提升領(lǐng)導(dǎo)能力的五種高超技術(shù)課件

提升領(lǐng)導(dǎo)能力的五種高超技術(shù)提升領(lǐng)導(dǎo)能力的五種高超技術(shù)提升領(lǐng)導(dǎo)能力的五種技術(shù)診斷技術(shù)彈性領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)激勵(lì)技術(shù)教練技術(shù)授權(quán)技術(shù)提升領(lǐng)導(dǎo)能力的五種技術(shù)診斷技術(shù)第一講領(lǐng)導(dǎo)透視：理想領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)(上)員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)新型領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷領(lǐng)導(dǎo)者的六個(gè)基本特質(zhì)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效的三個(gè)因素第一講領(lǐng)導(dǎo)透視：理想領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)(上)員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)下屬對(duì)于拙劣領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面反映從企業(yè)壽命看領(lǐng)導(dǎo)功過(guò)1.企業(yè)的平均壽命只有12.5歲2.企業(yè)運(yùn)行的第十年是關(guān)鍵年員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)下屬對(duì)于拙劣領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面反映企業(yè)發(fā)展的兩種作用力推力——系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化拉力——領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、個(gè)人魅力、權(quán)力威信企業(yè)發(fā)展的兩種作用力推力中層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的12項(xiàng)技能決策管理時(shí)間觀念授權(quán)的技巧溝通的技巧目標(biāo)管理績(jī)效評(píng)估激勵(lì)的技巧教練技巧管理變革會(huì)議管理領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格團(tuán)隊(duì)建設(shè)中層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的12項(xiàng)技能決策管理激勵(lì)的技巧溝通過(guò)程信息源編碼

信息解碼

接收者

反饋干擾干擾干擾干擾溝通過(guò)程信息源編碼信息解碼接收者反饋干擾干擾干激勵(lì)過(guò)程未滿足的需要緊張動(dòng)力行為滿足激勵(lì)過(guò)程未滿足的需要緊張動(dòng)力行為滿足好領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的技能技術(shù)技能思維能力人際關(guān)系能力好領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的技能技術(shù)技能領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過(guò)程在討論領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中，不再為領(lǐng)導(dǎo)而談?lì)I(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者與管理者是兩個(gè)不同的概念領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過(guò)程關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)研究的突破把環(huán)境加入領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程把領(lǐng)導(dǎo)和管理區(qū)別開(kāi)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)研究的突破把環(huán)境加入領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程管理者領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)的是效率強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果接受現(xiàn)狀強(qiáng)調(diào)未來(lái)的發(fā)展注重系統(tǒng)注重人強(qiáng)調(diào)控制培養(yǎng)信任運(yùn)用制度強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀和理念注重短期目標(biāo)強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向強(qiáng)調(diào)方法強(qiáng)調(diào)方向接受現(xiàn)狀不斷向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)要求員工順從標(biāo)準(zhǔn)鼓勵(lì)員工進(jìn)行變革運(yùn)用職位權(quán)利運(yùn)用個(gè)人魅力避免不確定性勇于冒險(xiǎn)管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別管理者領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)的是效率強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果接受現(xiàn)狀強(qiáng)調(diào)未來(lái)的發(fā)展注管理的四個(gè)要素計(jì)劃組織指導(dǎo)監(jiān)督和控制管理的四個(gè)要素計(jì)劃新型領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷（一）從策略者到“愿景”者新型領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷（一）從策略者到“愿景”者第二講領(lǐng)導(dǎo)透視：理想領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)(下)領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)變（二）領(lǐng)導(dǎo)的6P特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利和權(quán)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者績(jī)效的三個(gè)因素第二講領(lǐng)導(dǎo)透視：理想領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)(下)領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)變（二好的遠(yuǎn)景應(yīng)有的條件理想性可衡量性統(tǒng)一性吸引性好的遠(yuǎn)景應(yīng)有的條件理想性領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)變（二）

從指揮者到說(shuō)書(shū)者領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)變（二）從指揮者到說(shuō)書(shū)者領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)變（三）從系統(tǒng)的構(gòu)建者到變遷者領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)變（三）從系統(tǒng)的構(gòu)建者到變遷者領(lǐng)導(dǎo)的6P特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見(jiàn)(purpose)熱情(passion)自我定位(place)優(yōu)先順序(priority)人才經(jīng)營(yíng)(people)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利(people)領(lǐng)導(dǎo)的6P特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見(jiàn)(purpose)依賴性強(qiáng)弱取決的條件你掌握的資源是否重要你掌握的資源是否稀缺依賴性強(qiáng)弱取決的條件你掌握的資源是否重要

權(quán)利的五個(gè)層面

強(qiáng)制性權(quán)利獎(jiǎng)賞性權(quán)利法定性權(quán)利專家性權(quán)利參照性權(quán)利權(quán)利的五個(gè)層面權(quán)利的運(yùn)用技術(shù)合理化的方式友情的方式結(jié)盟談判硬性指標(biāo)高層的權(quán)威規(guī)范的約束權(quán)利的運(yùn)用技術(shù)合理化的方式領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效的三個(gè)因素領(lǐng)導(dǎo)者下屬環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效的三個(gè)因素領(lǐng)導(dǎo)者影響權(quán)術(shù)選擇的全面因素1.領(lǐng)導(dǎo)者相對(duì)權(quán)力的大小2.領(lǐng)導(dǎo)者自身的目的3.任務(wù)的成功概率4.企業(yè)文化影響權(quán)術(shù)選擇的全面因素1.領(lǐng)導(dǎo)者相對(duì)權(quán)力的大小第三講領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：是資源，也是殺手（上）領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是一把雙刃劍四種不同領(lǐng)導(dǎo)者的命運(yùn)“管理”你的老板第三講領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：是資源，也是殺手（上）領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是一把雙刃劍領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是一把雙刃劍領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效——取決于三個(gè)要素：領(lǐng)導(dǎo)者、下屬、環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)的能力——技術(shù)能力、人際技能、思維能力領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是一把雙刃劍領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效衡量領(lǐng)導(dǎo)者是否被上司賞識(shí)的兩個(gè)量度智商情商衡量領(lǐng)導(dǎo)者是否被上司賞識(shí)的兩個(gè)量度智商智商的涵義——

領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)事物、解決問(wèn)題和創(chuàng)造性活動(dòng)的能力。智商的涵義——領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)事物、解決問(wèn)題和創(chuàng)造性活情商的涵義——

