組織行為學課件清華大學

組織行為學2019年11月制作于清華園.lf.12/2/20221組織行為學12/1/20221

第一講什么是組織行為學一、組織行為學是對管理活動中人的因素的研究。管理的要素：人、財、物人：把潛在的資源化為現(xiàn)實的目標人財物12/2/20222

第一講什么是組織行為學一、組織行為學是對管理活動中人的因

二、生產率的提高1、生產率反應出了產出的商品或提供的服務與投入的人力、財力、物力的關系。2、效率與效益的區(qū)別：速度——效率生產率準確——效益12/2/20223

二、生產率的提高1、生產率反應出了產出的商品或提供的服

二、生產率的提高3、企業(yè)創(chuàng)新技術創(chuàng)新：發(fā)明可以提高生產率。但投資風險大，代價高昂。制度創(chuàng)新：具有不可預見性。管理創(chuàng)新：提高組織中人的因素，改變人的行為，提高生產率。在提高生產率的基礎上創(chuàng)造利潤。12/2/20224

二、生產率的提高3、企業(yè)創(chuàng)新12/1/20224

三、管理的性質管理，就是協(xié)調一群人的活動，協(xié)作完成共同的目標。管理，就是對人、財、物的有效運作，充分發(fā)揮資源的作用，實現(xiàn)預先制定的目標。12/2/20225

三、管理的性質管理，就是協(xié)調一群人的活動，協(xié)12

三、管理的性質計劃經濟體制條件下企業(yè)的目標定位偏離：不以盈利為目標。人群和個人在管理學意義上的區(qū)別：個人之間：內耗，沖突人群：企業(yè)象收購了一批二手汽車，需要磨合、改造。12/2/20226

三、管理的性質計劃經濟體制條件下企業(yè)的目標定位偏離：

三、管理的性質組織行為學最早被稱為工業(yè)心理學。解決企業(yè)管理過程中個人的心理問題，如能力測量、心理測量等.——個體論20世紀30年代之后被稱作管理心理學。強調溝通和非正式群體等?！后w論組織心理學?！M織論20世紀50年代后期運用管理學組織心理學、人類學、社會學從多角度進行研究，形成綜合學科?！M織行為學12/2/20227

三、管理的性質組織行為學12/1/20227

三、管理的性質1915年，閔斯特伯格認為：企業(yè)的成功應當依賴引入心理學，注重人的因素和勞動力的學習和訓練，既要保持效率，又不致使人受到傷害。企業(yè)事故發(fā)生的原因：技術原因：20%人為原因：80%12/2/20228

三、管理的性質1915年，閔斯特伯格認為：企業(yè)的成功應當

四、管理的歷史發(fā)展觀點泰勒：科學管理梅奧：人際關系學派（霍桑試驗）金字塔、中國長城，是古代管理活動的杰作。古希臘學者蘇格拉底提出：管理的一般原則，就是管理者應使下級愿意服從于它的領導；管理者應爭取獲得同盟者和支持者；管理者應有能力保持自己的人力和物力。（從哲學的高度，以城邦作戰(zhàn)為背景。）12/2/20229

四、管理的歷史發(fā)展觀點12/1/20229

四、管理的歷史發(fā)展最早將管理應用于生產，是威尼斯軍用造船廠的生產管理，這是現(xiàn)代工業(yè)生產流水線的雛形。羅馬教庭的正式組織，是有效的組織管理方法的體現(xiàn)。古代管理：注重管理環(huán)節(jié)12/2/202210

四、管理的歷史發(fā)展最早將管理應用于生產，是威尼斯軍用造船廠

四、管理的歷史發(fā)展現(xiàn)代管理的特點：注重人的因素，重視領導行為；管理手段上強調科學化、定量化。德魯克在20世紀50年代人為管理學在未來將受到日益重視。12/2/202211

四、管理的歷史發(fā)展現(xiàn)代管理的特點：注重人的因素，重視領導行

五、解決人的問題是組織行為學

研究的核心、基礎因素人的潛力是企業(yè)重要的資源。管理活動要發(fā)揮人的潛力、調動人的積極性，使人愿意發(fā)揮潛力?！钅芙o企業(yè)帶來源源不斷財富的最重要因素是對企業(yè)忠心耿耿的員工。人與組織的關系問題。組織是個人實現(xiàn)自身目標的途徑。12/2/202212

五、解決人的問題是組織行為學

研究的

六、組織行為學的發(fā)展1、泰勒的科學管理研究當時管理中的主要問題集中在分配上。泰勒認為企業(yè)應主要解決生產率問題，這樣分配問題就迎刃而解了。人——機關系實驗：機器設備符合人性化特點。12/2/202213

六、組織行為學的發(fā)展1、泰勒的科學管理研究12/1/202六、組織行為學的發(fā)展泰勒后期提出的被人忽視的思想：泰勒在國會做證時闡述了自己后期的思想。提高人的素質（當時人的素質主要指技術素質）發(fā)揮人的積極性：什么樣的人是組織所需要的人力資源。12/2/202214六、組織行為學的發(fā)展泰勒后期提出的被人忽視的思想：12/1/六、組織行為學的發(fā)展2、梅奧的人際關系學派泰勒的理論引發(fā)的問題西方電器公司霍桑工廠照明實驗梅奧的訪談工作非正式群體的作用在20世紀30年代，組織行為學研究由于戰(zhàn)爭而中斷。之前，組織行為學研究注重人的選拔；戰(zhàn)爭期間，注重特殊人才的選拔。12/2/202215六、組織行為學的發(fā)展2、梅奧的人際關系學派12/1/2022六、組織行為學的發(fā)展3、現(xiàn)代組織行為學研究20世紀50年代后獲得持重新發(fā)展，60年代后大發(fā)展。20世紀50-60年代，人力資源觀改變。美國《冒險》雜志的調查發(fā)現(xiàn)兩種價值觀：工作價值觀：工作是目的休閑價值觀：以追求快樂為目的市場成為買方市場，追求多元化，質量成為成功的關鍵因素。組織行為學的發(fā)展史與市場的發(fā)展相適應的。12/2/202216六、組織行為學的發(fā)展3、現(xiàn)代組織行為學研究12/1/2022六、組織行為學的發(fā)展組織行為學在中國的發(fā)展20世紀50年代：工業(yè)心理學，工程心理學80年代后出現(xiàn)組織行為學研究中科院徐連倉調查決策（群體/領導）：工作價值觀；選拔評價；領導行為80年代末：出現(xiàn)MBA教育1992年開始陸續(xù)開設管理、財務、金融、組織與人員、電子商務、市場營銷等學科。12/2/202217六、組織行為學的發(fā)展組織行為學在中國的發(fā)展12/1/2022七、組織行為學的研究領域個體水平核心問題：激勵人的直覺（對人、社會、自我）隊員供、技術人員和管理者的選拔和職務配備。12/2/202218七、組織行為學的研究領域個體水平12/1/202218七、組織行為學的研究領域群體水平群體的特點（人際關系學派）結構——情感氣氛——士氣凝聚力溝通上——下級關系12/2/202219七、組織行為學的研究領域群體水平12/1/202219七、組織行為學的研究領域組織水平結構——以工作任務的分配為主發(fā)展——變革組織文化——共識，慣性12/2/202220七、組織行為學的研究領域組織水平12/1/202220八、組織行為學

