知名地產(chǎn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃課件

1碧桂園發(fā)展戰(zhàn)略最終報告

2006年12月4.01碧桂園發(fā)展戰(zhàn)略最終報告

2006年12月4.02本項目分兩個階段，目前項目組已完成全部工作階段一：房地產(chǎn)行業(yè)整體研究，區(qū)域市場、競爭對手及新業(yè)務研究階段二：碧桂園房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略制定項目啟動與調研主業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略細化戰(zhàn)略保障研究碧桂園內部分析中國房地產(chǎn)行業(yè)研究廣東區(qū)域市場分析競爭對手分析公司戰(zhàn)略研究1房地產(chǎn)開發(fā)市場整體分析及細分市場分析，包括供需基本面分析、政策分析、趨勢分析進行廣東區(qū)域市場特性研究提煉區(qū)域特點與發(fā)展趨勢利用羅蘭貝格競爭分析模型，分析區(qū)域與碧桂園直接競爭與潛在競爭房地產(chǎn)公司，幫助碧桂園清晰戰(zhàn)略競爭圖確定碧桂園在房地產(chǎn)主業(yè)與新業(yè)務發(fā)展的選擇推薦最適合碧桂園的發(fā)展戰(zhàn)略對區(qū)域擴張、主營業(yè)務產(chǎn)品和房地產(chǎn)價值鏈進行研究，研究主營業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)前述戰(zhàn)略，編制碧桂園的上市后的戰(zhàn)略舉措，如企業(yè)形象戰(zhàn)略、治理結構研究及內控體系研究等企業(yè)使命、發(fā)展目標、以及核心競爭力分析企業(yè)戰(zhàn)略回顧公司目前資源儲備、項目組合、品牌營銷、風險抵御能力確定項目目標及側重點確定項目負責人和項目組成員明確項目時間進度安排確定項目分工以及行動計劃碧桂園項目調研內部訪談2周6周4-8周2345789可能進入的新業(yè)務領域分析進行新業(yè)務市場特性研究6戰(zhàn)略行動方案及對組織能力的要求戰(zhàn)略規(guī)劃未來3－5年具體的行動規(guī)劃102本項目分兩個階段，目前項目組已完成全部工作階段一：房地產(chǎn)行3在第二階段，項目組承接前一階段房地產(chǎn)市場研究以及碧桂園能力分析成果，進一步制定了碧桂園的發(fā)展戰(zhàn)略，并幫助碧桂園完成了校園招聘房地產(chǎn)開發(fā)市場整體分析及細分市場分析，包括供需基本面分析、政策分析、趨勢分析房地產(chǎn)行業(yè)整體研究廣東房地產(chǎn)區(qū)域市場研究進行廣東區(qū)域市場特性研究提煉區(qū)域特點與發(fā)展趨勢利用羅蘭貝格競爭分析模型，分析區(qū)域與碧桂園直接競爭與潛在競爭房地產(chǎn)公司，幫助碧桂園清晰戰(zhàn)略競爭圖競爭對手研究企業(yè)使命、發(fā)展目標、以及核心競爭力分析公司目前資源儲備、項目組合、品牌營銷、風險抵御能力碧桂園內部分析碧桂園發(fā)展戰(zhàn)略碧桂園主營業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略區(qū)域擴張戰(zhàn)略研究產(chǎn)品戰(zhàn)略研究房地產(chǎn)價值鏈研究碧桂園公司戰(zhàn)略碧桂園校園招聘北京高校校園招聘3在第二階段，項目組承接前一階段房地產(chǎn)市場研究以及碧桂園能力4在本項目過程中，羅蘭貝格對碧桂園中高層領導及業(yè)內專家進行了多次深入的訪談，并通過多種渠道查閱了近千份房地產(chǎn)相關咨訊、資料碧桂園內部訪談外部業(yè)內專家訪談資訊來源董事會主席：楊國強先生董事會主席：楊惠妍女士總裁助理：陳翀、宋軍等人力資源部經(jīng)理：楊從容碧桂園營銷總經(jīng)理碧桂園營銷中心、財務部、項目部等經(jīng)理鳳凰城酒店、假日半島酒店、鶴山鳳凰城酒店等總經(jīng)理華南碧桂園、碧桂園花城等總經(jīng)理碧桂園物業(yè)管理有限公司總經(jīng)理及各屋村管理處經(jīng)理……中國房地產(chǎn)協(xié)會秘書長：顧云昌摩根斯坦利房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)理美林證券地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)理清華控股投行業(yè)務副總裁萬科公司……中國國家統(tǒng)計局（網(wǎng)站）國土資源部（網(wǎng)站）國家建設部（網(wǎng)站）國家發(fā)改委（網(wǎng)站）中國國家旅游局（網(wǎng)站）中國酒店網(wǎng)中國旅游網(wǎng)焦點網(wǎng)廣東房地產(chǎn)協(xié)會廣東省發(fā)改委（網(wǎng)站）廣東省統(tǒng)計局……4在本項目過程中，羅蘭貝格對碧桂園中高層領導及業(yè)內專家進行了5報告共分為五大板塊，九個部分本文件僅供羅蘭貝格之客戶使用。該文件必須經(jīng)在本公司的口頭說明和細節(jié)解釋下才可視為完整的報告。如無羅蘭貝格之同意該文件不應給任何第三方傳閱。未經(jīng)羅蘭貝格公司允許，不得拷貝及傳播公司報告、文件ABCDE碧桂園戰(zhàn)略藍圖公司戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略頁碼6頁碼12頁碼171C.1.區(qū)域戰(zhàn)略C.2.產(chǎn)品戰(zhàn)略C.3.價值鏈定位頁碼30頁碼48頁碼86支撐戰(zhàn)略D.1.企業(yè)形象戰(zhàn)略D.2.公司治理結構D.3.內部管控體系頁碼101頁碼112頁碼131戰(zhàn)略實施行動綱要5報告共分為五大板塊，九個部分本文件僅供羅蘭貝格之客戶使用。6A. 碧桂園未來5年戰(zhàn)略藍圖6A. 碧桂園未來5年戰(zhàn)略藍圖7羅蘭貝格為碧桂園未來3-10年的發(fā)展設定分階段具體戰(zhàn)略目標年銷售收入達到260億元年在建面積超過600萬平方米戰(zhàn)略土地儲備達到10000畝廣東省內住宅業(yè)務份額第一廣東省內品牌美譽度第一異地業(yè)務收入比例控制在30％以內年銷售收入達到400億元年在建面積超過1000萬平方米土地儲備達到20000畝穩(wěn)固廣東省內二線城市業(yè)務，覆蓋廣東省主要區(qū)域異地業(yè)務收入比例上升至50％左右在全國范圍內建立強有力品牌資產(chǎn)資料來源：羅蘭貝格分析2009年戰(zhàn)略發(fā)展目標（3年）2011年戰(zhàn)略發(fā)展目標（5年）2016年戰(zhàn)略發(fā)展目標（10年）年銷售收入達到1000億元年在建面積超過2000萬平方米土地儲備達到40000畝覆蓋全國市場主要區(qū)域凈利潤水平業(yè)內第一全國品牌影響力第一數(shù)據(jù)說明：根據(jù)碧桂園未來發(fā)展“十年百盤千億”的戰(zhàn)略目標，我們預測了碧桂園在未來10年內的發(fā)展目標。根據(jù)羅蘭貝格分析及碧桂園發(fā)展現(xiàn)狀，我們認為碧桂園在前3年的平均增長率為30%，未來5年內年均增長率為25%，未來10年內年均增長率不高于20%?；诖?，羅蘭貝格為碧桂園設定了分階段戰(zhàn)略目標7羅蘭貝格為碧桂園未來3-10年的發(fā)展設定分階段具體戰(zhàn)略目標85年內基于3年戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，提升碧桂園的企業(yè)形象全力提升碧桂園的專業(yè)住宅和酒店連鎖兩大產(chǎn)品的品牌影響力，為進軍全國市場奠定基礎通過人力資源管控與發(fā)展體系的建設，建立公司中高層管理人員的接班人計劃，為碧桂園最終戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供各級各類優(yōu)秀的人力資源積極優(yōu)化公司治理結構，整體提升組織績效和組織發(fā)展力，最終實現(xiàn)股東與利益相關方的雙贏各階段戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要碧桂園在內部管控上不斷做出改變以適應集團的快速發(fā)展數(shù)據(jù)來源：羅蘭貝格分析3年內建立完善的計劃與預算管控體系，最大限度降低成本空間，提升產(chǎn)品增值能力建立和完善集團的治理結構，保證人力資本應有的地位及利益，防止人力資本侵犯貨幣資本的利益，從而維護貨幣資本的地位及利益建立健全完善的人力資源管控與發(fā)展體系。而以KPI為核心的績效管理體系和基于能力模型的企業(yè)培訓體系，為集團的發(fā)展儲備優(yōu)秀的人力資源優(yōu)化組織流程和業(yè)務流程，打造完美的客戶界面，提升企業(yè)整體形象85年內基于3年戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，提升碧桂園的企業(yè)形象各階段戰(zhàn)9在公司戰(zhàn)略層面，羅蘭貝格建議碧桂園在未來的相當時間內，仍以房地產(chǎn)為主業(yè)，采用資本運作方式選擇適當產(chǎn)業(yè)進行投入，走“產(chǎn)融結合”的發(fā)展道路房地產(chǎn)業(yè)務投資業(yè)務金融資本地產(chǎn)業(yè)務擴張9在公司戰(zhàn)略層面，羅蘭貝格建議碧桂園在未來的相當時間內，仍以10形成“雙輪驅動”的戰(zhàn)略模式，同時在房地產(chǎn)主業(yè)中慢慢形成開發(fā)、經(jīng)營兩大業(yè)務板塊，以經(jīng)營板塊支持開發(fā)板塊，協(xié)調發(fā)展碧桂園未來的發(fā)展方向投融資管理開發(fā)經(jīng)營地產(chǎn)主業(yè)輔業(yè)“雙輪驅動”模式10形成“雙輪驅動”的戰(zhàn)略模式，同時在房地產(chǎn)主業(yè)中慢慢形11在房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略層面，碧桂園應堅持“全國房地產(chǎn)專業(yè)住宅開發(fā)商和酒店連鎖經(jīng)營發(fā)展商”的戰(zhàn)略定位，最終完成“十百千”的戰(zhàn)略目標2345三個階段完成碧桂園戰(zhàn)略定位：全國房地產(chǎn)專業(yè)住宅開發(fā)商和酒店連鎖經(jīng)營發(fā)展商“十年百盤千億”的戰(zhàn)略目標區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，以“本地做市，異地做勢”為原則，勾勒全國擴張藍圖，增強戰(zhàn)略指導性產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略：在重點發(fā)展住宅產(chǎn)品的基礎上，大力推進五星級酒店開發(fā)與連鎖經(jīng)營價值鏈戰(zhàn)略三個階段：第一階段，立足廣東，做足做強。第二階段，依托廣東，謹慎拓展二線城市專業(yè)住宅，和酒店業(yè)務的開發(fā)與連鎖經(jīng)營。.第三階段，依托品牌影響力，挺進全國市場通過深耕泛珠三角市場，戰(zhàn)略性進入?yún)^(qū)域標桿市場，進而進行全國擴張，最終實現(xiàn)“十百千”的戰(zhàn)略目標采取靈活的合資合作購并發(fā)展方式，利用外部力量補充現(xiàn)有資源和能力不足，實現(xiàn)市場進入，推動業(yè)務的快速發(fā)展確立國內地產(chǎn)領袖地位首先通過住宅產(chǎn)業(yè)化提升住宅產(chǎn)品持續(xù)溢價和住宅產(chǎn)品增長能力，并在此基礎上積極拓展二級城市的五星級酒店開發(fā)業(yè)務，最終完成集團戰(zhàn)略定位根據(jù)利潤池、外部條件、關鍵成功因素等行業(yè)判斷要素，對主要涉及環(huán)節(jié)進行動態(tài)戰(zhàn)略評估，最終確定取舍。整合自身資源，把握地產(chǎn)價值鏈核心環(huán)節(jié)，通過DBPm集成，最終實現(xiàn)集團戰(zhàn)略愿景111在房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略層面，碧桂園應堅持“全國房地產(chǎn)專業(yè)住宅12B. 公司戰(zhàn)略12B. 公司戰(zhàn)略13合生創(chuàng)展、富力、綠地等成為在香港上市的內地地產(chǎn)公司的先驅，受益于國家經(jīng)濟快速發(fā)展與城市化進程提速，業(yè)績表現(xiàn)良好資料來源：香港聯(lián)交所；羅蘭貝格分析合生創(chuàng)展2006年股價走勢富力地產(chǎn)2006年股價走勢股價全年持續(xù)走高一年間市值均翻倍被投資者廣泛看好13合生創(chuàng)展、富力、綠地等成為在香港上市的內地地產(chǎn)公司的先驅14這些公司的股市融資絕大部分仍投向物業(yè)開發(fā)與發(fā)展，謀求全國擴張股市融資資料來源：香港聯(lián)交所；羅蘭貝格分析多元化多數(shù)為相關多元化地產(chǎn)本身利潤率較高，不易被其他行業(yè)所吸引戰(zhàn)略性土地儲備在本地土地儲備的同時，全國擴張戰(zhàn)略極具吸引力機會性的土地儲備而合生創(chuàng)展、富力戰(zhàn)略性開掘異地土地儲備為它們全國擴張奠定了扎實的基礎更有野心的開發(fā)商會利用大量資本在更大區(qū)域范圍內儲備未來5年使用之土地，為全國市場霸主的爭奪未雨綢繆本地土地儲備本地市場份額的提升往往是開發(fā)商融資后的第一目標本地儲備不僅僅用于住宅發(fā)展，例如富力在廣州進入商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展，亦取得成功14這些公司的股市融資絕大部分仍投向物業(yè)開發(fā)與發(fā)展，謀求全國15無數(shù)商業(yè)實踐表明，融資成功會帶來資本沖動，此時企業(yè)盲目的多元化擴張表面上極具吸引力，事實上風險巨大核心業(yè)務核心業(yè)務邊緣核心業(yè)務上下游一級鄰接業(yè)務二級鄰接業(yè)務三級鄰接業(yè)務…t核心業(yè)務核心業(yè)務邊緣核心業(yè)務上下游一級鄰接業(yè)務二級鄰接業(yè)務三級鄰接業(yè)務…t資料來源：羅蘭貝格分析專注企業(yè)核心競爭能力的培養(yǎng)專注的企業(yè)更容易形成核心競爭力并沿核心競爭力周邊進行有序的、低風險的擴張眼光分散的企業(yè)固然可以尋找到更多機會，但距離核心競爭力越遠，擴張成功的可能性越小，而且風險增加盲目多元化會令企業(yè)喪失戰(zhàn)略方向，最終甚至喪失在核心業(yè)務上的競爭優(yōu)勢專注是正確的做法盲目多元化風險巨大15無數(shù)商業(yè)實踐表明，融資成功會帶來資本沖動，此時企業(yè)盲目的16其他行業(yè)的案例也表明，與其承受新事業(yè)的巨大風險，不如選擇承受主業(yè)相對低速但穩(wěn)健的增長；在規(guī)模很大的時候，即便較低的增長率也意味著巨大的增長量資料來源：《戰(zhàn)略即命運》；羅蘭貝格分析Intel公司成立于20世紀70年代，最初生產(chǎn)集成電路存儲器20世紀80年代業(yè)務重點轉向微處理器2000年，公司市值接近4000億美元20世紀90年代，成立“任務2”，即超越核心事業(yè)部門，多次嘗試進入新的事業(yè)領域，但大部分努力并沒有收到預期的成效在大約15個核心業(yè)務之外的創(chuàng)新嘗試中，只有英特爾投資部（IntelCapital）獲得了成功1998年，公司的銷售收入增長率僅為5％麥當勞公司成立于1955年，于1965年成功上市，利用上市資金，迅速拓展業(yè)務區(qū)域，業(yè)績遙遙領先現(xiàn)在是世界上最注明的連鎖快餐企業(yè)，到2000年市值超過600億美元通過麥當勞投資公司（McDonald‘sVentures）與合作品牌部門（PartnerBrands）承擔創(chuàng)新性收購嘗試2003年1月，麥當勞宣布50年歷史上第一次季度虧損在放棄一切不切實際的收購計劃后，2004年麥當勞宣布其美國公司的經(jīng)營收入恢復10％以上的增長即便是成熟的大型國際公司在進行創(chuàng)新性多元化時，失敗的幾率也非常高與這種代價巨大的價值陷阱相比，主業(yè)的相對低速增長是可以接受的在集團內部成立專屬投資部門來探索新事業(yè)是眾多國際公司的普遍選擇16其他行業(yè)的案例也表明，與其承受新事業(yè)的巨大風險，不如選擇17鑒于碧桂園在主業(yè)內外競爭能力、人力資源、管理經(jīng)驗等的不均衡性，羅蘭貝格建議碧桂園走“產(chǎn)融結合”的發(fā)展道路資料來源：羅蘭貝格分析房地產(chǎn)業(yè)務金融投資業(yè)務金融資本地產(chǎn)業(yè)務擴張17鑒于碧桂園在主業(yè)內外競爭能力、人力資源、管理經(jīng)驗等的不均18市場吸引力碧桂園資源和能力101002030405020304050熱利用產(chǎn)業(yè)太陽能房地產(chǎn)業(yè)建筑設計產(chǎn)業(yè)投資基金制水行業(yè)污水處理行業(yè)光伏產(chǎn)業(yè)碧桂園新業(yè)務評估的結果碧桂園需要重點考慮的新業(yè)務房地產(chǎn)業(yè)：太陽能房地產(chǎn)建筑設計行業(yè)非房地產(chǎn)業(yè)：太陽能熱利用

