贏利模式及案例分析

關(guān)于贏利模式及案例分析第1頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品和服務(wù)之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭！

——現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克第2頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六贏利模式是企業(yè)的動力源，蘊含了企業(yè)內(nèi)部資源轉(zhuǎn)變成獲取利潤的能力；贏利模式是企業(yè)能力的顯示器，只有創(chuàng)建合適的經(jīng)營模式才能獲得和保持競爭能力；贏利模式是企業(yè)能力的孵化器，將企業(yè)內(nèi)部的資源要素整合為有機整體來滿足客戶的需求和偏好；贏利模式還是企業(yè)能力的作用杠桿，為弱小的企業(yè)以小搏大、出奇制勝創(chuàng)造條件。第3頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六主要內(nèi)容贏利模式概述從戰(zhàn)略角度看企業(yè)贏利模式從經(jīng)營角度看企業(yè)贏利模式商業(yè)模式的新焦點——金字塔底層市場精選案例第4頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六一、贏利模式的定義國外學(xué)者對贏利模式的定義Timmers（1998）將贏利模式定義為“一種有關(guān)產(chǎn)品流、服務(wù)流與信息流的框架結(jié)構(gòu)，描述了不同的商業(yè)參與者所扮演的角色、潛在利益和收入來源”。

Osterwalder和Pigneur（2002）提出的新定義得到了廣泛的認(rèn)可，他們認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略屬于計劃層次，贏利模式屬于框架層次，執(zhí)行過程屬于實現(xiàn)層次，贏利模式是企業(yè)戰(zhàn)略和執(zhí)行過程之間聯(lián)系的紐帶。第5頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六國內(nèi)學(xué)者對贏利模式的定義上海交通大學(xué)教授王方華在其編著的《盈利勝經(jīng)》一書中認(rèn)為，贏利模式是企業(yè)通過投入自身經(jīng)濟(jì)要素，并整合周圍所有經(jīng)濟(jì)關(guān)系和利益相關(guān)者的力量、資源而形成的一種實現(xiàn)價值創(chuàng)造、獲取收益，并最終實現(xiàn)利益分配的組織機制和收益架構(gòu)。周永亮博士在《國有企業(yè)前沿問題報告》中認(rèn)為，企業(yè)贏利模式就是企業(yè)將人才、技術(shù)、品牌、外部資源等諸要素巧妙而有機地融合在一起，并為企業(yè)創(chuàng)造價值的獨有運營模式。第6頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六王波和彭亞利（2002）認(rèn)為贏利模式實際上是說明三種不同的事情：贏利模式的組成部分；企業(yè)的運營機制；對運營機制的擴(kuò)展和利用。他們認(rèn)為只有后兩種才算得上是真正的商業(yè)模式。我認(rèn)為，從系統(tǒng)論的角度來定義，企業(yè)贏利模式是指企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)由若干結(jié)構(gòu)要素組成的結(jié)構(gòu)鏈，以及企業(yè)這個結(jié)果系統(tǒng)與外部環(huán)境的耦合關(guān)系。從生物學(xué)的角度看，企業(yè)贏利模式即如同企業(yè)的“基因”，以及由“基因”到其“機能”的“基因表達(dá)”。第7頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六二、贏利模式的要素傳統(tǒng)贏利模式的構(gòu)成要素亞德里安·斯萊沃斯基等在《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》一書中認(rèn)為，企業(yè)贏利模式的設(shè)計要著重考慮的四個重要方面：（1）如何選擇客戶群（2）如何獲取價值（3）如何實現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的差異化（4）如何確定業(yè)務(wù)范圍第8頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六埃森哲管理咨詢公司的研究人員認(rèn)為，贏利模式的組成要素主要有以下四個部分：（1）收入模式：廣告收入、注冊費、服務(wù)費等（2）提供價值：價格上的競爭、質(zhì)量上的競爭等（3）組織架構(gòu)：系統(tǒng)的業(yè)務(wù)單元、整合的網(wǎng)絡(luò)能力等（4）交易流程：拍賣、反向拍賣等第9頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六基于互聯(lián)網(wǎng)贏利模式的構(gòu)成要素栗學(xué)思在《如何規(guī)劃企業(yè)的贏利模式》一文中提出企業(yè)贏利模式分析和設(shè)計需要考慮的五個要素：（1）利潤源（2）利潤點（3）利潤杠桿（4）利潤屏障（5）利潤家通過案例研究發(fā)現(xiàn)，幾乎所有成功企業(yè)的贏利模式都是以某一個或兩個要素為核心的各要素不同形式的組合。第10頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六不同企業(yè)的贏利模式表現(xiàn)出一些獨有的特性，同時又表現(xiàn)出一些共同的本質(zhì)。這些本質(zhì)反映了贏利模式自身的特點，主要包括贏利性、核心性、獨特性。1.贏利性贏利性是贏利模式最根本的特性，一個贏利模式是否能夠在企業(yè)的成長過程中發(fā)揮作用，關(guān)鍵要看其能否為企業(yè)創(chuàng)建價值。DELL的直銷模式，新浪的整合媒體資源模式，搜房的整合房產(chǎn)資源模式等，手法大相徑庭，但都能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值，獲取贏利。三、贏利模式的特點第11頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六2.核心性贏利模式是企業(yè)在實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，適應(yīng)外部環(huán)境，調(diào)整、優(yōu)化、完善自身所形成的系統(tǒng)設(shè)計，具有稀缺、易質(zhì)、不可替代等特性。保持核心的競爭優(yōu)勢，是企業(yè)在激烈的市場競爭中賴以生存和發(fā)展的核心要素之一。3.獨特性每個企業(yè)所面對的內(nèi)外環(huán)境和整合資源的能力不盡相同，導(dǎo)致不同企業(yè)的贏利模式也截然不同，表現(xiàn)在價值取向、價值結(jié)構(gòu)、目標(biāo)顧客等贏利模式要素上的差距。第12頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六四、贏利模式的參考模型

價值主張即公司通過其產(chǎn)品和服務(wù)所能向消費者提供的價值。價值主張確認(rèn)了公司對消費者的實用意義。消費者目標(biāo)群體即公司所瞄準(zhǔn)的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創(chuàng)造價值。分銷渠道即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。第13頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六客戶關(guān)系公司同其消費者群體之間所建立的聯(lián)系。我們所說的客戶關(guān)系管理即與此相關(guān)。價值配置資源和活動的配置。核心能力公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格。第14頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六合作伙伴網(wǎng)絡(luò)公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現(xiàn)其商業(yè)化而形成的合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。成本結(jié)構(gòu)所使用的工具和方法的貨幣描述。收入模型公司通過各種收入流來創(chuàng)造財富的途徑。第15頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六五、贏利模式與創(chuàng)新

成功一定有方法，經(jīng)營一定有思路。2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂時，原時代華納首席技術(shù)官邁克爾·鄧恩在接受美國《商業(yè)周刊》采訪時反思說：“一家新興企業(yè)，必須首次建立一個穩(wěn)固的商業(yè)模式，高技術(shù)反倒是次要的。在經(jīng)營企業(yè)的過程中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因為前者是企業(yè)能夠立足的先決條件?！鄙虡I(yè)模式?jīng)Q定企業(yè)現(xiàn)在和未來。百度的競價排名，蒙牛的虛擬經(jīng)營，國美的多成分系統(tǒng)模式，海爾的專注服務(wù)，聯(lián)想的多元經(jīng)營，李寧的運動員品牌經(jīng)營、娃哈哈的渠道聯(lián)營等，每個成功的企業(yè)，都是找到了獨特的經(jīng)營思路和商業(yè)模式才能發(fā)展壯大，并不斷隨著經(jīng)營環(huán)境、競爭因素以及消費者變化來調(diào)整和升級自己的商業(yè)模式。第16頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六所有成功的大企業(yè)都是從小企業(yè)秉持成功的商業(yè)模式一步步走過來的。沃爾瑪其實是開雜貨店的，可口可樂是賣汽水的，微軟是賣軟件的，國美是開電器店的，小肥羊是開火鍋店的。這些普通行業(yè)的成功說明了一個道理：無論企業(yè)是否掌握高科技，只要你能找出成功的商業(yè)模式，并把商業(yè)模式的贏利能力快速發(fā)揮到極致，就能成功。第17頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六在所有的創(chuàng)新之中，商業(yè)模式創(chuàng)新屬于企業(yè)最本源的創(chuàng)新。離開商業(yè)模式，其他的管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新都失去了可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。同樣是面臨環(huán)境風(fēng)險和經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)，有人風(fēng)聲鶴唳、草木皆兵；有人高歌“大風(fēng)起系兮云飛揚，威加海內(nèi)兮歸故鄉(xiāng)，安得壯士兮守四方”，拔劍前行。后者創(chuàng)造了在變幻莫測的風(fēng)險中脫穎而出的企業(yè)英雄。其實任何企業(yè)都能成為經(jīng)濟(jì)強者，只要你能分析和設(shè)計出適合自己的商業(yè)模式。第18頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六

