畢業(yè)論文淺析富士康公司員工激勵(lì)問題

摘要員；激；；第頁目錄摘要.....................................................................前言.....................................................................一、激勵(lì)的內(nèi)涵與作用......................................................4激勵(lì)的內(nèi)涵.......................................................4激勵(lì)的作用.......................................................4通過激勵(lì)可以提高知名度，吸引人才................................4提高人們的工作的主動(dòng)性、激發(fā)員工的工作熱情和興趣................5造就良性的競爭環(huán)境，留住人才....................................5二、富士康員工激勵(lì)存在的問題..............................................富士康簡介.......................................................6富士康員工激勵(lì)現(xiàn)狀及存在的問...................................6三、富士康員工激勵(lì)問題的分析..............................................員工激勵(lì)方式單一性...............................................8激勵(lì)過程中缺乏溝通...............................................8公司員工晉升困難.................................................9四、改善富士康員工激勵(lì)問題的對(duì)策.........................................10建立全面的激勵(lì)措施..............................................10增進(jìn)溝通與改善心智模式..........................................11建立公平晉升和發(fā)展機(jī)制..........................................11結(jié)束語...................................................................13參考文獻(xiàn).................................................................14致謝....................................................................第頁前言近幾年由于富士康跳樓事件引起社會(huì)的廣泛關(guān)注和討論盡管富士康其后曾幾度加薪，但還是效果甚微，員工流動(dòng)率高、忠誠度低、壓力大、心理問題嚴(yán)重、滿意度低等現(xiàn)狀也一直困擾著富士康。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展勞動(dòng)力成本不斷上漲，勞動(dòng)密集型企業(yè)用工問題乏有效的員工激勵(lì)機(jī)制等問題也日益突顯出來以富士康為研究對(duì)象，通過對(duì)富士康的員工激勵(lì)現(xiàn)狀進(jìn)行簡單解析以一些激勵(lì)理論作為分析工具通過幾方面對(duì)富士康的員工激勵(lì)問題進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)富士康激勵(lì)機(jī)制落實(shí)不到位缺乏對(duì)員工精神層次需求的關(guān)注等問題。時(shí)代在變化，員工的需求也在變化，他們不僅僅是經(jīng)濟(jì)人，更多的是社會(huì)人，他們有社會(huì)需求、尊重需求、自我成長的需求。所以從長遠(yuǎn)來說，富士康應(yīng)該迎合員工的需求，建立一個(gè)關(guān)注員工精神需求的，高效的元化的員工激勵(lì)機(jī)制高員工的忠誠度和幸福感能最大程度發(fā)揮員工的主動(dòng)性積極性和創(chuàng)造性，滿足企業(yè)健康的可持續(xù)發(fā)展需求。