員的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，銷售量高的推銷員，其“預(yù)期”知覺也高(相信他們只要努力工作，便能賣出更多的保險)，“媒介”知覺相應(yīng)也高。這樣的研究結(jié)果對管理實(shí)踐具有重大意義。管理者只要能夠強(qiáng)化雇員的“預(yù)期”知覺和“媒介”知覺，便能促動雇員的勞動行為朝著希望的方向轉(zhuǎn)化和發(fā)展，從而改善雇員的工作成就。我們在前面提到的篩選、培訓(xùn)、勞動報酬設(shè)計以及其他的組織開發(fā)項目，都可應(yīng)用“期望理論”中的基本原理。3．促動長期雇傭關(guān)系多數(shù)組織都不希望自己的雇員像走馬燈似的來來去去。長期雇傭關(guān)系對實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)無疑是有幫助的，至少，雇員和雇主之間的相互信任不是短期可以建立起來的。雇員是否決定離開現(xiàn)在的雇主，也取決于他或她的兩種知覺：他或她要考慮到別處找到工作(比較滿意的)的可能性有多大——“預(yù)期”知覺；離職后會有一些什么樣的后果，這些后果發(fā)生的概率有多大——“媒介”知覺。管理者對這兩種知覺的了解和操縱，無疑會影響打算出走的雇員的離職決策。和吸引新雇員一樣，“期望理論”在建立長期雇傭關(guān)系領(lǐng)域里的應(yīng)用遠(yuǎn)不及在工作成就方面的應(yīng)用，對雇員離職出走行為的預(yù)測也很不穩(wěn)定。但它的基本原理仍不失為建立長期雇傭關(guān)系的一種指導(dǎo)。第二章選才——職工招聘和配備2．1職工招聘與配備的理論模型對任何企業(yè)、任何組織而言，配備職員都是人力資源管理的一項關(guān)鍵內(nèi)容。所謂配備職員，實(shí)際上是一種雙向選擇和匹配的過程，在這個過程中，個人找到了想去的單位，單位找到了想要的雇員，兩者建立起雇傭關(guān)系。這里之所以強(qiáng)調(diào)配備職員是一種雙向選擇和匹配的過程，是因?yàn)榻M織和個人在這一過程中都扮演著積極的角色，對組織的考慮和個人的考慮都要認(rèn)真對待，準(zhǔn)確理解和把握，兩者之間不可偏頗。這一點(diǎn)是現(xiàn)代企業(yè)制度中配備職員區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)制度中配備職員的重要標(biāo)志。在傳統(tǒng)的配備職員過程中，突出強(qiáng)調(diào)的是組織選擇個人，組織永遠(yuǎn)是主動的，個人永遠(yuǎn)是被動的。從組織的角度看，強(qiáng)調(diào)配備職員的活動有助于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，例如，組織的生存發(fā)展目標(biāo)，勞動生產(chǎn)率目標(biāo)，增長目標(biāo)等。從個人的角度看，強(qiáng)調(diào)在配備職員的過程中求職者個人受到了組織的公正對待，最終找到一份收入不菲、較為滿意的工作。限于篇幅，我們這一節(jié)著重介紹職工招聘與配備的理論模型、企業(yè)在配備職員過程中的做法，并考察招聘活動如何影響組織的效益。這種安排當(dāng)然不是有意忽視個人因素。事實(shí)上，個人在招聘過程中的經(jīng)歷將直接或間接地影響到招聘制度的效果。舉例來說，如果一個人自認(rèn)為在企業(yè)的招聘過程中受到不公正對待，很難想象他或她上班后能心情舒暢、盡職盡責(zé)。更何況他或她來不來上班還未最終確定呢。考慮到我們在第1章中曾涉及到個人因素，這里就不再展開了。