工程總承包EPC講座課件

工程總承包工程總承包1目 錄|Content一、工程總承包基本情況二、XX省工程總承包發(fā)展歷程三、工程總承包的特點(diǎn)及優(yōu)勢(shì)四、工程總承包的管理內(nèi)容五、工程總承包的風(fēng)險(xiǎn)分析六、工程總承包的困難與問(wèn)題七、相關(guān)業(yè)績(jī)案例目 錄2一、工程總承包基本情況一、工程總承包基本情況3（一） 常用的建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施模式1、傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式（DBB模式），即設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造模式（Design— Bid－Build），這是最傳統(tǒng)的一種工程項(xiàng)目管理模式；該管理模式在國(guó)際上最為通用，世行、亞行貸款項(xiàng)目及以國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)（FIDIC）合同條件為依據(jù)的項(xiàng)目多采用這種模式。其最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目的實(shí)施必須按照設(shè)計(jì)－招標(biāo)－建造的順序方式進(jìn)行，只有一個(gè)階段結(jié)束后另一個(gè)階段才能開(kāi)始。我國(guó)第一個(gè)利用世行貸款項(xiàng)目———魯布革水電站工程實(shí)行的就是這種模式。該模式的優(yōu)點(diǎn)是通用性強(qiáng)，可自由選擇咨詢、設(shè)計(jì)、監(jiān)理方，各方均熟悉使用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本，有利于合同管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和減少投資。缺點(diǎn)是工程項(xiàng)目要經(jīng)過(guò)規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工三個(gè)環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主，項(xiàng)目周期長(zhǎng)；業(yè)主管理費(fèi)用較高，前期投入大；變更時(shí)容易引起較多索賠。（一） 常用的建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施模式1、傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式（D4（一）常用的建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施模式2、階段發(fā)包管理模式（CM模式）,即建設(shè)－管理（Construction—Management）模式，又稱階段發(fā)包方式，就是在采用快速路徑法進(jìn)行施工時(shí)，從開(kāi)始階段就雇用具有施工經(jīng)驗(yàn)的CM單位參與到建設(shè)工程實(shí)施過(guò)程中來(lái)，以便為設(shè)計(jì)人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過(guò)程；這種模式改變了過(guò)去那種設(shè)計(jì)完成后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM單位和設(shè)計(jì)單位組成一個(gè)聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工，CM單位負(fù)責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段定期與承包商會(huì)晤，對(duì)成本、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，并預(yù)測(cè)和監(jiān)控成本和進(jìn)度的變化。CM模式，于20世紀(jì)60年代發(fā)源于美國(guó)，進(jìn)入80年代以來(lái)，在國(guó)外廣泛流行，它的最大優(yōu)點(diǎn)就是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到竣工的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，可以比較早地取得收益。（一）常用的建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施模式2、階段發(fā)包管理模式（CM模5（一） 常用的建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施模式3、設(shè)計(jì)—建造方式（DBM模式），即設(shè)計(jì)－建造模式（Design－BuildMethod）；在項(xiàng)目原則確定后，業(yè)主只選定唯一的實(shí)體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工，設(shè)計(jì)—建造承包商不但對(duì)設(shè)計(jì)階段的成本負(fù)責(zé)，而且可用競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設(shè)計(jì)和施工等。唯一的實(shí)體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工，設(shè)計(jì)—建造承包商不但對(duì)設(shè)計(jì)階段的成本負(fù)責(zé)，而且可用競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設(shè)計(jì)和施工等。在這種方式下，業(yè)主首先選擇一家專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)代替業(yè)主研究、擬定擬建項(xiàng)目的基本要求，授權(quán)一個(gè)具有足夠?qū)I(yè)知識(shí)和管理能力的人作為業(yè)主代表，與設(shè)計(jì)—建造承包商聯(lián)系。（一） 常用的建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施模式3、設(shè)計(jì)—建造方式（DBM6（一）常用的建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施模式4、建造—運(yùn)營(yíng)—移交方式（BOT模式），即建造－運(yùn)營(yíng)－移交（Build－Operate－Transfer）模式；BOT模式是上世紀(jì)80年代在國(guó)外興起的一種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目依靠私人資本的一種融資、建造的項(xiàng)目管理方式，或者說(shuō)是基礎(chǔ)設(shè)施國(guó)有項(xiàng)目民營(yíng)化。政府開(kāi)放本國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)，授權(quán)項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)籌資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)及償還貸款，協(xié)議期滿后，再無(wú)償移交給政府。BOT方式不增加?xùn)|道主國(guó)家外債負(fù)擔(dān)，又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問(wèn)題。項(xiàng)目發(fā)起人必須具備很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力（大財(cái)團(tuán)），資格預(yù)審及招投標(biāo)程序復(fù)雜。（一）常用的建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施模式4、建造—運(yùn)營(yíng)—移交方式（B7（一） 常用的建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施模式5、項(xiàng)目管理模式（PMC模式），即項(xiàng)目承包（ProjectManagementContracting）模式，就是業(yè)主聘請(qǐng)專業(yè)的項(xiàng)目管理公司，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過(guò)程或若干階段的管理和服務(wù)；由于PMC承包商在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試等階段的參與程度和職責(zé)范圍不同，因此PMC模式具有較大的靈活性?？傮w而言，PMC有三種基本應(yīng)用模式：（1）業(yè)主選擇設(shè)計(jì)單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設(shè)計(jì)合同、施工合同和供貨合同，委托PMC承包商進(jìn)行工程項(xiàng)目管理。（2）業(yè)主與PMC承包商簽訂項(xiàng)目管理合同，業(yè)主通過(guò)指定或招標(biāo)方式選擇設(shè)計(jì)單位、施工承包商、供貨商（或其中的部分），但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設(shè)計(jì)合同、施工合同和供貨合同。（3）業(yè)主與PMC承包商簽訂項(xiàng)目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)工作。（一） 常用的建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施模式5、項(xiàng)目管理模8（一） 常用的建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施模式6、EPC模式，即設(shè)計(jì)－采購(gòu)－建造（Engineering－Procurement－Construction）模式，在我國(guó)又稱之為“工程總承包”模式；在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，而且可能包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個(gè)建設(shè)工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作。在EPC模式下，業(yè)主只要大致說(shuō)明一下投資意圖和要求，其余工作均由EPC承包單位來(lái)完成；業(yè)主不聘請(qǐng)監(jiān)理工程師來(lái)管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來(lái)管理工程；承包商承擔(dān)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、自然力風(fēng)險(xiǎn)、不可預(yù)見(jiàn)的困難等大部分風(fēng)險(xiǎn)；一般采用總價(jià)合同。傳統(tǒng)承包模式中，材料與工程設(shè)備通常是由項(xiàng)目總承包單位采購(gòu)，但業(yè)主可保留對(duì)部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購(gòu)在工程實(shí)施過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。在EPC標(biāo)準(zhǔn)合同條件中規(guī)定由承包商負(fù)責(zé)全部設(shè)計(jì)，并承擔(dān)工程全部責(zé)任，故業(yè)主不能過(guò)多地干預(yù)承包商的工作。EPC合同條件的基本出發(fā)點(diǎn)是業(yè)主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔(dān)了工程建設(shè)的大部分風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主重點(diǎn)進(jìn)行竣工驗(yàn)收（一） 常用的建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施模式6、EPC模式，即設(shè)計(jì)－采9（一） 常用的建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施模式7、Partnering模式，即合伙（Partnering）模式，是在充分考慮建設(shè)各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同目標(biāo)的一種管理模式；它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長(zhǎng)期的協(xié)議，通過(guò)建立工作小組相互合作，及時(shí)溝通以避免爭(zhēng)議和訴訟的產(chǎn)生，共同解決建設(shè)工程實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險(xiǎn)和有關(guān)費(fèi)用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實(shí)現(xiàn)。合伙協(xié)議并不僅僅是業(yè)主與施工單位雙方之間的協(xié)議，而需要建設(shè)工程參與各方共同簽署，包括業(yè)主、總包商、分包商、設(shè)計(jì)單位、咨詢單位、主要的材料設(shè)備供應(yīng)單位等。合伙協(xié)議一般都是圍繞建設(shè)工程的三大目標(biāo)以及工程變更管理、爭(zhēng)議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關(guān)系等問(wèn)題做出相應(yīng)的規(guī)定。（一） 常用的建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施模式7、Partnering模10（二） 工程總承包（EPC）定義EPC工程總承包（Engineering

