情境領(lǐng)導(dǎo)力-高效領(lǐng)導(dǎo)者的五項(xiàng)修煉

情境領(lǐng)導(dǎo)力

——高效領(lǐng)導(dǎo)者的五項(xiàng)修煉課程綱要第一單元如何影響跟隨者的績效

——領(lǐng)導(dǎo)者的績效來源第二單元領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：是資源，也是殺手

——領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是一把雙刃劍第三單元領(lǐng)導(dǎo)者的應(yīng)有行為

——五項(xiàng)修煉打造卓越領(lǐng)導(dǎo)力第一單元如何影響跟隨者的績效

——領(lǐng)導(dǎo)者的績效來源主要內(nèi)容Ⅰ.員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)Ⅱ.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的技能Ⅲ.領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別Ⅳ.領(lǐng)導(dǎo)者的績效來源Ⅰ.員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)

員工對于拙劣領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面反映從企業(yè)壽命看領(lǐng)導(dǎo)功過

——企業(yè)的平均壽命只有12.5歲

——企業(yè)運(yùn)行的第十年是關(guān)鍵年卓越領(lǐng)導(dǎo)者的“6P”特質(zhì)6PPurpose領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見Passion

領(lǐng)導(dǎo)熱情Place自我定位Priority優(yōu)先順序People人才經(jīng)營Power領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力Ⅱ.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的技能ExecutiveMid-ManagementSupervisoryNon-Supervisory高管層中層管理普通員工主管層技術(shù)技能TechnicalSkills人際溝通技能HumanSkills思維技能ConceptualSkillsⅢ.領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別

領(lǐng)導(dǎo)是為影響個人或團(tuán)體行為而做出的任何努力。管理是與他人合作或通過他人來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。管理是與組織目標(biāo)相關(guān)的一種特殊的領(lǐng)導(dǎo)形式。領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力。權(quán)力=您可能的影響力職位權(quán)力個人權(quán)力權(quán)力上司下屬權(quán)力=您可能的影響力職位權(quán)力：①強(qiáng)制權(quán)（coercivepower）②關(guān)聯(lián)權(quán)（connectionpower）③獎賞權(quán)（rewardpower）④法定權(quán)（legitimatepower）個人權(quán)力：①關(guān)照權(quán)（referentpower）②信息權(quán)（informationpower）③專家權(quán)（expertpower）建立最佳權(quán)力基礎(chǔ)課程的序曲小組討論：1、影響團(tuán)隊(duì)績效的因素有哪些？最重要的是什么？2、下面的五個角色就是每天您每天需要去影響的不同類型的人。請問：您將如何協(xié)調(diào)的、公平的面對該團(tuán)隊(duì)？①巨星級員工②早請示，晚匯報(bào)型員工③新員工④心灰意冷的員工⑤愛抱怨的下屬Ⅳ.領(lǐng)導(dǎo)者的績效來源影響領(lǐng)導(dǎo)者的績效的三個因素是：領(lǐng)導(dǎo)者、下屬和環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者績效=f(領(lǐng)導(dǎo)，下屬，環(huán)境)第二單元領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：是資源，也是殺手

——領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是一把雙刃劍主要內(nèi)容Ⅰ.哪種領(lǐng)導(dǎo)者更受上司的賞識Ⅱ.“管理”你的老板Ⅲ.處理同級關(guān)系的“3C原則”Ⅳ.領(lǐng)導(dǎo)和下屬是績效伙伴Ⅰ.哪種領(lǐng)導(dǎo)者更受上司的賞識衡量能否被上司賞識的兩個維度：智商情商四種不同領(lǐng)導(dǎo)者的命運(yùn)智商情商智商高情商高智商高情商低智商低情商高智商低情商低Ⅱ.“管理”你的老板

于領(lǐng)導(dǎo)長處之外發(fā)揮自己的特長

——主角與配角

——形成互補(bǔ)型組合贊美上司，融洽上下級間的關(guān)系

——要六分順耳，四分刺耳

——真誠、及時迂回進(jìn)言，讓上司接受你的意見

——要先肯定，后否定

——以請教的方式提意見

——意見最多提兩次

——提意見時將問題和方案打包

替上司擔(dān)責(zé)分憂，少讓上司操心

——演好自己的角色

——做好上司助手的角色

——“我不下地獄，誰下地獄？”