配備職員遠(yuǎn)非“今天我們雇了兩個秘書”這么簡單。配備職員不是單純的一個事件，而是一個過程，或者說是一套制度。配備職員的過程是由一系列相互關(guān)聯(lián)的活動組成的，其中包括征召、篩選、決策和提供工作。平時我們看到的“某某公司招收了兩名秘書”實(shí)際上是該公司配備職員過程的最高、最后的表現(xiàn)，在此之前已經(jīng)鋪墊了不少工作了。我們把配備職員說成是一套制度，是因?yàn)樵谇舐氄吡魅虢M織(即所謂外向配備職員)或者組織內(nèi)部人員調(diào)配(即所謂內(nèi)向配備職員)的過程中，有一整套規(guī)范的做法。單就外向配備職員而言，從求職者進(jìn)入這個過程到求職者成為一個新雇員走出這個過程，中間有許多步驟。第一步是當(dāng)事企業(yè)決定填補(bǔ)一個空缺，例如招一個成本核算會計員，而這一決策本身則是該企業(yè)人事管理長遠(yuǎn)規(guī)劃和配備職員計劃的一部分。通常的做法是，通過征召活動，例如刊登人事招聘廣告等，吸引和識別對這一職位有興趣的求職申請者。第二步就是在求職者當(dāng)中進(jìn)行篩選。人事管理部門會采用各種篩選手段，例如面試、筆試和實(shí)地測試等，依照工作崗位的要求來評估求職者。第三步是依據(jù)評估結(jié)果做出決策，決定拒絕和接受的名單。在決定接受的名單時，還要列出先后次序。第四步，也是最后一步，就是在發(fā)出拒絕通知的同時，先向接受名單上的第一人發(fā)出聘用通知。如果接受，配備職員的過程即告完成，余者發(fā)出拒絕通知。如果第一人不接受，通知發(fā)向第二人。依此類推，直到接受名單上有人接受為止。如果都不接受，此次配備職員的努力宣告失敗。該企業(yè)的人力資源管理部門將視情況做出重新招聘或暫停的決策建議。簡而言之，求職者要走過配備職員的全過程。配備職員的一整套制度是要促成和保證個人和工作崗位的有效匹配。當(dāng)一個求職者經(jīng)過上述步驟接受聘請成為新雇員時，他或她與其新雇主之間就建立起一種雇傭關(guān)系。一旦形成或進(jìn)入雇傭關(guān)系，配備職員的過程還會沿著兩個方向延續(xù)。一個是積極的方向，新雇員有可能獲得升遷或者內(nèi)部調(diào)動，從而創(chuàng)造新的個人／崗位匹配。另一個是消極的方向，雇員有可能自動離職、也可能被遣散、被開除，從而中止雇傭關(guān)系。由此可見，在形成、維持或者中止雇傭關(guān)系的過程中，既有組織做出的選擇，也有個人的自我選擇。雙方選擇的動機(jī)，都是要創(chuàng)造出個人／崗位匹配。下面我們就以雇傭關(guān)系和個人／崗位匹配為支點(diǎn)，介紹配備職員的相關(guān)模型。2．1-1個人／崗位匹配模型配備職員組織工作的核心是個人／崗位匹配。這種匹配要求把個人特征同工作崗位的特征有機(jī)地結(jié)合起來，從而獲得理想的人力資源管理后果。我們在日常生活中經(jīng)常聽到這樣的議論：“張三不適合在公共關(guān)系部工作，他對同事和客戶總是愛理不理，拉著長臉”；“李四做質(zhì)量檢驗(yàn)科長真是人盡其才，本人不僅技術(shù)過硬，而且對待工作一絲不茍”；“王五講他應(yīng)聘推銷員的主要原因是報酬方式具有吸引力，勞動報酬與努力程度直接掛鉤，賣得多掙得多”；“趙六覺得上海證券營業(yè)部總經(jīng)理的位置極具挑戰(zhàn)性，而且有較大的自由度，很適合自己于一番事業(yè)的雄心壯志”……所有這些議論至少說明個人／崗位匹配有四個重要方面。第一，每個工作崗位都有其特殊要求，例如，做公共關(guān)系工作要善于待人接物，做質(zhì)檢工作要技術(shù)過硬，一絲不茍，等等。