Procurement

Constructioncontracting）是工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行進(jìn)行全過(guò)程或若干階段等工作，并對(duì)承包項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。（二） 工程總承包（EPC）定義EPC工程總承包（Engin111、1984年9月，國(guó)務(wù)院頒布《關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制若干問(wèn)題的暫行規(guī)定》，規(guī)定中明確：各部門、各地區(qū)都要組建若干個(gè)具有法人地位、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的工程承包公司，并使之逐步成為組織項(xiàng)目建設(shè)的主要形式。2、1992年11月，建設(shè)部頒發(fā)了《設(shè)計(jì)單位進(jìn)行工程總承包資格管理有關(guān)規(guī)定》（建設(shè)[1992]805號(hào)）：先后有560家設(shè)計(jì)單位領(lǐng)取了甲級(jí)工程總承包資質(zhì)證書，2000余家單位領(lǐng)取了乙級(jí)工程總承包資質(zhì)證書。3、1997年11月，第八屆全國(guó)人民代表大會(huì)常務(wù)委員會(huì)第二十八次會(huì)議通過(guò)《中華人民共和國(guó)建筑法》，明確提倡工程總承包模式。（三） 工程總承包（EPC）的背景1、1984年9月，國(guó)務(wù)院頒布《關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建設(shè)管理124、1999年8月，建設(shè)部發(fā)布《大型工程設(shè)計(jì)單位創(chuàng)建國(guó)際型工程公司的指導(dǎo)意見(jiàn)》（建設(shè)[1999]218號(hào)）；同年12月，國(guó)務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)建設(shè)部等六部門制定的《關(guān)于工程勘察設(shè)計(jì)單位體制改革若干意見(jiàn)》（國(guó)辦發(fā)[1999]101號(hào)），明確了建立與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)、為固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目提供全過(guò)程的技術(shù)和管理性服務(wù)工程咨詢服務(wù)體系的總體改革目標(biāo)，提出了勘察設(shè)計(jì)單位要向工程公司、工程咨詢公司、巖土工程公司、設(shè)計(jì)事務(wù)所等模式轉(zhuǎn)化的指導(dǎo)意見(jiàn)。5、

2003年2月，建設(shè)部頒發(fā)了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》（[2003]30號(hào)），明確了工程總承包和工程項(xiàng)目管理的概念以及推進(jìn)工程總承包、工程項(xiàng)目管理的主要措施，在該指導(dǎo)意見(jiàn)中，建設(shè)部明確將EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。（三） 工程總承包（EPC）的背景4、1999年8月，建設(shè)部發(fā)布《大型工程設(shè)計(jì)單位創(chuàng)建國(guó)際型工136、

2005年5月，建設(shè)部發(fā)布了《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T500358-2005）;2011年9月，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部、國(guó)家工商行政管理總局聯(lián)合制定了《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包合同示范文本（試行）》（GF-2011-0216）。7、

2011年7月1日起實(shí)行的新《建筑法》第二十四條

：“建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購(gòu)一并發(fā)包給一個(gè)工程總承包單位”。8、住建部2014年7月1日頒布的建市[2014]92號(hào)《住房城鄉(xiāng)建設(shè)部關(guān)于推進(jìn)建筑業(yè)發(fā)展和改革的若干意見(jiàn)》中指出：加大工程總承包推行力度。倡導(dǎo)工程建設(shè)項(xiàng)目采用工程總承包模式，鼓勵(lì)有實(shí)力的工程設(shè)計(jì)和施工企業(yè)開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)。推動(dòng)建立適合工程總承包發(fā)展的招標(biāo)投標(biāo)和工程建設(shè)管理機(jī)制，調(diào)整現(xiàn)行招標(biāo)投標(biāo)、施工許可、現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)法檢查、竣工驗(yàn)收備案等環(huán)節(jié)管理制度，為推行工程總承包創(chuàng)造政策環(huán)境。工程總承包合同中涵蓋的設(shè)計(jì)、施工業(yè)務(wù)可以不再通過(guò)公開(kāi)招標(biāo)方式確定分包單位。（三） 工程總承包（EPC）的背景6、2005年5月，建設(shè)部發(fā)布了《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)149、

2016年2月6日，中共中央、國(guó)務(wù)院發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)城市規(guī)劃建設(shè)管理工作的若干意見(jiàn)》文件中提到：要深化建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式改革，推廣工程總承包制。為貫徹中央精神，加快推進(jìn)工程總承包。10、2016年5月20日，中華人民共和國(guó)住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部印發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見(jiàn)》（建市[2016]93號(hào)）：再次強(qiáng)調(diào)了推行工程總承包的意義，對(duì)工程總承包項(xiàng)目的發(fā)展、工程總承包企業(yè)的選擇、工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理的基本要求、工程總承包項(xiàng)目的分包、工程總承包企業(yè)的義務(wù)和責(zé)任、工程總承包項(xiàng)目的監(jiān)管手續(xù)、企業(yè)工程總承包能力和水平的提升、行業(yè)組織的作用等提出了明確要求。11、2017年2月21日，國(guó)務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見(jiàn)》（國(guó)辦發(fā)〔2017〕19號(hào)）：完善工程建設(shè)組織模式，加快推行工程總承包，培育全過(guò)程工程咨詢，發(fā)揮建筑師的主導(dǎo)作用。（三） 工程總承包（EPC）的背景9、2016年2月6日，中共中央、國(guó)務(wù)院發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步加15中國(guó)工程建設(shè)2013-2018年戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略行動(dòng)業(yè)務(wù)布局新趨勢(shì)隨著“

一帶一路”

走出去戰(zhàn)略，建筑企業(yè)的布局由國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)向國(guó)際；隨著國(guó)家大力推廣PPP模式，建筑企業(yè)積極布局PPP業(yè)務(wù)；戰(zhàn)略聯(lián)盟新興技術(shù)應(yīng)用潮BIM技術(shù)進(jìn)入2.0時(shí)代，從單一的技術(shù)應(yīng)用向與項(xiàng)目管理集成、協(xié)同應(yīng)用轉(zhuǎn)化，為建筑企業(yè)提升差異化競(jìng)爭(zhēng)力和贏利能力創(chuàng)造了巨大空間。智能化管理適應(yīng)技術(shù)、應(yīng)用技術(shù)、駕馭技術(shù)，借用工業(yè)領(lǐng)域智能制造的術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，就是要實(shí)現(xiàn)“

人機(jī)一體化”

。政企合作、銀企合作、產(chǎn)學(xué)研合作、上下游企業(yè)合作等建筑企業(yè)加快戰(zhàn)略聯(lián)盟合作步伐，整合資源提高雙方各自價(jià)值鏈，拓寬業(yè)務(wù)范疇、模式升級(jí)，實(shí)現(xiàn)共贏。一帶一路、PPPBIM、智能化、PM

信息化資源整合

模式升級(jí)中國(guó)工程建設(shè)2013-2018年戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略行動(dòng)業(yè)務(wù)布局新16中國(guó)工程建設(shè)模式進(jìn)階史勘察設(shè)計(jì)

專業(yè)施工

工程監(jiān)理項(xiàng)目管理（PM）設(shè)備供貨運(yùn)營(yíng)維?！?.0時(shí)代EPCDB2.0時(shí)代施工總包、EP（設(shè)計(jì)-采購(gòu)）、設(shè)備成套供貨、CM（代建）、PMT（項(xiàng)目管理聯(lián)合團(tuán)隊(duì)）等

? 4.0

時(shí)代PPP模式PM/

PMC3.0

時(shí)代BT中國(guó)工程建設(shè)模式進(jìn)階史勘察設(shè)計(jì)專業(yè)施工工程監(jiān)理1.017規(guī)模上

PPP帶動(dòng)EPC發(fā)展；不斷弱化企業(yè)資質(zhì)的作用，降低行業(yè)門檻，擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)，讓市場(chǎng)決定企業(yè)的生死存亡；模式上

要么整合，轉(zhuǎn)型工程總承包；要么走專業(yè)化道路，在細(xì)分領(lǐng)域發(fā)展。讓專業(yè)的人干專業(yè)的事，會(huì)成為一種共識(shí)。管理上

信息化已逐漸成為項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)設(shè)施。越來(lái)越多的企業(yè)加快了信息化建設(shè)步伐，加大了投入，嘗試建立一個(gè)強(qiáng)大的后臺(tái)，融入企業(yè)項(xiàng)目管理體系，

整合內(nèi)外部資源，來(lái)支撐現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目部的靈活機(jī)動(dòng)作戰(zhàn)。技術(shù)上

隨著B(niǎo)IM、GIS、物聯(lián)網(wǎng)、3D打印等技術(shù)在工程中的廣泛應(yīng)用，裝配式建筑，建筑產(chǎn)業(yè)化、工業(yè)化轉(zhuǎn)型逐漸具備了技術(shù)條件。新時(shí)代，工程總承包發(fā)展的新環(huán)境規(guī)模上PPP帶動(dòng)EPC發(fā)展；不斷弱化企業(yè)資質(zhì)的作用，降182工程公司項(xiàng)目管理體系工程項(xiàng)目管理模式的演變（工程公司和工程總承包的發(fā)展） 業(yè)主（業(yè)主OM）業(yè)主業(yè)主 業(yè)主業(yè)主 （OM）（（OMOM）） （OM（）OM） PMAPMA DABPM T T T PMCPMC DABPM