產(chǎn)業(yè)投資基金產(chǎn)業(yè)制水行業(yè)污水處理

示例：在中期報告中，羅蘭貝格對碧桂園非房地產(chǎn)業(yè)務可以考慮進入的項目進行了分類分析資料來源：羅蘭貝格分析18市場吸引力碧桂園資源和能力10100203040502019出于資源的有限性以及戰(zhàn)略定位的不同，建議碧桂園對投資項目進行分類管理，不能“一刀切”項目投資意向財務型戰(zhàn)略型操作型碧桂園在主業(yè)以外的管理局限

投資項目三種類別經(jīng)驗曲線缺失人力資源匱乏風險增加集團現(xiàn)有管理能力不足資料來源：羅蘭貝格分析19出于資源的有限性以及戰(zhàn)略定位的不同，建議碧桂園對投資項目20上市后一段時期內，碧桂園的戰(zhàn)略核心仍然是房地產(chǎn)業(yè)務，在區(qū)域、產(chǎn)品和價值鏈整合等維度利用大量融資進行規(guī)模擴張區(qū)域擴張產(chǎn)品戰(zhàn)略價值鏈整合房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)雄厚融資資料來源：羅蘭貝格分析20上市后一段時期內，碧桂園的戰(zhàn)略核心仍然是房地產(chǎn)業(yè)務，在區(qū)21根據(jù)主業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略設計，碧桂園的房地產(chǎn)業(yè)務可以為資本運作業(yè)務帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流，支撐專門的投資部門為集團尋找新的戰(zhàn)略業(yè)務機會資料來源：羅蘭貝格分析現(xiàn)金流管理資源人力資源當前主營業(yè)務：房地產(chǎn)發(fā)展新業(yè)務：新能源、環(huán)保材料等未來戰(zhàn)略業(yè)務：須視新業(yè)務成長狀況而定新事業(yè)（碧桂園投資部門）利潤時間第一層面：拓展并確保核心事業(yè)之運作第二層面：發(fā)展新業(yè)務第三層面：開創(chuàng)未來的事業(yè)機會企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務增長的各種活動；必須以對現(xiàn)有業(yè)務的同等專注來關心企業(yè)未來的發(fā)展方向；需要當前業(yè)務、新建業(yè)務和未來可選業(yè)務之間保持協(xié)調平衡的方法21根據(jù)主業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略設計，碧桂園的房地產(chǎn)業(yè)務可以為資本運作22碧桂園的主業(yè)和其他事業(yè)應該采取“雙輪驅動”模式，以主輪發(fā)展帶動輔輪，輔輪支持主輪，避免陷入多輪混亂運作的陷阱地產(chǎn)主業(yè)輔業(yè)資料來源：羅蘭貝格分析正確的方法是主業(yè)、輔業(yè)區(qū)分明顯，機制清晰，目的明確通過資本鏈連接主業(yè)輔業(yè)，雙輪驅動擁有多個小“發(fā)動機”，但不能統(tǒng)一輸出巨大市場功率業(yè)務間關系復雜混亂、相互制約，管理難易有的放矢相互配合有縫隙多輪混亂運作陷阱雙輪驅動是正確的做法22碧桂園的主業(yè)和其他事業(yè)應該采取“雙輪驅動”模式，以主輪發(fā)23在房地產(chǎn)業(yè)務中，羅蘭貝格建議碧桂園應向未來業(yè)務模式（二）的方向發(fā)展類投資管理階段特點：集團資產(chǎn)管理主要也參股投資作為收益來源房地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營能力薄弱管理被動、關系松散、控制力弱開發(fā)經(jīng)營階段環(huán)境變化：開發(fā)市場需要巨大，競爭對手水平較弱，盈利水平很高客戶對服務、產(chǎn)品相當要求較低，比較容易滿足公司內部管理調整迅速、有效，對市場的把握比較準確未來模式選擇未來模式一