不僅如此，每個工作崗位還隱含著報酬。第二，個人要想勝任某一工作崗位，必須具備一定的知識、技能和才干，而且還要有動力。第三，上面的四個例子當(dāng)中，如果把工作崗位的特征同個人的特征對接起來，都有一個匹配度的問題。第四，對每一個個人／崗位匹配來說，都意味著某一種結(jié)果。比如說，張三的雇傭關(guān)系極可能是短暫的，而李四的卻恰恰相反。上面提到的這四個方面可以用一個個人／崗位匹配模型來表達(dá)。在模型中我們看到，工作崗位有其特定的要求和與之相聯(lián)系的報酬；個人有其特定的素質(zhì)和動機(jī)，個人素質(zhì)表現(xiàn)為一個人的知識、技術(shù)、能力、才干以及其他個人特征。個人和工作崗位之間需要匹配。匹配的好壞要視其如何影響人力資源管理的后果而定。如果兩者匹配得好，就能把合格的求職者吸引過來，新雇員積極肯干，工作出色，自己也感到滿意，雇傭關(guān)系得以長期維持。實(shí)際上，個人和工作崗位需要匹配包含著兩層意思。一是崗位要求與個人素質(zhì)要匹配，二是工作的報酬與個人的動力要匹配?？梢赃@樣講，招聘和配備職員的所有活動，都是要實(shí)現(xiàn)這兩個層面的匹配，而且不能偏頗。其中的道理并不復(fù)雜。舉例來說，有一家企業(yè)想招一名研究開發(fā)部副經(jīng)理，強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者一定要具備什么樣的知識、技能、才干和經(jīng)驗(yàn)。應(yīng)聘者當(dāng)中也的確有具備這種素質(zhì)的人。這是不是意味著可以實(shí)現(xiàn)個人／崗位匹配呢?不一定。如果招聘企業(yè)給這個職位定的報酬標(biāo)準(zhǔn)與應(yīng)聘者的期望有落差，個人／崗位匹配照樣無法實(shí)現(xiàn)。“既要馬兒跑，又要馬兒不吃草”當(dāng)然不行，讓馬兒吃少了，或者吃過量了也不行。工作崗位工作崗位要求報酬人力資源后果人力資源后果吸引力工作業(yè)績出勤率工齡滿意程度其他目標(biāo)匹影響配個人個人知識、技能等工作動力圖2-1個人／崗位匹配模型有必要指出，好的個人／崗位匹配將會促成人力資源管理的積極后果，例如較長的雇傭關(guān)系，對本職工作滿意等。但是，影響人力資源管理后果的不都是配備職員的活動，不受企業(yè)自身力量控制的外力也會發(fā)生作用。舉例來說，如果有外來的企業(yè)想挖人才，出得起難以匹配的高薪，就擋不住有人“跳槽”。再比如說，除了個人／崗位匹配的質(zhì)量以外，影響職工勞動成果的還有技術(shù)手段、組織結(jié)構(gòu)、雇傭關(guān)系等等。同樣是美國的汽車工人，在美國人開的汽車廠里和日本人開的汽車廠里的勞動成果就是不一樣。2．1-2招聘工作模型前面提到，配備職員的過程，無論是外向型的還是內(nèi)向型的，都有循序漸進(jìn)的幾個階段，在每一個階段都要采取適當(dāng)?shù)男袆印＿@些階段和連帶的相應(yīng)行動也可以說是招聘工作的組成部分。圖5-2所示的模型歸納了這些招聘工作的組成部分以及各步驟的一般后果。求職者求職者（個人)組織江作崗位)征召幟別、吸引)篩選測試、評估)雇傭快策、匹配)圖5—2招聘工作模型有如招聘工作模型表明的那樣，配備職員的工作起自求職者和某一組織之間的互動。我們還以外向型的招聘工作為例，求職者尋找可以為之工作的組織以及該組織中的就業(yè)機(jī)會；組織則為填補(bǔ)眼前或者即將出現(xiàn)的空位尋找求職者。因此，從招聘工作一開始，求職者和組織就如同博弈的雙方參與進(jìn)來，并且一直參與到過程結(jié)束。有的時候，組織的優(yōu)勢很明顯，在配備職員的過程中掌握著主動權(quán)。