要面對和解決的問題人力資源的變化多樣化國際化技術的發(fā)展計算機代替不了決策、溝通國際經營、跨國管理20世紀60年代產生70年代，文化進入組織行為學研究者的視野。12/2/202221八、組織行為學

要面對和解決的問題人力資源第二講管理中的個體行為因素一、對人的認識的發(fā)展每個人都是相同的員工之間是有差異的有差異是好事12/2/202222第二講管理中的個體行為因素一、對人的認識的發(fā)展每個人都是二、管理活動中個體的重要行為因素刺激績效知覺行為評價與獎懲學習個性動機能力12/2/202223二、管理活動中個體的重要行為因素刺激績效知覺行為評價學習個性三、知覺A、知覺的類型對自我的知覺對他人的知覺對人際關系的知覺（皮格馬利翁效應）12/2/202224三、知覺A、知覺的類型12/1/202224

三、知覺（續(xù)）B、知覺的特點選擇性：從背景中篩選出知覺對象。理解性：完整而不是支離破碎的。經驗、預測、線索、信息。整體性：主動的思維活動特點，賦予事物以意義。恒常性：對于自己熟悉的事物，當它的環(huán)境發(fā)生改變時，個體仍能認識它。這些特點都會影響到知覺的正確性。12/2/202225

三、知覺（續(xù)）B、知覺的特點12/1/202225三、知覺（續(xù)）C、對個人行為歸因的知覺與判斷內控制型：責任感強，不易進行人際溝通。外控制型：推卸責任，較易接受領導、服從、易交流。命運控制型：不可預知。12/2/202226三、知覺（續(xù)）C、對個人行為歸因的知覺與判斷12/1/202

附表（歸因現(xiàn)象）下面是描述個人成敗原因的24個句子，對他們可以表示同意或不同意，從非常同意到非常不同意有6級反應，請您在符合自己實際或想法的等級上劃“√”。12/2/202227

附表（歸因現(xiàn)象）下面是描述個人成敗原因的24個句子，對三、知覺（續(xù)）D、社會知覺及其歪曲（錯覺）社會知覺使個體對人、人際關系、社會角色等的知覺。首因效應：后面的印象是第一印象的修改。暈輪效應知覺防衛(wèi)：當領導者的意見錯誤時，他或她不會輕易改變。這樣容易使企業(yè)錯過發(fā)展時機。12/2/202228三、知覺（續(xù)）D、社會知覺及其歪曲（錯覺）12/1

四、學習學習：是獲得新經驗，是行為上的改變。A、條件反射理論——被動B、操作性條件反射理論——主動C、認知學習理論環(huán)境因素整體觀12/2/202229

四、學習學習：是獲得新經驗，是行為上的改變四、學習D、學習決定于個體的因素學習者的目的學習者的要求學習者的渴望學習者的認知E、組織的社會化活動組織文化對個體的影響教育與模仿12/2/202230四、學習D、學習決定于個體的因素12/1/五、個性個性差異包括三個方面的差異：能力氣質性格12/2/202231五、個性個性差異包括三個方面的差異：12/1/2

五、個性（續(xù)）1、能力差異能力：是勝任工作活動的基本素質。能力和知識、智力、技能的區(qū)別心理教育測量表所測量的內容是智力而不是知識。智力主要決定于遺傳因素，它是個體勝任各種活動所需要的基本條件。智商=心理年齡/實際年齡*100%技能依賴于后天的學習。主要指一整套完成動作的程序或操作。12/2/202232

五、個性（續(xù)）1、能力差異12/1/202232五、個性（續(xù)）1、能力差異（續(xù)）基本智力因素：計數(shù)能力言語能力知覺速度歸納推理演義推力空間知覺記憶力12/2/202233五、個性（續(xù)）1、能力差異（續(xù)）12/1/202233五、個性（續(xù)）1、能力差異（續(xù)）能力的發(fā)展過程早期的快速發(fā)展：敏感期，關鍵期液態(tài)、晶態(tài)能力的區(qū)別高績效的工作取決于人的能力素質與工作要求的匹配。特殊職業(yè)活動對能力的要求能力高的人的特點訓練少——意味著成本低很少出事故——安全性工作滿意度——擅長12/2/202234五、個性（續(xù)）1、能力差異（續(xù)）12/1/202234五、個性（續(xù)）2、氣質差異氣質：個體行為的動力性特征。強度平衡性：興奮過程與抑制過程持久性：毅力、韌性12/2/202235五、個性（續(xù)）2、氣質差異12/1/202235五、個性（續(xù)）2、氣質差異（續(xù)）典型氣質類型：多血質：靈活、活潑、持久性差膽汁質：強度、爆發(fā)性、簡單粘液質：韌性、固執(zhí)抑郁質：不能承擔責任在工作安排中注意氣質與職業(yè)的匹配。12/2/202236五、個性（續(xù)）2、氣質差異（續(xù)）12/1/202236五、個性（續(xù)）3、性格差異性格：個體對外界事物的態(tài)度體系。對人、事、工作的態(tài)度，有社會評價意義。性格形成的影響因素：幼年——父母、家庭的影響較大入學——學校、教師的影響較大工作——工作場所、伙伴的影響較大12/2/202237五、個性（續(xù)）3、性格差異12/1/202237五、個性（續(xù)）3、性格差異（續(xù)）性格的類型：內向：自信、自主外向：依賴、追隨、易受他人影響框棒試驗榮格從技能的觀點以感覺——思維——情感——知覺為標準所劃分的性格類型12/2/202238五、個性（續(xù)）3、性格差異（續(xù)）榮格從技能的觀點以12/1/五、個性（續(xù)）3、性格差異（續(xù)）性格類型差異（榮格）感覺型——注重細節(jié)、感覺經驗、缺乏果斷、遲緩思維型——分析、揭示事物的關系、不太強調行動、深刻、原則性強直覺型——宏觀、長遠目標、果斷、善于決策、遺漏細節(jié)情感型——情緒化、關心他人、人情味濃12/2/202239五、個性（續(xù)）3、性格差異（續(xù)）12/1/202239五、個性（續(xù)）3、性格差異（續(xù)）A型性格爭強好勝、不能忍受失敗、渴望成功標準高、盡善盡美精力充沛思維敏捷、快到以至于表達能力跟不上感覺時間不夠用、總想在同一時間完成許多工作壓力極大、緊張、雖不愿意這樣但卻難以止職業(yè)經理人很容易形成A型性格。B型性格追求安逸、休閑工作時間之外不考慮工作，放松（A型性格的人很容易向他人傳達壓力，喜歡越俎代庖，造成人際關系緊張）12/2/202240五、個性（續(xù)）3、性格差異（續(xù)）A型性格B型性格12/1/2