管理型公司ABC開發(fā)經(jīng)營經(jīng)營型公司投融資管理開發(fā)經(jīng)營投融資管理開發(fā)經(jīng)營未來模式二資料來源：羅蘭貝格分析23在房地產(chǎn)業(yè)務中，羅蘭貝格建議碧桂園應向未來業(yè)務模式（二）24形成開發(fā)、經(jīng)營兩大業(yè)務板塊，以經(jīng)營板塊支持開發(fā)板塊，協(xié)調發(fā)展市場發(fā)展趨勢資產(chǎn)收益要求公司資源狀況房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務市場成熟度提高，行業(yè)的競爭加劇，開發(fā)業(yè)務利潤率下降全國擴張的競爭格局正在形成，各區(qū)域領先的開發(fā)商已經(jīng)快速在全國各重要城市搶攤房地產(chǎn)經(jīng)營市場尚處于起步階段，隨著客戶服務要求的提高，物業(yè)、房產(chǎn)咨詢、代理等服務行業(yè)的市場可能有較大發(fā)展房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務開發(fā)周期長，投資收益波動大，單一通過多項目、跨地域經(jīng)營來平衡收益，除非規(guī)模很大，否則十分困難經(jīng)營運作業(yè)務收益比較穩(wěn)定公司目前的土地儲備豐富、資金充裕，未來隨著成功上市、全國擴張，開發(fā)項目越來越多，是當然的主動板塊公司開發(fā)業(yè)務的發(fā)展必將帶動物業(yè)等服務業(yè)務的向市場化、專業(yè)化方向提升經(jīng)營板塊可以為開發(fā)板塊提供更好的服務支持，是有力的補充和聯(lián)動所以羅蘭貝格建議碧桂園在未來發(fā)展中，形成開發(fā)、經(jīng)營兩大業(yè)務板塊，聯(lián)動發(fā)展：平衡市場風險，平衡收益波動，使公司盈利平穩(wěn)增長聯(lián)動發(fā)展，通過經(jīng)營業(yè)務提供資源、加深對客戶需求的理解，增強開發(fā)業(yè)務競爭力；通過開發(fā)業(yè)務為經(jīng)營業(yè)務提供盈利的平臺資料來源：羅蘭貝格分析24形成開發(fā)、經(jīng)營兩大業(yè)務板塊，以經(jīng)營板塊支持開發(fā)板塊，協(xié)調25公司應該采用GE矩陣等業(yè)務組合戰(zhàn)略性分析工具，對不同類型業(yè)務根據(jù)集團戰(zhàn)略采取不同策略進行組合管理碧桂園在該行業(yè)內的競爭能力高中低低中高行業(yè)吸引力第一類業(yè)務行業(yè)吸引力很大，而且碧桂園擁有相當資產(chǎn)和技能等競爭優(yōu)勢第二類業(yè)務市場具有一定吸引力，碧桂園具有近期盈利能力，但面臨進一步發(fā)展挑戰(zhàn)第三類業(yè)務剩下的吸引力不大的各類業(yè)務碧桂園在該行業(yè)內的競爭能力高中低低中高行業(yè)吸引力謹慎進入市場1）2）3）選擇性成長全力奮斗有限擴充或先撤出選擇性補充4）保持優(yōu)勢減少損失全面收獲有限收獲注：中期新業(yè)務報告所測評的行業(yè)已標注圖中。1）水務2）太陽能產(chǎn)業(yè)3）建筑設計4）產(chǎn)業(yè)投資基金資料來源：羅蘭貝格分析25公司應該采用GE矩陣等業(yè)務組合戰(zhàn)略性分析工具，對不同類型26C. 房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略26C. 房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略27羅蘭貝格從區(qū)域、產(chǎn)品、價值鏈三個維度對碧桂園的房地產(chǎn)業(yè)務進行了深入的研究和分析區(qū)域產(chǎn)品價值鏈碧桂園發(fā)展戰(zhàn)略研究的三個維度基本結論區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略：以“本地做市，異地做勢”為原則，勾勒全國擴張藍圖，增強戰(zhàn)略指導性，采取靈活的合資合作購并發(fā)展方式，利用外部力量補充現(xiàn)有資源和能力不足，實現(xiàn)市場進入，推動業(yè)務的快速發(fā)展確立國內地產(chǎn)領袖地位產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略：在重點發(fā)展住宅產(chǎn)品的基礎上，大力推進五星級酒店開發(fā)與連鎖經(jīng)營價值鏈戰(zhàn)略：根據(jù)利潤池、外部條件、關鍵成功因素等行業(yè)判斷要素，對主要涉及環(huán)節(jié)進行動態(tài)戰(zhàn)略評估，最終確定取舍。進而整合自身資源，把握地產(chǎn)價值鏈核心環(huán)節(jié)，通過DBPm集成，最終實現(xiàn)集團戰(zhàn)略愿景27羅蘭貝格從區(qū)域、產(chǎn)品、價值鏈三個維度對碧桂園的房地產(chǎn)業(yè)務28從區(qū)域和產(chǎn)品兩個維度看，碧桂園房地產(chǎn)業(yè)務發(fā)展的四個可能戰(zhàn)略選擇具體描述如下專業(yè)住宅

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城市全國當前碧桂園業(yè)務發(fā)展模式全國性專業(yè)住宅開發(fā)商區(qū)域性房地產(chǎn)綜合開發(fā)商全國性房地產(chǎn)綜合開發(fā)商1234專注于廣東省住宅社區(qū)類房地產(chǎn)和酒店開發(fā)業(yè)務除了目前的別墅、高檔公寓外，不排除進入中低檔住宅開發(fā)業(yè)務及經(jīng)濟適用房的可能性大力發(fā)展廣東省住宅類房地產(chǎn)成片開發(fā)業(yè)務在此基礎上，繼續(xù)以酒店作為住宅社區(qū)配套業(yè)務，努力挖掘產(chǎn)品價值潛力，探索產(chǎn)品新價值元素，逐步進入二線及全國城市的專業(yè)住宅市場依托酒店配套優(yōu)勢，大力發(fā)展廣東省住宅房地產(chǎn)成片開發(fā)業(yè)務在此基礎上，積極探索二線城市專業(yè)住宅和酒店開發(fā)業(yè)務，同時加強住宅產(chǎn)業(yè)化標準進程，改善公司產(chǎn)品結構，提升產(chǎn)品標準在做深廣東房地產(chǎn)市場的同時，重點發(fā)展二線城市專業(yè)住宅和酒店開發(fā)與經(jīng)營業(yè)務，并向全國拓展專業(yè)住宅開發(fā)業(yè)務同時努力挖掘產(chǎn)品價值潛力，探索產(chǎn)品新價值元素，改善公司產(chǎn)品結構，提升產(chǎn)品標準資料來源：羅蘭貝格分析專業(yè)住宅

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城市全國28從區(qū)域和產(chǎn)品兩個維度看，碧桂園房地產(chǎn)業(yè)務發(fā)展的四個可能戰(zhàn)29從價值鏈的維度看，碧桂園應整合自身資源，把握地產(chǎn)價值鏈核心環(huán)節(jié)，通過DBPm集成，最終實現(xiàn)集團戰(zhàn)略愿景Design規(guī)劃設計是碧桂園產(chǎn)品研發(fā)的命脈所在Build建筑施工是成本控制、品質保障的基礎Propertymgmt物業(yè)管理是產(chǎn)品溢價的源泉資料來源：羅蘭貝格分析營銷管理規(guī)劃設計物業(yè)管理售后服務建筑施工工程管理裝飾裝修投資評估一級土地開發(fā)二級土地開發(fā)投資開發(fā)經(jīng)營管理地產(chǎn)開發(fā)型：作為一級土地開發(fā)商的純粹地產(chǎn)開發(fā)型隨著“招牌掛”的全面實行，已經(jīng)成為政府職能的一部分，在面向市場的房地產(chǎn)開發(fā)商中已經(jīng)越來越少，逐漸從主流退出典型企業(yè)：陸家嘴有限價值鏈集成房產(chǎn)開發(fā)型：全面涉足，關鍵把控；對組織資源的依賴，需要投入相對多的人力資源