P T PMA P P 工程公司P PMA PMC 工程公司PMC E TE TPP CCE V CEE V

V C

C E V C VV CC工程項(xiàng)目管理模式的演變和發(fā)展對(duì)比要素模式

1：業(yè)主或指揮部模式

11：業(yè)主加PM模式

111：業(yè)主加EPC（1）業(yè)主機(jī)構(gòu)大中小業(yè)主，大PMC（2）項(xiàng)目管理專業(yè)化低高高（3

）設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用不能發(fā)揮不能發(fā)揮能充分發(fā)揮（一個(gè)主體）（4）EPC的協(xié)調(diào)分離、外部協(xié)調(diào)分離、外部協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理、內(nèi)部協(xié)調(diào)一次性、

水平低能積累、水平高專營(yíng)，經(jīng)驗(yàn)豐富，水平高項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)度控制難交叉難交叉能合理深度交叉（7）費(fèi)用控制難控制較難控制能主動(dòng)控制（8）質(zhì)量控制各管各的質(zhì)量各管各的質(zhì)量全面控制質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)業(yè)主效果業(yè)主大，承包商小事繁，效益差業(yè)主大，承包商小事較繁，效益較差業(yè)主小，承包商大省時(shí)、省錢、省力業(yè)主（OM）業(yè)主（OM）PMPEEET業(yè)主（OM）TPVCCP CPMPMCPMPMCVVCTDAB工程公司DisputeAdjudicationBoard2工程公司項(xiàng)目管理體系工程項(xiàng)目管理模式的演變和發(fā)展對(duì)比要素19（四）工程總承包向前延伸模式F+EPC模式，是應(yīng)業(yè)主及市場(chǎng)需求而派生的一種新型項(xiàng)目管理模式。F+EPC+O模式，由承包商提供融資并負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的服務(wù)交鑰匙模式。EPC+O&M總承包模式，承包人負(fù)責(zé)工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工，并在完成后繼續(xù)負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)、維護(hù)。I+EPC模式，是以投資為動(dòng)力，設(shè)計(jì)為龍頭，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購(gòu)、施工一體化的全產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)管理。PPP+EPC模式，在解決資金問(wèn)題上融合社會(huì)資本，建設(shè)上采用EPC模式的組合。BOT+EPC模式，即政府向某一企業(yè)（機(jī)構(gòu)）頒布特許，允許其在一定時(shí)間內(nèi)進(jìn)行公共基礎(chǔ)建設(shè)和運(yùn)營(yíng)，而企業(yè)（或機(jī)構(gòu)）在公共基礎(chǔ)建設(shè)過(guò)程中采用總承包施工模式施工，當(dāng)特許期限結(jié)束后，企業(yè)（或機(jī)構(gòu)）將該設(shè)施向政府移交。（四）工程總承包向前延伸模式F+EPC模式，是應(yīng)業(yè)主及市場(chǎng)需20（五）工程總承包向后延伸模式RD+EPC模式，是過(guò)渡時(shí)期中國(guó)建筑師負(fù)責(zé)制的一個(gè)過(guò)渡辦法。EPCM模式，是指承包商全權(quán)負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和采購(gòu)，并負(fù)責(zé)施工階段的管理。PMC+EPC模式，是指項(xiàng)目管理承包。IPMT+EPC+工程監(jiān)理，為項(xiàng)目一體化管理模式。（五）工程總承包向后延伸模式RD+EPC模式，是過(guò)渡時(shí)期中國(guó)21二、XX省工程總承包（EPC）發(fā)展歷程二、XX省工程總承包（EPC）發(fā)展歷程22（一）工程總承包（EPC）在XX省的發(fā)展情況（1）萌芽階段1984年至1999年初是工程總承包在我國(guó)的萌芽階段。XX省工程總承包的發(fā)展階段和國(guó)家總承包發(fā)展的這一階段是一致的。在省原建設(shè)廳的積極引導(dǎo)和扶持下，人們開(kāi)始關(guān)注工程總承包業(yè)務(wù)，一些具備條件的企業(yè)開(kāi)始改制和進(jìn)行工程總承包業(yè)務(wù)的探索。（一）工程總承包（EPC）在XX省的發(fā)展情況（1）萌芽階段23（一）工程總承包（EPC）在XX省的發(fā)展情況（2）摸索階段1999年8月至2014年7月，是XX省工程總承包的摸索階段。隨著改革開(kāi)放的進(jìn)一步深入和政策引導(dǎo)，XX省具備條件的勘察設(shè)計(jì)行業(yè)進(jìn)一步確立了向工程公司發(fā)展的方向，大膽進(jìn)行工程總承包的探索，努力培育工程總承包業(yè)務(wù)，涌現(xiàn)了一批以中國(guó)聯(lián)合工程公司為代表的工程總承包示范企業(yè)。這一階段，XX省政府和住建廳等部門，根據(jù)XX省的特點(diǎn)，響應(yīng)國(guó)家的號(hào)召，尤其在政府投資的建筑業(yè)和市政項(xiàng)目中，大力開(kāi)創(chuàng)工程總承包和項(xiàng)目管理項(xiàng)目的開(kāi)展、實(shí)施和積極探索，鼓勵(lì)建筑業(yè)和市政市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，是XX省成為工程總承包業(yè)務(wù)認(rèn)知度最高、從業(yè)人員最多、實(shí)施領(lǐng)域最廣、經(jīng)驗(yàn)相對(duì)成熟的省份，奠定了XX省工程總承包業(yè)務(wù)在建筑業(yè)和市政領(lǐng)域的全國(guó)領(lǐng)先地位。（一）工程總承包（EPC）在XX省的發(fā)展情況（2）摸索階段24（一）工程總承包（EPC）在XX省的發(fā)展情況（3）試點(diǎn)和推廣階段2014年8月至今是XX省工程總承包的試點(diǎn)和推廣階段。2014年8月XX省成為住建部確定的唯一一個(gè)推行工程總承包試點(diǎn)的省份。以此為契機(jī)，XX省住建廳加快了在全省范圍內(nèi)的工程總承包試點(diǎn)布局和經(jīng)驗(yàn)推廣工作，使得工程總承包業(yè)務(wù)在XX省得到了蓬勃發(fā)展。在省住建廳的大力支持下，相關(guān)企業(yè)大膽探索，積極實(shí)踐，力爭(zhēng)盡快找到一條可供全國(guó)借鑒推廣的成功經(jīng)驗(yàn)。（一）工程總承包（EPC）在XX省的發(fā)展情況（3）試點(diǎn)和推廣25（一）工程總承包（EPC）在XX省的發(fā)展情況2014年12月10日發(fā)布了《關(guān)于印發(fā)<XX省政府投資項(xiàng)目工程總承包試點(diǎn)工作方案>的通知》（浙建建[2014]116號(hào)），確定杭州市、寧波市、紹興市、湖州市等4個(gè)地區(qū)為“XX省工程總承包試點(diǎn)地區(qū)”，中國(guó)聯(lián)合工程公司等19家企業(yè)為工程總承包試點(diǎn)企業(yè)，芯片科技大樓工程等10個(gè)項(xiàng)目為第一批試點(diǎn)項(xiàng)目。2016年2月26日，XX省住房和城鄉(xiāng)建設(shè)廳確定XX大學(xué)建筑設(shè)計(jì)研究院有限公司等43家企業(yè)為“XX省工程總承包第二批試點(diǎn)企業(yè)”，杭州市江干區(qū)九堡中心單元文體中心等39個(gè)項(xiàng)目為“XX省工程總承包第二批試點(diǎn)項(xiàng)目”。（一）工程總承包（EPC）在XX省的發(fā)展情況2014年12月26（二） XX省工程總承包（EPC）開(kāi)展基本情況試點(diǎn)企業(yè)及試點(diǎn)項(xiàng)目（第一批）（二） XX省工程總承包（EPC）開(kāi)展基本情況試點(diǎn)企業(yè)及試點(diǎn)27（二） XX省工程總承包（EPC）開(kāi)展基本情況試點(diǎn)企業(yè)及試點(diǎn)項(xiàng)目（第二批）（二） XX省工程總承包（EPC）開(kāi)展基本情況試點(diǎn)企業(yè)及試點(diǎn)28三、工程總承包的特點(diǎn)及優(yōu)勢(shì)三、工程總承包的特點(diǎn)及優(yōu)勢(shì)29（一）

