變革與創(chuàng)新管理培訓(xùn)學(xué)案

變革與創(chuàng)新管理培訓(xùn)學(xué)案1.

外部力量組織外部的變化力量可以來(lái)源于：（1）市場(chǎng)。市場(chǎng)變化步伐的加快是當(dāng)今市場(chǎng)的一大主要特征。（2）競(jìng)爭(zhēng)。同業(yè)的生產(chǎn)者、潛在進(jìn)入者、替代品生產(chǎn)商以及具有強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力的供應(yīng)商和顧客，都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)和盈利的競(jìng)爭(zhēng)者。2.

內(nèi)部力量組織內(nèi)部也孕育著對(duì)方面的引發(fā)變化的力量。有的可能最初就產(chǎn)生于組織內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)過(guò)程，有的也可能產(chǎn)生于外部變化的影響。組織的員工隊(duì)伍、技術(shù)的進(jìn)步和新設(shè)備的引進(jìn)、高層管理班子的改組、企業(yè)戰(zhàn)略的重新制定或修訂、企業(yè)之間的合并重組區(qū)內(nèi)部力量?jī)煞N類型的管理變革：（1）靜態(tài)環(huán)境中的間斷變革。（2）動(dòng)態(tài)環(huán)境中的持續(xù)變革。（3）兩個(gè)極端之間的某種混亂狀態(tài)?某種混亂狀態(tài)下的決策：①要不要變。②變成什么。③改變什么。④如何改變。2、強(qiáng)調(diào)變革型管理而忽略了事務(wù)型管理，也可能導(dǎo)致另一類問(wèn)題：①?gòu)?qiáng)調(diào)長(zhǎng)期遠(yuǎn)景，而忽略短期計(jì)劃和預(yù)算；②極為重視組織文化的作用，不注重專業(yè)化、結(jié)構(gòu)體系和規(guī)章制度；③鼓動(dòng)那些不愿利用控制系統(tǒng)也不遵循解決問(wèn)題法則的員工，以非正式聯(lián)系的方式集結(jié)在一起。最終結(jié)果回導(dǎo)致企業(yè)處于一種失控的狀態(tài)，使企業(yè)淪入一種難以為繼、曇花一現(xiàn)的命運(yùn)。企業(yè)運(yùn)營(yíng)中所需要的變革（由環(huán)境的不穩(wěn)定和快速變化等決定）相當(dāng)強(qiáng)的變革型管理而較弱的事務(wù)型管理（新創(chuàng)辦的企業(yè)）相當(dāng)強(qiáng)的變革型管理和事務(wù)型管理（持續(xù)成功的企業(yè)）較弱的變革型管理和事務(wù)型管理（失敗的企業(yè)）相當(dāng)強(qiáng)的事務(wù)型管理而較弱的變革型管理（僵化的企業(yè)）低高企業(yè)運(yùn)營(yíng)的復(fù)雜性（由規(guī)模、技術(shù)地理分布廣度及產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量等決定）

高3、變革型管理和事務(wù)型管理的融合變革型管理與事務(wù)型管理有可能出現(xiàn)同時(shí)存在于一個(gè)企業(yè)中。由于基本使命不同，其管理工作的過(guò)程在職能方面的表現(xiàn)也不盡一樣。下表：變革型管理與事務(wù)型管理過(guò)程的基本職能對(duì)比管理職能方面領(lǐng)導(dǎo)控制通過(guò)與所有能提供合作和幫助的人們進(jìn)行大量的溝通交流，并提供有力的激勵(lì)和鼓舞，率領(lǐng)大眾朝著某個(gè)共同方向前進(jìn)借助于指揮、命令，通過(guò)上級(jí)對(duì)下級(jí)的指導(dǎo)、監(jiān)督，使各層次、各部門(mén)的人員能按部就班地開(kāi)展工作盡量減少計(jì)劃執(zhí)行中的偏差，確保主要績(jī)效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)因應(yīng)環(huán)境變化的需要而適時(shí)、適度地調(diào)整計(jì)劃目標(biāo)變革型管理事務(wù)型管理變革型管理和事務(wù)型管理的融合事務(wù)型管理與變革型管理是兩類不同但又需要得到結(jié)合的管理。在充滿活力的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)或小型企業(yè)中，其強(qiáng)有力的變革型管理如果能進(jìn)一步與必要的事務(wù)型管理相配合，那么，就能創(chuàng)造出更為有序的變革過(guò)程，使混亂的局面得到控制；具有較強(qiáng)的事務(wù)型管理能力但行為刻板僵化、缺乏活力的大型企業(yè)，如何能啟動(dòng)變革型管理的力量，則它可望在有秩序的運(yùn)行中產(chǎn)生滿意的變革。三、激發(fā)組織的創(chuàng)新力如果說(shuō)變革是使事情發(fā)生變化，那么創(chuàng)新就是以具體的行動(dòng)來(lái)推進(jìn)和實(shí)現(xiàn)變革。創(chuàng)新和創(chuàng)造有某種相似之處，創(chuàng)造主要是指以獨(dú)特的方式綜合各種思想或在各種思想之間建立起獨(dú)特聯(lián)系的這樣一種過(guò)程和能力。創(chuàng)新則是指形成一創(chuàng)造性思維并將其轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或作業(yè)方法、管理方法等的過(guò)程和能力。管理者可以通過(guò)以下幾方面措施來(lái)激發(fā)創(chuàng)新：（1）