情商是人們準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)、表達(dá)、調(diào)整和發(fā)展自己的情緒的能力。情商的涵義——情商是人們準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)、表達(dá)、調(diào)整和四種不同領(lǐng)導(dǎo)者的命運(yùn)智商高，情商也高：春風(fēng)得意智商高，情商低：懷才不遇智商低，情商也低：平凡一生智商底，情商高：貴人相助四種不同領(lǐng)導(dǎo)者的命運(yùn)智商高，情商也高：春風(fēng)得意智商不足補(bǔ)情商智商不足補(bǔ)情商國(guó)外衡量領(lǐng)導(dǎo)者的指標(biāo)外部顧客滿意度內(nèi)部顧客滿意度國(guó)外衡量領(lǐng)導(dǎo)者的指標(biāo)外部顧客滿意度案例某公司招聘，來(lái)了五位應(yīng)征的人員。這位考官對(duì)應(yīng)征者說(shuō)了同樣一句話：“把你的外套掛在衣架上，然后坐下?！逼鋵?shí)并沒(méi)有衣架和椅子，是考官出的一道題，想看看他們有什么反應(yīng)……案例某公司招聘，來(lái)了五位應(yīng)征的人員。這位考官對(duì)應(yīng)征者說(shuō)了同樣“管理”你的老板在領(lǐng)導(dǎo)者長(zhǎng)處之外發(fā)揮自己的特長(zhǎng)1.主角與配角2.形成互補(bǔ)型組合“管理”你的老板在領(lǐng)導(dǎo)者長(zhǎng)處之外發(fā)揮自己的特長(zhǎng)贊美上司，融洽上下關(guān)系認(rèn)可你的上司把上司說(shuō)急迂回進(jìn)言替上司擔(dān)責(zé)分憂贊美上司，融洽上下關(guān)系認(rèn)可你的上司向上司提意見(jiàn)的技巧先肯定，后否定用請(qǐng)教的方式迂回進(jìn)言提意見(jiàn)時(shí)要將問(wèn)題和方案打包向上司提意見(jiàn)的技巧先肯定，后否定贊美上司，融洽上下關(guān)系認(rèn)可你的上司把上司說(shuō)急迂回進(jìn)言4.替上司擔(dān)責(zé)分憂贊美上司，融洽上下關(guān)系認(rèn)可你的上司4.替上司擔(dān)責(zé)分憂第四講領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：是資源，也是殺手（下）處理同級(jí)關(guān)系的“3C原則”同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系處理同級(jí)間的沖突領(lǐng)導(dǎo)和下屬是績(jī)效伙伴吸引追隨者的四個(gè)條件第四講領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：是資源，也是殺手（下）處理同級(jí)關(guān)系的“3C領(lǐng)導(dǎo)者處理同事關(guān)系的觀念同事是幫手不是對(duì)手同事是伙伴不是冤家同事是兄弟不是路人領(lǐng)導(dǎo)者處理同事關(guān)系的觀念同事是幫手不是對(duì)手處理同級(jí)關(guān)系的“3C原則”溝通(Communication)協(xié)調(diào)(Coordination)合作(Corporation)處理同級(jí)關(guān)系的“3C原則”溝通(Communication)同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的方式和手段通過(guò)會(huì)議方式協(xié)調(diào)規(guī)定內(nèi)部的操作流程通過(guò)目標(biāo)和計(jì)劃來(lái)協(xié)調(diào)通過(guò)特定的部門來(lái)協(xié)調(diào)設(shè)置特別崗位來(lái)協(xié)調(diào)同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的方式和手段通過(guò)會(huì)議方式協(xié)調(diào)同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系六貌利人利己損人利己損己利人兩敗俱傷獨(dú)善其身好聚好散同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系六貌利人利己兩敗俱傷建立一種雙贏的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系要從品質(zhì)著手最好的雙贏是合作制定一種雙贏的協(xié)議要?jiǎng)佑锚?jiǎng)懲的策略建立一種雙贏的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系要從品質(zhì)著手如何處理同級(jí)間的沖突作用：積極的消極的如何處理同級(jí)間的沖突作用：積極的處理沖突所采用的五種策略1、競(jìng)爭(zhēng)2、合作3、回避4、遷就5、折中處理沖突所采用的五種策略1、競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)導(dǎo)和下屬是績(jī)效伙伴要贏得下屬的信任要信任下屬領(lǐng)導(dǎo)和下屬是績(jī)效伙伴要贏得下屬的信任吸引追隨者的四個(gè)條件賦予夢(mèng)想正直性公平性可靠性吸引追隨者的四個(gè)條件賦予夢(mèng)想第五講診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何（上）衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子員工發(fā)展的四個(gè)層次員工發(fā)展層次的案例診斷三種不同類型的人才特征第五講診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何（上）衡量員工發(fā)展層次的兩確定任務(wù)的三個(gè)階段確定職位角色布置任務(wù)和目標(biāo)可行的行動(dòng)計(jì)劃和方案確定任務(wù)的三個(gè)階段確定職位角色任務(wù)和目標(biāo)會(huì)不會(huì)做？想不想做？?jī)煞N因素影響下屬能否完成工作任務(wù)和目標(biāo)會(huì)不會(huì)做？想不想做？?jī)煞N因素影響下屬能否完成工作衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子工作能力1.知識(shí)2.技能3.經(jīng)驗(yàn)工作意愿1.信心2.動(dòng)力衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子工作能力人員離職的負(fù)面效應(yīng)直接的金錢損失使企業(yè)形象受損打擊留下員工士氣人才在同行中跳動(dòng)多是優(yōu)秀人才離開(kāi)再招聘要資金投入將走走一群人員離職的負(fù)面效應(yīng)直接的金錢損失員工發(fā)展的四個(gè)階段能力低，意愿較高能力高一些，意愿非常低能力較高，意愿或高或低能力高，意愿也高員工發(fā)展的四個(gè)階段能力低，意愿較高第六講診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何（下）案例分析：診斷員工的發(fā)展層次三種不同層次的人員第六講診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何（下）案例分析：診斷員工的案例劉峰個(gè)案……李慧個(gè)案……唐納個(gè)案……案例劉峰個(gè)案……分析角度員工類型人財(cái)人在人災(zāi)工作的主動(dòng)性屬于自然型，不需要上司給他指示，就能主動(dòng)工作，起模范帶頭作用不是自然型的人，而是難燃型的人財(cái)，所以積極性不高。屬于不燃型的人才，他的存在本身就是一種多余創(chuàng)造的價(jià)值能夠給公司帶來(lái)財(cái)富并創(chuàng)造更高價(jià)值，對(duì)于公司的貢獻(xiàn)大于公司給他的收入。人在的貢獻(xiàn)大約等于他所獲得的收入破壞性大于他的貢獻(xiàn)性，個(gè)人收入少一點(diǎn)都不行，做了一點(diǎn)事就要向別人廣播。其他在企業(yè)中是真正工作的那部分人，所以把他稱為干部，就是干活的一部分?？磩e人的指示以后，才去做事的人稱為看部，就是看別人再行事。存在本身是一種多余，所以被稱為砍部，就是應(yīng)該砍掉的那一部分。員工分類表分析角度員工類型人財(cái)人在人災(zāi)工作的主動(dòng)性屬于自然型，不需要上員工離職的原因不良的溝通不公平的對(duì)待缺乏培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)薪酬偏低企業(yè)的環(huán)境不佳員工離職的原因不良的溝通保留員工離職的方法爭(zhēng)取做到讓好人出頭保持溝通管理的暢通營(yíng)造學(xué)習(xí)的環(huán)境員工滿意度調(diào)查公平待人排除不良的風(fēng)氣分散股權(quán)留人才保留員工離職的方法爭(zhēng)取做到讓好人出頭關(guān)于對(duì)待附加值不同的人的建議1.保護(hù)上層20%的人財(cái)2、激勵(lì)中層管理者3、限制10%的底層員工關(guān)于對(duì)待附加值不同的人的建議1.保護(hù)上層20%的人財(cái)?shù)谄咧v統(tǒng)馭技術(shù)：選擇你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（上）兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格解釋領(lǐng)導(dǎo)模型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格案例研究彈性使用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第七講統(tǒng)馭技術(shù)：選擇你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（上）兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為指揮性行為如何給下屬布置工作