工程總承包“五包”特點(diǎn)進(jìn)行投資總控制，并確定相應(yīng)總承包合同金額固定總價(jià)以合同工期為準(zhǔn)，確定總承包的交付使用期確保勘測(cè)設(shè)計(jì)的質(zhì)量，保證工程質(zhì)量，達(dá)到驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)包投資 包工期 包質(zhì)量工程總包方確保工程HSE并承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任包安全工程完工驗(yàn)收后達(dá)到設(shè)計(jì)規(guī)定的內(nèi)容和使用要求包形成運(yùn)營(yíng)能力工程總承包項(xiàng)目的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)：一體化（一）工程總承包“五包”特點(diǎn)進(jìn)行投資總控制，并確定相應(yīng)30（二）工程總承包（EPC）在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的優(yōu)勢(shì)（1）工程投資控制好采用工程總承包模式有利于引導(dǎo)建設(shè)單位投資決策的科學(xué)性，從源頭上節(jié)省投資，降低投資風(fēng)險(xiǎn)，在強(qiáng)化設(shè)計(jì)責(zé)任的前提下，通過(guò)方案設(shè)計(jì)與價(jià)格的綜合評(píng)估，把“投資無(wú)底洞”消滅在工程發(fā)包之中；并且，由于實(shí)行整體性發(fā)包，招標(biāo)成本也大幅度降低；在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，工程總承包單位通過(guò)限額設(shè)計(jì)，杜絕在建設(shè)過(guò)程中隨意變更設(shè)計(jì)、提高投資規(guī)模等頑疾，從而確保投資不超概算。（二）工程總承包（EPC）在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的優(yōu)勢(shì)（1）工程投31（二）工程總承包（EPC）在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的優(yōu)勢(shì)合同履約能力強(qiáng)工程總承包模式能有效克服設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等各階段工作的深度融合，提高工程建設(shè)效率，保證工程建設(shè)進(jìn)度。項(xiàng)目責(zé)任主體明確在工程總承包模式下，項(xiàng)目責(zé)任主體明確，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、實(shí)施的錯(cuò)缺項(xiàng)由工程總承包企業(yè)負(fù)責(zé)，減少推諉、扯皮現(xiàn)象，能有效發(fā)揮項(xiàng)目管理人員的質(zhì)量意識(shí)，使工程總承包企業(yè)通過(guò)采取系統(tǒng)性的質(zhì)量管控措施，如：通過(guò)技術(shù)交底、樣板先行、常見(jiàn)質(zhì)量問(wèn)題分析及控制的宜貫等措施，提高建設(shè)質(zhì)量。（二）工程總承包（EPC）在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的優(yōu)勢(shì)合同履約能力32（二）工程總承包（EPC）在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的優(yōu)勢(shì)（4）降低投資風(fēng)險(xiǎn)和管理責(zé)任建設(shè)單位委托一家工程總承包企業(yè)承擔(dān)項(xiàng)目后，只需要做好項(xiàng)目統(tǒng)籌謀劃，由工程總承包企業(yè)統(tǒng)一來(lái)協(xié)調(diào)管理。項(xiàng)目管理線條清晰單一，責(zé)任明確，使業(yè)主擺脫了工程建設(shè)中的繁雜事務(wù)，實(shí)現(xiàn)了專業(yè)的事交由專業(yè)的企業(yè)和人員來(lái)做，降低了建設(shè)單位的投資風(fēng)險(xiǎn)，減輕了工程管理責(zé)任。（二）工程總承包（EPC）在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的優(yōu)勢(shì)（4）降低投33（二）工程總承包（EPC）在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的優(yōu)勢(shì)（5）內(nèi)部采購(gòu)，多快好省總承包采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是會(huì)根據(jù)性價(jià)比、效率、進(jìn)度等綜合考慮進(jìn)行比較，而不是按照最低價(jià)來(lái)采購(gòu)。從而有利于政府職能部門簡(jiǎn)化審批環(huán)節(jié)，更有利廉政建設(shè)。同時(shí)也可減少招標(biāo)等程序，大大縮短建設(shè)周期。（二）工程總承包（EPC）在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的優(yōu)勢(shì)（5）內(nèi)部采34（二）工程總承包（EPC）在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的優(yōu)勢(shì)（6）高度集成，縮短工期總承包企業(yè)充分發(fā)揮設(shè)計(jì)、技術(shù)的作用，使項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、單體試運(yùn)行各階段的高度集成，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目各階段工作的合理交叉、綜合協(xié)調(diào)，從而優(yōu)化資源配置，提高建造效率，確保工程實(shí)施的安全、進(jìn)度、質(zhì)量和造價(jià)控制。（二）工程總承包（EPC）在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的優(yōu)勢(shì)（6）高度集35（二）工程總承包（EPC）在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的優(yōu)勢(shì)有利于廉政建設(shè)實(shí)施工程總承包建設(shè)模式后，規(guī)范了項(xiàng)目實(shí)施的管理流程，有利于創(chuàng)造良好的項(xiàng)目建設(shè)環(huán)境，確保實(shí)施廉政建設(shè)。有利于規(guī)范建筑市場(chǎng)秩序減少了違法發(fā)包和轉(zhuǎn)包、違法分包、掛靠等違規(guī)行為。（二）工程總承包（EPC）在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的優(yōu)勢(shì)有利于廉政建36四、工程總承包的管理內(nèi)容四、工程總承包的管理內(nèi)容37工程總承包≠施工總承包（一）工程總承包的主要模式勘察 設(shè)計(jì) 采購(gòu)施工試運(yùn)行EPC/TurkeyDBEPPC≠≠項(xiàng)目總承包總項(xiàng)承目管包理工程總承包≠施工總承包（一）工程總承包的主要38工程總承包項(xiàng)目?jī)深愡^(guò)程的對(duì)應(yīng)關(guān)系1. 創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過(guò)程（產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)）立項(xiàng)過(guò)程F(可研、批準(zhǔn))投標(biāo)過(guò)程T(標(biāo)書)設(shè)計(jì)管理過(guò)程

E（文件、圖紙）+

報(bào)批報(bào)建管理商務(wù)合同管理過(guò)程

P（招標(biāo)采購(gòu)、合同管理、造價(jià)管理）工程管理過(guò)程

C（建筑、安裝等管理）（試）運(yùn)行管理過(guò)程

C（產(chǎn)品）(策劃、計(jì)劃）投標(biāo)過(guò)程（招標(biāo)、委托）2. 項(xiàng)目管理過(guò)程（對(duì)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程進(jìn)行管理）實(shí)施過(guò)程

E（Execution)（組織實(shí)施、績(jī)效）策劃過(guò)程

P（Planning)控制過(guò)程C（Controlling)（偏差、糾正）收尾過(guò)程（檢驗(yàn)、接收）工程總承包項(xiàng)目?jī)深愡^(guò)程的對(duì)應(yīng)關(guān)系1. 創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過(guò)程（產(chǎn)391. 創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過(guò)程，亦可稱產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程。此類過(guò)程，項(xiàng)目產(chǎn)品不同，過(guò)程也不同，例如PPP項(xiàng)目、EPC工程總承包項(xiàng)目、施工總承包項(xiàng)目，它們的創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過(guò)程各不相同。此類過(guò)程，具體描述（規(guī)劃咨詢、勘測(cè)設(shè)計(jì)）和創(chuàng)造（設(shè)備材料制造和土建安裝）項(xiàng)目產(chǎn)品。此類過(guò)程，關(guān)注產(chǎn)品功能、特性和質(zhì)量。2. 項(xiàng)目管理過(guò)程。此類過(guò)程，對(duì)大多數(shù)項(xiàng)目都適用，都有相同的管理過(guò)程。此類過(guò)程，描述（計(jì)劃）和組織（管理和控制）項(xiàng)目的各項(xiàng)工作。此類過(guò)程，關(guān)注項(xiàng)目的效率和效益。注意