實(shí)行有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)。（2）

擁有富足的資源。（3）

管理者較長(zhǎng)時(shí)間的任期。（4）

充滿創(chuàng)新精神的組織文化。（5）

人力資源因素。

2、傳統(tǒng)的組織通常是通過(guò)財(cái)務(wù)、營(yíng)銷和技術(shù)能力來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：①財(cái)務(wù)能力的表現(xiàn)就是高明的投資決策和對(duì)投資者的利益返還能力。②營(yíng)銷能力是指生產(chǎn)對(duì)路的產(chǎn)品或服務(wù)，與顧客建立密切的聯(lián)系并且有效的銷售產(chǎn)品和服務(wù)。③技術(shù)能力指的是技術(shù)創(chuàng)新、研究開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和最新的生產(chǎn)技術(shù)。在競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)由機(jī)器、資本轉(zhuǎn)向頭腦、知識(shí)的信息時(shí)代中，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更多的來(lái)源于學(xué)習(xí)的能力。

2、學(xué)習(xí)能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)我們可以通過(guò)與傳統(tǒng)的層級(jí)制組織及流程再造后的水平性組織的對(duì)比來(lái)了解其基本的特點(diǎn)。學(xué)習(xí)型組織讓員工直接參與到組織共同愿景和戰(zhàn)略方案的制定和形成過(guò)程，員工不再只是高層領(lǐng)導(dǎo)所制定戰(zhàn)略的執(zhí)行者。財(cái)務(wù)能力營(yíng)銷能力技術(shù)能力組織的學(xué)習(xí)能力幾種組織的對(duì)比傳統(tǒng)的層級(jí)制組織組織類型水平型組織學(xué)習(xí)型組織戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行最高管理層負(fù)責(zé)員工按部就班、追求高效率最高管理層提供基本的戰(zhàn)略指導(dǎo)員工跨部門(mén)合作、可以對(duì)特定工作進(jìn)行自主管理員工直接參與組織共同愿景和戰(zhàn)略的制定、形成過(guò)程員工主動(dòng)把握環(huán)境變化出現(xiàn)的機(jī)會(huì)，戰(zhàn)略的制定與實(shí)施協(xié)調(diào)統(tǒng)一第二節(jié)

沖突管理一、

沖突的概念沖突是指人們由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知的不一樣的差異。只要人們感覺(jué)到差異的存在，則沖突狀態(tài)也就存在。沖突的兩種極端情況是：一端為微妙、間接、高度控制的抵制狀況；另一端為明顯、公開(kāi)的活動(dòng)，如罷工、騷亂和戰(zhàn)爭(zhēng)。第二種為沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)。認(rèn)為沖突是任何組織無(wú)法避免的自然現(xiàn)象，不一定給組織帶來(lái)不利的影響，而且有可能成為有利于組織工作的積極動(dòng)力。既然沖突是不可避免的，管理者就應(yīng)該接納沖突，承認(rèn)沖突在組織中存在的必然性和合理性。第三種是接近產(chǎn)生的沖突的互動(dòng)作用觀點(diǎn)。1、與人際關(guān)系觀點(diǎn)只是被動(dòng)地接納沖突不同，互動(dòng)作用觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)管理者要鼓勵(lì)有益的沖突。認(rèn)為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對(duì)變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍，一定水平的有益的沖突會(huì)使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評(píng)和不斷革新。2、沖突可能有益于組織知識(shí)問(wèn)題的一部分，更重要的是管理者要能夠鑒別建設(shè)性沖突和破壞性沖突的臨界狀態(tài)。沖突太多或太少都是不恰當(dāng)。沒(méi)有一定的沖突會(huì)使組織對(duì)變化反應(yīng)遲鈍、缺乏革新觀念；而沖突過(guò)多又可能造成混亂、無(wú)序、不合作和分裂。