我們在此不妨舉一個假想的例子。比如說，勞動力市場上有大量的失業(yè)工人。招工的企業(yè)就會非常挑剔，甚至非常霸道，非要招到某一類的求職者不可。有的時候，求職者具有一定的優(yōu)勢，在招聘過程中可以向組織要價。有的時候，求職者和組織都有許多可供選擇的對象，雙方在招聘工作中的地位比較對等。招聘工作的起始階段是征召活動。在這一階段、組織和求職者都想借助征召活動識別對方，吸引對方。組織的征召手段包括征召廣告，派出招聘人員到大專院校，召開工作信息發(fā)布會，分發(fā)招聘手冊，向本組織雇員吹風(fēng)等。以圖識別求職者中間的合格者，并把他們吸引過來。與此同時，求職者也想識別有合適工作機(jī)會的組織。他們采取的手段是。閱讀大量的招聘廣告，與雇傭機(jī)構(gòu)或者雇傭代理人聯(lián)系，大量發(fā)送個人簡歷和求職信，等等。通過這些手段，求職者向潛在雇主發(fā)出信號。特別是在精心策劃和準(zhǔn)備的個人簡歷與求職信中，求職者歷數(shù)自己的知識、能力和專長，以便吸引招聘組織的注意。逐漸地，征召階段被篩選階段代替，招聘活動的重心轉(zhuǎn)移到評估方面來了。組織采用的篩選手段有面試、筆試、模擬測試等，借以評判求職者的知識、技能、才干以及求職者的激勵因素，換句話說，求職者想從工作中獲取什么、獲取多少。結(jié)合這些評判，對照工作崗位的要求和報酬水準(zhǔn)，再來衡量求職者同工作崗位的匹配程度。求職申請者也會依據(jù)自己從各種渠道收集到的信息，對有關(guān)組織進(jìn)行評估。然后，求職者依據(jù)這些評估，結(jié)合個人素質(zhì)和激勵因素方面的自我鑒定，再來衡量有興趣的工作崗位同自己的匹配程度。由此可見，組織和求職者兩方面都在篩選，都在評估。做完評估之后，招聘工作便進(jìn)入了雇傭階段。在這個階段，組織和求職者都要做出自己的決策，以便達(dá)成個人與工作崗位的最后匹配。從組織這方面說，不可能把所有的求職者都留下來，必須排出其中的一大部分。經(jīng)過一次一次的篩選、過關(guān)，一小部分人最終剩了下來。對這部分人，組織還必須排出先后次序，最終決定向誰發(fā)出聘用通知，聘用的內(nèi)容是什么。一旦有求職者接受了組織的聘用條件，成為一名新雇員，雇傭關(guān)系就算正式建立起來了。對求職者而言，雇傭階段意味著一個“自我選擇”的過程。求職者對是否繼續(xù)留在配備職員的過程中要做出決定。有的求職者在接二連三地收到拒絕信后，經(jīng)不起挫折和打擊，干脆不找了；有的則堅持不懈，不找到工作決不罷休。對后一種人來說，總會獲得就業(yè)機(jī)會。他或她將會依據(jù)情況的變化做出總體判斷，最終選擇一個和自身條件相當(dāng)?shù)墓ぷ鳌＿@里有必要指出，前面的分析大都是依照外向型的招聘工作展開的。內(nèi)向型的配備職員工作不太一樣。組織內(nèi)部的配備職員活動不涉及外部勞動力市場，申請者是本組織現(xiàn)有的雇員，面對的是當(dāng)前的雇主。雇主依據(jù)組織的需要和雇員的表現(xiàn)，對一部分雇員的工作予以調(diào)整，或升遷、或轉(zhuǎn)換、或降職使用。另一方面，部分雇員也因求變、求發(fā)展向雇主提出變更工作崗位的請求。這樣，便有了組織內(nèi)部的勞動力市場，一般稱為內(nèi)部勞動力市場。在內(nèi)部勞動力市場上從事配備職員的工作也要經(jīng)歷征召、篩選和雇傭三個階段。雇主和雇員是這些活動的共同參與者。從人力資源管理的角度講，內(nèi)部勞動力市場也具有促進(jìn)和改善個人／崗位匹配的重要功能，它是外部勞動力市場的繼續(xù)和補(bǔ)充。2．1-3人力資源管理模型我們在本章一開始就指出，配備職員的活動是人力資源管理活動的重要組成部分。