——關(guān)鍵時刻露一手是贏得上級信任的妙招

——兌現(xiàn)承諾Ⅲ.處理同級關(guān)系的“3C原則

溝通(Communication)

協(xié)調(diào)(Coordination)

合作(Corporation)Ⅳ.領(lǐng)導(dǎo)和下屬是績效伙伴

要贏得下屬的信任要信任下屬吸引追隨者的四個條件

賦予夢想正直性公平性可靠性第三單元領(lǐng)導(dǎo)者的應(yīng)有行為

——五項(xiàng)修煉打造卓越領(lǐng)導(dǎo)力主要內(nèi)容Ⅰ.修煉一：診斷——下屬的準(zhǔn)備度如何Ⅱ.修煉二：統(tǒng)馭——情境領(lǐng)導(dǎo)方法Ⅲ.修煉三：教練——造就精英下屬Ⅳ.修煉四：激勵——提升下屬的工作意愿Ⅴ.修煉五：授權(quán)——該放手時就放手Ⅵ.運(yùn)用“情境領(lǐng)導(dǎo)”法——有效開發(fā)員工修煉一：診斷

——下屬的準(zhǔn)備度如何修煉一：診斷Ⅰ.確定任務(wù)的三個階段Ⅱ.衡量下屬準(zhǔn)備度的兩把尺子Ⅲ.下屬的四種準(zhǔn)備度Ⅳ.三種類型的下屬分析及對待Ⅰ.確定任務(wù)的三個階段

確定職位角色布置任務(wù)和目標(biāo)可行的行動計(jì)劃和方案影響下屬能否完成工作兩個因素任務(wù)和目標(biāo)會不會做？想不想做？工作能力個人或者是團(tuán)隊(duì)為了達(dá)成某項(xiàng)特定的目標(biāo)和任務(wù)而必須具備的知識、技能和經(jīng)驗(yàn)工作意愿指要達(dá)成某項(xiàng)特定的目標(biāo)和任務(wù)而表現(xiàn)出來的信心、動機(jī)和專心度。Ⅱ.衡量下屬準(zhǔn)備度的兩把尺子準(zhǔn)備度=在接受，負(fù)責(zé)并執(zhí)行一項(xiàng)具體的工作或任務(wù)所表現(xiàn)出的能力與意愿程度?，F(xiàn)在所表現(xiàn)的…知識（知道做什么）經(jīng)驗(yàn)（曾經(jīng)做過）技能（正在執(zhí)行）信心（能做）承諾（將會做）動機(jī)（想做）能力和意愿是會相互影響的，每個因素都會作用于另一個因素。他們之間的相互作用又會因人而異的。活動針對具體工作/任務(wù)職能職位目標(biāo)目的能力意愿準(zhǔn)備度：Ⅲ.員工發(fā)展的四個層次D1階段-能力低，意愿高D2階段-具備一些能力，工作意愿低D3階段-能力較高，意愿波動D4階段-能力高，意愿高D1階段-能力低，意愿高

大多數(shù)人面臨新工作時都表現(xiàn)得非常熱心，且渴望學(xué)習(xí)D1較具工作動機(jī)，面對新工作時的興奮（初生牛犢不怕虎）擔(dān)心自信心過強(qiáng)，甚至言過其實(shí)D1并不是一個不好的階段，能力和意愿的訓(xùn)練剛剛開始

企業(yè)招聘一名新員工，譬如招聘一名大學(xué)畢業(yè)生成為其新員工后，領(lǐng)導(dǎo)者會發(fā)現(xiàn)，新員工的工作技能比較欠缺，但是工作熱情極高。盡管在較長一段時期內(nèi)都不能夠獨(dú)立承擔(dān)某一方面的工作，但大多數(shù)新員工卻總能表現(xiàn)出極高的工作意愿，渴望在一個新環(huán)境中展示自己的才華。D2階段-具備一些能力，工作意愿低

動機(jī)和自信心呈降低趨勢學(xué)然后知不足期望與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，困難比預(yù)期的高，樂趣比預(yù)期的低幻想破滅降低了下屬對工作的投入（意愿）新員工工作一段時間以后（譬如6個月后），其能力和意愿都會發(fā)生變化。在新企業(yè)中，新員工通過培訓(xùn)，工作技能有所提高（在學(xué)習(xí)型組織中新員工的工作技能提高幅度更大），但工作意愿一般都會降低，甚至工作意愿會降低到要辭職的地步。D3階段-能力較高，意愿波動