第三講動機與激勵生產率積極性動機，行為的驅動力需求12/2/202241

第三講動機與激勵12/1/202241

一、需求與動機1、需要：（1）本能、生命力（2）社會性最基本的需求（1）好奇心（2）食物（3）榮譽感（道德）（4）害怕被社會排斥（5）生殖（種族延伸）（6）體育運動（7）秩序（8）獨立（9）社會交往（10）復仇（11）家庭（12）地位和聲望（13）公民權（14）力量（把我自己、影響他人）（15）厭惡12/2/202242

一、需求與動機1、需要：12/1/202242一、需求與動機動機與行為基本需求行為被剝奪的程度實現(xiàn)的難度減少行為出現(xiàn)頻率的有效方法是降低需求水平12/2/202243一、需求與動機動機與行為基本需求行為被剝奪的程度減少行為出現(xiàn)一、需求與動機2、動機：驅力，直接影響行為的因素動機行為單一多樣多樣單一12/2/202244一、需求與動機2、動機：驅力，直接影響行為的因素動機行為單一一、需求與動機動機對行為的影響A、始發(fā)功能B、選擇和導向功能C、強化功能12/2/202245一、需求與動機動機對行為的影響12/1/202245一、需求與動機積極性的產生需求動機行為滿足一定水平（多樣化）（積極性）12/2/202246一、需求與動機積極性的產生滿足一定水平（多樣化）（積極性）1二、動機和工作績效的關系工作績效的影響因素：工作績效=f（能力*積極性）能力：智力水平（穩(wěn)定性）完成工作所需要的技能（培養(yǎng)）、投資、成本、收費對工作的知識掌握程度（訓練）積極性：激勵對努力于某一工作的選擇努力方向的選擇努力時間的選擇12/2/202247二、動機和工作績效的關系工作績效的影響因素：12/1/202三、動機對工作績效的影響工作意愿工作結果在不同的時代，人的工作意愿、動機和需求目標不同：20世紀50年代：基本需要（生理）20世紀70年代：多樣化、個人發(fā)展、地位、權利、休閑（替代性）12/2/202248三、動機對工作績效的影響工作意愿四、各種激勵理論、觀點內容型理論：積極性的影響因素：金錢、地位、表揚等過程型理論：人的積極性并不是靜止的狀態(tài)，表現(xiàn)為一個過程強化型理論：行為塑造技術12/2/202249四、各種激勵理論、觀點內容型理論：積極性的影響因素：金錢、地四、各種激勵理論、觀點激勵需要解決的問題：（1）工作的意義（2）努力的方向（3）努力時間的保持12/2/202250四、各種激勵理論、觀點激勵需要解決的問題：12/1/2022四、各種激勵理論、觀點1、內容型理論（1）馬斯洛：需要層次論（人本心理學)決定人的行為的詩人的主導需求。自我實現(xiàn)需要尊重需要歸屬需要安全需要生理需要12/2/202251四、各種激勵理論、觀點1、內容型理論自我實現(xiàn)需要尊重需要歸屬四、各種激勵理論、觀點（2）赫茨伯格：雙因素理論不滿足需求滿足（影響積極性）（積極性提高）12/2/202252四、各種激勵理論、觀點（2）赫茨伯格：雙因素理論（影響積極性四、各種激勵理論、觀點雙因素的內容激勵因素——滿足需求，積極性提高；不滿足，積極性也不降低?！c工作內容直接相關；挑戰(zhàn)性、成就、領導認可、晉升等?！獜娏摇⒊志帽＝∫蛩亍獫M足要求，積極性不高；不滿足，積極性降低?！ぷ鳝h(huán)境、狀態(tài)、報酬、人際關系、物理條件等。12/2/202253四、各種激勵理論、觀點雙因素的內容12/1/202253成就激勵（3）麥克萊蘭：成就動機理論（與前兩個強調個體激勵的理論不同，成就動機理論主要針對管理者和技術人員。）人的三種需求：A、權利：影響他人B、情誼：群體交流C、成就：成功12/2/202254成就激勵（3）麥克萊蘭：成就動機理論12/

文化傳遞的對三種需求的信號，

如競爭、成功等父輩的成就動機GDP子女的成就動機12/2/202255文化傳遞的對三種需求的信號，

成就動機與工作選擇高成就動機低成就動機工作難度成就動機過強（害怕失敗或投機）12/2/202256成就動機與工作選擇高成就動機低成就動機工作難度成2、過程激勵理論（1）期望理論（弗隆姆）動機被激發(fā)的力量（積極性）=f（效價×期望值）效價：價值判斷的重要性如何？是否看重或愿意追求？期望值：對達到成功的可能性大小的概率判斷。12/2/2022572、過程激勵理論（1）期望理論（弗隆姆）12/1/20225激勵的預期工作努力工作績效獎勵P1P212/2/202258激勵的預期工作努力工作績效獎勵P1P212/1/202258

主觀概率的影響因素一級期望管理者幫助下屬建立自信二級期望發(fā)展信任的人際關系建立心理契約能力信任關系12/2/202259

主觀概率的影響因素一級期望二級期望能力信任關系12/1/2

激勵的期望結果P1P2價值積極性高高高高高高低低高低高中低低高低低低低非常低12/2/202260

激勵的期望結果P1P2價值積極性高高高高高高低低高

（2）公平理論公平理論是從分配的角度提出的。個人收入（＞）他人收入=個人投入（＜）他人收入12/2/202261

（2）公平理論公平理論是從分配的角度提出的。12/1

公平投入的意義投入：努力程度、有效工作時間、教育投入（以學歷為主要表示）、能力、建設性活動。收入：報酬、提升、承認、個人發(fā)展。公平：主觀因素總對自己的投入較為敏感，而對他人則不然。12/2/202262

公平投入的意義投入：努力程度、有效工作時間、教育投入（

強化的作用3、強化理論組織行為學研究人的行為的目的在于控制人的行為。行為主義：強化行為的形成12/2/202263

強化的作用3、強化理論12/1/2022

強化的類型刺激（強化）與行為的關系A、時間上的接近性B、類型（a）正強化（愉快，形成期望行為）（b）負強化（不愉快，制止行為）（c）懲罰（痛苦，停止行為。一般應盡量避免，可作為最后懲罰手段）（d）忽視12/2/202264