成功的商業(yè)模式不一定是技術(shù)上的創(chuàng)新，也可能是對某一環(huán)節(jié)的改造，或是對原有經(jīng)營模式的重組，甚至是對整個游戲規(guī)則的顛覆。商業(yè)模式的創(chuàng)新貫穿于企業(yè)經(jīng)營整個過程中，包括企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營銷體系、流通體系等各個環(huán)節(jié)。每個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新都可能塑造一種嶄新的、成功的商業(yè)模式。返回第19頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六戰(zhàn)略管理是一種動態(tài)的管理過程，是企業(yè)為了獲取戰(zhàn)略競爭力和贏利而進(jìn)行的投入、決策和行動的完整過程，亦即需要根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化以及戰(zhàn)略結(jié)果付諸實施的戰(zhàn)略管理過程。從戰(zhàn)略角度看企業(yè)贏利模式第20頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六研發(fā)人力資源市場營銷財務(wù)生產(chǎn)運作各職能子戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)使命對內(nèi)的管理型戰(zhàn)略對外的交易型戰(zhàn)略從戰(zhàn)略角度分析企業(yè)贏利模式第21頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六一體化戰(zhàn)略下的贏利模式1.產(chǎn)業(yè)延伸模式

在一體化的戰(zhàn)略指引下，產(chǎn)業(yè)延伸模式是其中的選擇之一。在適當(dāng)?shù)臅r機向相關(guān)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍，走產(chǎn)業(yè)延伸之路，形成一條堅不可摧的產(chǎn)業(yè)鏈，把企業(yè)做大做強，將企業(yè)打造成產(chǎn)業(yè)航母。借助核心業(yè)務(wù)延伸產(chǎn)業(yè)鏈，不僅可以加強核心業(yè)務(wù)的實力，還能引發(fā)新一輪的利潤增長，提供自我增長的機會，既是對已有產(chǎn)業(yè)的防御，又是對未來市場的進(jìn)攻。一、戰(zhàn)略在企業(yè)外部的選擇第22頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六

DELL的成長與其產(chǎn)業(yè)延伸過程息息相關(guān)。DELL公司最初在美國市場上通過電話直銷為中等規(guī)模的企業(yè)銷售個人電腦。自20世紀(jì)90年代以來，公司不斷向相關(guān)產(chǎn)業(yè)延伸，從銷售個人電腦到進(jìn)入組裝個人電腦，又由組裝個人電腦進(jìn)入服務(wù)器、存儲器的生產(chǎn)，進(jìn)而過渡到整機的生產(chǎn)和銷售；在下游一線，由個人電腦的生產(chǎn)向手提電腦的生產(chǎn)延伸，伴隨著基本業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，輔助設(shè)施也從軟件延伸到財產(chǎn)標(biāo)記、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)以及咨詢服務(wù)等。此外，獨特的網(wǎng)上直銷模式，最大限度地降低了成本；為客戶提供個性化定制服務(wù)，最大限度滿足客戶要求。DELL的產(chǎn)業(yè)延伸結(jié)合了縱向一體化和橫向一體化的雙重戰(zhàn)略，有著清晰的鏈狀結(jié)構(gòu)，正是這種步步為營的產(chǎn)業(yè)延伸模式，推動DELL成為擁有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的全球公司。第23頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六2.品牌模式執(zhí)行一體化戰(zhàn)略的企業(yè)，特別是執(zhí)行橫向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)可以采用品牌模式打造自己的利潤區(qū)。應(yīng)用品牌模式的公司往往投入巨額營銷費用以提高品牌知名度和美譽度，牌效應(yīng)伴隨著客戶的認(rèn)購品轉(zhuǎn)化為有形利潤。在一體化戰(zhàn)略下，采用品牌模式可以有兩種選擇：（1）先打造旗艦，集中某一市場領(lǐng)域打造名牌，然后進(jìn)入不同的細(xì)分市場，對整個市場形成圍攻之勢。

（2）先做強一個極有競爭力的強勢品牌，在此基礎(chǔ)上迅速擴(kuò)張，搶奪新的市場空間，層層推進(jìn)。第24頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六海爾的品牌模式就屬于第一種選擇。創(chuàng)業(yè)之初海爾只生產(chǎn)電冰箱這一種產(chǎn)品，用了7年的時間逐漸建立起品牌聲譽，為后面的產(chǎn)業(yè)拓展打下了堅實的基礎(chǔ)。在創(chuàng)業(yè)的第二階段，海爾開始走多元化道路，品牌觸角逐漸延伸到空調(diào)、洗衣機、電視機等家電系列，經(jīng)過十多年的品牌擴(kuò)張，海爾現(xiàn)在幾乎擴(kuò)展到了所有的家電制造業(yè)領(lǐng)域，順理成章地成為了中國家電業(yè)的巨無霸。保潔公司則選擇了第二條道路。寶潔在中國首先用旗下的“飄柔”打開了市場，再運用“潘婷”、“海飛絲”、“沙宣”等品牌強力跟進(jìn)，直指消費者的各種需求，在市場上占據(jù)了絕對的優(yōu)勢地位。第25頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六加強型戰(zhàn)略下的贏利模式市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)被統(tǒng)稱為加強型戰(zhàn)略，通過加強努力程度來提高企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的競爭地位。1.市場滲透戰(zhàn)略下可以采用跟進(jìn)模式和依附成長模式。（1）跟進(jìn)模式企業(yè)在認(rèn)真分析自身現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上，穩(wěn)扎穩(wěn)打，不盲目擴(kuò)張市場份額，實行戰(zhàn)略跟進(jìn)模式，在次位上謀求利益，揚長避短、謀求發(fā)展。第26頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六1999年蒙牛剛誕生的時候，沒有奶源、廠房、市場，可以說是一無所有，當(dāng)年的銷售額只是四千多萬元。當(dāng)時，同在呼和浩特市的伊利集團(tuán)已經(jīng)上市多年，有完整的冰品、液態(tài)奶和奶粉生產(chǎn)銷售體系，當(dāng)年的純利潤達(dá)到八千多萬元。在這種情況下，蒙牛給自己制定的目標(biāo)就是追隨伊利，爭當(dāng)市場第二。2004年，蒙牛企業(yè)已經(jīng)成功在香港上市，蒙牛用短短的5年時間成長為伊利集團(tuán)最大的競爭對手，在市場上幾乎是用相同的產(chǎn)品組合進(jìn)行廝殺，爭搶市場份額。第27頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六蒙牛的成長歷程告訴我們，在跟進(jìn)模式下獲取利潤，需要做到以下兩點:首先，跟進(jìn)要有創(chuàng)新。創(chuàng)新可以是產(chǎn)品創(chuàng)新，也可以是營銷創(chuàng)新。在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，蒙牛初期一個主要的差異化產(chǎn)品是利樂枕牛奶，讓人們能夠買到新鮮、低價、高品質(zhì)的高溫滅菌奶。在營銷創(chuàng)新方面，蒙牛更是用盡心機。初期使用燈箱廣告牌在呼和浩特打開局面；借“奧運捐款”走向全國；利用中國航天員專用牛奶等營銷手段樹立良好形象；贊助“超級女聲”，整個合作過程中，營銷費用占營業(yè)額的6%，而銷售額則由2004年6月的7億元上升到2005年8月的25億元。第28頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六其次，跟進(jìn)模式還要凸顯優(yōu)勢。蒙牛的優(yōu)勢在哪里？對一般消費者而言，印象最深的莫過于奶源的優(yōu)勢——出自草原、遠(yuǎn)離污染、貼近自然。雖然伊利同樣來自內(nèi)蒙古，但卻把這個訴求點拱手讓給了蒙牛。實際上，蒙牛的優(yōu)勢不僅在此，它在讓消費者放心的基礎(chǔ)上還有著更科學(xué)的工藝配方，既保證口味、衛(wèi)生，更保證了人們喝奶時最希望獲得的營養(yǎng)和健康，建立了鮮明的“健康奶”的品牌形象。由此可見，正是這樣一步一步、穩(wěn)扎穩(wěn)打的跟進(jìn)模式，才使蒙牛獲得了今天的市場地位，與昔日追隨的對象——伊利分庭抗禮。第29頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六（2）依附成長模式茫茫大海之中，鯊魚是十分兇險的動物，許多魚類都是它攻擊的目標(biāo)。然而，魚卻能與鯊魚共游，因為它能驅(qū)除鯊魚身體上的寄生蟲，所以鯊魚非但不吃它，反倒為它供食。由于有鯊魚的保護(hù)，魚的處境十分安全。把這種生存方式“拷貝”到贏利模式中，找到與大企業(yè)或大行業(yè)的共同利益，主動與他們結(jié)盟，將競爭對手轉(zhuǎn)化成合作伙伴，借助他人的優(yōu)勢發(fā)展自己，這就是依附成長模式。第30頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六依附成長模式在長三角、珠三角一帶十分流行，那里加工企業(yè)集中，許多小企業(yè)都在短短時間內(nèi)迅速崛起。溫州虹橋鎮(zhèn)的中小企業(yè)采取的就是這種方式，他們先以兩三家上等級、上規(guī)模的全國股份制大企業(yè)為龍頭，采取“委托加工、協(xié)議加工、參股合資”的辦法，與大企業(yè)建立穩(wěn)定的加工配套服務(wù)關(guān)系。因為依附了這些大企業(yè)，虹橋鎮(zhèn)350家中小企業(yè)聯(lián)動發(fā)展，快速成長。實踐證明，這是初創(chuàng)小企業(yè)走向成功的一條捷徑，風(fēng)險小而且成功率高。此外，為品牌廠商貼牌生產(chǎn)、做代理商等，都是依附成長模式的具體表現(xiàn)形式。第31頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六2.市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，核心在于領(lǐng)先。（1）市場開發(fā)戰(zhàn)略——區(qū)域領(lǐng)先模式市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場?，F(xiàn)在的某些產(chǎn)業(yè)，很難依靠原有市場而繼續(xù)保持競爭力。在這種情況下，可以采取區(qū)域領(lǐng)先模式，先集中某一區(qū)域做成區(qū)域領(lǐng)袖，再向下一個區(qū)域目標(biāo)進(jìn)發(fā)。沃爾瑪公司就深諳其道。領(lǐng)導(dǎo)人薩姆·沃爾頓認(rèn)識到區(qū)域領(lǐng)先可以降低后勤成本、廣告費用、人力成本，因此他并不期望沃爾瑪一下子就成為全國性的大公司，而是采取“地毯式轟炸”的方式。正是這種企業(yè)戰(zhàn)略，使得沃爾瑪?shù)睦麧櫩偰鼙雀浇貐^(qū)的競爭者高出幾個百分點。第32頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六（2）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略——新產(chǎn)品利潤與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合