：不要把生產(chǎn)過(guò)程混同為管理過(guò)程，設(shè)計(jì)院/工程公司重視生產(chǎn)過(guò)程，忽視管理過(guò)程，結(jié)果是效率和效益差。工程總承包項(xiàng)目?jī)纱筮^(guò)程1. 創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過(guò)程，亦可稱產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程。工程總承包項(xiàng)目40設(shè)計(jì)管理靈魂設(shè)計(jì)人員為工程技術(shù)經(jīng)濟(jì)人員深化、優(yōu)化、精細(xì)設(shè)計(jì)及復(fù)查各類典型案例的積累及知識(shí)共享設(shè)計(jì)管理商務(wù)合同工程管理（試）運(yùn)行(試)運(yùn)行是驗(yàn)證(試)運(yùn)行技術(shù)保障(試)運(yùn)營(yíng)人員培訓(xùn)(試)運(yùn)營(yíng)分包資源商務(wù)合同管理是關(guān)鍵供貨商資源的動(dòng)態(tài)管理催交檢驗(yàn)建造需專業(yè)化物流、清關(guān)和倉(cāng)儲(chǔ)通暢工程管理是保障施工組織和工法創(chuàng)新施工管理科學(xué)規(guī)范化施工過(guò)程的監(jiān)督控制施工資源的動(dòng)態(tài)管理工程總承包項(xiàng)目管理體系的業(yè)務(wù)過(guò)程設(shè)計(jì)管理靈魂設(shè)計(jì)管理商務(wù)合同工程（試）(試)運(yùn)行是驗(yàn)證商41工程總承包管理總體原則和管理方式設(shè)計(jì)采購(gòu)商務(wù)施工功能四個(gè)融合設(shè)計(jì)與采購(gòu)相融合設(shè)計(jì)與施工相融合設(shè)計(jì)與商務(wù)相融合設(shè)計(jì)與功能相融合總體原則以工藝為主，主導(dǎo)設(shè)計(jì)管理以標(biāo)準(zhǔn)定位，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造以接口為線，打造精準(zhǔn)設(shè)計(jì)以報(bào)審控制，保障工程品質(zhì)八項(xiàng)管理流程管理進(jìn)度管理標(biāo)準(zhǔn)維護(hù)管理提資與接口管理設(shè)計(jì)評(píng)審管理設(shè)計(jì)文件管理分包招標(biāo)技術(shù)文件管理材料設(shè)備報(bào)審管理管理方式三個(gè)階段四個(gè)融合八項(xiàng)管理工程總承包管理總體原則和管理方式設(shè)計(jì)采購(gòu)商務(wù)施工功能四個(gè)融合42工程總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理流程圖（二）設(shè)計(jì)管理簽訂總承包協(xié)議項(xiàng)目啟動(dòng)市場(chǎng)部下達(dá)任務(wù)書組建總承包設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)分析前期成果及工程項(xiàng)目跟蹤督編制勘測(cè)設(shè)計(jì)管理大綱設(shè)計(jì)方案優(yōu)化及審核設(shè)計(jì)方案可實(shí)施性施工圖設(shè)計(jì)否設(shè)計(jì)交底設(shè)計(jì)配合進(jìn)行總承包采購(gòu)、施工刊印并提交設(shè)計(jì)提交設(shè)備、材料清單若需，補(bǔ)充勘測(cè)，或關(guān)鍵及疑難技術(shù)研究是 審核設(shè)計(jì)是否滿足采購(gòu)、施工要求是否滿足限額設(shè)計(jì)要求。是工程處實(shí)施前復(fù)核符合刊印并提交設(shè)計(jì)調(diào)整不符合微調(diào)重大調(diào)整從項(xiàng)目整體利益出發(fā)，通過(guò)對(duì)設(shè)計(jì)、施工和采購(gòu)的一體化管理，引進(jìn)“ 限額設(shè)計(jì)” 理念，事前做好設(shè)計(jì)優(yōu)化控制，過(guò)程中嚴(yán)格精細(xì)化設(shè)計(jì)，以促進(jìn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)與實(shí)施的無(wú)縫連接，有力推動(dòng)各項(xiàng)目標(biāo)協(xié)同共進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)各方“共贏”，確保單位利益。總包設(shè)計(jì)關(guān)注三個(gè)重點(diǎn)：限額設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)優(yōu)化、精細(xì)化設(shè)計(jì)工程總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理流程圖（二）設(shè)計(jì)管理市場(chǎng)部下達(dá)任務(wù)書43可施工性設(shè)計(jì)EPC設(shè)計(jì)可結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)的地形、地址條件，考慮現(xiàn)場(chǎng)的施工方案，保證設(shè)計(jì)的可施工性。限額設(shè)計(jì)在滿足工程功能、質(zhì)量的前提下，EPC設(shè)計(jì)人員與經(jīng)濟(jì)管理人員密切配合，考慮經(jīng)濟(jì)支出，做出方案比較，控制工程造價(jià)。設(shè)計(jì)優(yōu)化EPC設(shè)計(jì)人員可對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等進(jìn)行全面細(xì)致的分析比較，樹(shù)立成本意識(shí)，全階段考慮成本的最佳平衡點(diǎn)，以優(yōu)化設(shè)計(jì)創(chuàng)造效益。可施工性設(shè)計(jì)EPC設(shè)計(jì)可結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)的地形、地址條件，考慮現(xiàn)場(chǎng)的44差異項(xiàng)目 常規(guī)項(xiàng)目 EPC項(xiàng)目說(shuō) 明發(fā)包模式清單列項(xiàng)、綜合單價(jià)固定總價(jià)、成本酬金限價(jià)管理、合理取費(fèi)招采內(nèi)容不一樣招標(biāo)依據(jù) 施工圖紙、招標(biāo)清單 業(yè)主需求、前期方案 “

無(wú)圖紙”

招采設(shè)計(jì)模式 業(yè)主出圖、總包評(píng)審 分包提資、設(shè)計(jì)出圖 和設(shè)計(jì)高度融合，保證招采質(zhì)量和設(shè)計(jì)質(zhì)量圖紙風(fēng)險(xiǎn) 依圖施工、變更認(rèn)價(jià) 分包參與、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)場(chǎng)時(shí)間 遵照計(jì)劃、適時(shí)進(jìn)場(chǎng) 進(jìn)場(chǎng)前移、參與圖設(shè) 招采前移（三）采購(gòu)管理設(shè)備、材料采購(gòu)的費(fèi)用約占工程總費(fèi)用的50~60%，因此招采管理是項(xiàng)目管理的核心！EPC工程的招采活動(dòng)完全不同于傳統(tǒng)項(xiàng)目。差異項(xiàng)目 常規(guī)項(xiàng)目 EPC項(xiàng)目說(shuō) 明發(fā)包模式清單列項(xiàng)、綜合單45（四）施工準(zhǔn)備階段組織現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查編制施工計(jì)劃施工分包采購(gòu)（采購(gòu)管理）設(shè)計(jì)可施工性分析召開(kāi)施工動(dòng)員會(huì)（四）施工準(zhǔn)備階段組織現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查46（五）

現(xiàn)場(chǎng)施工管理施工開(kāi)工前準(zhǔn)備工作施工現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)管理施工現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備、材料的交接和管理施工進(jìn)度控制施工質(zhì)量控制施工安全管理施工合同管理施工費(fèi)用管理施工現(xiàn)場(chǎng)綜合管理（五）現(xiàn)場(chǎng)施工管理施工開(kāi)工前準(zhǔn)備工作47（六）試運(yùn)行管理與設(shè)計(jì)的接口關(guān)系設(shè)計(jì)階段，工藝系統(tǒng)設(shè)計(jì)應(yīng)考慮試運(yùn)行提出的要求。設(shè)計(jì)部門應(yīng)為試運(yùn)行組提供編制試運(yùn)行操作手冊(cè)及試運(yùn)行方案所需的設(shè)計(jì)文件及技術(shù)參數(shù)，并參加由業(yè)主組織的試運(yùn)行方案討論。試運(yùn)行一般由業(yè)主組織并負(fù)責(zé)及時(shí)提供試運(yùn)行所需資源，試運(yùn)行的技術(shù)指導(dǎo)和服務(wù)歸口管理由試運(yùn)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，設(shè)計(jì)經(jīng)理協(xié)助。與采購(gòu)的接口關(guān)系與施工的接口關(guān)系采購(gòu)過(guò)程中，