目前許多企業(yè)主要會(huì)出現(xiàn)一下問題問題之一，士氣低落才激勵(lì)，很多管理者都認(rèn)為激勵(lì)是常規(guī)性的工作，無須花太多的精力。其結(jié)果呢，直到公司內(nèi)部人員頻繁跳槽，才認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的重要性，但為時(shí)過晚。激勵(lì)應(yīng)保持連貫性，才能有效調(diào)動(dòng)員工積極性，留住人才。問題之二：物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)有失偏重，形式單一?，F(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級(jí)需要。在激勵(lì)時(shí)不分層次分形象，不分時(shí)期，都給予物質(zhì)激勵(lì)，形式單一，造成激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減，激勵(lì)效果也不盡如意。因此，在激勵(lì)時(shí)必須將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效應(yīng)的最大化。第頁一激的涵作（一）勵(lì)的內(nèi)涵激勵(lì)（Motivation)作為一個(gè)心理學(xué)概念，指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過程在人力資源管理中激勵(lì)就是指管理者采取某種有計(jì)劃有目的的措施激發(fā)鼓勵(lì)工作人員的動(dòng)機(jī)有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)的過程。激勵(lì)不僅包含激發(fā)動(dòng)機(jī)鼓勵(lì)行為成動(dòng)力的意思時(shí)還包含著對(duì)有利于組織發(fā)展、與組織目標(biāo)一致的行為給予倡導(dǎo)和鼓勵(lì)就企業(yè)而言激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)為有效激勵(lì)員工而建立的一整套有機(jī)的激勵(lì)制度和措施的集合質(zhì)在于通過科學(xué)統(tǒng)的制度建設(shè)，對(duì)員工的各種需要進(jìn)行不同程度的滿足和限制動(dòng)員工沿著組織期待的方向做出持久的努力。在管理學(xué)中激勵(lì)是一種重要的管理職能它是根據(jù)人的行為規(guī)律來激發(fā)人的某種動(dòng)機(jī)，引導(dǎo)人的行為，使其發(fā)揮潛力，并為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而積極努力工作的管理活動(dòng)。企業(yè)管理中的激勵(lì)，指的是以物質(zhì)和精神來滿足員工的需要，激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為過程。（二）勵(lì)的作用1、通過激勵(lì)可以提高知名度，吸引人才人是一種復(fù)雜的動(dòng)物其需要也是多變的企業(yè)可以通過提供有競爭優(yōu)勢(shì)的薪酬制度和其它激勵(lì)方法相結(jié)合，把急需的、有才能的人吸引過來，并令其長期為組織工作。這樣，企業(yè)不僅吸引了大量的優(yōu)秀人才，而且在無形中之中也提高了企業(yè)的知名度發(fā)達(dá)國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強(qiáng)、實(shí)力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。第頁2、提高人們的工作的主動(dòng)性、激發(fā)員工的工作熱情和興趣激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而要提高積極性首先是要員工認(rèn)識(shí)到工作價(jià)值的重要性個(gè)人的目標(biāo)和組織的目標(biāo)相一致時(shí)員工的積極性乃至創(chuàng)造性才得以充分的發(fā)揮另外在了解員工需求后就應(yīng)采取適當(dāng)?shù)募?lì)方式激發(fā)員工的工作熱情和潛能，使其需求的滿足和企業(yè)目標(biāo)達(dá)成一致。通過各種激勵(lì)方式企業(yè)的員工對(duì)工作產(chǎn)生濃厚的興趣，使其對(duì)工作產(chǎn)生高度的注意力，與此同時(shí)對(duì)工作具有極大的熱情。