高利潤的新產(chǎn)品推出后，發(fā)展速度很快，隨著產(chǎn)品的日趨成熟，利潤必然下降。企業(yè)應(yīng)時刻準(zhǔn)備將資金轉(zhuǎn)換到下一代主導(dǎo)產(chǎn)品，并取得領(lǐng)先地位。如果想獲更高的超額利潤，企業(yè)應(yīng)致力于使自己的新產(chǎn)品成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，牢牢控制主動權(quán)，利潤便會隨之而來。微軟就是新產(chǎn)品利潤和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)完美結(jié)合的典范。當(dāng)初，IBM決定進(jìn)入個人電腦市場，蓋茨通過與IBM合作，出售自己開發(fā)的語言和操作系統(tǒng)——MS-DOS操作系統(tǒng)，微軟首次建立了程序設(shè)計語言和個人電腦操作系統(tǒng)兩大標(biāo)準(zhǔn)。隨后，又成功推出Windows標(biāo)準(zhǔn)，又利用Windows標(biāo)準(zhǔn)在office軟件系統(tǒng)獲得了更大的價值。第33頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六多元化戰(zhàn)略下的贏利模式1.集中化多元經(jīng)營——基礎(chǔ)產(chǎn)品模式集中化多元經(jīng)營是指增加與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的新產(chǎn)品或新服務(wù)，這種戰(zhàn)略適用基礎(chǔ)產(chǎn)品模式?；A(chǔ)產(chǎn)品的銷售額或利潤并不高，但是其衍生產(chǎn)品的利潤卻非常誘人，其關(guān)鍵就在于挖掘出具有最大潛力的基礎(chǔ)產(chǎn)品?？逻_(dá)在中國就采用了這種基礎(chǔ)產(chǎn)品模式。2002年柯達(dá)（中國）公司推出“9.9萬當(dāng)老板”建店行動計劃，欲建柯達(dá)快速沖印店的中小投資者趨之若鶩。目前在中國市場上已開設(shè)了上萬家彩擴(kuò)店。其實，柯達(dá)沖印設(shè)備的利潤微薄，而后續(xù)的巨量相紙和沖印套藥供應(yīng)卻帶來了豐厚的利潤。第34頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六2.橫向多元化經(jīng)營——航空母艦?zāi)Ｊ綑M向多元化經(jīng)營是指向現(xiàn)有客戶提供與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的新產(chǎn)品或新服務(wù)。因為企業(yè)對現(xiàn)有客戶已經(jīng)有所了解，所以失敗的風(fēng)險相對較小。在橫向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略下，把企業(yè)打造成行業(yè)中的航空母艦，從海、陸、空不同的方向為客戶創(chuàng)造價值。網(wǎng)上大型書商亞馬遜公司通過進(jìn)入玩具和消費電子產(chǎn)業(yè)而積極地實行了航空母艦?zāi)Ｊ?。目前人們可以在網(wǎng)站上購買由300家廠商提供的攝像機、照相機、電視機以及玩具等商品。國內(nèi)網(wǎng)上書店的領(lǐng)頭羊當(dāng)當(dāng)網(wǎng)也在采用這種盈利模式，經(jīng)營范圍從圖書的相關(guān)產(chǎn)品一直擴(kuò)展到飾品、家居用品、化妝品和數(shù)碼產(chǎn)品等領(lǐng)域。第35頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六防御型戰(zhàn)略下的贏利模式1.收縮戰(zhàn)略——以退為進(jìn)模式收縮戰(zhàn)略指企業(yè)通過減少成本與資產(chǎn)而重組企業(yè)，以扭轉(zhuǎn)銷售和贏利的下降。收縮為的是尋找機會，以求今后更大的發(fā)展。因此，收縮戰(zhàn)略與以退為進(jìn)模式是相互呼應(yīng)的。2004年，美國電話電報公司宣布不會再在7個州的本地服務(wù)的營銷上投入資金，其他州的業(yè)務(wù)撤退也會隨之進(jìn)行。美國電話電報公司表示，此舉是基于商業(yè)考慮，雖然目前個人電話業(yè)務(wù)還在盈利，但保留這一業(yè)務(wù)是一種資源浪費。分析師們認(rèn)為面向商業(yè)客戶的電話和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)才是該公司的核心業(yè)務(wù)，占公司總收入的70%左右。第36頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六2.剝離戰(zhàn)略——壯士斷腕模式出售企業(yè)的分部、分公司或任何一部分被稱為剝離。剝離可以是全面收縮戰(zhàn)略的一部分，其目的在于使組織擺脫那些不贏利、資金需求大和與公司其他活動不相適宜的業(yè)務(wù)，當(dāng)機立斷，避免企業(yè)陷入無利潤的深淵。早在全世界歡慶PC發(fā)明20年時，大多數(shù)人已確信，PC的黃金時代已經(jīng)過去，越來越低的利潤令生產(chǎn)商心寒。IBM舍棄PC業(yè)務(wù)，將致力于向更有贏利空間的服務(wù)轉(zhuǎn)變，IBM的強大在于它知道前進(jìn)的方向并善于舍棄，主宰自己的命運。第37頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六合資經(jīng)營與組合戰(zhàn)略下的贏利模式1.合資經(jīng)營戰(zhàn)略——多贏互補模式在合作雙方可以很好地進(jìn)行優(yōu)勢互補的前提下進(jìn)行合資經(jīng)營或合作經(jīng)營都可以取得共贏的效果。2004年，上海英特頌圖書有限公司分別與江蘇新華發(fā)行集團(tuán)、四川出版集團(tuán)天地出版社建立了合作關(guān)系。與江蘇新華發(fā)行集團(tuán)合作的目的在于整合雙方的品牌、業(yè)務(wù)和渠道資源，創(chuàng)建全新的發(fā)展理念、管理體制、運作機制、人力資源和業(yè)態(tài)組合。而與四川出版集團(tuán)天地出版社的合作，有助于英特頌開拓西部市場，對于天地出版社而言，則是其短期內(nèi)“借船出?！钡挠行緩街弧５?8頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六2.組合戰(zhàn)略——多種模式的組合組合戰(zhàn)略則是指一家公司同時采用兩種或更多種的戰(zhàn)略。事實上，這種做法屢見不鮮。在贏利模式的國度里，大多數(shù)成功的企業(yè)運用的也都是若干種贏利模式的組合，有些企業(yè)在不同的發(fā)展階段選取不同的贏利模式。迪斯尼公司在其發(fā)展過程中，分別采用了電影制作贏利模式、賣座大片模式和利潤乘數(shù)模式；微軟的基礎(chǔ)產(chǎn)品模式和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式同時應(yīng)用。第39頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六1992年，哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭教授和復(fù)興方案公司總裁戴維·諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了平衡計分卡作為績效管理系統(tǒng)的論文。在隨后的十年里，兩位學(xué)者經(jīng)過一系列的努力，最終使平衡計分卡成為了一個戰(zhàn)略實施的工具：將公司的戰(zhàn)略落實到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上。將戰(zhàn)略的維度繼續(xù)延伸，平衡計分卡對于贏利模式的實現(xiàn)同樣起著至關(guān)重要的作用。二、贏利模式在企業(yè)內(nèi)部的實現(xiàn)途徑第40頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六平衡計分卡簡介