強化的類型刺激（強化）與行為的關系12/1

強化的差異習得無助感強化理論對于管理的意義。12/2/202265

強化的差異12/1/202265

第四講激勵理論的應用兩重性：科學性和藝術性12/2/202266

第四講激勵理論的應用12/1/202266

一、動機挫折動機努力目標阻礙12/2/202267

一、動機挫折動機努力目標阻礙12/1/202267一、動機挫折條件：（1）動機重要、具有重要價值（2）阻力非常大，無法克服與逃避，必須面對自我知覺（認識到阻力的存在）面對挫折的表現(xiàn)：替罪羊的行為，找比自己弱的對象攻擊行為，有時攻擊會帶來更大的挫折冷漠12/2/202268一、動機挫折條件：12/1/202268一、動機挫折心理防衛(wèi)機制：建設性手段：升華、增加努力、補償消極性手段：放棄、抑制、逃避提高挫折忍受力學會發(fā)泄：即使排解壓力和緊張，學會傾聽，善于了解他人通過學習提高個人的素質顏色和緊張也會使人消除壓力和緊張感。12/2/202269一、動機挫折心理防衛(wèi)機制：12/1/202269二、行為的知覺對激勵的影響能力努力工作任務難度機遇內-外因內在內在外在外在穩(wěn)定性穩(wěn)不穩(wěn)穩(wěn)不穩(wěn)可控制性不可可控不可不可12/2/202270二、行為的知覺對激勵的影響能力努力工作任務難度機遇內-外因內二、行為的知覺對激勵的影響成功失敗內因（能力、努力）自豪，堅定下一次努力自責、增加努力外因（任務、機遇）驚喜、意外、積極性、不穩(wěn)定憤怒、敵對穩(wěn)定（任務、能力）有助于提高今后的積極性積極性喪失不穩(wěn)定（努力、機遇）變化、積極性不穩(wěn)定希望、配合12/2/202271二、行為的知覺對激勵的影響成功失敗內因（能力、努力）自豪，堅三、在工作中的公平問題

分配：貢獻——按勞分配需要——按需分配平等——大鍋飯12/2/202272三、在工作中的公平問題分配：貢獻——按勞分配12/1/2三、在工作中的公平問題絕對公平是不可能達到的，因此只能追求相對的公平，讓人跟組織之間進行交換直到雙方感到滿意。互惠原則：雙方都得到應得的回報（報酬、機會）規(guī)范準則：事先確定的規(guī)范每個人都要執(zhí)行，制定規(guī)范指的是事先確定應該發(fā)生的事情。12/2/202273三、在工作中的公平問題絕對公平是不可能達到的，因此只能追求相

三、在工作中的公平問題積極公平實現(xiàn)的方法：公開、透明全面的了解和考慮員工的意見；管理者必須做到無偏見（公平）；對分配行為提出合理的解釋，并進行及時的反饋。12/2/202274

三、在工作中的公平問題積極公平實現(xiàn)的方法：12/1/202四、金錢在激勵中的局限性

積極性精神驅力物質驅力12/2/202275四、金錢在激勵中的局限性積極性精神驅力物四、金錢在激勵中的局限性心理上的滿足金錢認識組織員工的真正需求，員工的需求是多樣化的，因此存在著替代性目標12/2/202276四、金錢在激勵中的局限性心理上的滿足金錢認識

五、合作與競爭的關系合作：提高士氣，加強團隊團結競爭帶來的問題：必須有勝負輸贏，從而使獎勵總是集中在少數(shù)人身上，促進作用減少；太過于看重結果，忽視了安全，導致事故的發(fā)生；過于看重競爭的結果，忽視質量，從而產生虛作假的現(xiàn)象；競爭不應以個人的輸贏為目的，而是以團隊的合作控制為最終目標。12/2/202277

五、合作與競爭的關系合作：提高士氣，加強團隊團結12/1/

六、內激勵和外激勵內在激勵：發(fā)自內心，從而比較強烈和持久。如果工作內容是個人的需要，則會獲得更多的成就的滿足；外在激勵：是由外在誘因誘發(fā)的，如物質條件等。12/2/202278

六、內激勵和外激勵內在激勵：12/1/202278六、內激勵和外激勵時間如固定：獎勵前積極性提高；時間如可變：不會出現(xiàn)積極性大的波動；固定強化：行為形成非?？欤豢勺儚娀盒袨樾纬杀容^慢，但是比較穩(wěn)定。12/2/202279六、內激勵和外激勵時間如固定：獎勵前積極性提高；12/1/2

七、不同的報酬償付方式對

積極性的影響工資：按產量來支付工資；時間：計時資歷：工齡12/2/202280

七、不同的報酬償付方式對

七、不同的報酬償付方式對

積極性的影響計件工資的不足：個體存在著能力的差異；即使盡了最大努力，卻不能做好追求數(shù)量，忽視質量；造成群體心理上的不平衡；生產的特點決定了有一些企業(yè)不能使用計件工作（如醫(yī)院、學校等）12/2/202281七、不同的報酬償付方式對

七、不同的報酬償付方式對

積極性的影響計時工資的缺點：大鍋飯耗時間忽視個體的差異只局限于服務行業(yè)12/2/202282

七、不同的報酬償付方式對

八、價值觀和工作滿意度價值觀：影響行為的最核心的因素，與敬業(yè)精神、態(tài)度等聯(lián)系在一起。工具性價值：對一些事情的追求不是目的，而是實現(xiàn)目的的手段。目標性價值：內在激勵。12/2/202283八、價值觀和工作滿意度價值觀：影響行為的最核心的因素，與敬

工作滿意度：是積極性的結果；工作滿意的的影響因素：物質收獲；人際關系和潛在壓力較?。活I導重視和認可。12/2/202284工作滿意度：是積極性的結果；12/1/202284

第五講群體動力學論一、群體的概念人群共同目標（或是認可、共識、接受）霍曼斯群體三要素：活動任務、目標共同的情感相互合作（共同的行為、分工、分配）12/2/202285

第五講群體動力學論一、群體的概念人群共同目標（或是認可、

組織中群體的類型：1、假設群體————實際群體大齡青年、中國大學生統(tǒng)計、研究2、大群體————小群體成員能否直接、面對面交流，即直接交流程度。12/2/202286組織中群體的類型：1、假設群體————實際群體大齡青年、中3、正式群體————非正式管理塔維斯托克研究所：研究新技術的應用。4、實屬群體————參照群體向往、希望成為其中一員12/2/2022873、正式群體————非正式管理12/1/202287

二、群體的組織功能1、群體對組織的功能完成任務責任承擔和有效操作結構、責任、凝聚力、貢獻、自動化、流水線不易形成群體。2、群體對成員的功能心理滿足、附屬群體、歸屬；A、安全感（發(fā)不責眾）B、自尊C、增強信心D、幫助、體貼12/2/202288

二、群體的組織功能1、群體對組織的功能12/1/20228二、群體的組織功能3、高績效群體的特征（創(chuàng)造性工作、心理的滿足）A、群體成員之間良好的溝通；B、成員之間行為上交互作用；C、決策民主化；D、成員都認同并接受組織的目標；E、強烈的工作動機，行為是自覺的；F、工作具有創(chuàng)造性成果。12/2/202289二、群體的組織功能3、高績效群體的特征（創(chuàng)造性工作、心理的滿

三、非正式群體傳統(tǒng)的觀點：不良、不利、限制1、非正式群體的類別：（1）積極型：群體目標與組織目標一致；（2）中間型：個人興趣、共同背景、共同利益；（3）消極型：對組織政策不滿、抱怨、牢騷；（4）破壞型：以行為來表示敵對和不滿，反社會性行為傾向，快樂從破壞中獲得。12/2/202290