試運(yùn)行經(jīng)理應(yīng)會(huì)同采購(gòu)經(jīng)理對(duì)試運(yùn)行所需設(shè)備材料的規(guī)格、數(shù)量及設(shè)備制造廠商現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)人員進(jìn)行確認(rèn)。試運(yùn)行過(guò)程中出現(xiàn)的與設(shè)備材料質(zhì)量有關(guān)的問(wèn)題，采購(gòu)人員應(yīng)及時(shí)與供貨商聯(lián)系，找出原因，采取措施。試運(yùn)行經(jīng)理應(yīng)向施工經(jīng)理提交試運(yùn)行服務(wù)計(jì)劃，以使施工計(jì)劃與試運(yùn)行服務(wù)計(jì)劃協(xié)調(diào)一致。施工經(jīng)理負(fù)責(zé)向試運(yùn)行經(jīng)理提供相關(guān)資料及檢測(cè)數(shù)據(jù)等。施工經(jīng)理按照試運(yùn)行服務(wù)計(jì)劃組織施工方面的人力，配合試運(yùn)行工作。試運(yùn)行與設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)的接口關(guān)系（六）試運(yùn)行管理與設(shè)計(jì)的接口關(guān)系設(shè)計(jì)階段，工藝系統(tǒng)設(shè)計(jì)應(yīng)考慮48五、工程總承包的風(fēng)險(xiǎn)分析五、工程總承包的風(fēng)險(xiǎn)分析49六、工程總承包的困難與問(wèn)題六、工程總承包的困難與問(wèn)題50（一）業(yè)主認(rèn)知方面的問(wèn)題業(yè)主方面理念和實(shí)施模式有待轉(zhuǎn)變；一些業(yè)主對(duì)EPC工程總承包模式了解不夠、理解不到位；業(yè)主對(duì)執(zhí)行合同不規(guī)范。包括合同版本眾多，缺乏統(tǒng)一的格式；工作范圍不清楚；合同工期界定不清楚。（一）業(yè)主認(rèn)知方面的問(wèn)題業(yè)主方面理念和實(shí)施模式有待轉(zhuǎn)變；51（二）企業(yè)自身方面的問(wèn)題企業(yè)自身認(rèn)知缺失，導(dǎo)致對(duì)工程總承包的認(rèn)知出現(xiàn)偏差；設(shè)計(jì)在工程總承包模式下的龍頭作用有待進(jìn)一步強(qiáng)化；企業(yè)工程總承包實(shí)施能力差異較大，綜合能力有待進(jìn)一步提高；工程總承包項(xiàng)目管理的復(fù)合型高級(jí)人才奇缺；（二）企業(yè)自身方面的問(wèn)題企業(yè)自身認(rèn)知缺失，導(dǎo)致對(duì)工程總承包的52（三）相關(guān)行政主管部門及F律方面的問(wèn)題國(guó)內(nèi)關(guān)于工程總承包的F律法規(guī)十分有限，不能滿足工程總承包大發(fā)展和普遍推廣的需要；相關(guān)行政主管部門對(duì)工程總承包的認(rèn)知不到位；政府相關(guān)管理部門之間對(duì)工程總承包的協(xié)同支持力度有待進(jìn)一步加強(qiáng)；應(yīng)出臺(tái)規(guī)范招投標(biāo)、圖審和驗(yàn)收等方面的指導(dǎo)性文件；沒(méi)有適應(yīng)工程總承包標(biāo)準(zhǔn)型合同版本和管理實(shí)施細(xì)則；招標(biāo)控制價(jià)和投標(biāo)報(bào)價(jià)的計(jì)算依據(jù)需進(jìn)一步明確；評(píng)標(biāo)方法不統(tǒng)一，存在低價(jià)中標(biāo)、高價(jià)索賠的現(xiàn)象；項(xiàng)目參與各方主體責(zé)任不明確。（三）相關(guān)行政主管部門及F律方面的問(wèn)題國(guó)內(nèi)關(guān)于工程總承包的F53工程總承包工程總承包54目 錄|Content一、工程總承包基本情況二、XX省工程總承包發(fā)展歷程三、工程總承包的特點(diǎn)及優(yōu)勢(shì)四、工程總承包的管理內(nèi)容五、工程總承包的風(fēng)險(xiǎn)分析六、工程總承包的困難與問(wèn)題七、相關(guān)業(yè)績(jī)案例目 錄55一、工程總承包基本情況一、工程總承包基本情況56（一） 常用的建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施模式1、傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式（DBB模式），即設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造模式（Design— Bid－Build），這是最傳統(tǒng)的一種工程項(xiàng)目管理模式；該管理模式在國(guó)際上最為通用，世行、亞行貸款項(xiàng)目及以國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)（FIDIC）合同條件為依據(jù)的項(xiàng)目多采用這種模式。其最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目的實(shí)施必須按照設(shè)計(jì)－招標(biāo)－建造的順序方式進(jìn)行，只有一個(gè)階段結(jié)束后另一個(gè)階段才能開(kāi)始。我國(guó)第一個(gè)利用世行貸款項(xiàng)目———魯布革水電站工程實(shí)行的就是這種模式。該模式的優(yōu)點(diǎn)是通用性強(qiáng)，可自由選擇咨詢、設(shè)計(jì)、監(jiān)理方，各方均熟悉使用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本，有利于合同管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和減少投資。缺點(diǎn)是工程項(xiàng)目要經(jīng)過(guò)規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工三個(gè)環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主，項(xiàng)目周期長(zhǎng)；業(yè)主管理費(fèi)用較高，前期投入大；變更時(shí)容易引起較多索賠。（一） 常用的建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施模式1、傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式（D57（一）常用的建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施模式2、階段發(fā)包管理模式（CM模式）,即建設(shè)－管理（Construction—Management）模式，又稱階段發(fā)包方式，就是在采用快速路徑法進(jìn)行施工時(shí)，從開(kāi)始階段就雇用具有施工經(jīng)驗(yàn)的CM單位參與到建設(shè)工程實(shí)施過(guò)程中來(lái)，以便為設(shè)計(jì)人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過(guò)程；這種模式改變了過(guò)去那種設(shè)計(jì)完成后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM單位和設(shè)計(jì)單位組成一個(gè)聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工，CM單位負(fù)責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段定期與承包商會(huì)晤，對(duì)成本、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，并預(yù)測(cè)和監(jiān)控成本和進(jìn)度的變化。CM模式，于20世紀(jì)60年代發(fā)源于美國(guó)，進(jìn)入80年代以來(lái)，在國(guó)外廣泛流行，它的最大優(yōu)點(diǎn)就是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到竣工的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，可以比較早地取得收益。（一）常用的建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施模式2、階段發(fā)包管理模式（CM模58（一） 常用的建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施模式3、設(shè)計(jì)—建造方式（DBM模式），即設(shè)計(jì)－建造模式（Design－BuildMethod）；在項(xiàng)目原則確定后，業(yè)主只選定唯一的實(shí)體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工，設(shè)計(jì)—建造承包商不但對(duì)設(shè)計(jì)階段的成本負(fù)責(zé)，而且可用競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設(shè)計(jì)和施工等。唯一的實(shí)體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工，設(shè)計(jì)—建造承包商不但對(duì)設(shè)計(jì)階段的成本負(fù)責(zé)，而且可用競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設(shè)計(jì)和施工等。在這種方式下，業(yè)主首先選擇一家專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)代替業(yè)主研究、擬定擬建項(xiàng)目的基本要求，授權(quán)一個(gè)具有足夠?qū)I(yè)知識(shí)和管理能力的人作為業(yè)主代表，與設(shè)計(jì)—建造承包商聯(lián)系。（一） 常用的建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施模式3、設(shè)計(jì)—建造方式（DBM59（一）常用的建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施模式4、建造—運(yùn)營(yíng)—移交方式（BOT模式），即建造－運(yùn)營(yíng)－移交（Build－Operate－Transfer）模式；BOT模式是上世紀(jì)80年代在國(guó)外興起的一種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目依靠私人資本的一種融資、建造的項(xiàng)目管理方式，或者說(shuō)是基礎(chǔ)設(shè)施國(guó)有項(xiàng)目民營(yíng)化。政府開(kāi)放本國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)，授權(quán)項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)籌資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)及償還貸款，協(xié)議期滿后，再無(wú)償移交給政府。BOT方式不增加?xùn)|道主國(guó)家外債負(fù)擔(dān)，又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問(wèn)題。項(xiàng)目發(fā)起人必須具備很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力（大財(cái)團(tuán)），資格預(yù)審及招投標(biāo)程序復(fù)雜。（一）常用的建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施模式4、建造—運(yùn)營(yíng)—移交方式（B60（一） 常用的建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施模式5、項(xiàng)目管理模式（PMC模式），即項(xiàng)目承包（ProjectManagementContracting）模式，就是業(yè)主聘請(qǐng)專業(yè)的項(xiàng)目管理公司，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過(guò)程或若干階段的管理和服務(wù)；由于PMC承包商在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試等階段的參與程度和職責(zé)范圍不同，因此PMC模式具有較大的靈活性?？傮w而言，PMC有三種基本應(yīng)用模式：（1）業(yè)主選擇設(shè)計(jì)單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設(shè)計(jì)合同、施工合同和供貨合同，委托PMC承包商進(jìn)行工程項(xiàng)目管理。（2）業(yè)主與PMC承包商簽訂項(xiàng)目管理合同，業(yè)主通過(guò)指定或招標(biāo)方式選擇設(shè)計(jì)單位、施工承包商、供貨商（或其中的部分），但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設(shè)計(jì)合同、施工合同和供貨合同。（3）業(yè)主與PMC承包商簽訂項(xiàng)目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)工作。（一） 常用的建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施模式5、項(xiàng)目管理模61（一） 常用的建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施模式6、EPC模式，即設(shè)計(jì)－采購(gòu)－建造（Engineering－Procurement－Construction）模式，在我國(guó)又稱之為“工程總承包”模式；在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，而且可能包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個(gè)建設(shè)工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作。在EPC模式下，業(yè)主只要大致說(shuō)明一下投資意圖和要求，其余工作均由EPC承包單位來(lái)完成；業(yè)主不聘請(qǐng)監(jiān)理工程師來(lái)管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來(lái)管理工程；承包商承擔(dān)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、自然力風(fēng)險(xiǎn)、不可預(yù)見(jiàn)的困難等大部分風(fēng)險(xiǎn)；一般采用總價(jià)合同。傳統(tǒng)承包模式中，材料與工程設(shè)備通常是由項(xiàng)目總承包單位采購(gòu)，但業(yè)主可保留對(duì)部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購(gòu)在工程實(shí)施過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。在EPC標(biāo)準(zhǔn)合同條件中規(guī)定由承包商負(fù)責(zé)全部設(shè)計(jì)，并承擔(dān)工程全部責(zé)任，故業(yè)主不能過(guò)多地干預(yù)承包商的工作。EPC合同條件的基本出發(fā)點(diǎn)是業(yè)主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔(dān)了工程建設(shè)的大部分風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主重點(diǎn)進(jìn)行竣工驗(yàn)收（一） 常用的建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施模式6、EPC模式，即設(shè)計(jì)－采62（一） 常用的建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施模式7、Partnering模式，即合伙（Partnering）模式，是在充分考慮建設(shè)各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同目標(biāo)的一種管理模式；它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長(zhǎng)期的協(xié)議，通過(guò)建立工作小組相互合作，及時(shí)溝通以避免爭(zhēng)議和訴訟的產(chǎn)生，共同解決建設(shè)工程實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險(xiǎn)和有關(guān)費(fèi)用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實(shí)現(xiàn)。合伙協(xié)議并不僅僅是業(yè)主與施工單位雙方之間的協(xié)議，而需要建設(shè)工程參與各方共同簽署，包括業(yè)主、總包商、分包商、設(shè)計(jì)單位、咨詢單位、主要的材料設(shè)備供應(yīng)單位等。合伙協(xié)議一般都是圍繞建設(shè)工程的三大目標(biāo)以及工程變更管理、爭(zhēng)議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關(guān)系等問(wèn)題做出相應(yīng)的規(guī)定。（一） 常用的建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施模式7、Partnering模63（二） 工程總承包（EPC）定義EPC工程總承包（Engineering