平衡計分卡將公司戰(zhàn)略管理控制體系劃分為財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個方面，通過將這四個方面的指標(biāo)與公司戰(zhàn)略相結(jié)合，實現(xiàn)對戰(zhàn)略的管理與控制。平衡計分卡能使公司的高層管理人員做到以下幾點：（1）從財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)成長四個角度分析公司；（2）分析它們的相關(guān)性及其鏈接；（3）對目標(biāo)值的結(jié)果進(jìn)行跟蹤和分析；（4）盡早發(fā)現(xiàn)問題，根據(jù)分析結(jié)果及時調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)；（5）建立贏利模式實施架構(gòu)以確定重點。第41頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六戰(zhàn)略地圖：從四個角度定義的戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與成長股東價值；增加收入生產(chǎn)率提高；市場占有率贏得更多的客戶；成為價值的領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)綜合形象好；改善運行效率降低成本計劃；建立知識管理體系減少非增值的活動培訓(xùn)、成本管理的最佳實踐；關(guān)于運營績效的數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)；圍繞核心競爭力重新整合組織平衡計分卡的四個維度第42頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六平衡計分卡在贏利模式中的應(yīng)用1.贏利模式、戰(zhàn)略與平衡計分卡的關(guān)系

（1）戰(zhàn)略與管理相結(jié)合傳統(tǒng)觀念認(rèn)為戰(zhàn)略和管理是分離的，現(xiàn)在將贏利模式、戰(zhàn)略目標(biāo)和績效管理結(jié)合起來，進(jìn)行數(shù)據(jù)化描述和評價。

（2）財務(wù)分析與戰(zhàn)略管理相結(jié)合財務(wù)工作不再局限于記賬、核算，而是進(jìn)入戰(zhàn)略管理層面，決策者可以預(yù)測企業(yè)的未來業(yè)績，并進(jìn)行風(fēng)險管理，從而實現(xiàn)對戰(zhàn)略的動態(tài)控制。

（3）價值創(chuàng)新與價值創(chuàng)造相結(jié)合價值創(chuàng)新永無止境，后進(jìn)企業(yè)都需要趕超優(yōu)勢企業(yè)，優(yōu)勢企業(yè)則需要不斷超越自我。贏利模式不僅涵蓋當(dāng)前的價值創(chuàng)造過程，更強調(diào)價值創(chuàng)新，并引導(dǎo)企業(yè)根據(jù)市場、競爭對手和自身能力的變化不斷調(diào)整戰(zhàn)略。第43頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六2.平衡計分卡與贏利模式的耦合

（1）財務(wù)目標(biāo)和非財務(wù)目標(biāo)當(dāng)公司面臨具有挑戰(zhàn)性的財務(wù)目標(biāo)時，公司的高層管理團(tuán)隊可以運用平衡計分卡方式設(shè)計非財務(wù)目標(biāo)，來補充和支持他們的財務(wù)目標(biāo)。平衡計分卡為實現(xiàn)這些目標(biāo)提供了有力的工具和框架。

（2）領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)領(lǐng)先指標(biāo)也稱為績效驅(qū)動指標(biāo)，與企業(yè)價值定位聯(lián)系密切。滯后指標(biāo)是衡量過去績效的指標(biāo)，如利潤、客戶滿意度和市場份額。對于每一個滯后指標(biāo)，最關(guān)鍵的問題就在于找出它的績效驅(qū)動指標(biāo)，只有這樣企業(yè)的高層管理者才可以把戰(zhàn)略、贏利模式、企業(yè)設(shè)計和財務(wù)目標(biāo)分解為更加集中的衡量指標(biāo)，成為驅(qū)動企業(yè)績效的基本動力。返回第44頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六

從經(jīng)營的角度看，贏利模式實質(zhì)上就是企業(yè)的商業(yè)模式，是一個有內(nèi)在聯(lián)系的結(jié)構(gòu)系列，是企業(yè)與外部環(huán)境的耦合系統(tǒng)，對內(nèi)的結(jié)構(gòu)系列和對外的耦合系統(tǒng)共同反映了企業(yè)在其價值網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中創(chuàng)造價值和實現(xiàn)價值的邏輯關(guān)系。從經(jīng)營的角度看商業(yè)模式由戰(zhàn)略選擇、價值創(chuàng)造、價值實現(xiàn)和價值網(wǎng)絡(luò)四部分構(gòu)成。從經(jīng)營角度看企業(yè)贏利模式第45頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六

從經(jīng)營角度看，企業(yè)的贏利模式分為運營性贏利模式和策略性贏利模式。運營性贏利模式運營性贏利模式是企業(yè)贏利模式最核心的部分。商業(yè)組織之間為爭取顧客和獲得資源展開激烈競爭，好的運營機制必然突出其獨特的能力和手段——吸引客戶、雇員及投資者，在保證贏利的前提下向市場提供產(chǎn)品和服務(wù)。收入來源、向客戶提供的價值以及提供價值的方式是運營性贏利模式的主要組成部分。一、運營性贏利模式第46頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六

2004年，大眾輪胎的運營性贏利模式主要向客戶提供三方面的價值。針對高端顧客，公司用高檔品牌的輪胎吸引看重產(chǎn)品品質(zhì)的顧客，主要渠道是提供高水平服務(wù)的獨立經(jīng)銷商或公司所屬的經(jīng)銷商，并輔以強化公司優(yōu)質(zhì)品牌的積極廣告攻勢。由于這一品牌在技術(shù)上的優(yōu)勢優(yōu)于業(yè)界其他品牌，大眾輪胎能夠在這一細(xì)分市場上賣出好的價格。代工生產(chǎn)公司也把同樣的輪胎賣給汽車制造商，用于新出廠的高檔轎車。這個板塊的產(chǎn)品價格和產(chǎn)生的利潤要比賣給高端銷售者低得多，但卻能夠大大增強大眾輪胎的品牌形象。第47頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六針對低端客戶，大眾輪胎通過分布很廣的面向大眾的銷售點推出另一個低端品牌。這一板塊的利潤率不高，但其巨大的銷售量足以使公司在生產(chǎn)物流方面保持有效的規(guī)模。運營性贏利模式的結(jié)果是，通過把優(yōu)質(zhì)品牌的輪胎賣出高價和保持所有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢，大眾輪胎獲得了可觀的利潤。從大眾輪胎的例子可以看出，運營性贏利模式不但要有內(nèi)在聯(lián)系，而且這些內(nèi)在聯(lián)系是互動的，環(huán)環(huán)相扣的，去掉任何一個環(huán)節(jié)或者對其做出任何改變，都會使整個結(jié)構(gòu)發(fā)生很大的變化。第48頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六

策略性贏利模式是在運營性贏利模式的基礎(chǔ)上進(jìn)一步開拓，表現(xiàn)企業(yè)在動態(tài)的環(huán)境中與時俱進(jìn)、改變自身以適應(yīng)環(huán)境發(fā)展變化，從而達(dá)到持續(xù)贏利的目的。2004年，大眾輪胎公司采取了策略性贏利模式，將公司的行業(yè)領(lǐng)先的生產(chǎn)規(guī)模加以發(fā)揮和利用，通過增加生產(chǎn)規(guī)模和降低成本來做文章。隨著行業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的普遍提高和奉行低價策略的連鎖經(jīng)營，使消費者著眼于誘人的價格。為了保持贏利水平，公司進(jìn)行地域擴(kuò)張，并且對已有的生產(chǎn)設(shè)施進(jìn)行整合，使每個廠都能經(jīng)常達(dá)到85%~90%的運轉(zhuǎn)率。大眾輪胎的策略性贏利模式的核心是把成本結(jié)構(gòu)和公司作為供貨商的強勢地位加以發(fā)揮，最終成為整合后最大輪胎制造商之一。二、策略性贏利模式第49頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六高利潤的、市場反映良好的輪胎業(yè)務(wù)通過收購/兼并進(jìn)行地域擴(kuò)張運營整合新客戶市場價值提高經(jīng)營收入增加成本狀況改善行業(yè)領(lǐng)先生產(chǎn)規(guī)模需加以利用的核心能力收入來源大眾輪胎2004年的策略性贏利模式第50頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六