三、非正式群體傳統(tǒng)的觀點：不良、不利、限制12/1/202三、非正式群體2、非正式群體產生的原因A、利益型（外部壓力）；B、情感型（愛好、興趣）；C、信仰型（觀點、志趣相投）；D、親緣型（同鄉(xiāng)、親朋、上下級、社會關系）12/2/202291三、非正式群體2、非正式群體產生的原因12/1/202291三、非正式群體3、如何利用非正式群體A、端正態(tài)度（利、弊）；B、接近、建立感情（避免形成情感上的敵對）；C、目標導向（尊重行為習慣，避免過度干預）；D、興趣的轉移；E、群體的決策（加強群體角色的作用，控制核心）。12/2/202292三、非正式群體3、如何利用非正式群體12/1/202292

四、群體動理論勒溫：場論、心理場存在于成員之間三種心理場：親密關系：一拳距離；好友：一臂距離；無關人員：一臂之外。它與物理空間不同他人在場效應在場中，動力能改變人行為的方向和強度。12/2/202293

四、群體動理論勒溫：場論、心理場存在于成員之間12/1

四、群體動理論群體氣氛的研究專業(yè)型：A、領導人決策；B、領導分派工作；C、工作程序由領導決定；D、領導評價工作結果（主觀）民主型：A、集體決策；B、成員自由選擇決定；C、工作操作（方式）成員自主決定；D、根據(jù)實際工作表現(xiàn)決定。12/2/202294

四、群體動理論群體氣氛的研究12/1/202294

四、群體動理論（續(xù)）不同群體氣氛造成成員行為的差別：專業(yè)型民主型A、承擔責任推諉勇于B、平常表現(xiàn)大起大落一貫C、心理滿足程度高低12/2/202295

四、群體動理論（續(xù)）不同群體氣氛造成成員行為的差別：專業(yè)型

四、群體動理論（續(xù)）1、從眾現(xiàn)象阿希試驗（1）自覺接受群體意見，失去自信和自我判斷能力；（2）害怕群體壓力。Xabc12/2/202296

四、群體動理論（續(xù)）1、從眾現(xiàn)象Xa四、群體動理論（續(xù)）規(guī)范、行為標準、約定俗成不一定列出來規(guī)范壞處：壓力對個性的抑制好處：共同認識12/2/202297四、群體動理論（續(xù)）規(guī)范、行為標準、約定俗成不一定列出來規(guī)范四、群體動理論（續(xù)）在群體規(guī)范面前個人的表現(xiàn)不同：獨立、與眾不同：（1）與個人智力水平相關；（2）情緒的穩(wěn)定型；（3）情境因素；（4）個人在群體中的地位；（5）人際關系越融洽，越易從眾。12/2/202298四、群體動理論（續(xù)）在群體規(guī)范面前個人的表現(xiàn)不同：12/1/四、群體動理論（續(xù)）表現(xiàn)：（1）口服心服；（2）心服口不服；（3）心不服口服；（4）心不服口不服。12/2/202299四、群體動理論（續(xù)）表現(xiàn)：12/1/202299四、群體動理論（續(xù)）不從眾會產生什么樣的后果：A、個人與群體對立；B、群體對個人的處理：感化、隔離、開除、離異；成員在組織中受到了威脅，如生氣、難過，擺脫組織束縛：A、價值觀沖突；B、行為方式沖突；C、規(guī)范可接受的范圍、寬容和容忍程度。12/2/2022100四、群體動理論（續(xù)）不從眾會產生什么樣的后果：12/1/20四、群體動理論（續(xù)）2、凝聚力：向心力，士氣生產率12/2/2022101四、群體動理論（續(xù)）2、凝聚力：12/1/2022101四、群體動理論（續(xù)）群體的地位群體規(guī)模（反比）溝通交流凝聚力成員一致性群體與外界溝通程度群體成員對群體的依賴（需求的滿足是否要群體提供條件群體任務完成程度（成員自由實現(xiàn)自我價值）領導壓力（即外界壓力）12/2/2022102四、群體動理論（續(xù)）群體的地位群體規(guī)模溝通交流凝聚力成員一致四、群體動理論（續(xù)）凝聚力和生產力的關系群體目標與組織目標一致性程度高低高低凝聚力12/2/2022103四、群體動理論（續(xù)）凝聚力和生產力的關系群體目標高低高低凝聚四、群體動理論（續(xù)）3、群體中的角色角色的知覺個人——角色角色期望群體對角色的期望角色投入（角色扮演）角色沖突（多重角色期望）12/2/2022104四、群體動理論（續(xù)）3、群體中的角色12/1/2022104四、群體動理論（續(xù)）有時個人認為行為是角色決定的，個人可以不負責任。“只要是合法的，人的本性就完全顯露出來?！痹谌后w中，責任有擴散現(xiàn)象。當群體中只有一個成員時，責任重大，擔當很多成員分但時，責任擴散縮小。12/2/2022105四、群體動理論（續(xù)）有時個人認為行為是角色決定的，個人可以不五、群體現(xiàn)象分析群體資源外界條件績效、心理滿足工作任務群體活動過程群體結構12/2/2022106五、群體現(xiàn)象分析群體資源外界條件績效、工作任務群體活動群體結

第六講群體管理及團隊建設12/2/2022107第六講12/1/20221一、溝通和交流1、溝通模式：信息發(fā)送者媒介（方式）信息接收者編碼編碼（翻譯）干擾或噪音A、表達能力；B、信息發(fā)送者的態(tài)度；C、語言；D、動機（非常顧忌他人接受）A、時間的選擇；B、環(huán)境因素造成信息漏傳或誤傳；C、方式的選擇（口頭、書面）。A、情緒狀態(tài)；B、認識能力；C、態(tài)度（登門檻效應）12/2/2022108一、溝通和交流1、溝通信息發(fā)送者媒介（方式）信息接收者編碼編一、溝通和交流（續(xù)）2、具體的溝通渠道（方式）上行溝通：調查收集意見（1）地位下行溝通：傳達命令指示平行溝通：同一級別平等

中層管理者為橋梁。12/2/2022109一、溝通和交流（續(xù)）2、具體的溝通渠道（方式）12/1/20一、溝通和交流（續(xù)）（2）結構垂直式輪式圓式Y式全通道式速度快快快快快準確性不準不準較準不準最準滿足不最不滿足滿足不最滿足A、垂直式B、輪式C、圓式D、Y式E、全通道式12/2/2022110一、溝通和交流（續(xù)）（2）結構垂直式輪式圓式Y式全通道式速度一、溝通和交流（續(xù)）3、非正式渠道的溝通小道消息：它的存在和正式渠道不暢通有關；謠言：具有破壞性，要消滅。小道消息：弊：動搖軍心利：是部分人獲得一種滿足，對正式渠道的補充，起到一種信號作用，發(fā)現(xiàn)管理中的弊病。12/2/2022111一、溝通和交流（續(xù)）3、非正式渠道的溝通12/1/20221二、群體中的人際關系活動（社會性動物，人的基本需要）群體的社會測量：個體角色和作用群體中的相互作用分析：