做什么為什么做什么時(shí)候完成在哪里找到資源誰(shuí)可以提供幫助怎么樣去做花多少錢指揮性行為如何給下屬布置工作做什么指揮性行為的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)建立結(jié)構(gòu)組織提供忠告監(jiān)督指揮性行為的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)建立結(jié)構(gòu)支持性行為問(wèn)聽(tīng)鼓勵(lì)解釋支持性行為問(wèn)Leader（領(lǐng)導(dǎo)）新解L------Listen聆聽(tīng)E------Educate教育教練A------Assist協(xié)助D------Discuss討論E------Evaluate評(píng)估R------Respond負(fù)責(zé)Leader（領(lǐng)導(dǎo)）新解L------Listen聆聽(tīng)支持式教練式授權(quán)式命令式支持性行為指揮性行為四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格支持式教練式授權(quán)式命令式支持性行為指揮性行為四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)第八講選擇你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（下）領(lǐng)導(dǎo)模型分析個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的診斷四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的共同特點(diǎn)四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的彈性運(yùn)用第八講選擇你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（下）領(lǐng)導(dǎo)模型分析領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇野牛群首領(lǐng)模式大雁群飛模式倡導(dǎo)授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇野牛群首領(lǐng)模式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測(cè)試分析員工的發(fā)展階段匹配的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格D1階段命令式D2階段教練式D3階段支持式D4階段授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測(cè)試分析員工的發(fā)展階段匹配的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格D1階段命令式D領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)分析結(jié)果表測(cè)試得分分析結(jié)果S1=3，S2=3，S3=3，S4=3最佳領(lǐng)導(dǎo)方式S1+S2偏高命令式或教練式風(fēng)格，業(yè)務(wù)和專業(yè)很強(qiáng)，傾向于以任務(wù)和目標(biāo)為導(dǎo)向，指標(biāo)性行為偏多，支持和授權(quán)不足S3+S4偏高支持性行為教多，傾向與以支持為主S3偏高，S4=0支持式風(fēng)格，比較開(kāi)明，但授權(quán)不夠，需要做些調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)分析結(jié)果表測(cè)試得分分析結(jié)果S1=3，S2=3，S四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的共同特點(diǎn)都需要設(shè)定目標(biāo)都需要注意觀察并跟蹤下屬的績(jī)效都需要在績(jī)效跟蹤的過(guò)程中適時(shí)的給予反饋四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的共同特點(diǎn)都需要設(shè)定目標(biāo)四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的彈性運(yùn)用角色改變應(yīng)注意的問(wèn)題做一名彈性的領(lǐng)導(dǎo)者四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的彈性運(yùn)用角色改變應(yīng)注意的問(wèn)題反饋的技巧正面的反饋修正性的反饋負(fù)面的反饋沒(méi)有反饋反饋的技巧正面的反饋第九講教練技術(shù)：造就精英下屬（上）為什么要培養(yǎng)下屬創(chuàng)造一個(gè)成長(zhǎng)的環(huán)境教練做什么通過(guò)訓(xùn)練來(lái)改變?nèi)藗兊男袨榻叹毜乃膫€(gè)步驟第九講教練技術(shù)：造就精英下屬（上）為什么要培養(yǎng)下屬能力高、意愿低能力高、意愿高能力低、意愿低能力低、意愿高能力意愿員工發(fā)展層次圖能力意愿員工發(fā)展層次圖為什么要培養(yǎng)下屬培養(yǎng)下屬有利于提高績(jī)效培養(yǎng)下屬有利于留住人才培養(yǎng)下屬有利于提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力為什么要培養(yǎng)下屬培養(yǎng)下屬有利于提高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的新解釋顧客滿意員工滿意組織滿意士氣能力培訓(xùn)目標(biāo)團(tuán)隊(duì)的新解釋顧客滿意士氣能力培訓(xùn)目標(biāo)影響學(xué)習(xí)效果的因素學(xué)習(xí)態(tài)度學(xué)習(xí)需要外界刺激環(huán)境影響影響學(xué)習(xí)效果的因素學(xué)習(xí)態(tài)度學(xué)習(xí)效果學(xué)習(xí)態(tài)度外界刺激環(huán)境影響學(xué)習(xí)需要學(xué)習(xí)效果影響因素圖學(xué)習(xí)效果學(xué)習(xí)態(tài)度外界刺激環(huán)境影響學(xué)習(xí)需要學(xué)習(xí)效果影響因素圖各級(jí)主管