Procurement

Constructioncontracting）是工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行進(jìn)行全過(guò)程或若干階段等工作，并對(duì)承包項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。（二） 工程總承包（EPC）定義EPC工程總承包（Engin641、1984年9月，國(guó)務(wù)院頒布《關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制若干問(wèn)題的暫行規(guī)定》，規(guī)定中明確：各部門、各地區(qū)都要組建若干個(gè)具有法人地位、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的工程承包公司，并使之逐步成為組織項(xiàng)目建設(shè)的主要形式。2、1992年11月，建設(shè)部頒發(fā)了《設(shè)計(jì)單位進(jìn)行工程總承包資格管理有關(guān)規(guī)定》（建設(shè)[1992]805號(hào)）：先后有560家設(shè)計(jì)單位領(lǐng)取了甲級(jí)工程總承包資質(zhì)證書，2000余家單位領(lǐng)取了乙級(jí)工程總承包資質(zhì)證書。3、1997年11月，第八屆全國(guó)人民代表大會(huì)常務(wù)委員會(huì)第二十八次會(huì)議通過(guò)《中華人民共和國(guó)建筑法》，明確提倡工程總承包模式。（三） 工程總承包（EPC）的背景1、1984年9月，國(guó)務(wù)院頒布《關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建設(shè)管理654、1999年8月，建設(shè)部發(fā)布《大型工程設(shè)計(jì)單位創(chuàng)建國(guó)際型工程公司的指導(dǎo)意見(jiàn)》（建設(shè)[1999]218號(hào)）；同年12月，國(guó)務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)建設(shè)部等六部門制定的《關(guān)于工程勘察設(shè)計(jì)單位體制改革若干意見(jiàn)》（國(guó)辦發(fā)[1999]101號(hào)），明確了建立與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)、為固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目提供全過(guò)程的技術(shù)和管理性服務(wù)工程咨詢服務(wù)體系的總體改革目標(biāo)，提出了勘察設(shè)計(jì)單位要向工程公司、工程咨詢公司、巖土工程公司、設(shè)計(jì)事務(wù)所等模式轉(zhuǎn)化的指導(dǎo)意見(jiàn)。5、

2003年2月，建設(shè)部頒發(fā)了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》（[2003]30號(hào)），明確了工程總承包和工程項(xiàng)目管理的概念以及推進(jìn)工程總承包、工程項(xiàng)目管理的主要措施，在該指導(dǎo)意見(jiàn)中，建設(shè)部明確將EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。（三） 工程總承包（EPC）的背景4、1999年8月，建設(shè)部發(fā)布《大型工程設(shè)計(jì)單位創(chuàng)建國(guó)際型工666、

2005年5月，建設(shè)部發(fā)布了《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T500358-2005）;2011年9月，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部、國(guó)家工商行政管理總局聯(lián)合制定了《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包合同示范文本（試行）》（GF-2011-0216）。7、

2011年7月1日起實(shí)行的新《建筑法》第二十四條

：“建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購(gòu)一并發(fā)包給一個(gè)工程總承包單位”。8、住建部2014年7月1日頒布的建市[2014]92號(hào)《住房城鄉(xiāng)建設(shè)部關(guān)于推進(jìn)建筑業(yè)發(fā)展和改革的若干意見(jiàn)》中指出：加大工程總承包推行力度。倡導(dǎo)工程建設(shè)項(xiàng)目采用工程總承包模式，鼓勵(lì)有實(shí)力的工程設(shè)計(jì)和施工企業(yè)開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)。推動(dòng)建立適合工程總承包發(fā)展的招標(biāo)投標(biāo)和工程建設(shè)管理機(jī)制，調(diào)整現(xiàn)行招標(biāo)投標(biāo)、施工許可、現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)法檢查、竣工驗(yàn)收備案等環(huán)節(jié)管理制度，為推行工程總承包創(chuàng)造政策環(huán)境。工程總承包合同中涵蓋的設(shè)計(jì)、施工業(yè)務(wù)可以不再通過(guò)公開(kāi)招標(biāo)方式確定分包單位。（三） 工程總承包（EPC）的背景6、2005年5月，建設(shè)部發(fā)布了《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)679、

2016年2月6日，中共中央、國(guó)務(wù)院發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)城市規(guī)劃建設(shè)管理工作的若干意見(jiàn)》文件中提到：要深化建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式改革，推廣工程總承包制。為貫徹中央精神，加快推進(jìn)工程總承包。10、2016年5月20日，中華人民共和國(guó)住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部印發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見(jiàn)》（建市[2016]93號(hào)）：再次強(qiáng)調(diào)了推行工程總承包的意義，對(duì)工程總承包項(xiàng)目的發(fā)展、工程總承包企業(yè)的選擇、工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理的基本要求、工程總承包項(xiàng)目的分包、工程總承包企業(yè)的義務(wù)和責(zé)任、工程總承包項(xiàng)目的監(jiān)管手續(xù)、企業(yè)工程總承包能力和水平的提升、行業(yè)組織的作用等提出了明確要求。11、2017年2月21日，國(guó)務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見(jiàn)》（國(guó)辦發(fā)〔2017〕19號(hào)）：完善工程建設(shè)組織模式，加快推行工程總承包，培育全過(guò)程工程咨詢，發(fā)揮建筑師的主導(dǎo)作用。（三） 工程總承包（EPC）的背景9、2016年2月6日，中共中央、國(guó)務(wù)院發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步加68中國(guó)工程建設(shè)2013-2018年戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略行動(dòng)業(yè)務(wù)布局新趨勢(shì)隨著“

一帶一路”

走出去戰(zhàn)略，建筑企業(yè)的布局由國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)向國(guó)際；隨著國(guó)家大力推廣PPP模式，建筑企業(yè)積極布局PPP業(yè)務(wù)；戰(zhàn)略聯(lián)盟新興技術(shù)應(yīng)用潮BIM技術(shù)進(jìn)入2.0時(shí)代，從單一的技術(shù)應(yīng)用向與項(xiàng)目管理集成、協(xié)同應(yīng)用轉(zhuǎn)化，為建筑企業(yè)提升差異化競(jìng)爭(zhēng)力和贏利能力創(chuàng)造了巨大空間。智能化管理適應(yīng)技術(shù)、應(yīng)用技術(shù)、駕馭技術(shù)，借用工業(yè)領(lǐng)域智能制造的術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，就是要實(shí)現(xiàn)“

人機(jī)一體化”

。政企合作、銀企合作、產(chǎn)學(xué)研合作、上下游企業(yè)合作等建筑企業(yè)加快戰(zhàn)略聯(lián)盟合作步伐，整合資源提高雙方各自價(jià)值鏈，拓寬業(yè)務(wù)范疇、模式升級(jí)，實(shí)現(xiàn)共贏。一帶一路、PPPBIM、智能化、PM

信息化資源整合

模式升級(jí)中國(guó)工程建設(shè)2013-2018年戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略行動(dòng)業(yè)務(wù)布局新69中國(guó)工程建設(shè)模式進(jìn)階史勘察設(shè)計(jì)