3、造就良性的競爭環(huán)境，留住人才科學(xué)有效的激勵(lì)制度包含有一種競爭精神的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境而形成良性的競爭機(jī)制具有競爭性的環(huán)境中組織成員就會(huì)受到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動(dòng)力。根據(jù)“ERG理論”人不僅要求充分發(fā)揮個(gè)人能，有所作為和成就，而且還有開發(fā)新能力的需要。正如麥格雷戈所說個(gè)人與個(gè)人之間的競爭，才是激勵(lì)的主要來源之一在這里，員工工作的動(dòng)力和積極性成了激工作的間接結(jié)果，繼而留住優(yōu)秀的員工。第頁二富康工勵(lì)在問（一）士康簡介富士康科技集團(tuán)是專業(yè)從事計(jì)算機(jī)、通訊、消費(fèi)電子等3C產(chǎn)品研發(fā)制造，廣泛涉足數(shù)位內(nèi)容、汽車零組件、通路、云運(yùn)算服務(wù)及新能源、新材料開發(fā)應(yīng)用的高新科技企業(yè)。富士康科技集團(tuán)（FOXCONN在臺(tái)灣也被稱為鴻海集團(tuán)，總裁郭臺(tái)銘，在1974成立鴻海塑料企業(yè)有限公司，也就是富士康的前身1988年投資中國大陸以來，富士康迅速發(fā)展壯大擁有百余萬員工及全球頂尖客戶群是全球最大的電子產(chǎn)業(yè)科技制造服務(wù)商。富士康在中國大陸、臺(tái)灣、日本、東南亞及美洲、歐洲等地?fù)碛猩习偌易庸竞团神v機(jī)構(gòu)，在國內(nèi)華南、華東、華北等地創(chuàng)建了八大主力科技工業(yè)園區(qū)，全球布局策略為“兩地研發(fā)、三區(qū)設(shè)計(jì)制造、全球組裝交貨郭臺(tái)銘說，目前，富士康的員工總?cè)藬?shù)已經(jīng)接120萬人，其中大陸員工超過100萬人，僅深圳就超過40萬。富士康通過其“資職位體系所有員工進(jìn)行等級(jí)分類，依照其作業(yè)性質(zhì)和經(jīng)營責(zé)任分為十六層：作業(yè)層（員級(jí)行層（師--三制執(zhí)行層（師--六劃管制層（師--十經(jīng)營層（師十--十四營主持（師十五升資位不僅需要有一定的年資，還需要通過一定的考核產(chǎn)線的員工包括線、組長在內(nèi)占了富士康總?cè)说?5%以上。在富士康，管理層的等級(jí)繁多而森嚴(yán)。富士康旗下共有15事業(yè)群中心，不同事業(yè)群在生產(chǎn)產(chǎn)品和技術(shù)上雖然各有分工和側(cè)重，但同時(shí)存在著激烈的競爭，各個(gè)事業(yè)群還會(huì)在年終根據(jù)業(yè)績進(jìn)行排名。（二）士康員工激現(xiàn)狀及在的問題通過富士康的簡介可知，富士康是規(guī)模比較龐大工數(shù)目較多的集團(tuán)性公司其發(fā)展十分迅速當(dāng)然富士康之所以能成為世界500強(qiáng)必有其過人之處這是我們值得習(xí)的，而由跳樓事件反映出的問題也值得我們反思。目前內(nèi)企業(yè)的員工流動(dòng)率居高不下，富士康的流動(dòng)率很高，富士康每天有人走，每天又有人來，有的人可能呆一天，兩天，半個(gè)月，有的人可能呆半年一年，可待時(shí)間長的人不多。到底是什么原因造成了這種高流動(dòng)率呢？實(shí)際上跟富士康的管理方式和激勵(lì)機(jī)制有很大關(guān)系完善的激勵(lì)體第頁制給企業(yè)還帶來了其他很多弊端比如員工勞動(dòng)積極性不高員工忠誠度和滿意度下降等。并且，由于缺乏長期的制度安排，員工與管理層之間缺乏必要的溝通，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部信息鏈斷裂，企業(yè)無法建立有效的決策系統(tǒng)、反饋系統(tǒng)，員工的意愿訴求受限制，員工的心聲得不到聆聽，企業(yè)就無法了解員工的真正需求，員工的需求得不到滿足而產(chǎn)生“留人難”的現(xiàn)象。這不只是富士康的問題，也是中國現(xiàn)在許多大型生產(chǎn)型企業(yè)存在的問題，由于不同的歷史現(xiàn)狀和文化帶來的差別，隨著市場高速成長激勵(lì)方面產(chǎn)生許多問題。如視員工為生產(chǎn)的工具和成本，以提高生產(chǎn)效率為導(dǎo)向略員工的精神需求，注重外部控制和物質(zhì)激勵(lì)，薪酬制度的不完善以及員工的個(gè)人發(fā)展空間狹窄等。時(shí)代在發(fā)展，企業(yè)所雇用的勞動(dòng)者已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，尤其是在現(xiàn)今社會(huì)該適時(shí)的變化來改變企業(yè)的管理模式引入有效的激勵(lì)機(jī)制實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展本文章主要對(duì)以下的問題進(jìn)行分析及提出相應(yīng)的對(duì)策。