下屬已具備較強(qiáng)的工作能力，并在熟悉的工作范圍內(nèi)有效完成任務(wù)遇到挑戰(zhàn)性目標(biāo)時仍缺乏獨(dú)立完成工作之信心呈現(xiàn)出變動的工作意愿一般經(jīng)過了9個月到1年的時間后，新員工的工作能力會達(dá)到一個較高的水平，但他的工作意愿容易出現(xiàn)波動。如果接受一個能夠勝任的工作，新員工就會有比較高的工作意愿；反之，如果接受一個不感興趣或難以勝任的工作，新員工的工作意愿就會降低。D4階段-能力高，意愿高下屬在工作能力上已能獨(dú)擋一面，有強(qiáng)烈的動機(jī)和自信獨(dú)立完成工作唯一需要知道的是工作目標(biāo)主管們總是抱怨英才難覓員工發(fā)展的第四階段是企業(yè)最理想的階段。處于發(fā)展第四階段的員工既有能力，又有較高的工作意愿，自信心隨著能力的提升在不斷提高，成為企業(yè)可以依賴的對象。案例分析：診斷員工的發(fā)展層次案例一劉峰是一位藥品質(zhì)量檢測專家。在普瑞制藥公司的質(zhì)量檢測團(tuán)隊(duì)中，他是最有經(jīng)驗(yàn)且工作效率很高的成員。他對食品和藥物質(zhì)量的準(zhǔn)確把握及按時完成工作的能力使得公司能夠持續(xù)、及時地推出合格新品。最近，劉峰被選中在普瑞公司的一家新建企業(yè)中擔(dān)任質(zhì)量團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。該質(zhì)量團(tuán)隊(duì)包含10多位質(zhì)量檢測方面的技術(shù)人員，劉峰的職責(zé)是擔(dān)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人和教練的角色，同時還要負(fù)責(zé)每半年一次的績效評估。盡管在此之前劉峰從未擔(dān)任過正式領(lǐng)導(dǎo)角色，但他為得到這個機(jī)會而激動，并熱衷于學(xué)習(xí)更多生產(chǎn)知識。請列出劉峰的工作準(zhǔn)備狀態(tài)：案例分析：診斷員工的發(fā)展層次案例分析在第一個案例中，劉峰相當(dāng)于新團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者這個角色，他在知識方面還不夠，技巧也還沒有多少，從來沒有做過領(lǐng)導(dǎo)，缺乏經(jīng)驗(yàn)，所以說他的能力狀態(tài)是不夠的。他的動機(jī)是想做，自信心也是相信通過學(xué)習(xí)能夠做到。所以說他的意愿狀態(tài)是愿意并且自信。整體來說是能力不夠，而意愿是愿意的，也就是想做不會做。所以初步診斷他是處于員工發(fā)展的第一個階段。案例分析：診斷員工的發(fā)展層次李慧是一位信息與技術(shù)安全專員。3年來，她一直為一家網(wǎng)絡(luò)公司的日常工作基本功能的安全運(yùn)轉(zhuǎn)提供保障，其工作重點(diǎn)主要是提供防止黑客入侵的安全保障。截至目前為止尚未出現(xiàn)過安全紕漏，她為自己的工作業(yè)績而自豪，并對這份工作充滿熱情。現(xiàn)在，李慧的工作職責(zé)有所調(diào)整，她被要求為公司的內(nèi)部安全提供保障，主要是對公司內(nèi)部人員上網(wǎng)、收發(fā)Ｅ－ｍａｉｌ和打電話進(jìn)行監(jiān)控。雖然這是一個相對簡單的工作，但李慧認(rèn)為這是一個“刺探者”的角色而感到不舒服。