好的贏利模式必須能夠突出一個企業(yè)不同于其他企業(yè)的獨特性，主要表現(xiàn)在如何贏得顧客、吸引投資者和創(chuàng)造利潤。優(yōu)秀的贏利模式是豐富和細(xì)致的，并且各個部分要互相支持和促進(jìn)。三、贏利模式需要滿足的條件第51頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六

根據(jù)國際著名咨詢公司埃森哲的研究，贏利模式至少要滿足以下兩個條件：（1）贏利模式必須是一個整體，具有一定的結(jié)構(gòu)，而不僅僅是由單一要素組成。（2）贏利模式的組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系，把各組成有機聯(lián)系起來，使它們相互支持、共同作用，形成良性循環(huán)。第52頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六

不斷創(chuàng)新是企業(yè)保持生命力的唯一途徑。包羅萬象、一成不變的年度商業(yè)計劃在商業(yè)世界瞬息萬變的今天已經(jīng)變得不現(xiàn)實，再完美的贏利模式也不可能永恒不變。企業(yè)的贏利模式必須根據(jù)客戶需求的變化、市場競爭形勢的演變而做出調(diào)整和變化?；谂c公司管理層和市場分析人員的交流，埃森哲公司總結(jié)出以下六種再造贏利模式的途徑。四、贏利模式再造第53頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六1.通過量的增長擴(kuò)展現(xiàn)有贏利模式美國專營B2B業(yè)務(wù)的（維護(hù)設(shè)備產(chǎn)品生產(chǎn)商）公司，向全球超過100萬家工商企業(yè)、承包商和機構(gòu)客戶供貨，其產(chǎn)品從設(shè)備、零部件到辦公用具和日常勞保用品一應(yīng)俱全。該公司一直嘗試通過多種途徑，簡化客戶訂貨過程，包括設(shè)在各地的分支機構(gòu)、電話、傳真、印刷目錄等，再加上網(wǎng)上訂貨，就更強化了其以方便顧客為價值訴求的贏利模式。在原有贏利模式的基礎(chǔ)上將業(yè)務(wù)引向新的領(lǐng)域、增加客戶數(shù)量、調(diào)整價格、增加產(chǎn)品線和服務(wù)種類等。通過量的改變，在原有贏利模式基礎(chǔ)上增加回報。第54頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六2.更新已有贏利模式的獨特性

這種途徑注重更新的是企業(yè)向客戶提供的價值，借以抵抗價格戰(zhàn)帶來的競爭壓力。以全球領(lǐng)先的半導(dǎo)體測試設(shè)備供應(yīng)商美國泰瑞達(dá)公司為例，它以創(chuàng)新產(chǎn)品贏得了客戶，但贏利卻來自源源不斷的產(chǎn)品升級和周到細(xì)致的服務(wù)。它向客戶提供的價值自然就從尖端產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到了值得信賴的服務(wù)上。為了給它的贏利模式注入活力，泰瑞達(dá)公司定期向市場推出突破性產(chǎn)品，以此提高企業(yè)競爭門檻。第55頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六3.在新領(lǐng)域復(fù)制成功模式有些情況下，企業(yè)用現(xiàn)成手法向新市場推出新產(chǎn)品，相當(dāng)于在新條件下復(fù)制自己的贏利模式。美國的奧羅拉食品公司和蓋普公司就是這樣的企業(yè)。奧羅拉食品公司是一個打造食品行業(yè)品牌的平臺。該公司旗下有9個品牌，但沒有一個打奧羅拉品牌的。公司管理層很樂于購買市場表現(xiàn)不盡如人意的品牌，然后利用公司強有力的品牌營銷能力和降低成本的運營能力，給這些品牌注入新的生命力。蓋普公司也是用品牌營銷優(yōu)勢和商品管理知識，復(fù)制全新的“酷品牌”零售模式。第56頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六4.通過兼并增加新模式相當(dāng)多的公司是通過購買或出售業(yè)務(wù)來重新定位贏利模式，Seagram公司便是個十分有趣的例子。Seagram本來是家生產(chǎn)葡萄酒和烈酒的公司，通過兼并變成了提供娛樂服務(wù)的公司。之后，又被法國VivendiUniversal公司收購。到了2001年12月，VivendiUniversal將葡萄酒和烈酒業(yè)務(wù)分別賣給了另外兩家公司。經(jīng)過幾番兼并收購，Seagram公司當(dāng)初的贏利模式已不復(fù)存在。第57頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六5.發(fā)掘現(xiàn)有能力，增加新的贏利模式有些公司圍繞自身獨特的技能、優(yōu)勢和能力建立新的贏利模式，以實現(xiàn)增長。加拿大的龐巴迪公司是靠制造雪地車起家的，它通過分期付款方式向客戶銷售雪地車，開始涉足財務(wù)服務(wù)；進(jìn)而又開展雪地車租賃業(yè)務(wù)。與此同時，制造雪地車的經(jīng)驗又使其能夠向更大規(guī)模制造業(yè)發(fā)展，包括飛機制造等。它再利用其租賃和航空業(yè)務(wù)的經(jīng)驗，面向企業(yè)和富裕個人出售部分飛機所有權(quán)。龐巴迪公司利用它在一個贏利模式中發(fā)展起來的能力、知識和關(guān)系，創(chuàng)造出一系列成功的贏利模式。第58頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六6.根本改變贏利模式