（1)單一的激勵(lì)方式使得員工勞動(dòng)積極性不高員工忠誠度和滿意度下降激勵(lì)起不到原有的效果。溝通不足使員工的意愿訴求受限，員工的需求得不到滿足，員工思想難免產(chǎn)生變化,出現(xiàn)過激行為其最終將影響到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。晉升的困難使部分員工工作積極性受到壓抑，認(rèn)為得不到很好的發(fā)展，導(dǎo)致優(yōu)秀人才的流失。第頁三、富士員工激勵(lì)問的分析（一）工激勵(lì)方式一性目前富士康公司的工資底薪高出其它電子業(yè)的底薪最近幾年企業(yè)的人員流動(dòng)較大，其中單一的獎(jiǎng)勵(lì)是一個(gè)方面。在富士康企業(yè)所采取的員工激勵(lì)中質(zhì)激勵(lì)是主要手段之一，其忽視了精神激勵(lì)對(duì)員工的激勵(lì)作用，這在一定程度壓抑了員工的積極性。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論和成就需要理論及期望理論得出人不僅僅是經(jīng)濟(jì)人多的是社會(huì)人和復(fù)雜人他們不僅僅希望得到金錢或者一些物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)也希望得到其他的獎(jiǎng)勵(lì)，通常企業(yè)會(huì)將員工所得跟企業(yè)盈利相掛鉤，從而減少員工的偷懶行為于大部分人秉承的信念還是“金錢是萬能的這樣的想法使得管理者認(rèn)為只要發(fā)足夠的獎(jiǎng)金就可以激發(fā)員工的積極性這種以利益為導(dǎo)向的做法忽視了員工的精神激勵(lì)這類措施只涉及到員工的實(shí)際付出，卻忽視了員工的實(shí)際需求，很容易引起員工的不滿純的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)越多，越是形成一種“交易式”模式，從而缺乏了人性關(guān)懷，忽略了員工的精神感受，也就是了忽視了員工第三層次和第四層次的需要。另外認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)是企業(yè)中普遍存在的一個(gè)誤區(qū)也是導(dǎo)致激勵(lì)方式單一的一個(gè)因素企業(yè)的一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施往往會(huì)使員工產(chǎn)生各種行為方式其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的由于富士康企業(yè)過大理人員數(shù)量較多合素質(zhì)并不是每個(gè)人都有很高的管理技能和管理方法，對(duì)激勵(lì)認(rèn)識(shí)不清，認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，導(dǎo)致效果不明顯業(yè)對(duì)于激勵(lì)的理解就是金錢或者實(shí)物方面的獎(jiǎng)勵(lì)加懲罰，而忽視了員工的差異性。不同的員工有不同的需要不同的時(shí)刻，員工的需要也是不同的，但是企業(yè)對(duì)于員工的需要一般只是簡單的估計(jì)有深入的挖掘，也沒有意識(shí)到激勵(lì)方法的多樣性，不能充分滿足員工高層次的需要且制定出的激勵(lì)措施也缺乏針對(duì)性，所以導(dǎo)致激勵(lì)效果不盡人意。（二、勵(lì)過程缺乏溝通高效的內(nèi)部溝通機(jī)制是企業(yè)員工之間以及各部門、各層級(jí)之間溝通思想、交流信息的重要平,是企業(yè)人力源管理創(chuàng)新與發(fā)展的重要機(jī)制保障也是增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部向心力與凝聚力的重要途徑之一富士康連續(xù)發(fā)生墜樓事件反映出基層員工缺乏和管理層的溝通與員工的不穩(wěn)定性有很大關(guān)系基層管理者沒有足夠的時(shí)間去熟悉他們員工也不會(huì)跟陌生的管理人員講心里話士康員工多是年輕人他們精力充沛,對(duì)未來抱有期待,同時(shí)又容易情緒波,他渴望豐富的業(yè)余生,但現(xiàn)實(shí)生活又太過枯燥乏,富士康也沒有給他們搭建交往的平臺(tái),下了班,他們就是孤立的個(gè)體士康的人員更替非第頁常頻繁，幾乎每年都要新?lián)Q一批,多員工在彼此還不熟悉時(shí)就已經(jīng)離開了，更談不上互相建立信任。在富士康很多同宿舍的員工彼此都不了,基本上沒有交流，人際關(guān)系比較淡漠，住在一起就跟陌生人一樣。