她計(jì)劃同上司進(jìn)行一次溝通以尋找其它可替代的有效工作途徑。請列出李慧的工作準(zhǔn)備狀態(tài)：案例分析：診斷員工的發(fā)展層次在案例二的過程中，李慧是一個信息和技術(shù)安全專員，現(xiàn)在給她布置了一個新的工作，這個工作對于她來說基本上是屬于小兒科，問題不大，所以在判斷她的能力和意愿狀態(tài)時覺得，知識方面不錯，技巧也有，該工作曾經(jīng)做過，所以說她的能力狀態(tài)是能夠做；她的動機(jī)呢？說是感冒不太舒服，不愿意做這個工作，所以動機(jī)不強(qiáng)，自信心也不是很足。由此可以判斷她意愿狀態(tài)是不愿意。那么她有較高的能力，但是意愿的狀態(tài)又是不愿意，這正好符合第三個階段那種多癥的狀態(tài)，所以初步診斷她是屬于發(fā)展的第三個層次。案例分析：診斷員工的發(fā)展層次唐納是一家大型連鎖超市的店長，他在這個崗位已經(jīng)工作了3年，剛接受這家店時，店內(nèi)商品的損耗達(dá)到1.2%，而公司要求的損耗標(biāo)準(zhǔn)是0.8%以內(nèi)，經(jīng)過努力，唐納和他的同伴最終將損耗控制在0.7%，并連續(xù)兩年維持在該水平?，F(xiàn)在公司制定并下達(dá)了更為嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，要求開業(yè)滿兩年的連鎖超市將商品損耗控制在0.5%以內(nèi)，唐納的同事們都認(rèn)為這是一個難以達(dá)成的目標(biāo)。而唐納則著手開始兩方面的工作：他要求一位助手到控制損耗最出色的連鎖店去學(xué)習(xí)并尋找秘訣；另外他要求內(nèi)部審計(jì)人員寫出報(bào)告，找出導(dǎo)致?lián)p耗的5個最普遍原因。唐納認(rèn)為降低損耗是必要且可行的，他正計(jì)劃與同伴一起研討并制定下一步的行動方案。請列出唐納的工作準(zhǔn)備狀態(tài)：案例分析：診斷員工的發(fā)展層次案例分析在案例三中，唐納作為一個連鎖店的店長，他有良好的工作經(jīng)驗(yàn)，相對于新的工作任務(wù)來說，從知識上他是會做，技巧足夠用，也有曾經(jīng)做過的經(jīng)驗(yàn)，所以說他的能力狀態(tài)是可以。至于動機(jī)，他本人比較愿意接受這個挑戰(zhàn)，他的自信心也足夠強(qiáng)，而且愿意鼓勵他人，所以判斷他的意愿狀態(tài)是愿意，并且有自信，判斷能力也高，意愿也高，所以他處于發(fā)展的第四個階段。Ⅳ.三種類型的下屬分析及對待分析角度員工類型人財(cái)人在人災(zāi)工作的主動性屬于自然型，不需要上司給他指示，就能主動工作，起模范帶頭作用不是自然型的人，而是難燃型的人財(cái)，所以積極性不高。屬于不燃型的人才，他的存在本身就是一種多余創(chuàng)造的價(jià)值能夠給公司帶來財(cái)富并創(chuàng)造更高價(jià)值，對于公司的貢獻(xiàn)大于公司給他的收入。人在的貢獻(xiàn)大約等于他所獲得的收入破壞性大于他的貢獻(xiàn)性，個人收入少一點(diǎn)都不行，做了一點(diǎn)事就要向別人廣播。其他在企業(yè)中是真正工作的那部分人，所以把他稱為干部，就是干活的一部分。看別人的指示以后，才去做事的人稱為看部，就是看別人再行事。存在本身是一種多余，所以被稱為砍部，就是應(yīng)該砍掉的那一部分。修煉二：統(tǒng)馭