物業(yè)持有型：優(yōu)質物業(yè)長期投資是其利潤來源；風險較低；對組織資源和管理能力要求不高；但需要極強的資本實力；投資評估和土地獲取是其關鍵控制點金融投資型：資本角度涉足開發(fā)，通過外包與監(jiān)管滲透各個環(huán)節(jié)；是國外房地產(chǎn)運營主流模式，國內剛剛起步完整價值鏈綜合運作型：綜合了地產(chǎn)開發(fā)型和房產(chǎn)開發(fā)型兩種價值鏈增值模式，由于地產(chǎn)開發(fā)部分少了，所以該種模式也相應減少典型企業(yè)：金融街單一價值鏈環(huán)節(jié)29從價值鏈的維度看，碧桂園應整合自身資源，把握地產(chǎn)價值鏈核30C.1 區(qū)域擴張戰(zhàn)略30C.1 區(qū)域擴張戰(zhàn)略31歷史上看，1990年代初以來，國內先后出現(xiàn)三次開發(fā)商區(qū)域擴張浪潮；目前正處于第三次擴張浪潮發(fā)軔期局部擴張（1990－2002年）全國布局*（2002－2005年）區(qū)域中心深耕（2005年至今）背景：1980年代末、90年代初，地產(chǎn)行業(yè)機會勃發(fā)，各地紛紛成立各種性質的開發(fā)商企業(yè)典型企業(yè)：萬科、合生、碧桂園擴張路徑：自創(chuàng)立地城市起家，有一定積累后向省內周邊城市輻射成就：完成一系列代表性項目，在發(fā)源城市成為市場領導者，成功樹立本地品牌，開發(fā)模式基本成型，資本、人力等原始積累完成背景：隨著經(jīng)濟發(fā)展，地價上揚，地產(chǎn)發(fā)展進入繁榮期，融資渠道逐步多元化典型企業(yè)：合生、綠地、富力擴張路徑：利用自身積累與上市獲得資本，進軍珠三角、長三角、環(huán)渤海京津地區(qū)三大經(jīng)濟板塊以及幾個區(qū)域經(jīng)濟中心開始全國布局成就：全國范圍、重點區(qū)域進行土地儲備，建設區(qū)域性地標作品，整合、樹立全國品牌形象，積攢輻射勢能背景：業(yè)內競爭逐漸激烈，并出現(xiàn)全國競爭趨勢，融資渠道進一步多元化，土地獲取手段趨于單一典型企業(yè)：萬科、合生、綠地擴張路徑：由三大經(jīng)濟板塊與各區(qū)域經(jīng)濟中心輻射延伸，深耕中心城市同時，滲透周邊二三線城市成就：在全國品牌樹立與一定的開發(fā)規(guī)?；A上，不再聚焦于規(guī)模，制定三大板塊與各區(qū)域中心城市以及周邊二三線城市市場深耕戰(zhàn)略，制定企業(yè)的全面形象戰(zhàn)略注：部分房地產(chǎn)商并沒有選擇全國擴張戰(zhàn)略，如河南建業(yè)資料來源：羅蘭貝格分析31歷史上看，1990年代初以來，國內先后出現(xiàn)三次開發(fā)商區(qū)域32在第二次區(qū)域擴張浪潮中，主要粵系開發(fā)商*北伐、東進、西突并行，其珠三角以外業(yè)務收入已普遍達到或超過全國總收入的50％，呈中心競爭之勢2005年粵系主要地產(chǎn)商主營業(yè)務收入?yún)^(qū)域分布圖單位：％珠三角長三角環(huán)渤海萬科合生創(chuàng)展金地注：由于發(fā)端較早且毗鄰港澳，成長速度快，粵系地產(chǎn)商實力普遍較強富力2005年天津、西安、重慶項目暫無銷售收入資料來源：萬科（00002）2005年報，合生創(chuàng)展（0754，HK）2005年報，富力（2777，HK）2005年報，金地（600083）2005年報，羅蘭貝格分析富力**萬科合生創(chuàng)展金地富力珠三角長三角環(huán)渤海深圳、廣州、東莞、中山上海、南京、南昌、無錫北京、天津、沈陽、大連、鞍山、長春廣東上海北京、天津廣州、深圳上海北京廣州北京尚無銷售回款32在第二次區(qū)域擴張浪潮中，主要粵系開發(fā)商*北伐、東進、西突33至2005年，合生創(chuàng)展與萬科全國布局均基本成型，重心向環(huán)渤海地區(qū)轉移注：2006年萬科進入杭州，進入城市達到22個資料來源：萬科（00002）2005年報，合生創(chuàng)展（0754，HK）2005年報，羅蘭貝格分析2000年，合生創(chuàng)展旗下樓盤銷售額占廣州市場5%戰(zhàn)略性精選六大中心，分別輻射珠三角、環(huán)渤海、長三角，實現(xiàn)三駕馬車齊頭并進的理性開發(fā)模式2005年，選定京津環(huán)渤海為公司未來的戰(zhàn)略擴張重心萬科于90年代初開始國內最早的開發(fā)商區(qū)域擴張，至今已遍布22城市*，完成三大中心板塊戰(zhàn)略布局從2005年業(yè)績可以看出，萬科在環(huán)渤海的凈利潤份額與收入份額嚴重偏離，加之京津有國家政策重點扶持，萬科亦將近期戰(zhàn)略重心轉移至京津地帶珠三角長三角環(huán)渤海合生創(chuàng)展全國布局示意圖萬科2005年主營業(yè)務收入與凈利潤區(qū)域分布圖單位：％三大區(qū)域六大中心以上海為中心的長江三角洲拓展區(qū)域以北京、天津為中心的環(huán)渤海地區(qū)以深圳、廣州為中心的珠江三角洲拓展區(qū)域33至2005年，合生創(chuàng)展與萬科全國布局均基本成型，重心向環(huán)34同期，得益于房價飛漲而迅猛成長的滬系開發(fā)商產(chǎn)生強烈擴張愿望，但囿于珠三角市場成熟度高、競爭激烈，北方傳統(tǒng)國企資源優(yōu)勢明顯；在繼續(xù)深挖長三角外，其戰(zhàn)略擴張目標集中于中部板塊和西部板塊長三角（92％）仍然是復地擴張戰(zhàn)略的絕對重心，同時攜全國擴張愿望在中部（武漢、鄭州等）尋找機會由于廣東市場成熟，競爭激烈；北方傳統(tǒng)強大國企資源優(yōu)勢明顯，滬系開發(fā)商多將眼光投向本地開發(fā)商較為弱勢的中部板塊和西部板塊復地集團2005年業(yè)績分布圖單位：％綠地地產(chǎn)全國城市布局示意圖上海南京武漢2006年7月在香港成功上市的綠地地產(chǎn)，自2001年跨出長三角以來，已經(jīng)滲透全國17個城市進行開發(fā)綠地的快速擴張得益于與本地開發(fā)商靈活多樣的合作方式，例如南昌、鄭州的合作目前有項目或有合作項目資料來源：復地集團（2337，HK）2005年報，外部訪談，羅蘭貝格分析34同期，得益于房價飛漲而迅猛成長的滬系開發(fā)商產(chǎn)生強烈擴張愿35同樣，北派開發(fā)商南下進展不大，在固守環(huán)渤海的同時，戰(zhàn)略性布局華中南、華西南、長三角成為普遍選擇北京太原無錫成都全國天津截至2005年底首創(chuàng)置業(yè)土地儲備分布圖單位：％首創(chuàng)置業(yè)目前的土地儲備布局呈現(xiàn)出“一個中心，兩向勢頭”，即以京津為中心輻射環(huán)渤海，同時出擊中南部及西南區(qū)域華南地區(qū)布局基本空白雖未披露具體銷售數(shù)據(jù)，從土地儲備布局亦可見端倪已進入19個城市的專注商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商萬達的全國布局呈現(xiàn)三個特征：據(jù)守環(huán)渤海，突圍長三角，布局中西南跟其他北派開發(fā)商一樣回避華南板塊，將未來戰(zhàn)略重心定位于中西部大中城市與長江三角洲資料來源：首創(chuàng)置業(yè)（2868，HK）2005年報，外部訪談，羅蘭貝格分析萬達集團全國城市布局示意圖35同樣，北派開發(fā)商南下進展不大，在固守環(huán)渤海的同時，戰(zhàn)略性36自99年走出順德以來，碧桂園已經(jīng)初步完成珠三角局部擴張，但全國布局已落后一步，其競爭者占有一定先發(fā)優(yōu)勢碧桂園所得碧桂園所失抓住國家經(jīng)濟起飛機遇，實現(xiàn)主業(yè)急速擴張初步完善珠三角布局形成獨特的開發(fā)模式，積累大量住宅開發(fā)經(jīng)驗，完成原始資本積累，人力資源和能力積累初步完成區(qū)域品牌形成，樹立良好的企業(yè)形象業(yè)務定義不夠明晰管理組織架構不完善財務管控體系缺失競爭優(yōu)勢單一化產(chǎn)品單一、開發(fā)模式單一專注省內開發(fā)，獲取大量土地儲備，持續(xù)開發(fā)可為未來擴張?zhí)峁┳銐蛑慰梢越梃b戰(zhàn)略性競爭對手的擴張路徑，總結經(jīng)驗教訓，為我所用宏觀調控影響初顯，地產(chǎn)商向價值型蛻變，市場競爭傾向秩序化、價值化錯失全國布局戰(zhàn)略時機沒有形成全國性品牌影響土地儲備結構失衡，缺乏異地戰(zhàn)略儲備融資手段在歷史上的相對單一錯失戰(zhàn)略中心城市的進入先發(fā)優(yōu)勢局部擴張全國布局資料來源：內部訪談，羅蘭貝格分析36自99年走出順德以來，碧桂園已經(jīng)初步完成珠三角局部擴張，37羅蘭貝格行業(yè)研究結果表明，房地產(chǎn)開發(fā)商在資產(chǎn)規(guī)模與能力積累達到一定程度時，會面臨兩種戰(zhàn)略選擇節(jié)點：資產(chǎn)10億元？向外看，看全國戰(zhàn)略目標：全國市場，全國品牌典型代表：合生、富力運營風險：異地市場巨大，高投入高回報同時高風險向內看，看省內戰(zhàn)略目標：區(qū)域強勢品牌，區(qū)域市場領導者典型代表：河南建業(yè)運營風險：熟悉本地運營環(huán)境，風險可控性高；但可能約束企業(yè)擴張速度地產(chǎn)開發(fā)商做到10億以上，一般都會向沿海等經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)探索，力求擴張但也有一些地產(chǎn)商出于種種考慮，將自己的戰(zhàn)略定位于區(qū)域開發(fā)商向外看向內看碧桂園資料來源：內外部訪談，羅蘭貝格分析碧桂園戰(zhàn)略選擇示意圖37羅蘭貝格行業(yè)研究結果表明，房地產(chǎn)開發(fā)商在資產(chǎn)規(guī)模與能力積38隨著各大開發(fā)商全國布局紛紛落定，群雄逐鹿中，碧桂園已經(jīng)具備“向內看”的條件和實力；在擴張中，也必須有“向外看”的智慧和勇氣本地競爭異地競爭競爭激烈國家政策限制宏觀調控、系統(tǒng)風險土地供應緊張，拿地困難競爭對手擁有更好的經(jīng)驗曲線人力資源準備不足業(yè)務梳理為清晰、管理內控不足土地儲備資本優(yōu)勢成本優(yōu)勢產(chǎn)品、開發(fā)模式本土品牌優(yōu)勢人力資源組織準備上市資金豐富一定的品牌基礎標準化產(chǎn)品大規(guī)模生產(chǎn)機會威脅具有強大的競爭優(yōu)勢具有一定優(yōu)勢面臨巨大誘惑存在系統(tǒng)風險但運營風險小運營風險大增亟需提高能力資料來源：內部訪談，羅蘭貝格分析38隨著各大開發(fā)商全國布局紛紛落定，群雄逐鹿中，碧桂園已經(jīng)具39此前，碧桂園進行過異地擴張的嘗試，取得過成績也遭受過失利，究其原因，在于擴張的機會性，缺乏有力的戰(zhàn)略指導思路機會性擴張策略穩(wěn)守珠三角，根據(jù)地的穩(wěn)固和能力的逐漸積累是徐圖擴張的根基所在目前碧桂園正在多方接觸，試圖拿出自己的全國擴張戰(zhàn)略資料來源：內部訪談，羅蘭貝格分析長沙上海全國擴張戰(zhàn)略土地獲取機會導向使得碧桂園進軍湖南長沙，取得過很大成功上海項目局部失利的原因在于：沒有明晰戰(zhàn)略指導一直依賴的產(chǎn)品模式受到不同受眾的挑戰(zhàn)39此前，碧桂園進行過異地擴張的嘗試，取得過成績也遭受過失利40因此，羅蘭貝格建議碧桂園勾勒全國擴張藍圖，目的在于降低其擴張隨機性，增強戰(zhàn)略指導性；并根據(jù)企業(yè)能力與羅蘭貝格行業(yè)判斷為碧桂園制定“十年、百盤、千億”的發(fā)展戰(zhàn)略未來10年將是地產(chǎn)行業(yè)的整合，將會誕生千億規(guī)模的大型企業(yè)集團市場化競爭激烈，最終勝出者一定是穩(wěn)健而不失夢想激情的開發(fā)商過去，土地增值在地產(chǎn)盈利中起到重要作用，未來，行業(yè)的競爭必將轉向產(chǎn)品、價值、品牌的競爭

53.41%p.a.