這種情況在IT行業(yè)尤為多見。大型跨國公司IBM、HP就采用此模式；國內(nèi)公司如聯(lián)想、神州數(shù)碼也不例外。它們從賣PC、造PC，到系統(tǒng)集成、電子商務(wù)，不斷改變著贏利模式。此舉意味著對整個企業(yè)進(jìn)行改造——從組織、文化、價值和能力諸方面著手，用新的方式創(chuàng)造價值。一些公司的產(chǎn)品逐漸失去了往日的鋒芒，變成了附加值不高的大宗商品。決策者因而企圖向上游或下游延伸，或者從制造業(yè)轉(zhuǎn)向提供服務(wù)或解決方案，此時它們所面對的挑戰(zhàn)就是從根本再造贏利模式。第59頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六企業(yè)管理層只有先清晰地描述出本企業(yè)的贏利模式，才能把注意力集中在特定的發(fā)展方向上。接下來，管理層還要了解，員工是否知道企業(yè)的贏利模式；是否知道他們怎樣為企業(yè)做出貢獻(xiàn)；員工是否意識到哪些因素使得公司與眾不同。如果員工對這些了然于心，那么，員工日常的一舉一動就會支持公司的利潤增長。只有每一位員工都準(zhǔn)確無誤地知道企業(yè)的贏利模式，并清楚自己所能做出的貢獻(xiàn)，企業(yè)才能獲得持續(xù)的競爭力。返回第60頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六金字塔底層市場的商業(yè)模式長期以來，企業(yè)關(guān)注的市場主要由位于社會經(jīng)濟(jì)金字塔中高層（TopofthePyramid,簡稱TOP）的富裕群體構(gòu)成，而全球范圍內(nèi)日益加劇的競爭態(tài)勢使傳統(tǒng)企業(yè)每增加一個百分點的市場份額都將付出巨大和艱辛的努力。與此同時，占世界人口2/3貧困人群卻很少進(jìn)入企業(yè)的運營視野，其內(nèi)在需求和能力也從未得到真正理解與重視。事實上，位于金字塔底層（BaseofthePyramid,簡稱BOP）的低收入群體內(nèi)蘊含著巨大的商業(yè)潛能，如果企業(yè)可以創(chuàng)造性地滿足這部分人群的內(nèi)在需求或有效利用其擁有的各類資源與能力，則不僅可以獲得足夠的經(jīng)濟(jì)回報，同時還能通過提高窮人生活質(zhì)量與生產(chǎn)能力等方式創(chuàng)造出經(jīng)濟(jì)與社會的雙重價值。第61頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六一、金字塔底層市場商業(yè)模式的研究歷程BOP戰(zhàn)略提出后，在國際學(xué)術(shù)界及實踐領(lǐng)域引起巨大反響，但迄今對BOP戰(zhàn)略的理解與闡釋也存在多種觀點，概括起來有以下三種：1.消費者導(dǎo)向觀點最初的BOP戰(zhàn)略研究主要是把窮人視為消費者，強調(diào)運用新的營銷策略組合來為低收入人群提供買得起與買得到的商品。這不僅可以使窮人的各類需求得到更好的滿足從而提供生活質(zhì)量，同時也為企業(yè)提供了未來增長的機會。第62頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六2.生產(chǎn)者導(dǎo)向觀點隨著研究的深入，有學(xué)者認(rèn)為以消費主義為中心的BOP戰(zhàn)略并不具有可持續(xù)性，在很多情況下還會加重BOP人群的負(fù)擔(dān)。對于BOP人群而言，缺乏收入所受的限制遠(yuǎn)高于缺乏市場提供的種種產(chǎn)品和服務(wù)。因此，BOP戰(zhàn)略應(yīng)把窮人視為生產(chǎn)者——資源與能力的提供者。這種觀點強調(diào)企業(yè)要構(gòu)建全新的價值鏈以有效利用與整合窮人的資源能力，仔細(xì)辨識那些對束縛或限制窮人資源與能力的障礙，在適當(dāng)環(huán)節(jié)釋放其價值創(chuàng)造的潛力。第63頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六3.商業(yè)伙伴導(dǎo)向觀點無論是消費者導(dǎo)向觀點還是生產(chǎn)者導(dǎo)向觀點，都隱含假定存在一個可以隨時進(jìn)入的BOP市場，但大多數(shù)貧困地區(qū)并不存在現(xiàn)代意義上的產(chǎn)品、服務(wù)或勞動力交易市場。因此，BOP市場依賴于企業(yè)與窮人及其他社會組織與機構(gòu)去共同構(gòu)建，需要企業(yè)與窮人在持續(xù)合作中不斷創(chuàng)造并分享價值，并在此過程中形成一種強烈的共同承諾和相互依賴感。通過雙方貢獻(xiàn)與整合各自的資源能力并把商業(yè)創(chuàng)新嵌入在本地社會文化制度內(nèi)，窮人因而成為企業(yè)的商業(yè)合作伙伴。第64頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六二、金字塔底層市場商業(yè)模式的關(guān)鍵維度1.本地能力本地能力是BOP區(qū)域內(nèi)存在的各類資源稟賦（人力資本、關(guān)系資本等），這是企業(yè)進(jìn)入BOP市場后面臨的基礎(chǔ)條件，也是企業(yè)設(shè)計與發(fā)展商業(yè)模式的前提。這些資源與能力長期被排斥在正規(guī)市場體系之外，以一種低效和離散的狀態(tài)存在，不能創(chuàng)造或只能創(chuàng)造出很低的價值。但當(dāng)企業(yè)能夠洞察BOP資源與其產(chǎn)品/服務(wù)的關(guān)系并通過適當(dāng)方式促使兩者之間的結(jié)合時，就能釋放出這些資源創(chuàng)造新價值的能力。第65頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六2.價值主張BOP商業(yè)模式所提供價值的特征與內(nèi)涵區(qū)分了經(jīng)濟(jì)、能力與關(guān)系三類價值主張。經(jīng)濟(jì)價值主張指企業(yè)的商業(yè)行為能夠提高BOP群體的收入水平和收入穩(wěn)定性或者降低其消費成本；能力價值體現(xiàn)為BOP群體獲得了勞動或消費技能的提升，包括觀念更新、知識水平提高、新資源的獲取和討價還價能力增強等；關(guān)系價值則表現(xiàn)在BOP群體社會網(wǎng)絡(luò)的拓展、社會地位提升與社會排斥感的降低等方面。其中，經(jīng)濟(jì)價值對BOP群體的吸引力最為直接與顯現(xiàn)，但其時效性也最不確定，企業(yè)失敗或經(jīng)營不利都會馬上導(dǎo)致BOP人群經(jīng)濟(jì)收益的損失。第66頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六3.價值網(wǎng)絡(luò)由于BOP市場內(nèi)廣泛存在著價值鏈缺失與制度空洞，企業(yè)需要建立跨部門的價值網(wǎng)絡(luò)并充分整合各利益相關(guān)者的資源能力才能克服種種障礙，企業(yè)并不具有對其他網(wǎng)絡(luò)成員很強的控制力，更多是通過戰(zhàn)略目標(biāo)的相容性和協(xié)商互信來構(gòu)建與推動網(wǎng)絡(luò)的運作，而得到政府部門的支持是在我國BOP市場獲得成功的重要因素。第67頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六4.關(guān)鍵活動在BOP商業(yè)模式中，企業(yè)主要從事連接、學(xué)習(xí)與利用三類關(guān)鍵活動，循環(huán)往復(fù)且相互深化：連接是合作的前提與基礎(chǔ)，通過持續(xù)性的互動來實現(xiàn)資源的傳遞和互換；企業(yè)必須通過不同類型的學(xué)習(xí)活動來獲取有關(guān)BOP環(huán)境、人群與非傳統(tǒng)合作伙伴的新知識，從而形成對本地社會經(jīng)濟(jì)力量和為不同利益相關(guān)者創(chuàng)造價值的概念與機會的深入理解；利用是基于BOP市場的既有條件來最大化實現(xiàn)各種資源在BOP市場內(nèi)的潛在價值，基于學(xué)習(xí)獲得的新知識與建立的網(wǎng)絡(luò)連接，企業(yè)才能夠通過多種形式的創(chuàng)新來杠桿利用內(nèi)外部的資源能力，實現(xiàn)價值共創(chuàng)。第68頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六5.贏利模式贏利模式確定了企業(yè)在BOP市場的利潤來源與方式，包括收入與分配、成本支付與分擔(dān)等，涉及與處于價值創(chuàng)造不同環(huán)節(jié)的利益相關(guān)者的關(guān)系。從事BOP業(yè)務(wù)的企業(yè)依賴于傳統(tǒng)的線性贏利模式，但通過利用不同利益相關(guān)者的資源能力能有效降低運營成本，而商業(yè)模式的可拓展性是支撐企業(yè)長期盈利的關(guān)鍵。第69頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六6.相互關(guān)系BOP商業(yè)模式的五個維度之間并非相互獨立，而是相互依存相互影響，整體表現(xiàn)為一個價值創(chuàng)造、傳遞與分享系統(tǒng)。其中本地能力是商業(yè)模式的基礎(chǔ)，它決定了價值創(chuàng)造的來源并支撐了企業(yè)的價值主張；而價值主張定義了企業(yè)的價值創(chuàng)造形式，依賴于參與企業(yè)BOP業(yè)務(wù)活動的全體價值伙伴來實現(xiàn)；價值網(wǎng)絡(luò)是BOP商業(yè)模式的運營系統(tǒng)，集聚了不同參與者的資源能力，企業(yè)主要根據(jù)價值創(chuàng)造與傳遞的需要來尋找與分配相應(yīng)的角色與職能；關(guān)鍵活動則主要伴隨價值網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建與演化而展開，在此過程實現(xiàn)對資源的整合與利用；贏利模式的成本結(jié)構(gòu)很大程度依賴于價值網(wǎng)絡(luò)的關(guān)系性質(zhì)與治理模式，其可拓展性也取決于本地資源能力性質(zhì)與嵌入程度。第70頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六渠道匱乏關(guān)鍵活動贏利模式價值網(wǎng)絡(luò)本地能力價值主張BOP商業(yè)模式制度空洞價值鏈缺失不確定性連接（橫向、縱向與機構(gòu)連接）學(xué)習(xí)（探索性與利用行）利用（杠桿）成本結(jié)構(gòu)成本分擔(dān)收益來源可復(fù)制與可拓展性受教育少生產(chǎn)效率低低度資本化或死資本自然稟賦人力資本社會資本基礎(chǔ)設(shè)施政策環(huán)境交通、能源、通信、教育與衛(wèi)生等設(shè)施條件薄弱經(jīng)濟(jì)價值主張能力價值主張關(guān)系價值主張企業(yè)主導(dǎo)（非控制）多元異質(zhì)性主體契約與信任的混合治理機制收入低且不確定價格敏感高度社會化導(dǎo)向金字塔底層市場商業(yè)模式的關(guān)鍵維度間關(guān)系圖返回第71頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六一、公司背景廣東塑料交易所的組織形式為有限公司，實行董事會下的總裁負(fù)責(zé)制。廣東塑料交易所為塑料企業(yè)提供交易、信息、倉儲和物流配送服務(wù)。交易所采用現(xiàn)貨與現(xiàn)貨電子訂單相結(jié)合的交易方式，交易商可以通過互聯(lián)網(wǎng)直接上網(wǎng)報價、配對，以網(wǎng)上訂貨、電子購物的方式實現(xiàn)遠(yuǎn)程塑料現(xiàn)貨以及現(xiàn)貨訂單交易。精選案例：廣東塑料交易所贏利模式設(shè)計第72頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六1.塑料化工行業(yè)分析（1）塑料行業(yè)的現(xiàn)狀

塑料是主要的工業(yè)材料之一。因其具有密度小、強度高、加工容易、損耗小以及阻燃等優(yōu)點，使其擁有廣闊的應(yīng)用空間，在混凝土、鋼鐵、塑料、木材四大工業(yè)材料中，塑料生產(chǎn)的年增長率屢居首位。改革開放以來，我國塑料工業(yè)以塑料加工為核心，包括塑料合成樹脂、助劑及添加劑，整個塑料工業(yè)取得了輝煌的成就，塑料制品產(chǎn)量年均增長速度達(dá)10%以上，高于同期國民經(jīng)濟(jì)的增長速度。經(jīng)過20多年的高速發(fā)展，我國的塑料行業(yè)仍然具有極大的發(fā)展?jié)摿Α６?、行業(yè)現(xiàn)狀第73頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六（2）塑料市場的格局