——情境領(lǐng)導(dǎo)方法修煉二：統(tǒng)馭Ⅰ.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的自我診斷Ⅱ.兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為Ⅲ.四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格Ⅳ.情境領(lǐng)導(dǎo)模型Ⅰ.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的自我診斷問卷測試：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的自我診斷Ⅱ.兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為

工作行為（指揮性行為）：就是指導(dǎo)的行為，或者是指點(diǎn)、指揮雇員。換一句話說，任務(wù)行為就是你告訴雇員應(yīng)該做什么，如何去做，以及應(yīng)該在什么時間完成，以及應(yīng)該在哪里來完成，誰來完成。這個行為給雇員提供了非常清晰的，特別指點(diǎn)的內(nèi)容。關(guān)系行為（支持性行為）：是一種雙向溝通，輔導(dǎo)的行為，動態(tài)地傾聽，以及融洽的人性化的支援行為。指揮性行為的特征Structure建立結(jié)構(gòu)Organize組織Teach教的過程Supervise監(jiān)督支持性行為的特征

Encourage鼓勵Listen傾聽Ask發(fā)問Explain解釋Ⅲ.四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格S1命令式支持性行為指揮性行為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—命令型領(lǐng)導(dǎo)方式是多指導(dǎo)，少支持(下屬自己的意見)領(lǐng)導(dǎo)者告訴下屬應(yīng)該在哪里、什么時候做什么和怎樣去完成各種任務(wù)。決策由領(lǐng)導(dǎo)者自己決定交流是單向(自上而下)的監(jiān)督規(guī)則和紀(jì)律約束

命令型領(lǐng)導(dǎo)如何做？協(xié)助下屬發(fā)現(xiàn)問題設(shè)定下屬的角色，提供明確的職責(zé)和目標(biāo)提供可操作的行動計(jì)劃多數(shù)情況下單項(xiàng)溝通來解決問題和控制決策明確告知所期望的工作標(biāo)準(zhǔn)，及時跟蹤反饋命令式領(lǐng)導(dǎo)方式適用的情景企業(yè)初創(chuàng)時期應(yīng)對危機(jī)事件指導(dǎo)第一階段的員工四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格S2教練式S1命令式支持性行為指揮性行為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—教練型領(lǐng)導(dǎo)行為方式是命令與支持并重領(lǐng)導(dǎo)者仍給予大量指示，同時也試圖傾聽下屬對決定的想法決策的控制權(quán)仍掌握在領(lǐng)導(dǎo)者手中對員工好的行為給予贊賞提供工作表現(xiàn)好壞的反饋教練型領(lǐng)導(dǎo)如何做？確認(rèn)下屬的問題設(shè)定下屬的目標(biāo)說明決策的理由并征求下屬的建議，傾聽下屬的感受，以促發(fā)創(chuàng)意支持和贊美下屬的態(tài)度、熱誠和進(jìn)步由領(lǐng)導(dǎo)者做最后決策，繼續(xù)指導(dǎo)任務(wù)的完成四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

S3

支持式S2教練式S1命令式支持性行為指揮性行為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—支持型領(lǐng)導(dǎo)方式是多支持，少指導(dǎo)決策時請下屬參與進(jìn)來，創(chuàng)造寬松氣氛鼓勵下屬提問，與下屬共同作決定經(jīng)常舉行團(tuán)隊(duì)會議幫助下屬制定個人的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃認(rèn)可和主動傾聽意見，并提供解決問題的便利條件支持型領(lǐng)導(dǎo)如何做？讓下屬參與確認(rèn)問題與設(shè)定目標(biāo)多問少說，傾聽和激勵下屬主動解決問題和完成任務(wù)，并承諾與下屬共擔(dān)責(zé)任必要時領(lǐng)導(dǎo)須提供資源、意見和保證領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同參與決策的制定，分享決策權(quán)四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

S3

支持式S2教練式S4授權(quán)式S1命令式支持性行為指揮性行為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)方式是少支持，少指導(dǎo)決策過程委托下屬去完成明確告知下屬希望他們自己發(fā)現(xiàn)并糾正工作中的錯誤允許下屬承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)行變革授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)如何做？與下屬共同界定問題，共定目標(biāo)讓下屬自行發(fā)展行動計(jì)劃，自己決策鼓勵下屬接受高難度挑戰(zhàn)就下屬的貢獻(xiàn)予以肯定和獎勵，提供成為他人良師的機(jī)會定期地檢查和跟蹤績效針對下屬發(fā)展?fàn)顩r，采用不同領(lǐng)導(dǎo)方式

D4D3D2D1領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工發(fā)展階段匹配表

員工的發(fā)展階段匹配的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格Ｄ1階段命令式Ｄ2階段教練式Ｄ3階段支持式Ｄ4階段授權(quán)式Ⅳ.四種風(fēng)格的共同性設(shè)定目標(biāo)注意觀察并跟蹤績效給予反饋正面的反饋修正性的反饋