23.627%p.a.5.5120.01000.019992006E2015E相關數(shù)據(jù)顯示，從1998年到2005年全國房地產(chǎn)開發(fā)投資由3614億元增加到15759億元，平均年增長率達到22.7%，而同時GDP年均增長率為10%左右，房地產(chǎn)作為國民經(jīng)濟的拉動力量，兩倍于GDP的增速是正常的只要居于行業(yè)中等之上，是完全可能的根據(jù)碧桂園目前的發(fā)展情況（開發(fā)模式、土地儲備、銷售額），未來數(shù)年維持獲得30％左右的增速是可能的1996年2006年創(chuàng)業(yè)期發(fā)展期成熟期未來資料來源：國家統(tǒng)計局，羅蘭貝格分析碧桂園十年戰(zhàn)略目標單位：億元房地產(chǎn)行業(yè)集中度發(fā)展趨勢示意圖40因此，羅蘭貝格建議碧桂園勾勒全國擴張藍圖，目的在于降低其41“十百千”戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需要實現(xiàn)三次跨越資料來源：羅蘭貝格分析珠三角城市群東翼城鎮(zhèn)西翼城鎮(zhèn)粵北城鎮(zhèn)泛珠三角市場深耕戰(zhàn)略進入?yún)^(qū)域標桿全國擴張規(guī)模戰(zhàn)略三級跳時間向內看持續(xù)開發(fā)珠三角城市群；開拓東西兩翼與粵北二、三線城市向外看戰(zhàn)略性進入核心區(qū)域大中城市，建設標桿性經(jīng)典項目，力圖輻射周邊全國一盤棋由中心一線城市標桿拓展至三大區(qū)域與中西部大中城市，輻射周邊二、三線城市，確立全國戰(zhàn)略布局20062008201220162010示意41“十百千”戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需要實現(xiàn)三次跨越資料來源：羅蘭貝42碧桂園擴張戰(zhàn)略應當追隨國家政策大勢，并以“本地做市，異地做勢”為基本原則原則廣東業(yè)務穩(wěn)定發(fā)展原則二線城市業(yè)務加速發(fā)展原則具體含義碧桂園廣東省住宅開發(fā)業(yè)務在現(xiàn)有基礎之下，今后維持穩(wěn)定發(fā)展必須保證廣東業(yè)務穩(wěn)定發(fā)展所需土地儲備持續(xù)開發(fā)廣東省二線城市在其他區(qū)域標桿樹立之后，可以復制廣東模式，持續(xù)開發(fā)其他區(qū)域中心城市輻射范圍內的二、三線城市原因解釋廣東業(yè)務是碧桂園各地業(yè)務組合中的標桿廣東市場成熟度高，做細廣東市場將為碧桂園在全國其他區(qū)域的擴張?zhí)峁﹨⒖紭吮颈坦饒@目前大部份的人力資源集中在廣東二線城市市場相對理性，市場波動風險較小，且遠期來講，盈利水平上升空間充裕二線城市土地供應相對充裕，獲取土地儲備相對容易原則一：原則二：資料來源：羅蘭貝格分析市場進入投入原則目標城市逐個重點突破原則市場新進入之時，必須進行市場研究和公關能力等方面的投入，可承受較低的利潤水平在一個城市連續(xù)發(fā)展若干項目，樹立區(qū)域標桿加強重點城市標桿項目的輻射功能各地市場情況的了解，公關能力培養(yǎng)及當?shù)仨椖坎僮髑闆r熟悉都需要進行投入，也即市場進入需要交學費由于財務資源和管理資源的限制，使得碧桂園業(yè)務不可能多點全面鋪開盲目全面擴張會導致資金鏈緊張、管理紊亂等等一系列問題精細化突破可以推動業(yè)務穩(wěn)定增長，規(guī)避擴張風險原則三：原則四：42碧桂園擴張戰(zhàn)略應當追隨國家政策大勢，并以“本地做市，異地43幾個目標城市住宅市場的特征分析濱海新區(qū)的建設，國家政策重點關注地區(qū)，將成為環(huán)渤海新星兩個中心的城市發(fā)展格局使得住宅開發(fā)機會較多2003-2004年拆遷量巨大，造成剛性需求上升，價格上漲，估計未來2年內市場因拆遷量下降而進入穩(wěn)定期現(xiàn)有規(guī)劃擬開發(fā)的地塊中可獲得的土地已經(jīng)不多，土地供應趨緊眾多地產(chǎn)巨頭已經(jīng)進入，競爭必將激烈天津（環(huán)渤海）重慶（西部大中城市）無錫（長三角）直轄市，中國西部開發(fā)起點，因而預計未來會有大規(guī)模城市建設將是拉動住宅市場發(fā)展的主要動力多中心的城市格局使得理想的住宅開發(fā)機會存于各個區(qū)域年開發(fā)量逐年遞增，預計未來1年市場會因放量過大而短期下調拆遷非常困難土地供應相對寬裕市場操作不規(guī)范，缺乏政府關系者市場進入困難

過去幾年內的拆遷量大，市場放量大，估計未來幾年會保持穩(wěn)定政府對城市發(fā)展的規(guī)劃明確而且執(zhí)行力度大土地招拍掛過程中，政府傾向于大規(guī)模土地開發(fā)，造成總體成本較高，進入門檻高實力雄厚的大型企業(yè)有機會進行大規(guī)模分期開發(fā)，在市場上升時期有可能提升盈利能力國家政策扶持，市場需求穩(wěn)增，利潤水平較高，但短期內土地供給吃緊，競爭者眾，勢必提高運營風險市場自身發(fā)展以及政府政策導向意味著較大市場空間，然而短期內市場投放量過大將影響市場走勢政府在整個開發(fā)過程中明顯的傾向性決定了短期內進入該市場可能性較低資料來源：羅蘭貝格分析舉例43幾個目標城市住宅市場的特征分析濱海新區(qū)的建設，國家政策重44同時充分考慮財務以及管理資源兩方面對擴張速度的限制碧桂園的自有資金、可吸引的直接投資金額以及融資量基本框定了碧桂園發(fā)展空間的上限隨著業(yè)務量在各地擴展，管理復雜程度將急劇上升，這對碧桂園人力資源，組織合理性，管理系統(tǒng)有效性的要求日愈提高財務資源限制管理資源限制碧桂園必須在業(yè)務發(fā)展速度和健康程度之間進行權衡，在努力提升各項能力以及組織管理系統(tǒng)的有效性的同時，驅動業(yè)務快速發(fā)展資料來源：羅蘭貝格分析44同時充分考慮財務以及管理資源兩方面對擴張速度的限制碧桂園45根據(jù)自身能力選取適當模式多點散布集中突破擴張速度受到限制品牌影響難以大規(guī)模拓展可能會丟失一些相對重要的發(fā)展機會客戶慢熱造勢，可以迅速擴大品牌影響力迅速搶占戰(zhàn)略制高點在客戶爭奪中搶占有力地全國擴張布局迅速成型大量占用企業(yè)資源需要極高的運營能力和內控能力會增加運營風險，稍有不慎可能導致整個企業(yè)面臨巨大困難形成區(qū)域規(guī)模經(jīng)濟、有利于降低成本有利于分散經(jīng)營風險有利于協(xié)調人力、物力、財力以及運營管控為進一步擴張積蓄經(jīng)驗和能力資本實力品牌基礎現(xiàn)有開發(fā)模式區(qū)域開發(fā)能力、土地儲備、人力資源儲備、產(chǎn)品設計開發(fā)能力此模式對于碧桂園在組織和人力儲備上的劣勢是一種補償和積累做好、做熟一些區(qū)域，相連成片，碧桂園全國擴張戰(zhàn)略自然成型碧桂園園的能力集中突破，用碧桂園習慣的、最有力的方式樹立區(qū)域性競爭優(yōu)勢，在其他競爭區(qū)域選擇性復制優(yōu)劣比較資料來源：羅蘭貝格分析45根據(jù)自身能力選取適當模式多點散布集中突破擴張速度受到限制46采取靈活的合資合作購并發(fā)展方式，利用外部力量補充現(xiàn)有資源和能力不足，實現(xiàn)市場進入，推動業(yè)務的快速發(fā)展幾種基本業(yè)務發(fā)展模式比較優(yōu)點缺點適用情境獨立自主發(fā)展合資合作購并發(fā)展對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務發(fā)展和項目操作具有完全的控制力快速獲取土地、資金、人脈關系等可能缺乏的資源有效撬動外部資源，拓展碧桂園業(yè)務發(fā)展空間自身資源和能力決定了未來發(fā)展空間土地獲取、資金資源以及產(chǎn)品能力積累必須完全依靠自身來完成對合資合作業(yè)務的控制力必須依據(jù)擁有的股權而定多為項目公司，項目結束后各方合作即結束，對產(chǎn)品研發(fā)等知識能力的積累貢獻小本地：缺乏土地或資金資源時異地：缺乏土地、資金或當?shù)厝嗣}關系資源時土地資源、資金資源、產(chǎn)品能力均充足時資料來源：羅蘭貝格分析喪失與掌握項目控制權的比較喪失控制權掌握控制權項目操作靈活增加客戶需求理解、產(chǎn)品開發(fā)能力和品牌資產(chǎn)占大股因而可享受大部分收益基于碧桂園專業(yè)能力的資源互補型的合作將更為穩(wěn)固和長久雖能增加銷售收入，但因股份稀釋而絕對額不大無法利用項目機會對客戶需求理解、產(chǎn)品開發(fā)能力和品牌資產(chǎn)進行積累此類項目在占用資源同時，對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)貢獻很小碧桂園在合資合作中必須獲得對項目和品牌的絕對控制權碧桂園應采取的方式46采取靈活的合資合作購并發(fā)展方式，利用外部力量補充現(xiàn)有資源47最終在十年左右，實現(xiàn)全國業(yè)務振興，在品牌、規(guī)模、能力等多個層面確立國內地產(chǎn)領袖地位以顧客價值為導向，完成地產(chǎn)界的價值革命，建立企業(yè)與行業(yè)的價值標準不僅僅是業(yè)務規(guī)模指標，而是理念、制度、能力等綜合系統(tǒng)的領先，完善的風險規(guī)避機制，避免順馳現(xiàn)象的出現(xiàn)參與行業(yè)藍圖的籌劃，制定行業(yè)標準和游戲規(guī)則慈善、公益事業(yè)投資，教育、醫(yī)療、環(huán)保、節(jié)能等社會責任感行業(yè)領袖顧客價值導向分階段實施企業(yè)形象戰(zhàn)略，樹立地產(chǎn)業(yè)乃至產(chǎn)業(yè)界最具聲望、最受尊敬的品牌理念品牌影響號召力、價值、責任、行業(yè)領袖資料來源：羅蘭貝格分析47最終在十年左右，實現(xiàn)全國業(yè)務振興，在品牌、規(guī)模、能力等多48C.2 產(chǎn)品戰(zhàn)略48C.2 產(chǎn)品戰(zhàn)略49C.2.1 產(chǎn)品定位49C.2.1 產(chǎn)品定位50城市化進程加快和人民生活水平提高是“需求拉動”的兩大引擎，是推動未來住宅房地產(chǎn)業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的根本動力城市化進程的推進人民生活水平的提高住宅商品房市場需求推動住宅房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展12資料來源：羅蘭貝格分析50城市化進程加快和人民生活水平提高是“需求拉動”的兩大引擎51廣東省城市化水平近年來顯著提升，2010年全省城市化水平將達到60.7%資料來源：廣東省城市化“十五計劃”，廣東建設藍皮書：城市人居環(huán)境發(fā)展報告（2001），羅蘭貝格分析廣東省城市水平歷年比較依據(jù)非農戶籍人口結果（%）+11.77p.e.+6.75p.e.基本結論2001年，廣東省城市化水平達到31.6%（戶籍口徑），已超出國際城市化水平30%的臨界值，進入加速發(fā)展階段，城市化加速發(fā)展的客觀條件已經(jīng)具備隨著廣東省經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，廣東省2005年全省城市水平達到60.7%，全省城市化水平顯著提升以珠三角城市群、東西兩翼城鎮(zhèn)密集區(qū)、粵北城鎮(zhèn)點軸發(fā)展區(qū)為主要聚集區(qū)域，引導各類企業(yè)和人口向城市、縣城和中心鎮(zhèn)集聚發(fā)展廣東省城鄉(xiāng)規(guī)劃示意圖珠三角城市群東翼城鎮(zhèn)西翼城鎮(zhèn)粵北城鎮(zhèn)51廣東省城市化水平近年來顯著提升，2010年全省城市化水平52經(jīng)過改革開放20多年的發(fā)展，廣東省人民生活水平也保持了持續(xù)提高資料來源：廣東省“十一五”計劃；羅蘭貝格分析隨著經(jīng)濟增長和居民收入的提高，城市居民的消費需求將從舒適型向發(fā)展型轉變，消費進入轉型升級階段工業(yè)化和城鎮(zhèn)化進程加快，第三產(chǎn)業(yè)將獲得進一步發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結構進入優(yōu)化升級階段隨著區(qū)域合作發(fā)展新格局的形成，特別是粵港澳合作、泛珠三角區(qū)域合作的務實推進，區(qū)域合作進入快速發(fā)展階段廣東省2001-2005年主要經(jīng)濟社會指標增長情況描述52經(jīng)過改革開放20多年的發(fā)展，廣東省人民生活水平也保持了持53廣東省房地產(chǎn)市場也日趨成熟，并且仍具有很大的發(fā)展空間資源來源：廣東省統(tǒng)計局個人有效需求強有力支撐商品房市場，各種物業(yè)的房屋銷售建筑面積和銷售額均有兩位數(shù)的增長市場自身的持續(xù)發(fā)展與供求關系的變化，引致2005年廣東商品房每平米均價同比增長7.7%近年來廣東城市化進程加快，土地資源日益稀缺，國民經(jīng)濟的增長使改善性居住增長，住宅產(chǎn)品結構升級，高端產(chǎn)品增長，導致房價呈結構性上漲自住型需求為主的住宅需求呈剛性增長，土地和存量住宅供應有所減少，供求關系日益緊張，直接引致房價持續(xù)增長基本結論廣東省2004~2006年上半年商品房銷售情況圖1.廣東省2004~2006年上半年商品房銷售增長（%）+41.47+27.672006