關心工作任務工作群體中關心人際關系工作任務專家，人際關系專家舒爾茨認為：組織中的人際關系是人們之間社會需求的反應。12/2/2022112二、群體中的人際關系活動（社會性動物，人的基本需要）12/1二、群體中的人際關系活動人際關系中有三種基本需求（有程度高、低之分）A、容納需求：對他人的理解、寬容、忍耐。B、控制需求：影響、改變他人。C、情誼需求：關心、愛護、體貼。舒爾茨認為：一個群體之中三種需求應該達到平衡人際關系的適應：發(fā)受適應、互惠適應。12/2/2022113二、群體中的人際關系活動人際關系中有三種基本需求（有程度高、

三、群體決策1、決策活動的特點：可選擇的活動才叫決策。風險性、機會成本主觀概率≠客觀概率判斷不同成員在決策中的作用不同：管理者：高責任者下級：低12/2/2022114

三、群體決策1、決策活動的特點：可選擇的活動才叫決策。12三、群體決策（續(xù)）群體決策和（領導者）個體決策的差別速度：群體決策＜個體決策質量：群體決策＞個體決策群體決策過程中：A、群體思想：當形成集體意見時，共識，個體就會順從群體；B、責任擴散：群體決策中個人的責任心下降。12/2/2022115三、群體決策（續(xù)）群體決策和（領導者）個體決策的差別12/1四、如何改進群體交流的效率1、原則：A、雙向交流：上型、下行；B、例外原則：發(fā)生例外情況時管理者才管理。C、需知原則：常規(guī)工作、規(guī)則，領導不干預。2、溝通技巧A、澄清概念B、檢查溝通的目的C、考察環(huán)境D、計劃內容E、注意身體、表情語言F、傳達有效的信息G、認真傾聽（善于說服的人也是善于傾聽的人）12/2/2022116四、如何改進群體交流的效率1、原則：12/1/2022116四、如何改進群體交流的效率3、溝通中的自我狀態(tài)甲乙P：父母狀態(tài)：發(fā)號施令；C：兒童狀態(tài)：孩子氣，情緒不穩(wěn)定，行為和思維方式自我中心；A：成人狀態(tài)：理性、客觀、成熟成功的人際溝通總是平行狀態(tài)，若交叉則為失敗。PCAACP12/2/2022117四、如何改進群體交流的效率3、溝通中的自我狀態(tài)PCAACP1五、個體差異對群體行為和交流的影響MBTI測量：主要是了解個體的行為類型內向外向精力行為認知（收集信息、情報、細節(jié)，周全）判斷（善于決策，果斷）知覺（預測）感覺（親身經歷，推斷）對事：強調做事的原則對人：更關心人12/2/2022118五、個體差異對群體行為和交流的影響MBTI測量：主要是了解個五、個體差異對群體行為和交流的影響感覺——對事型：工作效率高，腳踏實地（工作任務專家）感覺——對人型：同情，友愛（人際關系專家）直覺——對事型：聰明（一下子洞察到本質），看不起他人，人際關系可能麻煩，往往造成懷才不遇的狀況。（技術專家）直覺——對人型：更看重價值、大局，在群體中有著特殊作用，核心。（管理者）12/2/2022119五、個體差異對群體行為和交流的影響感覺——對事型

六、群體關系的基礎利益情感關系：信任程度高度信任：知恩必報，本能行為中度信任：謹慎小心，保護性低度信任：沒有信任，掠奪行為工作績效工作報酬工作努力12/2/2022120

六、群體關系的基礎利益關系：信任程度高度信任：知恩工作績效六、群體關系的基礎心理契約：員工和組織在情感上的關系經濟契約：物質交換關系，互惠互補。心理契約：信任關系人力資源的變化技術發(fā)展人的素質的提高決定心理契約關系的因素：（1）資源的重要性；（2）資源的緊缺性；（3）資源的不可替代性。12/2/2022121六、群體關系的基礎心理契約：員工和組織在情感上的關系12/1六、群體關系的基礎心理契約的形式：（1）繼續(xù)契約：由于離開公司代價較大，考慮到了情感因素，更重要的是交換和物質代價。（2）規(guī)范契約：對組織性為標準的接受，領導者榜樣；（3）情感契約：個體對組織卷入程度。雇用關系：對下級的信任會換來下級對你的信任群體(group)：工作中穩(wěn)定的結構；團隊(team)：團隊、凝聚力更強，互補性，能力強的人組成。12/2/2022122六、群體關系的基礎心理契約的形式：12/1/2022122領導12/2/2022123領導12/1/2022123一、什么是領導？層次認知情感發(fā)起功能高層規(guī)劃魅力插入功能中層雙向人際關系關系技能執(zhí)行功能低層運用規(guī)則資源完成目標，技術知識，規(guī)劃獎勵、公平12/2/2022124一、什么是領導？層次認知情感發(fā)起功能高層規(guī)劃魅力插入功能中層領導的作用領導行為對組織活動的意義：A、任何組織都有結構缺陷，需要領導者加以協(xié)調；B、組織環(huán)境變化，協(xié)調組織和環(huán)境的關系；C、成員完成任務，需要領導靈活的協(xié)調成員行為。12/2/2022125領導的作用領導行為對組織活動的意義：12/二、領導者領導者研究階段：傳統(tǒng)研究（第一階段）：形態(tài)學。個人特征、個人品質、遺傳天生；第二階段：50年代始：生態(tài)學研究。揭示領導者的行為特點；第三階段：60年代末—70年代：動態(tài)學研究。領導與環(huán)境關系；第四階段：系統(tǒng)觀。產生新的領域，即領導學。12/2/2022126二、領導者領導者研究階段：傳統(tǒng)研究（第一階對成功管理者的調查1、決定個人成功的因素：（1）人際關系技能55%，技能、引導、影響、協(xié)調（2）組織技能：18%（3）決策技能：17%（4）戰(zhàn)略技能：17%（5）溝通技能：16%（6）創(chuàng)新思維能力：14%12/2/2022127對成功管理者的調查1、決定個人成功的因素：12/1/202溝通過程中的誤區(qū)溝通失敗：A、反復重復，欲加強所說話的意義，害怕對方不理解；B、下級說理解，但內心并未理解，但領導者認為他已理解；C、（認為）聲音的大小決定了其重要程度，易引起人的反感；D、認為自己已說清楚，對方也應當清楚，對他人的水平狀態(tài)未認識清楚。12/2/2022128溝通過程中的誤區(qū)溝通失?。?2/1/2022128新的領導者技能要求2、21世紀經理人：（1）技術能力：50%（2）人際關系技能：29%（3）應對變化的能力：14%（4）創(chuàng)新思維：11%（5）組織技能：9%（6）戰(zhàn)略技能：8%12/2/2022129新的領導者技能要求2、21世紀經理人：12/1/202212決定管理成功的因素傳統(tǒng)概念：領導素質天生成功的領導者與失敗的領導者都是多種多樣的。低聰明程度高離群領導有效12/2/2022130決定管理成功的因素傳統(tǒng)概念：領導素質天生低聰明程度高離群領導現(xiàn)代觀念：環(huán)境教育塑造有意義的領導特征：（1）勸告、說服、訓練下級：56%（2）有效與下級信息交流：45%（3）讓下級認識組織期望：38%（4）建立工作標準、規(guī)范：35%（5）了解下級及其要求：26%12/2/2022131現(xiàn)代觀念：環(huán)境教育塑造有意義的領導特征：12/1/20221現(xiàn)代觀念：環(huán)境教育塑造（6）給下級參與決策的機會：27%（7）保證旺盛的士氣：27%（8）及時向下級通報情況，無論好壞，保障信息交流的暢通：24%（9）改進工作方法：22%（10）對下級及時表揚：21%12/2/2022132現(xiàn)代觀念：環(huán)境教育塑造（6）給下級參與決策的機會：27%12現(xiàn)代觀念：環(huán)境教育塑造1、3、5、7、10人際關系能力——A3、6、8決策技能——B其他組織協(xié)調能力——C12/2/2022133現(xiàn)代觀念：環(huán)境教育塑造12/1/2022133三、對領導行為的研究抓生產：工作任務，制定目標、分配任務、程序指導、幫助關心人：體貼、關心、幫助、征求意見、及時表揚、鼓勵組織中領導者的行為12/2/2022134三、對領導行為的研究組織中領導者的行為12/1/202213領導行為模型四、高關心人，低關心組織三、高關心人高關心組織一、低關心人低關心組織二、低關心人高關心組織高低抓生產關心人12/2/2022135領導行為模型四、高關心人，低關心組織三、高關心人高關心組織60年代：布萊克——莫頓：5種典型模型：1-1（虛弱型）、1-9（鄉(xiāng)村俱樂部型）、9-1（任務型）、9-9（戰(zhàn)斗集體型）、5-5（中間型）91.99.987655.543211.19.1123456789員工為中心工作為中心12/2/2022136關心組織60年代：布萊克——莫頓：5種典四、領導活動是領導者個人和實際