目前的中國塑料市場可謂“三分天下”，長三角、珠三角、其他地區(qū)塑料年產(chǎn)量各占三分之一。a.以浙江臺州、余姚為中心的長江三角洲塑料產(chǎn)業(yè)帶浙江臺州已經(jīng)集聚了龐大的塑料企業(yè)群體，初步構(gòu)成了完整的產(chǎn)業(yè)鏈，有條件成為浙江乃至中國塑料產(chǎn)業(yè)的新高地。浙江余姚已成為中國目前最大的塑料集散地，生意做到了中國各地及德國、美國等30多個國家和地區(qū)。第74頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六

b.以順德樂從為中心的珠江三角洲塑料產(chǎn)業(yè)帶如今的廣東樂從已成為華南最大的塑料專業(yè)市場，是僅次于浙江余姚的全國第二大塑料專業(yè)市場。2002年以來，在政府的指導(dǎo)下，200多家家具精品商家搬遷轉(zhuǎn)型，成功引入上百家塑料經(jīng)營戶，上海、浙江、湖南等省外塑料企業(yè)也來安營扎寨。由順德市及周邊地區(qū)所構(gòu)成的珠三角經(jīng)濟(jì)圈的快速發(fā)展，帶動了作為工業(yè)原材料的塑料原料及專業(yè)市場的快速發(fā)展。第75頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六（3）行業(yè)目前存在的問題a.交易市場有待完善由于塑料加工行業(yè)的資金回籠周期長，結(jié)算周期在3個月左右，有的甚至長達(dá)半年，特別是家用電器行業(yè)，如空調(diào)、風(fēng)扇、暖風(fēng)機等，由于其生產(chǎn)的季節(jié)性強，需要大量的塑料原料庫存。b.缺乏良好的交易平臺和信息共享的系統(tǒng)由于專業(yè)市場的發(fā)育不足，全國塑料行業(yè)內(nèi)缺乏主要的貨物集散地和交易平臺。不同品種塑料的貿(mào)易商、生產(chǎn)商以及消費企業(yè)在不同的銷售渠道內(nèi)進(jìn)行銷售，并存在市場的地域限制。其次，塑料價格受國際石油價格走勢的影響，價格波動幅度較大，再加之信息交流的不通暢和共享的困難，經(jīng)常出現(xiàn)外地的生產(chǎn)和供貨廠商控制和壟斷市場的局面。第76頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六2.SWOT綜合分析2.交易創(chuàng)新優(yōu)勢4.資金實力優(yōu)勢2.內(nèi)部整合困難3.獲得政府主管部門支持2.國民經(jīng)濟(jì)增長勢頭較好2.國家嚴(yán)格控制電子交易3.風(fēng)險控制存在難度威脅T優(yōu)勢S劣勢W內(nèi)部能力外部因素機會O1.行業(yè)和客戶群優(yōu)勢3.整合服務(wù)優(yōu)勢5.管理機制優(yōu)勢1.人才儲備不足SOWOSTWT1.加大市場推廣力度，擴(kuò)大市場份額。2.提供高質(zhì)量信息服務(wù)4.完善電子交易平臺，增加交易品種1.加快人力資源開發(fā)以適應(yīng)市場需求2.物流中心差異化運作1.國家加快推進(jìn)建設(shè)全國統(tǒng)一市場體系的步伐3.《大宗電子商品交易規(guī)范》出臺，行業(yè)規(guī)范確立4.塑料市場規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大5.塑料專業(yè)市場發(fā)育不足1.經(jīng)濟(jì)過熱，進(jìn)入調(diào)整期3.行業(yè)競爭加劇4.交易和倉儲業(yè)務(wù)的違規(guī)所帶來的財務(wù)風(fēng)險以及網(wǎng)絡(luò)安全引起的技術(shù)風(fēng)險1.國家嚴(yán)格控制電子交易2.利用靈活的管理機制，增強應(yīng)對風(fēng)險的能力3.整合物流、倉儲資源，與競爭對手形成合作關(guān)系4.樹立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)1.引進(jìn)風(fēng)險管理人才，以點帶面，加強復(fù)合型人才梯隊建設(shè)2.建設(shè)企業(yè)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)，提高組織效率第77頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六3.競爭者分析對資本量、需求量影響潛在進(jìn)入者技術(shù)壁壘資本壁壘客戶壁壘人才壁壘供應(yīng)商軟件設(shè)備供應(yīng)商硬件設(shè)備供應(yīng)商客戶小客戶大客戶目前行業(yè)競爭程度相對傳統(tǒng)競爭對手浙江塑料交易城替代服務(wù)傳統(tǒng)批發(fā)市場潛在資源分流潛在需求分流可能資源分流可能需求分流對成本影響對需求量、價格影響對資本量、需求量影響第78頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六（1）潛在新競爭者的進(jìn)入國家政策的支持和巨大的市場空間給塑料交易市場帶來了空前的發(fā)展機遇，同時也吸引了一大批新競爭者的進(jìn)入。因此，競爭將愈來愈激烈。a.技術(shù)壁壘行業(yè)內(nèi)的先進(jìn)入者以各種方式，通過建立行業(yè)性的標(biāo)準(zhǔn)來達(dá)到提高本行業(yè)技術(shù)壁壘的目的，從而限制新競爭者進(jìn)入。b.資本壁壘交易市場建設(shè)屬于資本密集型行業(yè)，具備收起投入大、投資回報周期長、軟硬件設(shè)備投入大、占用流動資金大等特點，對企業(yè)的資本實力要求很高，這一點成為該行業(yè)進(jìn)入的第二大壁壘。第79頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六c.客戶壁壘客戶在購買過程中趨向理性購買，對服務(wù)產(chǎn)品的品牌偏好大，對于認(rèn)定的品牌有較高的忠誠度。新進(jìn)入者在進(jìn)入市場后，需要投入很大的力量用于客戶開發(fā)和銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，因此，客戶壁壘成為新進(jìn)入競爭者的第三大壁壘。d.人才壁壘交易市場是一個復(fù)合型的企業(yè)，需要塑料專業(yè)、金融交易、電子商務(wù)、計算機技術(shù)、法律政策以及市場營銷等多方面的人才。由于大宗電子商品交易市場在國內(nèi)才剛剛起步，有行業(yè)經(jīng)驗的人才稀缺。現(xiàn)有的交易市場一般會加強對專業(yè)性人才的壟斷，能否找到專業(yè)性人才成為新進(jìn)入競爭者的第四大壁壘。第80頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六（2）供貨商討價還價能力的分析供貨商主要指交易所的交易網(wǎng)絡(luò)的軟硬件設(shè)備供貨商、倉儲物流服務(wù)商以及人力資源供應(yīng)者。由于我國近年來IT產(chǎn)業(yè)、特別是應(yīng)用軟件產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展，交易所交易網(wǎng)絡(luò)的軟硬件供貨商有廣泛的選擇范圍。因此，供貨商討價還價能力不足。（3）顧客討價還價能力的分析由于交易所的交易方式是新興的模式。在初期，交易商對交易所的接受有一個過程。交易商具備較強的討價還價能力。因此，交易所需要加強市場推廣，為交易商提供便利和完善的服務(wù)。第81頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六（4）替代品的威脅交易所的替代產(chǎn)品是傳統(tǒng)的批發(fā)市場。在全國塑料流通行業(yè)，傳統(tǒng)的批發(fā)市場及其相應(yīng)的傳統(tǒng)交易模式已經(jīng)難以適應(yīng)塑料行業(yè)的流通產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需要。替代服務(wù)產(chǎn)品的威脅只體現(xiàn)在短期內(nèi)存在。長遠(yuǎn)來看，現(xiàn)代化的塑料電子訂單交易必然要取代傳統(tǒng)交易模式。第82頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六（5）行業(yè)競爭強度分析相對于傳統(tǒng)塑料交易市場，電子交易市場具有以下特點：規(guī)范：嚴(yán)格遵守《中華人民共和國合同法》，執(zhí)行國家標(biāo)準(zhǔn)《大宗商品電子交易規(guī)范》；安全：成熟穩(wěn)定的交易系統(tǒng)和嚴(yán)格管理，確保合同履行和錢貨兩清，避免三角債；便捷：足不出戶，直接上網(wǎng)交易；經(jīng)濟(jì)：全電子化的交易模式，大幅降低交易成本；計劃：企業(yè)可根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要，在網(wǎng)上訂立合同，約定交貨日期，實現(xiàn)資源合理配置；靈活：可就近選擇交收倉庫，提前交收。目前，國內(nèi)唯一存在的塑料產(chǎn)品電子交易市場是于2004年11月正式營業(yè)的浙江塑料城電子交易市場。第83頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六1.客戶細(xì)分及偏好為了確認(rèn)優(yōu)先發(fā)展的順序，根據(jù)市場的容量、企業(yè)規(guī)模和類型將目標(biāo)市場進(jìn)一步分為以下三類：（1）核心市場a.塑料消費市場（買家）廣東省是我國塑料原料的最主要消費地，也是傳統(tǒng)塑料貿(mào)易的集散地。在廣東省內(nèi)，主要消費者是塑料制品加工企業(yè)，且以中小型企業(yè)為主，因此，廣東市場的中小型塑料加工企業(yè)是交易所的核心市場。三、贏利模式分析與設(shè)計第84頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六

b.塑料生產(chǎn)市場（賣家）我國塑料原料的主要生產(chǎn)制造區(qū)域在北方，因此，交易所賣出塑料的廠家主要分布在華北、西北等地理區(qū)域，塑料生產(chǎn)廠家的規(guī)模也普遍在50萬噸以下，一些中小企業(yè)因為遠(yuǎn)離主要市場，信息渠道不暢，倉儲、物流的設(shè)施較差，企業(yè)的資金也存在一定的困難，迫切需要交易所提供的整合服務(wù)。因此，華北和西北等地的中小型塑料企業(yè)是廣東塑料交易所的核心市場。第85頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六（2）成長市場