專業(yè)施工

工程監(jiān)理項(xiàng)目管理（PM）設(shè)備供貨運(yùn)營(yíng)維?！?.0時(shí)代EPCDB2.0時(shí)代施工總包、EP（設(shè)計(jì)-采購(gòu)）、設(shè)備成套供貨、CM（代建）、PMT（項(xiàng)目管理聯(lián)合團(tuán)隊(duì)）等

? 4.0

時(shí)代PPP模式PM/

PMC3.0

時(shí)代BT中國(guó)工程建設(shè)模式進(jìn)階史勘察設(shè)計(jì)專業(yè)施工工程監(jiān)理1.070規(guī)模上

PPP帶動(dòng)EPC發(fā)展；不斷弱化企業(yè)資質(zhì)的作用，降低行業(yè)門檻，擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)，讓市場(chǎng)決定企業(yè)的生死存亡；模式上

要么整合，轉(zhuǎn)型工程總承包；要么走專業(yè)化道路，在細(xì)分領(lǐng)域發(fā)展。讓專業(yè)的人干專業(yè)的事，會(huì)成為一種共識(shí)。管理上

信息化已逐漸成為項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)設(shè)施。越來(lái)越多的企業(yè)加快了信息化建設(shè)步伐，加大了投入，嘗試建立一個(gè)強(qiáng)大的后臺(tái)，融入企業(yè)項(xiàng)目管理體系，

整合內(nèi)外部資源，來(lái)支撐現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目部的靈活機(jī)動(dòng)作戰(zhàn)。技術(shù)上

隨著B(niǎo)IM、GIS、物聯(lián)網(wǎng)、3D打印等技術(shù)在工程中的廣泛應(yīng)用，裝配式建筑，建筑產(chǎn)業(yè)化、工業(yè)化轉(zhuǎn)型逐漸具備了技術(shù)條件。新時(shí)代，工程總承包發(fā)展的新環(huán)境規(guī)模上PPP帶動(dòng)EPC發(fā)展；不斷弱化企業(yè)資質(zhì)的作用，降712工程公司項(xiàng)目管理體系工程項(xiàng)目管理模式的演變（工程公司和工程總承包的發(fā)展） 業(yè)主（業(yè)主OM）業(yè)主業(yè)主 業(yè)主業(yè)主 （OM）（（OMOM）） （OM（）OM） PMAPMA DABPM T T T PMCPMC DABPM

P T PMA P P 工程公司P PMA PMC 工程公司PMC E TE TPP CCE V CEE V

V C

C E V C VV CC工程項(xiàng)目管理模式的演變和發(fā)展對(duì)比要素模式

1：業(yè)主或指揮部模式

11：業(yè)主加PM模式

111：業(yè)主加EPC（1）業(yè)主機(jī)構(gòu)大中小業(yè)主，大PMC（2）項(xiàng)目管理專業(yè)化低高高（3

）設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用不能發(fā)揮不能發(fā)揮能充分發(fā)揮（一個(gè)主體）（4）EPC的協(xié)調(diào)分離、外部協(xié)調(diào)分離、外部協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理、內(nèi)部協(xié)調(diào)一次性、

水平低能積累、水平高專營(yíng)，經(jīng)驗(yàn)豐富，水平高項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)度控制難交叉難交叉能合理深度交叉（7）費(fèi)用控制難控制較難控制能主動(dòng)控制（8）質(zhì)量控制各管各的質(zhì)量各管各的質(zhì)量全面控制質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)業(yè)主效果業(yè)主大，承包商小事繁，效益差業(yè)主大，承包商小事較繁，效益較差業(yè)主小，承包商大省時(shí)、省錢、省力業(yè)主（OM）業(yè)主（OM）PMPEEET業(yè)主（OM）TPVCCP CPMPMCPMPMCVVCTDAB工程公司DisputeAdjudicationBoard2工程公司項(xiàng)目管理體系工程項(xiàng)目管理模式的演變和發(fā)展對(duì)比要素72（四）工程總承包向前延伸模式F+EPC模式，是應(yīng)業(yè)主及市場(chǎng)需求而派生的一種新型項(xiàng)目管理模式。F+EPC+O模式，由承包商提供融資并負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的服務(wù)交鑰匙模式。EPC+O&M總承包模式，承包人負(fù)責(zé)工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工，并在完成后繼續(xù)負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)、維護(hù)。I+EPC模式，是以投資為動(dòng)力，設(shè)計(jì)為龍頭，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購(gòu)、施工一體化的全產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)管理。PPP+EPC模式，在解決資金問(wèn)題上融合社會(huì)資本，建設(shè)上采用EPC模式的組合。BOT+EPC模式，即政府向某一企業(yè)（機(jī)構(gòu)）頒布特許，允許其在一定時(shí)間內(nèi)進(jìn)行公共基礎(chǔ)建設(shè)和運(yùn)營(yíng)，而企業(yè)（或機(jī)構(gòu)）在公共基礎(chǔ)建設(shè)過(guò)程中采用總承包施工模式施工，當(dāng)特許期限結(jié)束后，企業(yè)（或機(jī)構(gòu)）將該設(shè)施向政府移交。（四）工程總承包向前延伸模式F+EPC模式，是應(yīng)業(yè)主及市場(chǎng)需73（五）工程總承包向后延伸模式RD+EPC模式，是過(guò)渡時(shí)期中國(guó)建筑師負(fù)責(zé)制的一個(gè)過(guò)渡辦法。EPCM模式，是指承包商全權(quán)負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和采購(gòu)，并負(fù)責(zé)施工階段的管理。PMC+EPC模式，是指項(xiàng)目管理承包。IPMT+EPC+工程監(jiān)理，為項(xiàng)目一體化管理模式。（五）工程總承包向后延伸模式RD+EPC模式，是過(guò)渡時(shí)期中國(guó)74二、XX省工程總承包（EPC）發(fā)展歷程二、XX省工程總承包（EPC）發(fā)展歷程75（一）工程總承包（EPC）在XX省的發(fā)展情況（1）萌芽階段1984年至1999年初是工程總承包在我國(guó)的萌芽階段。XX省工程總承包的發(fā)展階段和國(guó)家總承包發(fā)展的這一階段是一致的。在省原建設(shè)廳的積極引導(dǎo)和扶持下，人們開(kāi)始關(guān)注工程總承包業(yè)務(wù)，一些具備條件的企業(yè)開(kāi)始改制和進(jìn)行工程總承包業(yè)務(wù)的探索。（一）工程總承包（EPC）在XX省的發(fā)展情況（1）萌芽階段76（一）工程總承包（EPC）在XX省的發(fā)展情況（2）摸索階段1999年8月至2014年7月，是XX省工程總承包的摸索階段。隨著改革開(kāi)放的進(jìn)一步深入和政策引導(dǎo)，XX省具備條件的勘察設(shè)計(jì)行業(yè)進(jìn)一步確立了向工程公司發(fā)展的方向，大膽進(jìn)行工程總承包的探索，努力培育工程總承包業(yè)務(wù)，涌現(xiàn)了一批以中國(guó)聯(lián)合工程公司為代表的工程總承包示范企業(yè)。這一階段，XX省政府和住建廳等部門，根據(jù)XX省的特點(diǎn)，響應(yīng)國(guó)家的號(hào)召，尤其在政府投資的建筑業(yè)和市政項(xiàng)目中，大力開(kāi)創(chuàng)工程總承包和項(xiàng)目管理項(xiàng)目的開(kāi)展、實(shí)施和積極探索，鼓勵(lì)建筑業(yè)和市政市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，是XX省成為工程總承包業(yè)務(wù)認(rèn)知度最高、從業(yè)人員最多、實(shí)施領(lǐng)域最廣、經(jīng)驗(yàn)相對(duì)成熟的省份，奠定了XX省工程總承包業(yè)務(wù)在建筑業(yè)和市政領(lǐng)域的全國(guó)領(lǐng)先地位。（一）工程總承包（EPC）在XX省的發(fā)展情況（2）摸索階段77（一）工程總承包（EPC）在XX省的發(fā)展情況（3）試點(diǎn)和推廣階段2014年8月至今是XX省工程總承包的試點(diǎn)和推廣階段。2014年8月XX省成為住建部確定的唯一一個(gè)推行工程總承包試點(diǎn)的省份。以此為契機(jī)，XX省住建廳加快了在全省范圍內(nèi)的工程總承包試點(diǎn)布局和經(jīng)驗(yàn)推廣工作，使得工程總承包業(yè)務(wù)在XX省得到了蓬勃發(fā)展。在省住建廳的大力支持下，相關(guān)企業(yè)大膽探索，積極實(shí)踐，力爭(zhēng)盡快找到一條可供全國(guó)借鑒推廣的成功經(jīng)驗(yàn)。（一）工程總承包（EPC）在XX省的發(fā)展情況（3）