員工學(xué)習(xí)環(huán)境

企業(yè)正面支持影響意愿強(qiáng)化刺激績(jī)效反饋學(xué)習(xí)環(huán)境影響因素示意圖各級(jí)主管員工學(xué)習(xí)環(huán)境企業(yè)正面支持影響意愿強(qiáng)培育下屬的原因（一）主管的職責(zé)是教員工成為釣魚(yú)高手找人才不如留人才，留人才不如造人才在人身上投資總能得到最高回報(bào)培育下屬的原因（一）主管的職責(zé)是教員工成為釣魚(yú)高手培育下屬的原因（二）輔導(dǎo)下屬成長(zhǎng)是水漲船高造就人才可以使其分擔(dān)自己的重任成功領(lǐng)導(dǎo)的意義：充分利用下屬資源最接近領(lǐng)導(dǎo)的人關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)成敗程度以他人培育自己的心態(tài)培育下屬成長(zhǎng)培育下屬的原因（二）輔導(dǎo)下屬成長(zhǎng)是水漲船高第十講教練技術(shù)：造就精英下屬（下）創(chuàng)造下屬成長(zhǎng)的環(huán)境教練應(yīng)該做什么通過(guò)訓(xùn)練改變行為教練的四個(gè)步驟第十講教練技術(shù)：造就精英下屬（下）創(chuàng)造下屬成長(zhǎng)的環(huán)境如何做一名合格的教練教練應(yīng)該非常關(guān)注員工的職業(yè)生涯根據(jù)員工和業(yè)績(jī)找出需要加強(qiáng)的培訓(xùn)項(xiàng)目給予員工培訓(xùn)前的輔導(dǎo)應(yīng)該在培訓(xùn)后聆聽(tīng)員工的感受，協(xié)助受訓(xùn)員工制定課后目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃給予員工充分的學(xué)習(xí)時(shí)間如何做一名合格的教練教練應(yīng)該非常關(guān)注員工的職業(yè)生涯行動(dòng)演變構(gòu)成圖行為技能知識(shí)態(tài)度行動(dòng)演變構(gòu)成圖行為技能知識(shí)態(tài)度培養(yǎng)下屬的PDCA原則培養(yǎng)需要ActionCheckDoPlan執(zhí)行計(jì)劃?rùn)z查培訓(xùn)效果安排強(qiáng)化作業(yè)制定培訓(xùn)計(jì)劃和預(yù)算培養(yǎng)下屬的PDCA原則培養(yǎng)需要ActionCheckDoPl教練的四個(gè)步驟準(zhǔn)備呈現(xiàn)試做追蹤教練的四個(gè)步驟準(zhǔn)備行動(dòng)演變的過(guò)程1.觀念變，態(tài)度就會(huì)變2.態(tài)度變，行為跟著變3.行為變，習(xí)慣隨之變4.習(xí)慣變，人生必然變行動(dòng)演變的過(guò)程1.觀念變，態(tài)度就會(huì)變訓(xùn)練的方式和方法1.職前訓(xùn)練2.在職訓(xùn)練3.發(fā)展訓(xùn)練訓(xùn)練的方式和方法1.職前訓(xùn)練呈現(xiàn)1.講究標(biāo)準(zhǔn)而不是速度分解放慢速度呈現(xiàn)1.講究標(biāo)準(zhǔn)而不是速度試做隨時(shí)認(rèn)可他的進(jìn)步有耐性試做隨時(shí)認(rèn)可他的進(jìn)步追蹤要想維持標(biāo)準(zhǔn)必須不斷追蹤追蹤要想維持標(biāo)準(zhǔn)必須不斷追蹤培育人是從觀念改起培育人是從觀念改起第11講激勵(lì)技術(shù)：提升下屬的工作意愿（上）激烈信號(hào)：?jiǎn)T工們?cè)趺戳岁P(guān)注下屬的工作動(dòng)力金錢在激勵(lì)中的作用第11講激勵(lì)技術(shù)：提升下屬的工作意愿（上）激烈信號(hào)：?jiǎn)T工們員工消極癥狀表員工需要激勵(lì)時(shí)的信號(hào)癥狀1需要付出額外努力時(shí)表現(xiàn)出不合作癥狀2不愿自動(dòng)做額外的工作癥狀3遲到、早退或曠工，而沒(méi)有令人滿意的解釋癥狀4午餐時(shí)間拖長(zhǎng)，盡量逃避工作癥狀5不能按時(shí)完成工作癥狀6不能達(dá)到要求的標(biāo)準(zhǔn)癥狀7常抱怨雞毛蒜皮的瑣事癥狀8工作出問(wèn)題時(shí)盡埋怨別人癥狀9拒絕服從指示員工消極癥狀表員工需要激勵(lì)時(shí)的信號(hào)癥狀1需要付出額外努力時(shí)表能力高、意愿低（激勵(lì)）能力高、意愿高能力低、意愿低能力低、意愿高能力意愿激勵(lì)與員工發(fā)展階段關(guān)系圖能力意愿激勵(lì)與員工發(fā)展階段關(guān)系圖工作動(dòng)力來(lái)自于需求第一層次：生存需求需要錢第二層次：安全需求需要穩(wěn)定工作第一層次：社交需求得到大家認(rèn)可第一層次：尊重需求為了獲得成就感第五層次：自我實(shí)現(xiàn)為了挑戰(zhàn)性工作動(dòng)力來(lái)自于需求第一層次：生存需求需要錢內(nèi)在動(dòng)力和外在動(dòng)力內(nèi)在動(dòng)力：自我內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力外在動(dòng)力：領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格和方法對(duì)他的影響

內(nèi)在動(dòng)力和外在動(dòng)力相一致時(shí)才起到作用內(nèi)在動(dòng)力和外在動(dòng)力內(nèi)在動(dòng)力：自我內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力內(nèi)在動(dòng)力激勵(lì)的循環(huán)圖滿足追求目標(biāo)動(dòng)力需求激勵(lì)的循環(huán)圖滿足追求目標(biāo)動(dòng)力需求影響動(dòng)力的三種方法威脅激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)個(gè)人發(fā)展的激勵(lì)影響動(dòng)力的三種方法威脅激勵(lì)動(dòng)力3C協(xié)作滿意決擇動(dòng)力3C協(xié)作赫茨伯格的雙因素理論激勵(lì)的因素（跟工作的內(nèi)容相關(guān)）保健的因素（跟工作的環(huán)境相關(guān)）赫茨伯格的雙因素理論激勵(lì)的因素（跟工作的內(nèi)容相關(guān)）第12講激勵(lì)技術(shù)：提升下屬的工作意愿（下）不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的需求排序四種類型下屬的激勵(lì)技術(shù)常用的十種激勵(lì)活動(dòng)激勵(lì)的策略第12講激勵(lì)技術(shù)：提升下屬的工作意愿（下）不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的不同層次領(lǐng)導(dǎo)者的需求排序生理安全社交尊重自我實(shí)現(xiàn)不同層次領(lǐng)導(dǎo)者的需求排序生理安全社交尊重自我實(shí)現(xiàn)高級(jí)主管眼中的需求排序排序?qū)ψ约簩?duì)中層主管1成就感薪水2進(jìn)步進(jìn)步3工作興趣被賞識(shí)、肯定4薪水工作興趣5責(zé)任安全感6職務(wù)成長(zhǎng)地位高級(jí)主管眼中的需求排序排序?qū)ψ约簩?duì)中層主管1成就感薪水2進(jìn)步了解員工工作動(dòng)機(jī)的方法觀察員工的工作進(jìn)行員工滿意度調(diào)查跟離職員工坦誠(chéng)交流讓員工自己描述理想工作環(huán)境的樣子要經(jīng)常進(jìn)行行走管理了解員工工作動(dòng)機(jī)的方法觀察員工的工作四種類型下屬的激勵(lì)技巧指揮型的激勵(lì)技巧關(guān)系型的激勵(lì)技巧智力型的激勵(lì)技巧工兵型的激勵(lì)技巧四種類型下屬的激勵(lì)技巧指揮型的激勵(lì)技巧常用的10種激勵(lì)活動(dòng)競(jìng)賽旅游職業(yè)發(fā)展股權(quán)分配增強(qiáng)責(zé)任和地位加薪獎(jiǎng)金福利特殊成就獎(jiǎng)晉升常用的10種激勵(lì)活動(dòng)競(jìng)賽激勵(lì)的策略針對(duì)性原則適度性原則及時(shí)激勵(lì)的原則激勵(lì)具有“抗藥性”激勵(lì)的策略針對(duì)性原則第13講授權(quán)技術(shù)：該放手時(shí)就放手（上）有關(guān)授權(quán)的辯論授權(quán)的原則和影響授權(quán)的權(quán)變因素授權(quán)的前期準(zhǔn)備第13講授權(quán)技術(shù)：該放手時(shí)就放手（上）有關(guān)授權(quán)的辯論授權(quán)是什么