成長市場是指短期內(nèi)缺乏參與交易所交易的積極性，但是，隨著行業(yè)的發(fā)展，會逐步參與交易的交易商。（1）廣東省內(nèi)的塑料流通企業(yè)。從長遠(yuǎn)看，廣東省的塑料流通企業(yè)可以利用交易所的平臺獲得更加廣闊的空間，傳統(tǒng)流通企業(yè)將逐步認(rèn)同交易所新型交易方式的便利。（2）國內(nèi)的大型塑料生產(chǎn)和消費企業(yè)。大型生產(chǎn)和消費企業(yè)的數(shù)量較少，但從行業(yè)發(fā)展趨勢來看，將逐步在行業(yè)內(nèi)占據(jù)主導(dǎo)地位，在塑料原料的生產(chǎn)和消費規(guī)模上也將逐步擴(kuò)大對市場的占有率，交易所也必須有計劃、有目標(biāo)地對國內(nèi)塑料原料行業(yè)的大型企業(yè)進(jìn)行推廣工作。第86頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六（3）潛在市場潛在市場是指國內(nèi)外塑料相關(guān)行業(yè)的企業(yè)群體。比如：化工行業(yè)、石油石化行業(yè)、電器元器件以及汽車配件等熟悉塑料行業(yè)的相關(guān)企業(yè)。這類企業(yè)在廣東塑料交易所占據(jù)了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，塑料電子訂單交易在行業(yè)內(nèi)產(chǎn)生重大影響的形勢下也會逐步參與交易所的交易。但短期內(nèi)，這類企業(yè)只能是交易所潛在的用戶群。第87頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六2.提供的服務(wù)廣東塑料交易所為主要塑料行業(yè)的企業(yè)提供交易、信息、倉儲和物流配送服務(wù)，擁有華南地區(qū)最大的大宗商品交易大廳以及分布廣泛的倉庫和高效的物流配送中心。（1）網(wǎng)上交易:組織網(wǎng)上交易，對交易活動進(jìn)行監(jiān)督和管理，向交易商提供交易結(jié)算、貨款收付等服務(wù)。（2）物流配送:為交易商辦理貨物匹配等相關(guān)業(yè)務(wù)，提供塑料的代購、代銷、倉儲和代辦運輸服務(wù)。第88頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六（3）信息服務(wù):報道國內(nèi)外產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)動態(tài)和塑料相關(guān)熱點問題，匯集國內(nèi)外塑料市場即使的和歷史的價格信息，提供行業(yè)咨詢。信息服務(wù)采取會員制，入市交易商可自愿申請為普通會員和高級會員：普通會員享受基本信息服務(wù)，包括產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)動態(tài)、實時價格信息等；高級會員享受高級信息服務(wù)，包括未來價格走勢預(yù)測、宏觀經(jīng)濟(jì)形勢預(yù)測、行業(yè)發(fā)展報告等。（4）融資擔(dān)保服務(wù)。第89頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六3.營運模式（1）運營性商業(yè)模式廣東塑料交易所的營運模型如下圖。交易所將客戶分為兩種類型，其中大客戶代表大型的塑料生產(chǎn)（消費）企業(yè)，小客戶代表中小型的塑料生產(chǎn)（消費）企業(yè)。圖中的橢圓代表了交易所向客戶提供的價值。圖中的各個要素環(huán)環(huán)相扣，組成了一個閉環(huán)，它們相互作用、相互支持，成為良性循環(huán)，使現(xiàn)金流不斷轉(zhuǎn)化為利潤。第90頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六向客戶提供的價值收入來源市場營銷吸引購買大客戶1.套期保值2.預(yù)測未來價格走勢3.電子交易平臺4.倉儲物流服務(wù)5.融資服務(wù)6.低廉的交易成本7.行業(yè)信息高附加值服務(wù)利潤信息整合大宗交易基礎(chǔ)服務(wù)吸引小客戶大批交易廣東塑料交易所的運營模型第91頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六（2）策略性商業(yè)模型廣東塑料交易所的策略性商業(yè)模式由三方面組成：a.不斷提升附加服務(wù)的內(nèi)在價值這是策略性商業(yè)模式的主線，采取與高校研究中心合作的方式，產(chǎn)、學(xué)、研相結(jié)合，既能不斷開發(fā)出新的服務(wù)種類，又能提升現(xiàn)有服務(wù)的技術(shù)含量和附加值，同時還可以從高校的人才庫中獲得一定的人力資源。第92頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六b.進(jìn)一步保持倉儲物流服務(wù)的低成本優(yōu)勢這是策略性商業(yè)模式的另一條主線，在塑料行業(yè)不斷發(fā)展的同時，需要密切觀察新的增長地區(qū)、增長點，以實現(xiàn)地域擴(kuò)展。需要注意的是，地域擴(kuò)展要遵守“以點帶面”的原則，穩(wěn)扎穩(wěn)打，輔助優(yōu)勢的拓展不僅會給交易平臺帶來新的客戶，同時可以發(fā)展該行業(yè)的客戶。c.與現(xiàn)有網(wǎng)上塑料城合作，爭取客戶通過與現(xiàn)有的網(wǎng)上塑料交易城合作，可以在更大范圍內(nèi)爭取客戶，與浙江網(wǎng)上塑料城開展合作，相輔相成，共同發(fā)展，使得電子交易平臺擁有更多的客戶資源，更好地實現(xiàn)配電盤的功能。第93頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六核心優(yōu)勢輔助優(yōu)勢廣東塑料交易所策略性商業(yè)模式與浙江網(wǎng)上塑料交易城合作提升信息的深度、廣度高校合作信息開發(fā)尋找新的合作地域收購/合作高附加值服務(wù)低成本的倉儲、物流大量客戶的電子交易平臺利潤增加相關(guān)行業(yè)客戶其他客戶新客戶新客戶第94頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六4.贏利模式（1）配電盤模式塑料需求規(guī)模的迅猛增長刺激了塑料市場的發(fā)展，廣東塑料交易所的電子交易系統(tǒng)匯集了全國各地的買方和賣方的產(chǎn)品報價，價格通過競價產(chǎn)生，眾多買家競價產(chǎn)生最高的申買價，眾多的賣家通過競價產(chǎn)生最低的申賣價，買賣之間通過競價形成權(quán)威的報價，并通過電子交易系統(tǒng)向全體交易商發(fā)布。交易商直接通過電子交易系統(tǒng)以最優(yōu)價買賣。任何時刻買家都能從交易系統(tǒng)訂購當(dāng)時最低價的塑料，賣家則能通過交易系統(tǒng)以當(dāng)時的最高價預(yù)售塑料，從而規(guī)避了市場價格波動風(fēng)險，實現(xiàn)利潤最大化，見下圖。第95頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六廣東塑料交易所——配電盤塑料生產(chǎn)市場塑料消費市場配電盤模式第96頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六（2）大額交易模式隨著交易量的增加，營業(yè)收入隨之增加，但是成本并不以同樣的速度增加。在廣東塑料交易所成立初期，主要的交易商是中小型的塑料生產(chǎn)和消費企業(yè)。雖然通過大力的市場推廣可以使客戶數(shù)量大幅增加，但是，處理1萬噸塑料制品電子交易的成本并不比處理10萬噸塑料制品的成本高多少，而這兩筆業(yè)務(wù)所收取的交易手續(xù)費的差異卻是巨大的。因此，吸引大型的塑料生產(chǎn)和加工廠家入市交易可以為交易所帶來更高的利潤率，見下圖。第97頁，共111頁，2022年，5月20日，9點31分，星期六大額交易模式大宗交易合約收入成本