有鑒于此，我們有必要把對招聘活動本質(zhì)的考察納入人力資源管理學(xué)的整體框架中，分析招聘活動的外部環(huán)境，檢討它與其他人力資源管理活動的相互關(guān)系。關(guān)于人力資源管理模型，美國的產(chǎn)業(yè)關(guān)系學(xué)界和人力資源管理學(xué)界有著許多不同的版本。我們這里僅就其中的人力資源管理學(xué)派做些簡要的分析。請看圖2-3。經(jīng)濟(jì)狀況勞動力市場工會組織法令法規(guī)外部影響工作工作要求報酬人力資源管理活動個人知識、技能等工作動力個人知識、技能等工作動力人力資源管理后果輔助性活動：一工作測量一工作分析一人力資源計劃功能性活動：一招聘的向、外向)一培訓(xùn)與開發(fā)一勞動報酬一勞動關(guān)系一企業(yè)文化吸引力向心力工作業(yè)績出勤率工齡滿意程度其他目標(biāo)圖2-3人力資源管理模型1．個人／崗位匹配。依照圖2-3所示的人力資源管理模型，個人／崗位匹配在所有的人力資源管理活動中扮演著中心角色。的確，從人力資源管理學(xué)派的觀點(diǎn)來看，所有的人力資源管理活動都是圍繞著如何創(chuàng)造和維持個人/崗位匹配而展開的。當(dāng)然，創(chuàng)造和維持個人／崗位匹配本身并不是目的，謀求個人／崗位匹配的目的是要實(shí)現(xiàn)人力資源管理的結(jié)果。2．人力資源管理活動。西方企業(yè)所從事的人力資源管理活動實(shí)際上可以歸結(jié)為兩類，一類是輔助性的，另一類則是功能性的。輔助性的人力資源管理活動包括工作測量、工作分析和人力資源計劃。這三種活動并不能直接影響個人／崗位匹配，而是為功能性的人力資源管理活動創(chuàng)造條件、提供支持。從邏輯上講，是要先有工作測量、工作分析和人力資源計劃，爾后才能進(jìn)行配備職員的活動。因此，輔助性的活動理應(yīng)增進(jìn)配備職員活動的效果。功能性的人力資源管理活動對個人／崗位匹配有著直接的影響，因而，也會影響到人力資源管理的后果。功能性的人力資源管理活動包括外向型招聘、內(nèi)向型招聘、職工培訓(xùn)和開發(fā)、設(shè)計勞動報酬、確立勞動關(guān)系以及營造工作環(huán)境等。其中任何一種活動都有可能對個人／崗位匹配過程產(chǎn)生重大而又獨(dú)特的影響。也正因?yàn)槿绱?，西方企業(yè)的人力資源管理部門通常會單獨(dú)設(shè)立功能科室，分別掌管這些活動。3．各種活動之間的相互關(guān)系。雖說上述各種活動是由人力資源管理部門的各功能科室分別撐管的，但各種功能性的人力資源管理活動之間相互影響、相互依賴。因此，無論實(shí)施任何一種活動，都要加以通盤考慮。舉例來說，假定有一家企業(yè)的人力資源管理部門，依照企業(yè)的人力資源發(fā)展計劃，決定在未來12個月內(nèi)新雇20名中層管理受訓(xùn)人。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，各種功能性的活動之間必須密切配合。人力資源管理部門必須回答下面一系列問題：這20名中層管理受圳人是從企業(yè)外部招呢，還是從企業(yè)內(nèi)部選拔?或者內(nèi)外都要考慮?對企業(yè)外部應(yīng)聘者的資格如何規(guī)定?對企業(yè)內(nèi)部應(yīng)聘者有什么要求?起點(diǎn)工資和其他待遇定在何種水平上方能吸引足夠的應(yīng)聘者?讓這別名受訓(xùn)人接受哪種類型的培訓(xùn)和開發(fā)?什么時候進(jìn)行?晚間和周末要不要利用?如何利用?