一季度2006

二季度2006

一季度2006

二季度+30.7+21.22004200520042005圖2.廣東省2005年1~12月平均價格增長趨勢53廣東省房地產(chǎn)市場也日趨成熟，并且仍具有很大的發(fā)展空間資源54就住宅開發(fā)而言，根據(jù)廣東省的人口基數(shù)及增長，在達到未來居住面積的目標下還有很大的市場潛力預計2010年廣東城鎮(zhèn)居民人均居住達到30平米2005年年初廣東省人均居住面積25.12平米2006-2010年，在以2005年人口基數(shù)不變的情況下，廣東省住宅市場每年的住宅需求達44866.72萬平米人口基數(shù)不變條件下的住宅需求考慮人口增長，2005-2010年廣東省人口增長413萬以現(xiàn)在平均每戶家庭2.87人計算新增住戶143.9萬戶，需住房143.9萬套以每套房90平米計，則2005-2010年每年需增長4896萬平米人口增長條件下的住宅需求政府房地產(chǎn)政策的導向。取消福利分房，實行貨幣化分配金融部門的支持，按揭貸款的提供城市化進程的推動百姓消費觀念的改變住宅需求四大促進因素44866.72萬平方米12955.83萬平方米26020.15萬平方米12955.83萬平方米45%資料來源：羅蘭貝格分析54就住宅開發(fā)而言，根據(jù)廣東省的人口基數(shù)及增長，在達到未來居55但隨著近期系列政策調控力度的加大，住宅開發(fā)結構特別是高檔住宅開發(fā)受到很大影響1)2005年以前配套商品房針對動遷戶，2005年后對非動遷戶放開，將成為主要的消費群資料來源：廣東房屋土地資源局；羅蘭貝格分析按市場機制運作由供需雙方按照市場機制運作房地產(chǎn)作為本地的支柱產(chǎn)業(yè)和重要稅收來源政府保障提供廉租房，保障最低收入人群基本住房需求政府保障按市場機制運作政府調控下的市場機制運作由供需雙方按照市場機制運作嚴格空置低容積率土地供給增加配套商品房1)以及中低價普通商品房住宅建設用地供應，滿足低收入人群的住房需求最低收入人群高收入及中等收入人群最高收入人群低收入人群政府對市場的調控態(tài)度：以前政府對市場的調控態(tài)度：今后最低收入人群低收入人群提供廉租房，保障最低收入人群基本住房需求由供需雙方按照市場機制運作房地產(chǎn)作為本地的支柱產(chǎn)業(yè)和重要稅收來源高收入及中等收入人群最高收入人群55但隨著近期系列政策調控力度的加大，住宅開發(fā)結構特別是高檔56商業(yè)地產(chǎn)和甲級寫字樓對地段的要求很高，同時土地供應相對緊張，因而對土地獲取能力需求較高資料來源：廣州房屋土地資源管理局；羅蘭貝格分析不同物業(yè)形態(tài)對地段的要求2003-2004年廣州市土地供應分類[萬平方米]價值近遠與市中心距離獨立住宅公寓工業(yè)廠房、物流地產(chǎn)甲級寫字樓零售商業(yè)地產(chǎn)49%44.9%4.5%其它用地1)商品住宅商業(yè)服務辦公樓1.4%旅游用地0.2%6,84513,20047.9%49.2%2.3%0.5%0.1%1)其他用地包括園林用地、綠化用地等從土地獲取難易程度的角度來看：甲級寫字樓以及商業(yè)中心項目對地段要求較高，理想地塊的獲取較為困難；廣州住宅市場由于中心區(qū)域土地供給的減少，獲取好地段土地難度增加，而二線城市相對而言中心區(qū)域住宅用地可得性更高各細分市場對土地獲取能力的要求分析56商業(yè)地產(chǎn)和甲級寫字樓對地段的要求很高，同時土地供應相對緊57甲級辦公樓，爛尾樓改造和區(qū)域商業(yè)中心項目對自有資金和融資能力的要求較高自有資金要求融資能力要求8,000-9,000萬*5,000萬*1,000-2,000萬5-7億4億7,000-8,000萬2億廣州住宅二線城市住宅經(jīng)濟型酒店甲級寫字樓爛尾樓改造社區(qū)商業(yè)中心區(qū)域商業(yè)中心*10萬平方米的樓盤，位于廣州的內外環(huán)之間1.5-1.6億1億3,000萬5-7億4億1.3億4億廣州住宅二線城市住宅經(jīng)濟型酒店甲級寫字樓爛尾樓改造社區(qū)商業(yè)中心區(qū)域商業(yè)中心各細分市場對資金能力的要求分析資料來源：羅蘭貝格分析57甲級辦公樓，爛尾樓改造和區(qū)域商業(yè)中心項目對自有資金和融資58從經(jīng)營能力上來看，甲級寫字樓以及商業(yè)項目對企業(yè)經(jīng)營能力要求較高，而碧桂園此類項目上的經(jīng)驗積累和能力準備度尚有不足住宅甲級寫字樓爛尾樓社區(qū)商業(yè)中心區(qū)域商業(yè)中心物流地產(chǎn)研發(fā)/產(chǎn)品策劃和設計項目實施和管理銷售和營銷持續(xù)運營綜合評分3.34.04.54.04.52.3代表能力要求很高代表能力要求較高代表能力要求一般代表能力要求較低代表能力要求很低各細分市場對經(jīng)營能力的要求分析資料來源：羅蘭貝格分析58從經(jīng)營能力上來看，甲級寫字樓以及商業(yè)項目對企業(yè)經(jīng)營能力要59就酒店投資開發(fā)而言，隨著國內旅游業(yè)的發(fā)展，酒店市場在經(jīng)歷了前幾年的低迷后也開始逐漸復蘇國內酒店業(yè)03年之后呈現(xiàn)快速增長之勢注：旅游總收入中不含出境旅游收入，其中2006年為羅蘭貝格根據(jù)年均增長率的預測值數(shù)據(jù)來源：國家旅游局我國旅游行業(yè)長期保持著持續(xù)快速增長單位：萬元我國2000-2006年旅游業(yè)收入情況國內星級酒店2000-2006年增長情況2006＊年2004年2003年2002年2000年2001年2005年單位：個59就酒店投資開發(fā)而言，隨著國內旅游業(yè)的發(fā)展，酒店市場在經(jīng)歷60目前我國酒店業(yè)集團化程度較低，消費結構極合理，中高星級飯店多，低檔酒店少2005年我國酒店集團化程度與國際酒店比較目前已有30多個世界著名的飯店管理集團進入中國飯店業(yè)市場。目前全國有一萬多座星級飯店，由本土集團管理的飯店僅為10%不到。而在國際上，美國由集團管理的飯店已達80%，歐洲為50%。在中國120多家飯店管理集團中目前僅有8家被列入全球飯店管理集團300強的行列，這與目前中國飯店業(yè)龐大的市場是不相稱的從酒店業(yè)的不同消費等級上的客源量，應當呈“金字塔”式分布，價格越低，客戶群越大，因此二星以下級酒店的客房總量應當大大高于三星以上級酒店。但目前我國五星、四星級酒店和三星級酒店的客房量三者之和為61.84%，超過一半以上，消費結構極為不合理。但這種畸形的消費市場，也促成了經(jīng)濟型酒店在國內迅速崛起數(shù)據(jù)來源：羅蘭貝格根據(jù)中國飯店協(xié)會2005年統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析2005年我國各星級酒店客房比例構成數(shù)據(jù)分析與基本結論60目前我國酒店業(yè)集團化程度較低，消費結構極合理，中高星級飯61而行業(yè)贏利集中于五星級酒店和經(jīng)濟型酒店根據(jù)《中國旅游統(tǒng)計年鑒（2005）》統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，全國星級飯店中只有五星級酒店總體贏利，其他星級酒店整體虧損另據(jù)《2004中國飯店業(yè)統(tǒng)計》顯示：所有5星級飯店的平均房價達到人民幣679元，4星級飯店為人民幣372元，3星級飯店為人民幣243元，5星級飯店整體平均住宿率為56.7%，4星級和3星級飯店分別為59.5%和61.8%。各等級飯店的每間客房平均收入依次為：5星級人民幣385元，4星級人民幣221元，3星級人民幣150元五星級酒店經(jīng)濟型酒店與高星級酒店在國外的比例是7：3，但在我國則正好相反。這種畸形的市場消費結構使經(jīng)濟型酒店在國內迅速崛起一般來講，客房收入是酒店收入的最大部分，一般要占到一半以上，在利潤中占到的比重更高經(jīng)濟型酒店的高利潤由高入住率帶來。而經(jīng)濟型酒店入住率60％以上即可保本。由于標準高價格低，經(jīng)濟型酒店迎合了大量商務人士和旅游者的需求。