授權(quán)的核心點(diǎn)：授權(quán)是分配任務(wù)而不是分配權(quán)利。根據(jù)分配任務(wù)的大小，確定授予權(quán)利的大小。授權(quán)是什么授權(quán)的核心點(diǎn)：授權(quán)是分配任務(wù)而不授權(quán)的益處集中精力辦大事，并使主管有時(shí)間學(xué)習(xí)新的技能提升下屬的士氣和信心幫助建立有效的人際關(guān)系，改善上下級(jí)關(guān)系有益于信息傳遞，提高工作效率有助于培養(yǎng)下屬的才干授權(quán)的益處集中精力辦大事，并使主管有時(shí)間學(xué)習(xí)新的技能授權(quán)的心理誤區(qū)權(quán)力主義傾向工作主義傾向怕失去控制授權(quán)的心理誤區(qū)權(quán)力主義傾向授權(quán)的范圍據(jù)統(tǒng)計(jì)：高級(jí)主管有60%~85%的事情，中級(jí)主管至少有50%的事情，基層主管至少有35%的事情，可授權(quán)授權(quán)下屬去做。授權(quán)的范圍據(jù)統(tǒng)計(jì)：授權(quán)的原則有目的的授權(quán)因事設(shè)人，視能授權(quán)責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)原則逐級(jí)授予原則信任原則要有效的進(jìn)行控制及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)授權(quán)的原則有目的的授權(quán)信任原則授權(quán)的原則和影響授權(quán)的權(quán)變因素因事設(shè)人，視能授權(quán)責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)原則逐級(jí)授予原則信任原則有效控制原則授權(quán)的原則和影響授權(quán)的權(quán)變因素因事設(shè)人，視能授權(quán)授權(quán)的四個(gè)步驟明確任務(wù)選擇人員明確溝通進(jìn)行授權(quán)后跟蹤授權(quán)的四個(gè)步驟明確任務(wù)授權(quán)的前期準(zhǔn)備企業(yè)本身要為授權(quán)做好準(zhǔn)備相干觀人員要為授權(quán)做好準(zhǔn)備標(biāo)準(zhǔn)化任務(wù)強(qiáng)調(diào)授權(quán)的氣氛授權(quán)的前期準(zhǔn)備企業(yè)本身要為授權(quán)做好準(zhǔn)備什么事情需要授權(quán)日常性的工作和重復(fù)性的勞動(dòng)企業(yè)性強(qiáng)的工作企業(yè)愛(ài)好發(fā)展的機(jī)會(huì)什么事情需要授權(quán)日常性的工作和重復(fù)性的勞動(dòng)哪些事情不可以授權(quán)人事或者機(jī)密事務(wù)指定決策的事務(wù)哪些事情不可以授權(quán)人事或者機(jī)密事務(wù)第14講授權(quán)技術(shù)：該放手時(shí)就放手（下）授權(quán)的四個(gè)步驟控制下屬的技巧授權(quán)應(yīng)注意的若干問(wèn)題第14講授權(quán)技術(shù)：該放手時(shí)就放手（下）授權(quán)的四個(gè)步驟授權(quán)的目的希望受權(quán)人直接完成任務(wù)借機(jī)會(huì)培養(yǎng)受權(quán)人通過(guò)任務(wù)評(píng)價(jià)受權(quán)人授權(quán)的目的希望受權(quán)人直接完成任務(wù)明確溝通明確溝通的內(nèi)容溝通時(shí)注意傳授工作訣竅宣布授權(quán)的技巧明確溝通明確溝通的內(nèi)容控制下屬的技巧命令跟蹤反饋控制撤回授權(quán)控制下屬的技巧命令跟蹤跟蹤時(shí)需要注意的要點(diǎn)所有必須的資源要隨時(shí)到位看到任何問(wèn)題不必親自解決工作完成認(rèn)可受權(quán)人績(jī)效跟蹤時(shí)需要注意的要點(diǎn)所有必須的資源要隨時(shí)到位跟蹤過(guò)程中應(yīng)注意的事項(xiàng)不要威脅下屬不要擺出恩賜的姿態(tài)不要對(duì)問(wèn)題過(guò)分敏感不要當(dāng)眾批評(píng)下屬避免無(wú)休止的檢查跟蹤過(guò)程中應(yīng)注意的事項(xiàng)不要威脅下屬領(lǐng)導(dǎo)者要避免立項(xiàng)授權(quán)不要做慈悲老人，增加下屬的依賴賞罰分明領(lǐng)導(dǎo)者要避免立項(xiàng)授權(quán)不要做慈悲老人，增加下屬的依賴提升領(lǐng)導(dǎo)能力的五種高超技術(shù)課件提升領(lǐng)導(dǎo)能力的五種高超技術(shù)提升領(lǐng)導(dǎo)能力的五種高超技術(shù)提升領(lǐng)導(dǎo)能力的五種技術(shù)診斷技術(shù)彈性領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)激勵(lì)技術(shù)教練技術(shù)授權(quán)技術(shù)提升領(lǐng)導(dǎo)能力的五種技術(shù)診斷技術(shù)第一講領(lǐng)導(dǎo)透視：理想領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)(上)員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)新型領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷領(lǐng)導(dǎo)者的六個(gè)基本特質(zhì)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效的三個(gè)因素第一講領(lǐng)導(dǎo)透視：理想領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)(上)員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)下屬對(duì)于拙劣領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面反映從企業(yè)壽命看領(lǐng)導(dǎo)功過(guò)1.企業(yè)的平均壽命只有12.5歲2.企業(yè)運(yùn)行的第十年是關(guān)鍵年員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)下屬對(duì)于拙劣領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面反映企業(yè)發(fā)展的兩種作用力推力——系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化拉力——領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、個(gè)人魅力、權(quán)力威信企業(yè)發(fā)展的兩種作用力推力中層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的12項(xiàng)技能決策管理時(shí)間觀念授權(quán)的技巧溝通的技巧目標(biāo)管理績(jī)效評(píng)估激勵(lì)的技巧教練技巧管理變革會(huì)議管理領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格團(tuán)隊(duì)建設(shè)中層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的12項(xiàng)技能決策管理激勵(lì)的技巧溝通過(guò)程信息源編碼

信息解碼

接收者

反饋干擾干擾干擾干擾溝通過(guò)程信息源編碼信息解碼接收者反饋干擾干擾干激勵(lì)過(guò)程未滿足的需要緊張動(dòng)力行為滿足激勵(lì)過(guò)程未滿足的需要緊張動(dòng)力行為滿足好領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的技能技術(shù)技能思維能力人際關(guān)系能力好領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的技能技術(shù)技能領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過(guò)程在討論領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中，不再為領(lǐng)導(dǎo)而談?lì)I(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者與管理者是兩個(gè)不同的概念領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過(guò)程關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)研究的突破把環(huán)境加入領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程把領(lǐng)導(dǎo)和管理區(qū)別開(kāi)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)研究的突破把環(huán)境加入領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程管理者領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)的是效率強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果接受現(xiàn)狀強(qiáng)調(diào)未來(lái)的發(fā)展注重系統(tǒng)注重人強(qiáng)調(diào)控制培養(yǎng)信任運(yùn)用制度強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀和理念注重短期目標(biāo)強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向強(qiáng)調(diào)方法強(qiáng)調(diào)方向接受現(xiàn)狀不斷向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)要求員工順從標(biāo)準(zhǔn)鼓勵(lì)員工進(jìn)行變革運(yùn)用職位權(quán)利運(yùn)用個(gè)人魅力避免不確定性勇于冒險(xiǎn)管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別管理者領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)的是效率強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果接受現(xiàn)狀強(qiáng)調(diào)未來(lái)的發(fā)展注管理的四個(gè)要素計(jì)劃組織指導(dǎo)監(jiān)督和控制管理的四個(gè)要素計(jì)劃新型領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷（一）從策略者到“愿景”者新型領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷（一）從策略者到“愿景”者第二講領(lǐng)導(dǎo)透視：理想領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)(下)領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)變（二）領(lǐng)導(dǎo)的6P特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利和權(quán)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者績(jī)效的三個(gè)因素第二講領(lǐng)導(dǎo)透視：理想領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)(下)領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)變（二好的遠(yuǎn)景應(yīng)有的條件理想性可衡量性統(tǒng)一性吸引性好的遠(yuǎn)景應(yīng)有的條件理想性領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)變（二）