同,平時(shí)的工作也是十分機(jī)械和單調(diào)的，在這種工作和生活環(huán)境下,員工思想難免產(chǎn)生變化出現(xiàn)過激行為以上不難看出富士康人力資源部門等管理層對(duì)員工思想變化的關(guān)注力度不,就更談不上對(duì)此給予必要而有效的解決。當(dāng)公司一旦缺乏有效溝通機(jī)制的保,那么企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的整體進(jìn)程必然會(huì)遭受來自個(gè)體或部門的阻力,種種事實(shí)表明,其最終將影響到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展續(xù)發(fā)生的墜樓事件正好說明富士康內(nèi)部缺乏有效溝通機(jī)制的嚴(yán)重危害性。企業(yè)往往重視命令的傳達(dá)，而不注重反饋的過程樣對(duì)激勵(lì)是很沒有好處的缺乏必要的溝通，員工就處于一個(gè)封閉的環(huán)境中，不會(huì)有高積極性的富士康上下級(jí)溝通不暢，互相之間缺乏思想共鳴，員工無法得到滿足，容易缺乏激情和追求，對(duì)企業(yè)缺乏信心，也就缺乏了工作的積極性和動(dòng)力。雖說設(shè)立了總裁信箱及集團(tuán)員工投訴信箱，同時(shí)亦歡迎員工就部門共同工作弊端及員工不良行為進(jìn)行監(jiān)督和舉報(bào)是現(xiàn)實(shí)中基本不能落實(shí)。（三）司員工晉升難在富士康，一個(gè)車間幾百人，其中又分為主任、科長、班長、組長四個(gè)層級(jí)，這樣普通工人的聲音很難傳遞到上面老板的決策和對(duì)員工的體恤也很難傳遞下來而且管理人員相對(duì)穩(wěn)定，讓普通員工感覺不到晉升成長的空間。根據(jù)成就需要理論人都希望自己有穩(wěn)定的社會(huì)地位，希望個(gè)人的能力和成就得到社會(huì)的承認(rèn)，受到別人的尊重、信賴和高度評(píng)價(jià)。另外，員工有實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想、抱負(fù)，發(fā)揮個(gè)人的能力到最大程度，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。另外在赫茲伯格FrederickHerzberg）的激勵(lì)－保健理論（雙因素理論）中員工晉升機(jī)會(huì)作為影響工作滿足的激勵(lì)因子員工的激勵(lì)有關(guān)非常重要的作用它可以使員工對(duì)工作本身的發(fā)展充滿希望通過適當(dāng)?shù)臅x升激勵(lì)員工的責(zé)任感得到進(jìn)一步加強(qiáng)還能滿足員工的成就感在富士康企業(yè)中，晉升途徑主要通過升資位綜合考慮服務(wù)年限和績效結(jié)果根據(jù)每個(gè)事業(yè)群的政策進(jìn)行資位的晉升，薪酬也是依據(jù)員工的資位進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，員工基本是在員一到員三一到師三之間進(jìn)行晉升高等級(jí)的資位晉升機(jī)會(huì)微小。管理崗位一般比較牢固，一般只有在職位空缺時(shí)，由直接主管推薦，層層申請(qǐng)通過才可以獲得晉升。第頁四改富康工勵(lì)題對(duì)根據(jù)成就需要理論和需要層次理論及雙因素理論在不同的環(huán)境下不同的員工會(huì)表現(xiàn)出不同的需求同一員工在不同的階段也會(huì)有不同的需求所以員工不僅需要滿足低層次的需求，同時(shí)對(duì)更高層次的需求有著強(qiáng)烈的渴望。因此對(duì)激勵(lì)要有一定的原則：個(gè)人需要與組織目標(biāo)結(jié)合，只有將組織目標(biāo)和個(gè)人需要結(jié)合起來，使組織目標(biāo)能夠包含較多的個(gè)人需要時(shí)個(gè)人需要的滿足和實(shí)現(xiàn)又離不開其為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所做的努力，只有這樣才能收到良好的激勵(lì)效果。物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，人的需要有物質(zhì)和精神兩方面，因此激勵(lì)也同樣有物質(zhì)和精神兩方面，是激勵(lì)過程中不可分割的兩個(gè)重要組成部分。（3）激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)與約束并重原則。激勵(lì)因人而異原則。員工全面參與的原則另外還要堅(jiān)持按勞分配原則隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件、以身作則，發(fā)揮榜樣作用。