（2）評(píng)估沖突當(dāng)事人①

有什么人卷入了沖突？②

沖突雙方各自的興趣所在是什么？雙方各自的價(jià)值觀、人格特點(diǎn)以及情感、資源因素如何？③

他們基本的沖突處理風(fēng)格怎樣？各方最有可能采取何種行動(dòng)，習(xí)慣采取什么樣的沖突處理方式？（3）分析沖突原因和根源雖然產(chǎn)生沖突的原因可能多種多樣，但是總體上可以分成三大類：一是溝通差異。溝通不良造成雙方的誤解，從而引發(fā)沖突。（4）采取切實(shí)有效的策略解決沖突。①

回避、冷處理。即從沖突中退出，聽(tīng)任其發(fā)展變化。②

強(qiáng)制、支配。也就是以犧牲一方為代價(jià)而滿足另一方的需要。③

遷就、忍讓。這是將他人的需要和利益放在高于自己位置上，以“他贏、你輸”來(lái)維持和諧的關(guān)系。④

折中、妥協(xié)。即要求每一方都作出一定的讓步，取得各方都有所贏、有所輸?shù)慕Y(jié)果。⑤

合作、協(xié)同。這是一種雙贏的解決方式，此時(shí)沖突各方都滿足了自己的利益。低合作信賴低高忍讓合作回避強(qiáng)制妥協(xié)

（5）解決沖突的策略高（2）運(yùn)用溝通。模棱兩可的、具有威脅性的信息，可以促發(fā)和提高組織的沖突水平。（3）引進(jìn)外人或重用吹毛求疵者。從外界招聘或從組織內(nèi)部其他部門(mén)調(diào)進(jìn)不同背景、態(tài)度、價(jià)值觀或管理風(fēng)格的人，無(wú)疑會(huì)給群體和組織帶來(lái)新鮮的血液，改變一潭死水、停滯遲鈍的狀態(tài)。（4）重新構(gòu)建組織。如調(diào)整工作群體，變更縱向?qū)哟魏蜋M向部門(mén)的劃分，提高工作中的相互依賴性，重新分配決策和指揮的權(quán)限，以及改變規(guī)章制度等等，這些結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的變更會(huì)在不同程度上使組織現(xiàn)有運(yùn)行方式發(fā)生改變，從而引發(fā)組織的結(jié)構(gòu)性沖突。1、私有制的基本特性是排他性，私有制通常采取兩個(gè)基本形態(tài)：一個(gè)是單人所有，一個(gè)是家族或家庭所有，它們都屬于排他性所有制。2、公有制的基本特性是共有性，共有財(cái)產(chǎn)實(shí)際上就是共同財(cái)產(chǎn)。公有制又分為全民所有制（或國(guó)有制）和集體所有制兩種形態(tài)：一個(gè)是歸中央控制的國(guó)有制，一個(gè)是歸地方控制的國(guó)有制，它們的所有代表也有范圍寬窄和大小之分。集體所有制有城鄉(xiāng)區(qū)別。3、混合所有制是指公與私、共有性和排他性混成一體的財(cái)產(chǎn)制度，它的典型形態(tài)是股份制。股票是股東持有的一種有價(jià)證券，它證明股東入股的資本額和借此控制財(cái)產(chǎn)及取得股息的權(quán)利。所謂股份制，是指財(cái)產(chǎn)所有者通過(guò)持有股票或賬面股額而享有財(cái)產(chǎn)所有權(quán)的一種制度。（1）從所有者參與的形式看有公眾股份制，它以社會(huì)范圍內(nèi)通過(guò)股市認(rèn)購(gòu)股份的公民作為股東；有職工股份制，它的股東是本企業(yè)內(nèi)職工；還有少數(shù)股東持股的股份制。無(wú)論哪一種股份制形式，就企業(yè)的物質(zhì)財(cái)產(chǎn)而言，在內(nèi)部它是共有的，不可能分割，沒(méi)有排他性；對(duì)外部它又是“私”有的，存在排他性，不能簡(jiǎn)單地?cái)喽ü煞葜剖撬接兄?，還是公有制。3、實(shí)現(xiàn)兩權(quán)分離的基本條件：產(chǎn)權(quán)的歸屬明確，國(guó)有企業(yè)的財(cái)產(chǎn)必須由國(guó)家授權(quán)的單位公開(kāi)行使所有者的權(quán)力。因此，國(guó)有企業(yè)走兩權(quán)分離道路的前提條件是產(chǎn)權(quán)明晰，即形成國(guó)有資產(chǎn)所有者代表。國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者不但要承擔(dān)所有企業(yè)都有的納稅義務(wù)，而且還要承擔(dān)向國(guó)有資產(chǎn)代表機(jī)構(gòu)交納資產(chǎn)租金或股息紅利的義務(wù)。4、何謂現(xiàn)代企業(yè)制度？《決定》中的概括就是：“適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求，產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)”。三是出資者按投入企業(yè)的資本額享有所有者的權(quán)益，即資產(chǎn)受益、重大決策和選擇管理者的權(quán)利。企業(yè)破產(chǎn)時(shí)，出資者只以投入企業(yè)的資本額對(duì)企業(yè)債務(wù)負(fù)有有限責(zé)任。四是企業(yè)按照市場(chǎng)需求組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益為目的，政府不直接干預(yù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)勝劣汰，長(zhǎng)期虧損、資不抵債的應(yīng)依法破產(chǎn)。五是建立科學(xué)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制和組織管理制度，調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)營(yíng)者和職工之間的關(guān)系，形成激勵(lì)和約束相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)體制。建立現(xiàn)代企業(yè)制度的實(shí)質(zhì)：是要按照“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)”的要求，真正把國(guó)有企業(yè)建成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的法人實(shí)體和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體。