從指揮者到說(shuō)書(shū)者領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)變（二）從指揮者到說(shuō)書(shū)者領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)變（三）從系統(tǒng)的構(gòu)建者到變遷者領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)變（三）從系統(tǒng)的構(gòu)建者到變遷者領(lǐng)導(dǎo)的6P特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見(jiàn)(purpose)熱情(passion)自我定位(place)優(yōu)先順序(priority)人才經(jīng)營(yíng)(people)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利(people)領(lǐng)導(dǎo)的6P特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見(jiàn)(purpose)依賴性強(qiáng)弱取決的條件你掌握的資源是否重要你掌握的資源是否稀缺依賴性強(qiáng)弱取決的條件你掌握的資源是否重要

權(quán)利的五個(gè)層面

強(qiáng)制性權(quán)利獎(jiǎng)賞性權(quán)利法定性權(quán)利專家性權(quán)利參照性權(quán)利權(quán)利的五個(gè)層面權(quán)利的運(yùn)用技術(shù)合理化的方式友情的方式結(jié)盟談判硬性指標(biāo)高層的權(quán)威規(guī)范的約束權(quán)利的運(yùn)用技術(shù)合理化的方式領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效的三個(gè)因素領(lǐng)導(dǎo)者下屬環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效的三個(gè)因素領(lǐng)導(dǎo)者影響權(quán)術(shù)選擇的全面因素1.領(lǐng)導(dǎo)者相對(duì)權(quán)力的大小2.領(lǐng)導(dǎo)者自身的目的3.任務(wù)的成功概率4.企業(yè)文化影響權(quán)術(shù)選擇的全面因素1.領(lǐng)導(dǎo)者相對(duì)權(quán)力的大小第三講領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：是資源，也是殺手（上）領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是一把雙刃劍四種不同領(lǐng)導(dǎo)者的命運(yùn)“管理”你的老板第三講領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：是資源，也是殺手（上）領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是一把雙刃劍領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是一把雙刃劍領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效——取決于三個(gè)要素：領(lǐng)導(dǎo)者、下屬、環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)的能力——技術(shù)能力、人際技能、思維能力領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是一把雙刃劍領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效衡量領(lǐng)導(dǎo)者是否被上司賞識(shí)的兩個(gè)量度智商情商衡量領(lǐng)導(dǎo)者是否被上司賞識(shí)的兩個(gè)量度智商智商的涵義——

領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)事物、解決問(wèn)題和創(chuàng)造性活動(dòng)的能力。智商的涵義——領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)事物、解決問(wèn)題和創(chuàng)造性活情商的涵義——

情商是人們準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)、表達(dá)、調(diào)整和發(fā)展自己的情緒的能力。情商的涵義——情商是人們準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)、表達(dá)、調(diào)整和四種不同領(lǐng)導(dǎo)者的命運(yùn)智商高，情商也高：春風(fēng)得意智商高，情商低：懷才不遇智商低，情商也低：平凡一生智商底，情商高：貴人相助四種不同領(lǐng)導(dǎo)者的命運(yùn)智商高，情商也高：春風(fēng)得意智商不足補(bǔ)情商智商不足補(bǔ)情商國(guó)外衡量領(lǐng)導(dǎo)者的指標(biāo)外部顧客滿意度內(nèi)部顧客滿意度國(guó)外衡量領(lǐng)導(dǎo)者的指標(biāo)外部顧客滿意度案例某公司招聘，來(lái)了五位應(yīng)征的人員。這位考官對(duì)應(yīng)征者說(shuō)了同樣一句話：“把你的外套掛在衣架上，然后坐下。”其實(shí)并沒(méi)有衣架和椅子，是考官出的一道題，想看看他們有什么反應(yīng)……案例某公司招聘，來(lái)了五位應(yīng)征的人員。這位考官對(duì)應(yīng)征者說(shuō)了同樣“管理”你的老板在領(lǐng)導(dǎo)者長(zhǎng)處之外發(fā)揮自己的特長(zhǎng)1.主角與配角2.形成互補(bǔ)型組合“管理”你的老板在領(lǐng)導(dǎo)者長(zhǎng)處之外發(fā)揮自己的特長(zhǎng)贊美上司，融洽上下關(guān)系認(rèn)可你的上司把上司說(shuō)急迂回進(jìn)言替上司擔(dān)責(zé)分憂贊美上司，融洽上下關(guān)系認(rèn)可你的上司向上司提意見(jiàn)的技巧先肯定，后否定用請(qǐng)教的方式迂回進(jìn)言提意見(jiàn)時(shí)要將問(wèn)題和方案打包向上司提意見(jiàn)的技巧先肯定，后否定贊美上司，融洽上下關(guān)系認(rèn)可你的上司把上司說(shuō)急迂回進(jìn)言4.替上司擔(dān)責(zé)分憂贊美上司，融洽上下關(guān)系認(rèn)可你的上司4.替上司擔(dān)責(zé)分憂第四講領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：是資源，也是殺手（下）處理同級(jí)關(guān)系的“3C原則”同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系處理同級(jí)間的沖突領(lǐng)導(dǎo)和下屬是績(jī)效伙伴吸引追隨者的四個(gè)條件第四講領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：是資源，也是殺手（下）處理同級(jí)關(guān)系的“3C領(lǐng)導(dǎo)者處理同事關(guān)系的觀念同事是幫手不是對(duì)手同事是伙伴不是冤家同事是兄弟不是路人領(lǐng)導(dǎo)者處理同事關(guān)系的觀念同事是幫手不是對(duì)手處理同級(jí)關(guān)系的“3C原則”溝通(Communication)協(xié)調(diào)(Coordination)合作(Corporation)處理同級(jí)關(guān)系的“3C原則”溝通(Communication)同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的方式和手段通過(guò)會(huì)議方式協(xié)調(diào)規(guī)定內(nèi)部的操作流程通過(guò)目標(biāo)和計(jì)劃來(lái)協(xié)調(diào)通過(guò)特定的部門來(lái)協(xié)調(diào)設(shè)置特別崗位來(lái)協(xié)調(diào)同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的方式和手段通過(guò)會(huì)議方式協(xié)調(diào)同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系六貌利人利己損人利己損己利人兩敗俱傷獨(dú)善其身好聚好散同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系六貌利人利己兩敗俱傷建立一種雙贏的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系要從品質(zhì)著手最好的雙贏是合作制定一種雙贏的協(xié)議要?jiǎng)佑锚?jiǎng)懲的策略建立一種雙贏的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系要從品質(zhì)著手如何處理同級(jí)間的沖突作用：積極的消極的如何處理同級(jí)間的沖突作用：積極的處理沖突所采用的五種策略1、競(jìng)爭(zhēng)2、合作3、回避4、遷就5、折中處理沖突所采用的五種策略1、競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)導(dǎo)和下屬是績(jī)效伙伴要贏得下屬的信任要信任下屬領(lǐng)導(dǎo)和下屬是績(jī)效伙伴要贏得下屬的信任吸引追隨者的四個(gè)條件賦予夢(mèng)想正直性公平性可靠性吸引追隨者的四個(gè)條件賦予夢(mèng)想第五講診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何（上）衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子員工發(fā)展的四個(gè)層次員工發(fā)展層次的案例診斷三種不同類型的人才特征第五講診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何（上）衡量員工發(fā)展層次的兩確定任務(wù)的三個(gè)階段確定職位角色布置任務(wù)和目標(biāo)可行的行動(dòng)計(jì)劃和方案確定任務(wù)的三個(gè)階段確定職位角色任務(wù)和目標(biāo)會(huì)不會(huì)做？想不想做？?jī)煞N因素影響下屬能否完成工作任務(wù)和目標(biāo)會(huì)不會(huì)做？想不想做？?jī)煞N因素影響下屬能否完成工作衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子工作能力1.知識(shí)2.技能3.經(jīng)驗(yàn)工作意愿1.信心2.動(dòng)力衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子工作能力人員離職的負(fù)面效應(yīng)直接的金錢損失使企業(yè)形象受損打擊留下員工士氣人才在同行中跳動(dòng)多是優(yōu)秀人才離開(kāi)再招聘要資金投入將走走一群人員離職的負(fù)面效應(yīng)直接的金錢損失員工發(fā)展的四個(gè)階段能力低，意愿較高能力高一些，意愿非常低能力較高，意愿或高或低能力高，意愿也高員工發(fā)展的四個(gè)階段能力低，意愿較高第六講診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何（下）案例分析：診斷員工的發(fā)展層次三種不同層次的人員第六講診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何（下）案例分析：診斷員工的案例劉峰個(gè)案……李慧個(gè)案……唐納個(gè)案……案例劉峰個(gè)案……分析角度員工類型人財(cái)人在人災(zāi)工作的主動(dòng)性屬于自然型，不需要上司給他指示，就能主動(dòng)工作，起模范帶頭作用不是自然型的人，而是難燃型的人財(cái)，所以積極性不高。屬于不燃型的人才，他的存在本身就是一種多余創(chuàng)造的價(jià)值能夠給公司帶來(lái)財(cái)富并創(chuàng)造更高價(jià)值，對(duì)于公司的貢獻(xiàn)大于公司給他的收入。人在的貢獻(xiàn)大約等于他所獲得的收入破壞性大于他的貢獻(xiàn)性，個(gè)人收入少一點(diǎn)都不行，做了一點(diǎn)事就要向別人廣播。其他在企業(yè)中是真正工作的那部分人，所以把他稱為干部，就是干活的一部分。看別人的指示以后，才去做事的人稱為看部，就是看別人再行事。存在本身是一種多余，所以被稱為砍部，就是應(yīng)該砍掉的那一部分。員工分類表分析角度員工類型人財(cái)人在人災(zāi)工作的主動(dòng)性屬于自然型，不需要上員工離職的原因不良的溝通不公平的對(duì)待缺乏培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)薪酬偏低企業(yè)的環(huán)境不佳員工離職的原因不良的溝通保留員工離職的方法爭(zhēng)取做到讓好人出頭保持溝通管理的暢通營(yíng)造學(xué)習(xí)的環(huán)境員工滿意度調(diào)查公平待人排除不良的風(fēng)氣分散股權(quán)留人才保留員工離職的方法爭(zhēng)取做到讓好人出頭關(guān)于對(duì)待附加值不同的人的建議1.保護(hù)上層20%的人財(cái)2、激勵(lì)中層管理者3、限制10%的底層員工關(guān)于對(duì)待附加值不同的人的建議1.保護(hù)上層20%的人財(cái)?shù)谄咧v統(tǒng)馭技術(shù)：選擇你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（上）兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格解釋領(lǐng)導(dǎo)模型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格案例研究彈性使用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第七講統(tǒng)馭技術(shù)：選擇你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（上）兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為指揮性行為如何給下屬布置工作