負(fù)面的反饋

沒有反饋在現(xiàn)實(shí)工作中合理使用情景領(lǐng)導(dǎo)模型1.因人而異對于不同類型的員工，要采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。不同的員工所處的發(fā)展階段不相同，因此領(lǐng)導(dǎo)者也要采取相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式。2.因時而異根據(jù)企業(yè)發(fā)展周期的不同，領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式也是不同的。在企業(yè)發(fā)展的早期，領(lǐng)導(dǎo)者要多采用命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式；在企業(yè)的成長階段，領(lǐng)導(dǎo)者要指揮與支持并重；當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟期，領(lǐng)導(dǎo)者要更多地采用支持型的領(lǐng)導(dǎo)方式；企業(yè)完全成熟之后，授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)該占據(jù)主導(dǎo)地位。在現(xiàn)實(shí)工作中合理使用情景領(lǐng)導(dǎo)模型3.因事而異根據(jù)事情的輕、重、緩、急和不同的目標(biāo)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。譬如在處理危機(jī)事件時，就應(yīng)該采取命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式，果斷快捷地作出決定并加以實(shí)施。4.因地而異地區(qū)發(fā)展不均衡，人們對管理理念的接受程度是不同的。因此，根據(jù)不同地區(qū)人們對于管理理念接受的程度，領(lǐng)導(dǎo)者要相應(yīng)地采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。修煉三：教練

——造就精英下屬修煉三：教練Ⅰ.為什么要培養(yǎng)下屬Ⅱ.營造學(xué)習(xí)成長的環(huán)境Ⅲ.通過教練改變員工的行為Ⅳ.教練四步驟流程Ⅰ.為什么要培養(yǎng)下屬

培養(yǎng)下屬有利于提高績效培養(yǎng)下屬有利于留住人才培養(yǎng)下屬有利于提升整個團(tuán)隊(duì)的能力Ⅱ.營造學(xué)習(xí)成長的環(huán)境各級主管

員工學(xué)習(xí)環(huán)境

企業(yè)正面支持影響意愿強(qiáng)化刺激績效反饋Ⅲ.通過教練改變員工的行為要有效地影響下屬的行為來提升績效，可有三種選擇：第一，提升人們的知識和技能水平；第二，影響人們的工作態(tài)度；第三，二者皆有。行為技能知識態(tài)度行動演變過程圖Ⅳ.教練四步驟流程

第一步：我示范，你觀察；

第二步：你試做，我指導(dǎo)；第三步：你匯報(bào)，我跟蹤；

第四步：你復(fù)制，我倍增；修煉四：激勵

——提升下屬的工作意愿修煉四：激勵Ⅰ.激勵信號：員工們怎么了Ⅱ.關(guān)注下屬的工作動力Ⅲ.有關(guān)需求的排序Ⅳ.激勵菜譜：十種激勵方法Ⅰ.激勵信號：員工們怎么了員工表現(xiàn)員工需要激勵時的信號癥狀1需要付出額外努力時表現(xiàn)出不合作癥狀2不愿自動做額外的工作癥狀3遲到、早退或曠工，而沒有令人滿意的解釋癥狀4午餐時間拖長，盡量逃避工作癥狀5不能按時完成工作癥狀6不能達(dá)到要求的標(biāo)準(zhǔn)癥狀7常抱怨雞毛蒜皮的瑣事癥狀8工作出問題時盡埋怨別人癥狀9拒絕服從指示Ⅱ.關(guān)注下屬的工作動力能力高、意愿低（激勵）能力高、意愿高能力低、意愿低能力低、意愿高能力意愿Ⅲ.有關(guān)需求的排序排序?qū)ψ约簩χ袑又鞴?成就感薪水2進(jìn)步進(jìn)步3工作興趣被賞識、肯定4薪水工作興趣5責(zé)任安全感6職務(wù)成長地位高級主管眼中的需求排序Ⅲ.有關(guān)需求的排序中層主管眼中的需求排序排序?qū)ψ约簩Ω邔又鞴?成就感薪水2工作興趣進(jìn)步3進(jìn)步被賞識、肯定4薪水安全感5責(zé)任工作興趣6職務(wù)成長地位Ⅲ.有關(guān)需求的排序基層人員眼中的需求排序排序?qū)ψ约簩χ袑又鞴?成就感薪水2工作興趣與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系3薪水地位4進(jìn)步安全感5責(zé)任公司政策6職務(wù)成長進(jìn)步Ⅳ.激勵菜譜：十種激勵方法