環(huán)境決定的結果1、菲德勒的權變觀點60年代末（管理者）領導有效性=f（領導者×被領導者×環(huán)境）（1）領導者因素：LPC分數(shù)（最南宮市者的測量分數(shù)）共15對87654321（8級評判）（合作）形容詞，如：熱情——冷漠；友好——敵對等12/2/2022137四、領導活動是領導者個人和實際

領導的情境因素（2）情境因素A、上下級關系：好——壞B、工作任務及性質：簡單——復雜C、職位權力結構：獎懲權、人事任免權12/2/2022138領導的情境因素（2）情境因素12/1/2022138領導的情景類型上下級關系工作任務性質職位權力機構差明確好壞不明確明確不明確差高差高高高差12345678有利中間型最不利12/2/2022139領導的情景類型上下級差明確好壞不明確明確不明確差高差高高高差領導者與情景的配合高低人際關系生產任務LPC12/2/2022140領導者與情景的配合高低人際生LPC12/1/2022140領導有效性的改進對于無意義、不良的管理：A、調整管理者：內部選拔，外部招聘B、改變工作環(huán)境12/2/2022141領導有效性的改進對于無意義、不良的管理：12/1/202212、領導生命周期（下級）組織成員存在著成熟度的差別生理成熟：工作勝任能力心理成熟：積極投入意愿12/2/20221422、領導生命周期（下級）組織成員存在著成熟度的差別12/1/下級的成長周期初期中期后期晚期第Ⅰ階段第Ⅱ階段第Ⅲ階段第Ⅳ階段生理不成熟心理生理不成熟心理成熟生理成熟心理不成熟生理成熟心理成熟12/2/2022143下級的成長周期初期中期后期晚期第Ⅰ階段第Ⅱ階段第Ⅲ階段第Ⅳ階領導行為與下級成熟任何一種領導行為都是有效的，關鍵是在什么情況下使用。低關心組織關心人ⅠⅡⅢⅣ12/2/2022144領導行為與下級成熟任何一種低關心組織關ⅠⅡⅢⅣ12/1/20五、領導者的權利與權威影響力的基礎：權力影響力的來源：強制權力懲罰、暴力獎勵權力愉快法定權力職位賦予專家性權力知識素質代表性權力象征12/2/2022145五、領導者的權利與權威影響力的基礎：權力12/1/20221領導者的角色明茨伯格：領導者的角色象征角色（爭取利益）