做什么為什么做什么時(shí)候完成在哪里找到資源誰(shuí)可以提供幫助怎么樣去做花多少錢指揮性行為如何給下屬布置工作做什么指揮性行為的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)建立結(jié)構(gòu)組織提供忠告監(jiān)督指揮性行為的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)建立結(jié)構(gòu)支持性行為問(wèn)聽(tīng)鼓勵(lì)解釋支持性行為問(wèn)Leader（領(lǐng)導(dǎo)）新解L------Listen聆聽(tīng)E------Educate教育教練A------Assist協(xié)助D------Discuss討論E------Evaluate評(píng)估R------Respond負(fù)責(zé)Leader（領(lǐng)導(dǎo)）新解L------Listen聆聽(tīng)支持式教練式授權(quán)式命令式支持性行為指揮性行為四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格支持式教練式授權(quán)式命令式支持性行為指揮性行為四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)第八講選擇你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（下）領(lǐng)導(dǎo)模型分析個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的診斷四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的共同特點(diǎn)四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的彈性運(yùn)用第八講選擇你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（下）領(lǐng)導(dǎo)模型分析領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇野牛群首領(lǐng)模式大雁群飛模式倡導(dǎo)授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇野牛群首領(lǐng)模式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測(cè)試分析員工的發(fā)展階段匹配的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格D1階段命令式D2階段教練式D3階段支持式D4階段授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測(cè)試分析員工的發(fā)展階段匹配的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格D1階段命令式D領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)分析結(jié)果表測(cè)試得分分析結(jié)果S1=3，S2=3，S3=3，S4=3最佳領(lǐng)導(dǎo)方式S1+S2偏高命令式或教練式風(fēng)格，業(yè)務(wù)和專業(yè)很強(qiáng)，傾向于以任務(wù)和目標(biāo)為導(dǎo)向，指標(biāo)性行為偏多，支持和授權(quán)不足S3+S4偏高支持性行為教多，傾向與以支持為主S3偏高，S4=0支持式風(fēng)格，比較開(kāi)明，但授權(quán)不夠，需要做些調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)分析結(jié)果表測(cè)試得分分析結(jié)果S1=3，S2=3，S四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的共同特點(diǎn)都需要設(shè)定目標(biāo)都需要注意觀察并跟蹤下屬的績(jī)效都需要在績(jī)效跟蹤的過(guò)程中適時(shí)的給予反饋四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的共同特點(diǎn)都需要設(shè)定目標(biāo)四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的彈性運(yùn)用角色改變應(yīng)注意的問(wèn)題做一名彈性的領(lǐng)導(dǎo)者四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的彈性運(yùn)用角色改變應(yīng)注意的問(wèn)題反饋的技巧正面的反饋修正性的反饋負(fù)面的反饋沒(méi)有反饋反饋的技巧正面的反饋第九講教練技術(shù)：造就精英下屬（上）為什么要培養(yǎng)下屬創(chuàng)造一個(gè)成長(zhǎng)的環(huán)境教練做什么通過(guò)訓(xùn)練來(lái)改變?nèi)藗兊男袨榻叹毜乃膫€(gè)步驟第九講教練技術(shù)：造就精英下屬（上）為什么要培養(yǎng)下屬能力高、意愿低能力高、意愿高能力低、意愿低能力低、意愿高能力意愿員工發(fā)展層次圖能力意愿員工發(fā)展層次圖為什么要培養(yǎng)下屬培養(yǎng)下屬有利于提高績(jī)效培養(yǎng)下屬有利于留住人才培養(yǎng)下屬有利于提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力為什么要培養(yǎng)下屬培養(yǎng)下屬有利于提高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的新解釋顧客滿意員工滿意組織滿意士氣能力培訓(xùn)目標(biāo)團(tuán)隊(duì)的新解釋顧客滿意士氣能力培訓(xùn)目標(biāo)影響學(xué)習(xí)效果的因素學(xué)習(xí)態(tài)度學(xué)習(xí)需要外界刺激環(huán)境影響影響學(xué)習(xí)效果的因素學(xué)習(xí)態(tài)度學(xué)習(xí)效果學(xué)習(xí)態(tài)度外界刺激環(huán)境影響學(xué)習(xí)需要學(xué)習(xí)效果影響因素圖學(xué)習(xí)效果學(xué)習(xí)態(tài)度外界刺激環(huán)境影響學(xué)習(xí)需要學(xué)習(xí)效果影響因素圖各級(jí)主管