（一）立全面的激措施赫茨伯格的雙因素理論用滿意和不滿意來描述員工的需求止員工產(chǎn)生不滿意的因素是保健因素，包括收入、地位、安全狀態(tài)等，如果保健因素得不到滿足，員工就會(huì)產(chǎn)生不滿能夠使員工產(chǎn)生滿意的因素叫激勵(lì)因素如員工工作興趣成就認(rèn)同等，如果這些因素得到滿足，就會(huì)使員工感到非常滿意，得到激勵(lì)。因此，企業(yè)管理者要在滿足保健因素的基礎(chǔ)上把注意力放在激勵(lì)因素，運(yùn)用多種激勵(lì)，譬如榮譽(yù)激勵(lì)，當(dāng)員工出色的完成任務(wù)時(shí)，管理者要給予一定的表揚(yáng)，在員工看來，這就是一種榮譽(yù)。讓員工嘗試不同的崗位，使其工作豐富化，以減小流動(dòng)率，培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠度。另外，也可以通過企業(yè)文化建設(shè)培養(yǎng)員工共同的價(jià)值觀實(shí)現(xiàn)外部控制像自我控制外在激勵(lì)向內(nèi)在激勵(lì)、硬性管理向軟性管理的轉(zhuǎn)變。挑戰(zhàn)激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)等培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性。比如就培訓(xùn)而言，新員工的入職培訓(xùn)自然是必不可少的是對(duì)老員工的培訓(xùn)卻常常被忽略。不論是在何地區(qū)的富士康企業(yè)，其人員數(shù)量都是不可小覷的過一定的培訓(xùn)讓員工有機(jī)會(huì)可以提升自我價(jià)值，以滿足員工個(gè)人的歸宿需要以及成就需要。對(duì)他們采取等級(jí)證書學(xué)習(xí)、進(jìn)高校深造、出國培訓(xùn)等激勵(lì)措施，通過這種培訓(xùn)充實(shí)他們的知識(shí)，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要另外進(jìn)行目標(biāo)激勵(lì)對(duì)于普通員工來講由于工作地域的分散性,行直接管理難度很大,組織可以將對(duì)其分解的指標(biāo)作為目,而授權(quán)充分發(fā)揮其主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造,第10頁達(dá)到激勵(lì)的目的當(dāng)個(gè)人的目標(biāo)強(qiáng)烈和迫切地需要實(shí)現(xiàn)時(shí)他們就對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對(duì)工作產(chǎn)生強(qiáng)大的責(zé)任感，平時(shí)不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。（二）進(jìn)溝通與改心智模良好的溝通，可以讓基層管理者及時(shí)掌握員工的需求好地激勵(lì)他們的工作通過良好的溝通，員工感覺到自己得到了重視，心里便會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的滿意感和歸屬感利于共同心智模式的形成在富士康每個(gè)車間有幾百人中又分為主任科長班長、組長多個(gè)層級(jí)，員工和管理者間缺少溝通，員工意見傳達(dá)不到中高層管理。因此應(yīng)該建立一個(gè)開放的溝通平臺(tái)基層管理者應(yīng)主動(dòng)走進(jìn)普通員工中中高層管理者也應(yīng)該定期的與普通員工會(huì)面。例如探訪員工宿舍，關(guān)心員工，積極詢問員工的工作、生活狀況，并給與適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和支持，而不是互相冷冰冰、沒人情味個(gè)管理者還要對(duì)傳遞的信息積極的反饋饋已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)實(shí)行績效管理高企業(yè)生產(chǎn)力的重要途徑之。保持上下級(jí)溝通順暢，互相之間產(chǎn)生思想的共鳴，增加員工的滿足感他們充滿激情和追求，對(duì)企業(yè)充滿信心。增進(jìn)員工間的人際交流，定期舉行員工文化節(jié)、員工交流會(huì)等活動(dòng)，以增加員工間的交流溝通，豐富員工生活，建立良好的人際關(guān)系。