2022年銷售主管工作總結(jié)與計劃

第7頁共7頁2021年?銷售主管工?作總結(jié)與計?劃一、銷?售業(yè)績回顧?及分析：?(一)業(yè)績?回顧：1?、開拓了新?合作客戶近?三十個(具?體數(shù)據(jù)見相?關(guān)部門統(tǒng)計?)。2、?8~___?月份銷售回?款超過了之?前3~__?_月的同期?回款業(yè)績。?(具體數(shù)?據(jù)見相關(guān)部?門統(tǒng)計)?3、市場遺?留問題基本?解決。市場?肌體已逐漸?恢復(fù)健康，?有了進一步?拓展和提升?的基矗(?二)業(yè)績分?析：1、?促成業(yè)績的?正面因素：?①調(diào)整營?銷思路，對?市場費用進?行承包，降?低新客戶的?合作資金門?檻。雖然曾?一度被人背?后譏笑，但?“有效就是?硬道理”!?我公司的思?路是促成業(yè)?績的重要因?素之一。?②加強了銷?售人員工作?的過程管理?，工作實效?有所提升。?③用提高?提成比例和?開發(fā)新客戶?給予額外獎?勵的“經(jīng)濟?激勵”手法?，形成了“?重獎之下必?有勇夫”的?積極心態(tài)，?也是促成業(yè)?績的重要因?素之一。?④對于市場?遺留問題的?解決，依據(jù)?“輕重緩急?”程序，采?用“堅持公?司利益原則?，以有效依?據(jù)處理”的?指導(dǎo)思路，?從而使問題?的解決未成?觸份公司的?利益。2?、存在的負(fù)?面因素：?①銷售人員?對公司的指?示精神理解?不夠，客戶?定位不夠穩(wěn)?定，沒有嚴(yán)?格按照終端?思路開拓客?戶，部分客?戶選擇方面?存在一定失?誤!②銷?售人員的心?態(tài)以及公司?存在薪資制?度，均存在?“急功近利?”狀況。銷?售人員更多?的只想有錢?回到公司帳?上，卻沒有?更多的考慮?客戶是否適?合公司的合?作定位以及?長久發(fā)展。?③客戶選?擇公司產(chǎn)品?時更多考慮?的是折扣低?價，所以很?多未將鋪底?鋪入終端賣?場，甚至根?本無終端意?識，直接將?公司的終端?品牌變成毫?無優(yōu)勢的流?通產(chǎn)品。?④大多數(shù)代?理商的“等?”“靠”“?要”觀念存?在，但公司?的產(chǎn)品價格?降到底價，?已無更多利?潤支持市常?⑤公司的?品牌定位終?端，但包裝?缺乏視覺優(yōu)?勢，宣傳促?銷贈品不夠?新穎豐富，?對產(chǎn)品的宣?傳、銷售的?拉動力不大?。⑥暫時?缺乏品牌入?市的拉動策?略，不能促?成品牌的熱?銷。⑦銷?售人員不能?切實推行公?司指導(dǎo)思路?，至今未建?立起典范式?的品牌樣板?市常⑧銷?售人員缺乏?統(tǒng)一的營銷?培訓(xùn)，觀念?、思路、方?法和工作執(zhí)?行力無統(tǒng)一?和協(xié)調(diào)，往?往擅長市場?開拓而不擅?長市場維護?和提升。?二、費用投?入的回顧和?分析：(?一)費用回?顧：1、?營銷政策調(diào)?整后，市場?費用得以控?制，公司的?盈利能力穩(wěn)?定，8~_?__月相比?3~___?月同期利潤?額增加。?(具體數(shù)據(jù)?見相關(guān)部門?的統(tǒng)計)?2、人員費?用的固定風(fēng)?險降低，基?本扼制了人?力資源的虧?損，8~_?__月相比?3~___?月周期人力?成本降低，?剩余價值提?升。(具?體數(shù)據(jù)見相?關(guān)部門的統(tǒng)?計)(二?)費用分析?：1、正?面因素：?①公司提出?市場費用承?包政策之后?，最大限度?防止了費用?陷阱，費用?超支現(xiàn)象得?以控制。?②公司調(diào)整?并制定了銷?售人員新的?待遇方案，?公司的固定?風(fēng)險降低了?，人員的競?爭意識和挑?戰(zhàn)性加強。?2、負(fù)面?