對這些問題的回答要從總體上把握一條原則，那就是采取的各種功能性活動要相互協(xié)調(diào)，共同促成新雇20名中層管理受訓(xùn)人這一目標(biāo)。在實(shí)踐中要做到這一點(diǎn)并不容易。這是因?yàn)樵谄湟活I(lǐng)域做出的決策勢必影響到另外的領(lǐng)域。比如說，掌管勞動報酬的人出于控制勞動力成本的考慮，提議(1)受訓(xùn)人的起點(diǎn)工資沿用往年標(biāo)準(zhǔn)，(2)取消一直依慣例發(fā)放的雇傭獎金。如果這兩條提議被雇主采納，那么，吸引新受訓(xùn)人的工作將變得很困難。要想招徠足夠的應(yīng)聘者，征召工作就必須變出新的花樣，而且要付出比往年更多的努力。不僅如此，征召來的人可能素質(zhì)不高，因此，培訓(xùn)和開發(fā)大綱需要做相應(yīng)的改動。還有，周末的培訓(xùn)安排也可能被取消，用以彌補(bǔ)凍結(jié)起點(diǎn)工資和取消雇傭獎金。4．外部環(huán)境：在圖2-3的上部，羅列著影響人力資源管理活動、個人／崗位匹配以及人力資源管理后果的四種外部因素。它們分別是經(jīng)濟(jì)狀況、勞動力市場、勞工工會和法令法規(guī)。下面依次介紹e(1)經(jīng)濟(jì)狀況。這里講的經(jīng)濟(jì)狀況是一個廣義的概念，它包括地區(qū)的經(jīng)濟(jì)狀況，行業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況，國家的經(jīng)濟(jì)狀況，甚至跨國的經(jīng)濟(jì)狀況。這廣義的經(jīng)濟(jì)狀況對一個組織內(nèi)部的總體財務(wù)狀況當(dāng)然會有影響。以美國的汽車制造業(yè)為例，通用汽車公司所能提供的就業(yè)機(jī)會和工作類型，它所需要的汽車工人數(shù)量和職業(yè)類型，它對這些工人所能提供的報酬數(shù)量和類型，無不受它所處的經(jīng)濟(jì)狀況的制約。(2)勞動力市場這里講的勞動力市場是指外部勞動力市場。勞動力市場代表著這樣一個外部活動場所，組織從這個場所尋求新的雇員(勞動力需求)，個人在這個場所出賣勞動力(勞動力供給)。招聘活動可以說對勞動力市場上的一舉一動都非常敏感。從量的方面來說，“吃緊的”勞動力市場(勞動力供不應(yīng)求)會使招聘活動變得既困難又昂貴，因?yàn)椴灰渍髡龠m當(dāng)數(shù)量的求職者。與此相反，“寬松的”勞動力市場(勞動力供過于求)將給雇主創(chuàng)造一個比較有利的環(huán)境，因?yàn)榭梢宰R別并吸引足夠數(shù)量的求職者。從質(zhì)的方面說，勞動力需求一方對求職者的素質(zhì)(知識、技術(shù)、能力、才干及其他的特征)會提出具體要求，對求職者的物質(zhì)和精神需求也會框定一個范圍。而勞動力供給一方的素質(zhì)結(jié)構(gòu)、激勵因素在一定時期內(nèi)是相對穩(wěn)定的。能否滿足特定組織配備職員的需求，取決于勞動力市場上的資源數(shù)量和構(gòu)成。(3)工會組織在有工會組織的行業(yè)和企業(yè)里，工會會員的雇傭條件和待遇是由勞工工會同資方通過集體談判確定的，并以勞動合同的形式固定下來。勞動合同中規(guī)定的條款一般都會涉及到工作崗位的要求和勞動報酬。就工作崗位的要求而言，要明確列出工作職責(zé)和任務(wù)范圍，列出工作的級別(以便日后升降之用)。這些都要經(jīng)過雙方的談判方能確定。同樣，內(nèi)部勞動力市場的運(yùn)作方式，比如工作空位通報方式和工齡制度，也都要協(xié)商解決。至于勞動報酬的內(nèi)容和水準(zhǔn)，更是如此?？傊?，有工會組織的地方，雇傭條件的確立必須要有工會的參與