如家快捷、錦江之星等國內著名連鎖經(jīng)濟型酒店品牌分店入住率普遍達到95％以上，年回報率高達20%以上經(jīng)濟型酒店資料來源：《中國旅游統(tǒng)計年鑒（2005）》；羅蘭貝格分析61而行業(yè)贏利集中于五星級酒店和經(jīng)濟型酒店根據(jù)《中國旅游統(tǒng)計62廣東省旅游業(yè)發(fā)展迅速，因此酒店業(yè)仍有很大的發(fā)展?jié)摿?shù)據(jù)來源：國家旅游局2006年1-2月各地方旅游接待情況基本描述及結論廣東省是一個旅游大省，2006年1-2月接待的旅客主要為香港同胞（62%）、外國人（21%），臺灣和澳門同胞比例相對較少（分別占12%、5%）相比其他省份而言，受地理位置的影響，廣東省的游客群體相對穩(wěn)定，且入境旅游相比較高因此，廣東省的旅游地產(chǎn)將有很大的發(fā)展空間62廣東省旅游業(yè)發(fā)展迅速，因此酒店業(yè)仍有很大的發(fā)展?jié)摿?shù)據(jù)來63碧桂園在長期的項目開發(fā)中積累了大量酒店開發(fā)和管理經(jīng)驗，鳳凰城系列酒店的品牌效應已在當?shù)禺a(chǎn)生了較大的影響鶴山鳳凰城酒店花城酒店鳳凰城五星級酒店清遠假日半島酒店-故鄉(xiāng)里碧桂園鳳凰城酒店系列63碧桂園在長期的項目開發(fā)中積累了大量酒店開發(fā)和管理經(jīng)驗，鳳64C.2.2 產(chǎn)品競爭策略64C.2.2 產(chǎn)品競爭策略65對于住宅開發(fā)業(yè)務，碧桂園應繼續(xù)發(fā)揮“內配套”的優(yōu)勢，專注于本地二三線城市的社區(qū)住宅開發(fā)資料來源：廣東省“十一五”計劃，羅蘭貝格分析在未來五年，廣東省將重點關注于東西兩翼和粵北城鎮(zhèn)的發(fā)展碧桂園住宅項目重點開發(fā)區(qū)域建議根據(jù)廣東省發(fā)展戰(zhàn)略，二、三級市場的房地產(chǎn)有效需求將逐步加大高速公路及縣鄉(xiāng)公路網(wǎng)、軌道交通網(wǎng)、高等級航道網(wǎng)等“三大網(wǎng)絡”建設，大大推動了廣東省的城市化進程以珠三角城市群、東西兩翼城鎮(zhèn)密集區(qū)、粵北城鎮(zhèn)點軸發(fā)展區(qū)為主要聚集區(qū)域的發(fā)展，給住宅房地產(chǎn)開發(fā)建設帶來了很大的發(fā)展空間碧桂園在過去的項目開發(fā)過程中，已經(jīng)積累了豐富的城鎮(zhèn)住宅綜合開發(fā)經(jīng)驗，并在“內配套”的優(yōu)勢下取得了長足發(fā)展因此，碧桂園應在自己的核心基礎上，抓住機會，深入做好各種社區(qū)服務配套，緊跟廣東省城市發(fā)展步伐，大力發(fā)展二三線城市的住宅開發(fā)項目珠三角城市群東翼城鎮(zhèn)西翼城鎮(zhèn)粵北城鎮(zhèn)65對于住宅開發(fā)業(yè)務，碧桂園應繼續(xù)發(fā)揮“內配套”的優(yōu)勢，專注66隨著國家宏觀調控政策和房地產(chǎn)市場形勢的變化，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)獲取土地增值的空間減少，資金成本提高，產(chǎn)品增值將成為主要盈利來源資料來源：羅蘭貝格分析土地政策金融政策行政及財經(jīng)政策土地政策將越來越嚴格，依靠不規(guī)范操作獲取土地增值暴利的可能性將降低，資金在土地獲取中將變得越來越重要，要求未來開發(fā)商具有更高的產(chǎn)品增值能力和融資能力產(chǎn)品增值將成為主要盈利來源未來金融政策可能產(chǎn)生的影響主要集中在獲貸能力、自有資金的比例、以及預售制度的調整，對開發(fā)商融資能力和資金管理能力的要求將越來越高國八條的下發(fā)抑制了房地產(chǎn)業(yè)投資增長速度中央政府積極推動“不動產(chǎn)稅”的實施，意欲減少地方發(fā)展短期行為，但在未來5年內“不動產(chǎn)稅”很難對住宅房地產(chǎn)市場產(chǎn)生實質性的影響66隨著國家宏觀調控政策和房地產(chǎn)市場形勢的變化，房地產(chǎn)開發(fā)企67產(chǎn)品增值能力的提高將主要通過產(chǎn)品溢價和成本控制來實現(xiàn)產(chǎn)品溢價深刻的消費者認知及理解基于消費者認知的產(chǎn)品設計或引進基于消費者認知的產(chǎn)品定價針對產(chǎn)品的高效宣傳和溝通成本控制新型原材料的開發(fā)和應用優(yōu)化采購戰(zhàn)略及管理高效項目成本管理住宅房地產(chǎn)產(chǎn)品的高價值和品質可感知性決定了消費者對產(chǎn)品的關注暫時高于對品牌的關注目前絕大部分開發(fā)商在高效響應市場及消費者需求方面具有較大的改善空間，獲得此能力能提高競爭優(yōu)勢通過成本控制獲得利潤提升的空間有限，但隨著開發(fā)商與競爭逐漸成熟，成本控制將越來越受到關注資料來源：羅蘭貝格分析67產(chǎn)品增值能力的提高將主要通過產(chǎn)品溢價和成本控制來實現(xiàn)產(chǎn)品68遠期來講，在成熟理性的市場中成本優(yōu)勢是住宅開發(fā)企業(yè)提升盈利能力的必由之路不可控成本可控成本2004年PulteHomes收入及成本結構材料成本節(jié)省意味著凈利潤可以提高1%左右(44%X2%)，這與8.5%的當前利潤水平相比已非常重要PulteHomes材料成本節(jié)省情況標準樣板房單建筑面積成本節(jié)約木質板材用量節(jié)約框架結構用量節(jié)約以前5,06441,2468,005現(xiàn)在4,93332,6756,557節(jié)約2%20%17%材料和人工成本其他產(chǎn)品銷售成本其他費用和稅金凈利潤銷售收入資料來源：羅蘭貝格分析68遠期來講，在成熟理性的市場中成本優(yōu)勢是住宅開發(fā)企業(yè)提升盈69但受近年來政府調控政策的影響，在目前住宅項目成本結構中碧桂園的總成本下降空間不大一個典型住宅樓盤的成本結構不可控成本可控成本隨著近年來國家宏觀調控政策的影響，土地作為房地產(chǎn)開發(fā)商最大增值因素和成本優(yōu)勢，也已隨著土地成本的不斷上升，和房地產(chǎn)市場的日益成熟，而逐漸失去建安成本作為房地產(chǎn)開發(fā)成本結構中最大一項可控成本，碧桂園已經(jīng)以“內配套”的開發(fā)模式將該成本項牢牢控制，實現(xiàn)了“平過你自己起屋”的目標。對于其它成本項，即使每年下降5%，也只能幫助企業(yè)在價格或利潤方面獲得1%左右的優(yōu)勢因此對碧桂園而言，在未來的開發(fā)過程中，在當前住宅項目成本結構下總成本下降空間不大資料來源：羅蘭貝格分析1,0386142502,7001386,60810,808土地成本營業(yè)稅市政配套建安成本及其他直接成本營業(yè)費用稅前利潤25%50%銷售收入25%基本結論69但受近年來政府調控政策的影響，在目前住宅項目成本結構中碧70因此，碧桂園應該在繼續(xù)加強總成本領先優(yōu)勢的基礎上，在目標集聚和產(chǎn)品差異化方面做深做細內配套體系導致質量問題屢有發(fā)生，并且對項目管控有一定影響對固定住宅風格的追求（刻意的或者節(jié)約成本為目的的）導致碧桂園產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的模糊目標細分市場集聚度還有提升空間，但立即推行會影響到碧桂園的短期銷售碧桂園通過整體采購、自我內配套等措施來實現(xiàn)總成本領先通過住宅風格定位差異化，碧桂園可以獲得較為豐厚的產(chǎn)品價格溢價通過對目標市場的細分研究，碧桂園確立了自己的目標集聚戰(zhàn)略總成本領先戰(zhàn)略的邏輯是要求企業(yè)成為成本領先者，而不是競爭這一地位的幾個競爭者之一格外依賴于先發(fā)制人策略總成本領先產(chǎn)品價格溢價超過為產(chǎn)品獨特性而額外附加的成本如果存在多種為客戶廣泛重視的特質，行業(yè)中將存在多種成功的差異化戰(zhàn)略尋求目標細分市場的競爭優(yōu)勢，而不是擁有全面市場的競爭優(yōu)勢通常與其他兩種基本競爭戰(zhàn)略搭配使用目標集聚碧桂園產(chǎn)品差異化資料來源：羅蘭貝格分析70因此，碧桂園應該在繼續(xù)加強總成本領先優(yōu)勢的基礎上，在目標71目前碧桂園正在或將要面對的主要競爭對手是價值型開發(fā)商資料來源：羅蘭貝格分析*順馳尚未進入廣東市場實地開發(fā)強弱弱強運作能力資源（資金/政府關系等）價值型開發(fā)商尋租型開發(fā)商III技術型開發(fā)商投機型開發(fā)商IIIIV開發(fā)商能力羅盤鐘村地產(chǎn)恒大新世界光大碧桂園雅居樂萬禾祈福合生富力萬科順馳*碧桂園戰(zhàn)略競爭對手潛在競爭對手直接競爭對手其他競爭者71目前碧桂園正在或將要面對的主要競爭對手是價值型開發(fā)商資料72典型開發(fā)商發(fā)展過程價值增長潛力通過模糊的內部行為整合來增加各個業(yè)務部門的價值實現(xiàn)能力難以形成持久的價值創(chuàng)造能力因此，未來的競爭趨勢必然集中于價值創(chuàng)造，碧桂園應該在價值提升、倍增過程中向更高的產(chǎn)品價值增長，即產(chǎn)品增值模式跨越外部資源內部資源價值提升模式價值倍增模式價值煉金模式價值簡單加總模式發(fā)揮總部具有的、各個業(yè)務部門不具備的高水平的管理能力改進職能部門的管理水平和項目部門的運營水平價值創(chuàng)造持續(xù)增長階段通過發(fā)揮各個業(yè)務單元的協(xié)同效應(業(yè)務規(guī)模、核心能力等)來強化每個相關部門的競爭優(yōu)勢業(yè)務部門競爭優(yōu)勢通過總部整合可以達到幾何級數(shù)倍增的效果價值創(chuàng)造能力快速成長，凸現(xiàn)管控重要性在持續(xù)的土地獲取能力和多通道融資能力基礎上，對內部管控和運營能力進行最優(yōu)整合形成獨特的行業(yè)價值標準或者企業(yè)價值認可標志可以適當?shù)剡M入新的業(yè)務領域修煉核心競爭力、成為價值標準典范資料來源：羅蘭貝格分析72典型開發(fā)商發(fā)展過程價值增長潛力通過模糊的內部行為整合來增73住宅產(chǎn)業(yè)化是碧桂園實現(xiàn)其產(chǎn)品增值的最有效途徑，碧桂園應在現(xiàn)有的內配套整合能力與經(jīng)驗的基礎上，努力推進住宅及其配套物業(yè)的標準化生產(chǎn)，并最終形成行業(yè)價值標準數(shù)據(jù)來源：、羅蘭貝格分析