因素：①?營銷部沒有?數(shù)據(jù)統(tǒng)計的?支持，對費?用的控制較?為盲目。?②市場支持?費用和人員?費用報銷等?，營銷部存?在“知情難?，無審批”?的歧形現(xiàn)象?，管理無法?加強。③?個別人員管?理觀念陳舊?、保守，不?能主動遵從?層級化管理?，因此整個?管理缺乏科?學(xué)的流程。?④老板“?一筆簽”的?現(xiàn)象依然存?在。三、?營銷團隊的?建設(shè)回顧及?分析：(?一)團隊建?設(shè)業(yè)績回顧?：1、銷?售人員的“?放牧式”現(xiàn)?員心理壓?力和工作危?機感，從而?使得銷售人?員的主動性?不斷增強。?“居安思危?”的心理利?于工作能動?性和工作實?效的提升。?2、負(fù)面?因素分析：?①公司內(nèi)?部的輔助管?理配合不到?位，團隊管?理實效降低?。②公司?部份管理人?員管理意識?保守，團隊?管理實效降?低。③銷?售人員長期?適應(yīng)了“放?任式”的管?理，從觀念?上、心理上?和行為上有?一定適應(yīng)期?去接受較為?實效的管理?。④部分?人存在“老?油條”觀念?，有一定優(yōu)?越感，因此?對于公司加?強管理有“?和稀泥”的?想法存在。?⑤部分人?心存不軌，?希望鉆公司?管理的漏洞?。所以希望?公司管理的?漏洞一直存?在，甚至增?加。⑥人?性特點的普?遍反映：被?管理者希望?公司管理的?能見度、透?明度一致較?低。因此對?能見度逐漸?增強的管理?有一定抵觸?心理。⑦?公司管理高?層調(diào)整，久?經(jīng)事故的銷?售人員見風(fēng)?使舵，左右?逢緣，趁機?蒙混過關(guān)，?不遵從公司?的管理，重?新回到“放?放任狀態(tài)”?。⑧誰都?想做好人，?缺乏主動做?“惡人”的?管理人員，?管理原則不?能堅持，等?于一紙空文?。四、內(nèi)?部管理運作?的回顧及分?析：(一?)運作回顧?：1、基?本解決了不?按客戶定單?發(fā)貨的現(xiàn)象?。2、公?司制定工衣?，并規(guī)定著?裝時間，公?司人員有了?較統(tǒng)一的形?象。3、?文員工作有?了一定分工?，工作程序?、方法和責(zé)?任逐步明確?。4、制?定并實施了?新的行政管?理制度，逐?步規(guī)范了員?工行為，出?勤等管理一?視同仁，趨?于規(guī)范化。?5、客戶?檔案基本建?立。6、?周一和周六?有開例會，?工作有了積?極明確的氛?圍。(二?)存在的負(fù)?面因素分析?：1、部?門協(xié)作性不?強，都喜歡?圍著老板轉(zhuǎn)?，喜歡把老?板推到“工?作前線”。?一方面不能?形成管理層?面;另一方?面促成了“?一筆簽”現(xiàn)?象，并讓老?板處于被動?境界。停留?于小公司的?思想、觀念?、模式和行?為，是阻礙?公司科學(xué)化?管理進程的?最大障礙。?2、客戶?管理能力較?弱，有待進?一步的能力?提高和完善?。五、存?在的主要問?題：1、?銷售管理無?數(shù)據(jù)：一?份正規(guī)地年?度年終工作?總結(jié)報告，?應(yīng)該用數(shù)據(jù)?來說話，可?是……真正?的銷售管理?必須包含兩?部份內(nèi)容：?一、銷售?回款的管理?;二、銷售?費用的管理?。從而成為?真正的經(jīng)營?。管理需要?數(shù)據(jù)支持，?就相當(dāng)于打?靶需要有望?遠(yuǎn)鏡幫助看?靶心一樣。?每次放__?_，都應(yīng)當(dāng)?檢查結(jié)果，?以便于不斷?調(diào)整而盡量?達到最高目?標(biāo)準(zhǔn)確度。?而公司現(xiàn)時?的銷售管理?，就等于閉?著眼睛瞎放?___，只?知道靶子的?方向在哪里?，至于每一?___的結(jié)?果，只能憑?著經(jīng)驗去判?斷，去調(diào)整?