員工心智模式是指員工在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)過程中形成的關(guān)于自身他人組織以及世界觀的思維方式和心理定勢(shì)通過對(duì)富士康跳樓事件以及富士康員工的分析在富士康員工中有這樣的特性：員工之間溝通不暢，上下級(jí)溝通不暢織社會(huì)責(zé)任感缺失，心理培訓(xùn)缺失，對(duì)心理咨詢的認(rèn)識(shí)偏差，員工自身定位不明確，自我意識(shí)強(qiáng)等，這些特性促成了他們?nèi)狈で楹妥运嚼淠南麡O心智模式的形成所以我們有必要有針對(duì)性的改善員工的心智模式，幫助員工建立身心健康、積極的心智模式建高效的溝通機(jī)制開放的溝通平臺(tái)符合員工溝通特點(diǎn)的溝通機(jī)制。增強(qiáng)員工心理知識(shí)的教育和培養(yǎng)，為員工提供免費(fèi)的心理咨詢。在深圳富士康的廠區(qū)里面有心理咨詢機(jī)構(gòu)是員工遇到什么問題一般都不會(huì)主動(dòng)去咨詢第一工上班沒有時(shí)間去請(qǐng)假困難第二，休息時(shí)間不敢去，怕被別人說心理有問題，公司也很忌諱這樣的問題至在招聘中特別說明不要心理有問題的，特別2010跳樓門之后。首先，富士康應(yīng)該正視這些問題，并對(duì)員工進(jìn)行引導(dǎo)；其次，當(dāng)員工出現(xiàn)這種問題的時(shí)候，而不是推托和辭退，而是積極幫助員工解決；最后，鼓勵(lì)員工定期進(jìn)行心理咨詢，幫助他們培養(yǎng)良好的生活狀態(tài)。（三）立公平晉升發(fā)展機(jī)公平包括內(nèi)部公平和外部公平外部不公平會(huì)導(dǎo)致企業(yè)人才流失內(nèi)部的不公平導(dǎo)致員工不團(tuán)結(jié)。所以，為實(shí)現(xiàn)激勵(lì)公平企業(yè)應(yīng)該建立一個(gè)嚴(yán)格、公平、公開的考核評(píng)價(jià)第11頁制度使每個(gè)人的工作業(yè)績都能夠通過一個(gè)盡量量化的考核而得到一個(gè)公平客觀的評(píng)價(jià)?？己嗽u(píng)價(jià)制度是公開公平的，接受員工監(jiān)督員工感到自己的付出得到了應(yīng)有的回報(bào)，激勵(lì)員工工作的積極性。職務(wù)的晉升是員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的重要途徑工獲得了晉升的機(jī)會(huì)會(huì)認(rèn)為這是企業(yè)對(duì)其工作能力與工作業(yè)績的肯定和賞識(shí)是自身價(jià)值的提升，晉升就是對(duì)其價(jià)值的一種認(rèn)可。因此，應(yīng)適當(dāng)?shù)姆艑挄x升渠道，讓員工在企業(yè)中看到希望建立一個(gè)多渠道的晉升機(jī)制只是基礎(chǔ)要保證公平公正合理科學(xué)，才能發(fā)揮它最大的激勵(lì)效應(yīng)。在富士康，盡管不斷在大陸建廠，員工也基本是大陸的，但是大陸員工不管能力多強(qiáng)，基本只能晉升到中低級(jí)管理者，不管是在薪酬升還是權(quán)力上員工得不到應(yīng)有晉升士康應(yīng)該打破這樣的薪資晉升壁壘實(shí)行同工同酬，一視同仁，給予公平、公正的晉升機(jī)會(huì)，明確晉升條件和資質(zhì)，才能留住更多的人才，企業(yè)才能持續(xù)快速的發(fā)展。對(duì)考核優(yōu)秀的員工，給予轉(zhuǎn)部門、同級(jí)別崗位輪崗的資格，在等不到縱向的晉升發(fā)展時(shí)，讓他們可以橫向的發(fā)展，提升能力，積累經(jīng)驗(yàn)，為以后的職業(yè)生涯發(fā)展打好基礎(chǔ)員工學(xué)習(xí)和晉升的空間工更容易產(chǎn)生歸屬感和滿意感，積極投入企業(yè)的經(jīng)營成產(chǎn)中，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。第12頁結(jié)束語美國企業(yè)家巨子艾柯卡說“企業(yè)管理無非就是調(diào)動(dòng)員工的積極性如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展，以更好地應(yīng)對(duì)市場競爭的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)一直是企業(yè)管理界特別是人力資源管理領(lǐng)域十分關(guān)注的熱點(diǎn)和難點(diǎn)問題本文選取了富士康企業(yè)作為研究對(duì)象，通過對(duì)其的調(diào)查分析，從員工的需要入手，結(jié)合激勵(lì)理論，提出了一些看法和建議。本論文的觀點(diǎn)、方法可歸納總結(jié)如下1、由于管理和機(jī)制等諸方面原因，企業(yè)人才隊(duì)伍不穩(wěn)定，急需建