競賽旅游職業(yè)發(fā)展股權(quán)分配增強(qiáng)責(zé)任和地位

加薪獎金福利特殊成就獎晉升激勵方法:競賽活躍工作氣氛，提升標(biāo)準(zhǔn)對業(yè)績不佳者有壓力競賽方式：每月銷售排名，打榜比賽，質(zhì)量比賽，季度狀元獎競賽規(guī)則：簡單可操作獎勵：及時兌現(xiàn)激勵方法：旅游85%的人認(rèn)為帶著家人旅游是很好的獎賞特點(diǎn)：高層次昂貴的獎勵，且離開工作崗位類似的獎勵：

——聽音樂會

——看球賽

——參觀優(yōu)秀公司

——參加經(jīng)理年會激勵方法：職業(yè)發(fā)展87%的員工相信，給予員工特殊的在職培訓(xùn)是一種良好的激勵措施公布明確的職業(yè)生涯發(fā)展路徑讓員工參與制定個人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃支持員工參加同業(yè)大會及專業(yè)性組織特點(diǎn)：花費(fèi)不少激勵方法：增強(qiáng)責(zé)任和地位做法升職或升級讓他主持一個項(xiàng)目讓他作教練給予充滿榮譽(yù)的職務(wù)給予特別任務(wù)特點(diǎn)

一般來說激勵效果明顯職位有限增強(qiáng)責(zé)任可能會有負(fù)作用難以多次重復(fù)使用激勵方法：股權(quán)分配做法將公司的若干股份作為獎勵，讓員工以期權(quán)等形式持股，或直接獎給員工；員工持股計(jì)劃每名員工都有分紅的權(quán)利內(nèi)部股特點(diǎn)使公司成為員工自己的公司為了自己的事業(yè)而工作股權(quán)變得更為敏感，有時代價(jià)很高操作難度大激勵方法：加薪做法增加其基本工資標(biāo)準(zhǔn)增加津貼額增加其它取得更多收入的機(jī)會特點(diǎn)加薪是一件令人高興的事，對于迫切希望多掙錢的員工來說，激勵作用更大成本較高由于加薪一般是定期進(jìn)行（年度），有不少員工認(rèn)為是應(yīng)當(dāng)?shù)摹⒗械募罘椒ǎ焊＠牢兜墓ぷ鞑停赓M(fèi)）嚴(yán)格的社會保障額外的商業(yè)保險(xiǎn)送給員工比較流行的飲料或食品報(bào)銷子女的部分入托費(fèi)或?qū)W費(fèi)交通補(bǔ)貼住房補(bǔ)貼班車住宅電話健康保險(xiǎn)儲蓄購買健身卡送健身器械節(jié)日禮金職業(yè)保健節(jié)日禮品付錢為員工訂雜志美容福利激勵方法的特點(diǎn)

培養(yǎng)員工的歸屬感感受公司對員工的關(guān)懷與其它公司相比，有一種優(yōu)越感穩(wěn)定大多數(shù)員工費(fèi)用比較高如果公司缺乏良性競爭機(jī)制，福利很容易養(yǎng)出惰性與員工工作成就無關(guān)激勵方法：特殊成就獎做法表揚(yáng)員工在職責(zé)之外的特殊表現(xiàn)獎勵員工的重大成就/長期貢獻(xiàn)改善服務(wù)獎明星計(jì)劃創(chuàng)新獎特點(diǎn)獎勵第一次的表現(xiàn)/持續(xù)有彈性、易操作優(yōu)秀員工獲得滿足感和成就感需要明確什么是特殊成就，不可濫用激勵方法：獎金做法提成季度獎年終獎超額獎贈送貴重物品特點(diǎn)促進(jìn)員工努力完成公司最重要的目標(biāo)獎勵業(yè)績良好的員工，刺激業(yè)績增長獎勵與業(yè)績之間要有準(zhǔn)確的關(guān)系，使員工心服口服激勵方法（中層主管可以直接動用）主管親自向下屬道賀公開表揚(yáng)讓員工到辦公室，當(dāng)面感謝 請公司的老總或讓你的上司會見你的下屬，表示感謝 一塊去吃飯，你請客 看到員工做得好，立即表揚(yáng)他員工有哪些地方做得好時，立即告訴其他員工，你對某個員工的工作相當(dāng)滿意，討論員工的想法或建議時，首先對這個建議予以適當(dāng)?shù)目隙?，或者將這個建議稱贊幾句激勵方法（中層主管可以直接動用）寫工作報(bào)告或總結(jié)時，要提到執(zhí)行工作的員工姓名，以求不埋沒員工的功勞替員工承擔(dān)