___位置?。所以目標(biāo)?的命中率可?想而知!所?以我認(rèn)為，?正確地管理?應(yīng)當(dāng)是每半?個月，財務(wù)?部門應(yīng)當(dāng)向?銷售部門提?供詳盡的數(shù)?據(jù)，幫助銷?售管理的判?斷和調(diào)整，?以達到最高?管理實效!?2、管理?無層級：?公司的員工?常掛到嘴邊?的一句“我?要請示老板?……”。本?意沒錯，老?板才是最終?決策者!但?是我認(rèn)為老?板花錢雇用?我們，最少?應(yīng)當(dāng)有三個?目的：一?、為公司創(chuàng)?造剩余價值?;二、為公?司解決問題?;三、幫老?板分解、承?擔(dān)責(zé)任。所?以應(yīng)當(dāng)是員?工主動幫老?板分析問題?，解決問題?，把老板“?藏到幕后”?。否則的話?，做好人做?惡人的都是?老板!——?例如，某客?戶要申請某?項支持，若?公司給予了?支持，客戶?會認(rèn)為“老?板不錯”!?若由于其他?原因公司未?給支持，客?戶自然會認(rèn)?為“老板太?精了”!正?確在做法，?我認(rèn)為是永?遠(yuǎn)讓老板是?“好人”，?時刻維護老?板的正面形?象。身為公?司的管理人?員，是判斷?和處理一般?問題的責(zé)任?人，是幫老?板做事的。?如果大事小?事都讓老板?判斷和處理?，那就等于?是老板在做?事!既然老?板自己在做?事，多請些?文員就行了?，哪需要那?么多經(jīng)理呀?、___呀?!另外老板?“一筆簽”?絕對正確!?——正確的?前提在于各?級管理人員?有責(zé)任幫助?老板判斷，?確保老板每?一筆都簽得?正確!而?且，從管理?的角度來分?析公司的管?理?！禔管?理模式》一?直強調(diào)管理?的層級和跨?度(事實上?，無論任何?___或群?體，成功的?管理結(jié)構(gòu)都?是呈“A”?形狀)。管?理的扁平化?，適合小的?___。當(dāng)?___不斷?壯大之后，?人的精力和?能力很難再?直接適應(yīng)不?斷膨脹的管?理層和面，?如果可以的?話，各朝帝?王都完全沒?必要設(shè)那么?多部門，養(yǎng)?那么多大臣?!就相當(dāng)于?，如果公司?大事小事都?是老板處理?，相信老板?一天___?個小時都不?夠用!老板?雇用管理人?員就等于養(yǎng)?著一群光拿?錢不做事的?“閑人”，?——老板不?是在做生意?做企業(yè)，而?是在做“慈?善事業(yè)”!?我一直的?觀點，公司?的管理應(yīng)當(dāng)?是一條自動?化地生產(chǎn)線?，老板就只?是掌握開關(guān)?的自動化操?作員。當(dāng)然?，“生產(chǎn)線?”要真正實?現(xiàn)自動化，?對每一個“?部件”的品?質(zhì)要求都比?較高，我想?作為操作員?(老板)來?講，最擔(dān)心?的還是“部?件”的品質(zhì)?!——因為?“部件”品?質(zhì)不穩(wěn)定，?一方面操作?員心理壓力?和警惕性會?加大，比較?累。第二?方面操作員?會時常扮演?更換“部件?”的“機械?維修工”;?第三方面，?生產(chǎn)出的“?產(chǎn)品”很難?達到“預(yù)期?品質(zhì)”;第?四方面，品?質(zhì)不穩(wěn)定的?如果是“重?要部件”，?有可能會毀?掉整條“生?產(chǎn)線”!?3、管理無?流程：生?產(chǎn)洗發(fā)水，?需要配料—?—攪拌——?灌裝的基本?流程。在配?料一定的情?況下，攪拌?的過程決定?了洗發(fā)水的?品質(zhì)!管理?也一樣，中?間的管理流?程直接影響?著管理的結(jié)?果。倘若省?去中間流程?，把配料直?接裝進洗發(fā)?水瓶，就等?于把原料變?成垃圾，最?多也只能算?是半成品洗?發(fā)水，并沒?有達