員工學(xué)習(xí)環(huán)境

企業(yè)正面支持影響意愿強(qiáng)化刺激績(jī)效反饋學(xué)習(xí)環(huán)境影響因素示意圖各級(jí)主管員工學(xué)習(xí)環(huán)境企業(yè)正面支持影響意愿強(qiáng)培育下屬的原因（一）主管的職責(zé)是教員工成為釣魚(yú)高手找人才不如留人才，留人才不如造人才在人身上投資總能得到最高回報(bào)培育下屬的原因（一）主管的職責(zé)是教員工成為釣魚(yú)高手培育下屬的原因（二）輔導(dǎo)下屬成長(zhǎng)是水漲船高造就人才可以使其分擔(dān)自己的重任成功領(lǐng)導(dǎo)的意義：充分利用下屬資源最接近領(lǐng)導(dǎo)的人關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)成敗程度以他人培育自己的心態(tài)培育下屬成長(zhǎng)培育下屬的原因（二）輔導(dǎo)下屬成長(zhǎng)是水漲船高第十講教練技術(shù)：造就精英下屬（下）創(chuàng)造下屬成長(zhǎng)的環(huán)境教練應(yīng)該做什么通過(guò)訓(xùn)練改變行為教練的四個(gè)步驟第十講教練技術(shù)：造就精英下屬（下）創(chuàng)造下屬成長(zhǎng)的環(huán)境如何做一名合格的教練教練應(yīng)該非常關(guān)注員工的職業(yè)生涯根據(jù)員工和業(yè)績(jī)找出需要加強(qiáng)的培訓(xùn)項(xiàng)目給予員工培訓(xùn)前的輔導(dǎo)應(yīng)該在培訓(xùn)后聆聽(tīng)員工的感受，協(xié)助受訓(xùn)員工制定課后目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃給予員工充分的學(xué)習(xí)時(shí)間如何做一名合格的教練教練應(yīng)該非常關(guān)注員工的職業(yè)生涯行動(dòng)演變構(gòu)成圖行為技能知識(shí)態(tài)度行動(dòng)演變構(gòu)成圖行為技能知識(shí)態(tài)度培養(yǎng)下屬的PDCA原則培養(yǎng)需要ActionCheckDoPlan執(zhí)行計(jì)劃?rùn)z查培訓(xùn)效果安排強(qiáng)化作業(yè)制定培訓(xùn)計(jì)劃和預(yù)算培養(yǎng)下屬的PDCA原則培養(yǎng)需要ActionCheckDoPl教練的四個(gè)步驟準(zhǔn)備呈現(xiàn)試做追蹤教練的四個(gè)步驟準(zhǔn)備行動(dòng)演變的過(guò)程1.觀念變，態(tài)度就會(huì)變2.態(tài)度變，行為跟著變3.行為變，習(xí)慣隨之變4.習(xí)慣變，人生必然變行動(dòng)演變的過(guò)程1.觀念變，態(tài)度就會(huì)變訓(xùn)練的方式和方法1.職前訓(xùn)練2.在職訓(xùn)練3.發(fā)展訓(xùn)練訓(xùn)練的方式和方法1.職前訓(xùn)練呈現(xiàn)1.講究標(biāo)準(zhǔn)而不是速度分解放慢速度呈現(xiàn)1.講究標(biāo)準(zhǔn)而不是速度試做隨時(shí)認(rèn)可他的進(jìn)步有耐性試做隨時(shí)認(rèn)可他的進(jìn)步追蹤要想維持標(biāo)準(zhǔn)必須不斷追蹤追蹤要想維持標(biāo)準(zhǔn)必須不斷追蹤培育人是從觀念改起培育人是從觀念改起第11講激勵(lì)技術(shù)：提升下屬的工作意愿（上）激烈信號(hào)：?jiǎn)T工們?cè)趺戳岁P(guān)注下屬的工作動(dòng)力金錢在激勵(lì)中的作用第11講激勵(lì)技術(shù)：提升下屬的工作意愿（上）激烈信號(hào)：?jiǎn)T工們員工消極癥狀表員工需要激勵(lì)時(shí)的信號(hào)癥狀1需要付出額外努力時(shí)表現(xiàn)出不合作癥狀2不愿自動(dòng)做額外的工作癥狀3遲到、早退或曠工，而沒(méi)有令人滿意的解釋癥狀4午餐時(shí)間拖長(zhǎng)，盡量逃避工作癥狀5不能按時(shí)完成工作癥狀6不能達(dá)到要求的標(biāo)準(zhǔn)癥狀7常抱怨雞毛蒜皮的瑣事癥狀8工作出問(wèn)題時(shí)盡埋怨別人癥狀9拒絕服從指示員工消極癥狀表員工需要激勵(lì)時(shí)的信號(hào)癥狀1需要付出額外努力時(shí)表能力高、意愿低（激勵(lì)）能力高、意愿高能力低、意愿低能力低、意愿高能力意愿激勵(lì)與員工發(fā)展階段關(guān)系圖能力意愿激勵(lì)與員工發(fā)展階段關(guān)系圖工作動(dòng)力來(lái)自于需求第一層次：生存需求需要錢第二層次：安全需求需要穩(wěn)定工作第一層次：社交需求得到大家認(rèn)可第一層次：尊重需求為了獲得成就感第五層次：自我實(shí)現(xiàn)為了挑戰(zhàn)性工作動(dòng)力來(lái)自于需求第一層次：生存需求需要錢內(nèi)在動(dòng)力和外在動(dòng)力內(nèi)在動(dòng)力：自我內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力外在動(dòng)力：領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格和方法對(duì)他的影響

內(nèi)在動(dòng)力和外在動(dòng)力相一致時(shí)才起到作用內(nèi)在動(dòng)力和外在動(dòng)力內(nèi)在動(dòng)力：自我內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力內(nèi)在動(dòng)力激勵(lì)的循環(huán)圖滿足追求目標(biāo)動(dòng)力需求激勵(lì)的循環(huán)圖滿足追求目標(biāo)動(dòng)力需求影響動(dòng)力的三種方法威脅激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)個(gè)人發(fā)展的激勵(lì)影響動(dòng)力的三種