住宅產(chǎn)業(yè)化實現(xiàn)的必要條件是價值標準的確立價值標準是產(chǎn)品溢價的最佳平臺價值標準超越傳統(tǒng)品牌理解，除技術因素外，對行業(yè)的深刻理解和顧客需求的深入把握以及對運營模式的創(chuàng)新都提出了很高的要求住宅產(chǎn)業(yè)化的標志主要體現(xiàn)在住宅的標準化程度（例如北美的梁都是4、6模數(shù)，整個北美就可以實現(xiàn)梁的標準化生產(chǎn)）和住宅科技含量兩個方面系統(tǒng)鎖定/價值標準我國的住宅產(chǎn)業(yè)化水平遠遠低于國際水平當前，我國的住宅產(chǎn)業(yè)化水平只有7%，而美國和日本的住宅產(chǎn)業(yè)化水平已達到并超過50%而住宅產(chǎn)業(yè)化就是要將住宅產(chǎn)業(yè)從以勞動力密集、資本密集為特點的外延式增長轉變成技術密集的內涵式增長住宅產(chǎn)業(yè)化企業(yè)有兩種模式：一是利用產(chǎn)業(yè)化達到批量生產(chǎn)，讓價格下降；二是提升性能，提供更高品質的住宅73住宅產(chǎn)業(yè)化是碧桂園實現(xiàn)其產(chǎn)品增值的最有效途徑，碧桂園應在74準確的產(chǎn)品價值定位是實現(xiàn)住宅產(chǎn)業(yè)化的前提，碧桂園應首先以消費群購買能力和需求為導向，提供多樣化高附加價值的商業(yè)住宅產(chǎn)品可轉讓性可出租性生活便

利性交通可

達性增值居

住功能附屬

居住

功能基礎

居住

功能居住經(jīng)

濟性購房經(jīng)

濟性彰顯身份健康環(huán)

保性小區(qū)周邊安全未來升值潛力適租性營利性周邊文化體育

設施周邊商業(yè)設施周邊中小學、

幼兒園周邊大學周邊醫(yī)療設施私人交通公共交通軌道交通小區(qū)文化氛圍景觀設計小區(qū)立面風格小區(qū)智能化小區(qū)綠化物業(yè)管理小區(qū)會所小區(qū)內配套

商業(yè)停車位小區(qū)建筑規(guī)劃建材標準工程質量房型設計物業(yè)管理性

價比房屋能耗得房率單套價格單位價格城區(qū)形象小區(qū)內其他

住戶空氣質量噪音情況周邊工業(yè)情況周邊社區(qū)

治安狀況小區(qū)保安功能性便利性投資性安全性歸屬性經(jīng)濟性小區(qū)內安全性針對不同的購買能力和需要提供多樣化的產(chǎn)品當前，我國的住宅產(chǎn)業(yè)化水平只有7%，而美國和日本的住宅產(chǎn)業(yè)化水平已達到并超過50%而住宅產(chǎn)業(yè)化就是要將住宅產(chǎn)業(yè)從以勞動力密集、資本密集為特點的外延式增長轉變成技術密集的內涵式增長住宅產(chǎn)業(yè)化企業(yè)有兩兩種模式：一是利用產(chǎn)業(yè)化達到批量生產(chǎn)，讓價格下降；二是提升性能，提供更高品質的住宅資料來源：羅蘭貝格分析74準確的產(chǎn)品價值定位是實現(xiàn)住宅產(chǎn)業(yè)化的前提，碧桂園應首先以75住宅產(chǎn)業(yè)化可從結構體系的標準化入手，逐步推進住宅配套體系標準化住宅配套體系標準化主要指，為提升房地產(chǎn)產(chǎn)品價值而為對社區(qū)的醫(yī)院、商場、公園、體育場、學校、會所/酒店等配套，基于對客戶真實需求的了解而制定各系列開發(fā)標準（根據(jù)不同的需求層次建立不同系列、不同層級的標準）住宅配套體系標準化的建立是住宅精益化生產(chǎn)的前提，并將從整體上提升產(chǎn)品價值，并最終形成行業(yè)價值標準，并進行持續(xù)改善，為企業(yè)打造可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力住宅結構化體系標準化住宅配套體系標準化住宅產(chǎn)業(yè)化標準體系核心模塊通過對客戶的細分和客戶對生活需求非常詳細的研究，確定房屋不同區(qū)域的面積分配，還可以根據(jù)不同客戶喜好進行自主選擇交通模塊指可裝電梯或者是不裝電梯的選擇，為將來工廠化的施工留下一個非常好的基礎

外掛模塊為了適應不同地區(qū)、不同層次住宅的多樣性，包括櫥窗、陽臺等欄板這些支架可變換的、可選擇的外掛構建資料來源：羅蘭貝格分析75住宅產(chǎn)業(yè)化可從結構體系的標準化入手，逐步推進住宅配套體系76特點描述對碧桂園的啟示商企聯(lián)盟的房地產(chǎn)開發(fā)模式也日益成為房地產(chǎn)企業(yè)提升產(chǎn)品溢價能力的有效途徑開發(fā)商＋商業(yè)開發(fā)商＋醫(yī)院碧桂園＋酒店＋教育＋？萬達集團綁定了沃爾瑪，凡是有萬達集團的地方都會有一個沃爾瑪。在萬達與沃爾瑪?shù)暮献髦?，萬達依托沃爾瑪實現(xiàn)持續(xù)的產(chǎn)品溢價祈福集團的祈福新村同樣因為其知名的祈福社區(qū)醫(yī)院取得了成功……碧桂園同樣依靠其獨特的“配套”贏得了產(chǎn)品的持續(xù)溢價能力，但碧桂園的產(chǎn)品溢價元素仍然有很大的提升空間提升產(chǎn)品溢價元素的價值，使其標準化、規(guī)模化將極大的推進碧桂園產(chǎn)品的持續(xù)溢價能力，進而實現(xiàn)由土地增值型發(fā)展向產(chǎn)品增值型發(fā)展的轉變資料來源：羅蘭貝格分析76特點描述對碧桂園的啟示商企聯(lián)盟的房地產(chǎn)開發(fā)模式也日益成為77對于酒店開發(fā)，目前西方飯店管理集團全面進入，導致市場競爭白熱化資料來源：羅蘭貝格分析圣達特集團（2004全球第二）洲際集團（2004全球第一）：“每星期一家”拓展中國市場，二線城市是重要目標仕達屋集團（2001全球第八）旗下的萬豪集團，2004年將在中國接管7家酒店在廣州，萬豪把中國大酒店納入旗下，使廣州萬豪的頂級酒店增至3家。自2004年起，萬豪集團已在中國新接管7家酒店。除了北京和上海外，萬豪還放眼于三亞、天津、武漢和蘇州在與廈門富春東方酒店有限公司簽署的協(xié)議中規(guī)定，仕達屋集團對廈門喜來登大酒店進行管理仕達屋集團在華酒店數(shù)量已經(jīng)突破23家，成為各國際酒店集團在華高檔酒店數(shù)量最多的