三、企業(yè)財(cái)產(chǎn)組織形式有個(gè)人業(yè)主制、合伙制和公司制三種基本形式。1、個(gè)人業(yè)主制又叫獨(dú)資企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)。在法律上為“自然人”企業(yè)。按有關(guān)法律規(guī)定，單一業(yè)主制企業(yè)投資者對(duì)企業(yè)債務(wù)負(fù)無(wú)限責(zé)任。（2）合伙制企業(yè)的財(cái)產(chǎn)是合伙人的共有財(cái)產(chǎn)，由合伙人同意管理和使用。（3）合伙制企業(yè)的投資者對(duì)企業(yè)債務(wù)連帶無(wú)限清償責(zé)任。無(wú)限責(zé)任是指企業(yè)的債務(wù)必須到如數(shù)清償為止方可解除債務(wù)責(zé)任，連帶責(zé)任則是指各個(gè)合伙人就企業(yè)的債務(wù)對(duì)所有債權(quán)人負(fù)全部的清償責(zé)任。尤其當(dāng)企業(yè)的資產(chǎn)不足以抵償債務(wù)時(shí)，各股東不能以出資者比例的大小來(lái)推卸債務(wù)，而應(yīng)以其個(gè)人的全部財(cái)產(chǎn)對(duì)企業(yè)的債權(quán)人負(fù)連帶責(zé)任。3、公司制企業(yè)是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上的出資者共同出資，依法定條件和程序而設(shè)立的、具有獨(dú)立人格的“法人”企業(yè)。我國(guó)公司將公司制企業(yè)分為有限責(zé)任公司和股份兩種。（2）股份則是制全部資本分為等額股份，并以發(fā)行股票的方式籌集，股東以其所認(rèn)購(gòu)的股份對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。（3）公司制企業(yè)作為企業(yè)財(cái)產(chǎn)的一種現(xiàn)代組織形式，A、具有獨(dú)立的“法人”地位，擁有自己獨(dú)立支配的法人財(cái)產(chǎn)，可以自己的名義從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，獨(dú)自享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事責(zé)任。正是由于出資者個(gè)人無(wú)權(quán)支配集體的共同財(cái)產(chǎn)，從而實(shí)現(xiàn)了公司制企業(yè)的法人財(cái)產(chǎn)與股東的個(gè)人財(cái)產(chǎn)在法律和事實(shí)上的分離。B、公司制企業(yè)還具有有限責(zé)任特征。無(wú)論是有限責(zé)任公司還是股份，股東均以其出資額為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。四、公司治理結(jié)構(gòu)所謂公司治理結(jié)構(gòu)，是制所有者（股東）對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行監(jiān)督和控制的一整套制度安排。1、公司治理結(jié)構(gòu)明確規(guī)定：（1）公司的各個(gè)參與者的責(zé)任和權(quán)利分布。諸如董事會(huì)、經(jīng)理層、股東和其他利害相關(guān)者。（2）說(shuō)明了決策公司事務(wù)時(shí)所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。2、公司治理結(jié)構(gòu)用以設(shè)置公司目標(biāo)，也提供了達(dá)到這些目標(biāo)和監(jiān)控運(yùn)營(yíng)的手段。（1）現(xiàn)代公司制企業(yè)中，股東是所有權(quán)利益的代表。股東會(huì)或股東大會(huì)由股東組成，是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。在股東會(huì)議上，股東們按照出資比例行使表決權(quán)。（2）股東會(huì)會(huì)議選出董事會(huì)，董事會(huì)選出董事長(zhǎng)，董事長(zhǎng)是公司的法定代表人，是公司股東利益的集中代表。董事會(huì)對(duì)股東會(huì)或股東大會(huì)負(fù)責(zé)，行使保障企業(yè)資產(chǎn)保值增值和保護(hù)所有者利益的重大決策職能。（3）總經(jīng)理接受董事會(huì)委托，作為公司最高行政負(fù)責(zé)人，支持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議。4、我國(guó)《公司