聯(lián)絡者（協(xié)調、溝通）12/2/2022146領導者的角色明茨伯格：領導者的角色12/1/20權力的作用如何影響下級：恐怖手段（強制手段）傳統(tǒng)觀念（合法權）盲目崇拜理性崇拜12/2/2022147權力的作用如何影響下級：12/1/2022147權力與權威巴納德：權威接受理論權力威望、威信權威12/2/2022148權力與權威巴納德：權威接受理論權威12/1/2權力的雙重性麥克萊蘭遺傳性：交流、溝通、鼓勵破壞性：造成人在地位上的差異權力雙重性12/2/2022149權力的雙重性麥克萊蘭權力雙重性12/1/202214六、沖突管理傳統(tǒng)觀點：破壞性、人際緊張，領導者的責任是消除沖突。現(xiàn)代觀點：有利弊之分、活力、強迫交流，發(fā)現(xiàn)管理中的問題；適應環(huán)境，有意識地利用沖突進行管理。領導者要重視幾種人的存在：唯唯諾諾者；不發(fā)表任何意見者；挑撥離間、極端變化者。領導者要保持組織中一定的沖突水平。12/2/2022150六、沖突管理傳統(tǒng)觀點：12/1/202215沖突的原因組織管理中沖突的性質：1、原因：A、資源有限B、人的本性C、認識能力的有限性D、歷史原因，偏見、成見12/2/2022151沖突的原因組織管理中沖突的性質：12/1/202沖突原因的分析2、本質：利益?zhèn)€人組織原則、本質ⅠⅡ手段、方法ⅢⅣ12/2/2022152沖突原因的分析2、本質：利解決沖突的手段3、解決方案：傳統(tǒng)：妥協(xié)、讓步，第三方仲裁，強制。12/2/2022153解決沖突的手段3、解決方案：12/1/2022153現(xiàn)代的解決方案武斷妥協(xié)合作強制解決問題讓步放棄低高關心他人利益關心個人利益雙方都得到滿足高12/2/2022154現(xiàn)代的解決方案武斷妥協(xié)合作強制解決問題讓步放棄低高關心他人利解決沖突的關鍵因素影響沖突解決的原因在于沖突的結果。12/2/2022155解決沖突的關鍵因素影響沖突解決的原因12/1/2022155對沖突解決的分析贏沖突結果精神物質道義物質輸12/2/2022156對沖突解決的分析贏沖突結果精神物質道義物質輸12/1/202第八講組織及其效率一、組織的行為及其結構工作任務、合理分工、合作、協(xié)調、效率12/2/2022157第八講組織及其效率一、組織的行為及其結構12/1/2022波特：戰(zhàn)略管理的五個環(huán)境因素社會性組成成分組織的目標定向不同功能的區(qū)分有意識的合作行為時間上的連續(xù)性12/2/2022158波特：戰(zhàn)略管理的五個環(huán)境因素社會性組成成分12/1/2022系統(tǒng)觀封閉系統(tǒng)觀：組織相對穩(wěn)定，單元孤立、機械開放系統(tǒng)觀：1、生產分系統(tǒng)2、支持分系統(tǒng)3、維持分系統(tǒng)4、適應分系統(tǒng)12/2/2022159系統(tǒng)觀封閉系統(tǒng)觀：組織相對穩(wěn)定，單元孤立、二、組織設計的原則1、工作的專門化原則：建立在勞動分工的基礎之上，行為簡單，培訓簡單，節(jié)約成本，有利于發(fā)明創(chuàng)造，但易于產生疲勞、厭煩。12/2/2022160二、組織設計的原則1、工作的專門化原則：12/1/20221二、組織設計的原則2、部門化原則：把相似、相同的任務集中在同一部門，可以提高效率，同時提高業(yè)務水平有利于工作質量的穩(wěn)定。3、命令鏈：從上層到下層的命令的傳達方式，要求上下級責任關系明確。12/2/2022161二、組織設計的原則2、部門化原則：12/1/2022161二、組織設計的原則4、控制的跨度（管理幅度）上級管理下級的數(shù)量，要堅持適度的原則，幅度的大小取決于——管理者的能力，下級的素質，環(huán)境的變化，工作任務的性質。5、管理的層次6、集權和分權：決策權集中的問題。集權程度較高則屬于機械式組織，而分權程度較高則屬于有機式組織。12/2/2022162二、組織設計的原則4、控制的跨度（管理幅度）12/1/202二、組織設計的原則授權：指的是決策權（主要的）部分的下放。授權中注意的問題：授權不是推卸責任。一定的條件決定授權的成功，如：合適的人選，下級一定的素質基礎等。授權一定要有監(jiān)督、控制、評價、寬容、能夠容忍下級的錯誤。12/2/2022163二、組織設計的原則授權：指的是決策權（主要的）部分的下放。1二、組織設計的原則授權的作用：1、授權實質上是一種有效的激勵措施；2、加強群體中的信任關系，改善人際關系；3、保證更好的完成工作任務。12/2/2022164二、組織設計的原則授權的作用：12/1/2022164二、組織設計的原則造成授權失敗的原因：1、個人權力欲望；2、不相信下級的能力；3、害怕自己授權后失去對工作的控制；4、歷史上的失敗影響到以后的授權。12/2/2022165二、組織設計的原則造成授權失敗的原因：12/1/202216二、組織設計的原則如何恰當?shù)氖跈啵海ㄓ杏媱澥跈嗟倪^程）1、明確授權的任務、范圍和性質；2、尋求合適的人選；3、制定授權的標準；4、人員的訪談，明確其任務，提出要求；5、制定計劃；6、審定計劃，確定其可行性；7、執(zhí)行授權；8、監(jiān)督、評價和反饋。12/2/2022166二、組織設計的原則如何恰當?shù)氖跈啵海ㄓ杏媱澥跈嗟倪^程）12常見的授權程度的差異

（按由低到高的順序排列）調查情況，征求意見，下級反映情況，上級決定做什么和怎么做；下級提出方案，上級選擇方案；下級提出工作方法，通報上級批準；下級提出方案并執(zhí)行，上級進行一定程度的了解；完全由下級自行決定。12/2/2022167常見的授權程度的差異

二、組織設計的原則7、制度化原則正規(guī)化12/2/2022168二、組織設計的原則7、制度化原則12/1/2022168三、典型的組織形式馬克斯.韋伯在對軍隊和教會的組合狗進行調查的基礎上，提出了組織的原則，認為為了提高組織的運作效率，應堅持：紀律、平等、等級差異、非人性化等原則。組織結構的主要類型有以下幾種：12/2/2022169三、典型的組織形式馬克斯.韋伯在對軍隊和教會的組合狗進行調查1、簡單的組織結構12/2/20221701、簡單的組織結構12/1/20221702、直線性組織結構12/2/20221712、直線性組織結構12/1/20221713、職能性組織結構12/2/20221723、職能性組織結構12/1/20221724、矩陣型組織結構12/2/20221734、矩陣型組織結構12/1/20221735、事業(yè)部型組織結構分公司利潤中心產品中心資源中心地域12/2/20221745、事業(yè)部型組織結構分公司12/1/20221746、現(xiàn)代組織結構：

形成項目團隊，進行項目管理團隊的概念：一群人、成員專門人才（專家）：能力、作用不能替代；但個性很強，以產生不合作和沖突。責任明確、分工、互補。12/2/20221756、現(xiàn)代組織結構：

形成項目團隊，進行項目有效團體特征成員對目標的清楚理解；團隊對成員有非常的確定期待；成員行動一目標為導向；高度的信任和高度的互助關系。12/2/2022176有效團體特征成員對目標的清楚理解；12/1/202影響團隊的因素1、對目標不明確；2、角色和職責不明確；3、團隊結構不健全（規(guī)章制度、規(guī)范、標準）；4、缺乏工作投入；5、缺乏溝通；6、領導不力；7、成員頻繁調動；8、在團隊中存在不良行為（敵對、誹謗、攻擊）。12/2/2022177影響團隊的因素1、對目標不明確；12/1/2022177團隊的形成過程第一階段：形成期講專家集中在一起，彼此不熟悉，急于開始工作，在情緒上易激動，普遍面對挫折易產生焦慮、猶豫。工作：目的是什么，成員之間彼此了解。12/2/2022178團隊的形成過程第一階段：形成期12/1/202217團隊的形成過程第二階段：震蕩期開始明確目標，著手進行工作分配，團隊未形成有利往來，沖突爭論、矛盾。工作：激勵士氣，及時指導，幫助其澄清目標，表達、表現(xiàn)自己。12/2/2022179團隊的形成過程第二階段：震蕩期12/1/2022179團隊的形成過程第三階段：規(guī)范時期情緒穩(wěn)定、容忍能力加強，為了團隊的利益可以放棄個人要求，開始產生信任、合作。關系明確、形成。12/2/2022180團隊的形成過程第三階段：規(guī)范時期12/1/2022180團隊的形成過程第四階段：績效階段產生較高工作效率、目標完成。12/2/2022181團隊的形成過程第四階段：績效階段12/1/2022181團隊建設中應注意的問題相互理解，相互贊賞。經常的交流和溝通（具體內容的溝通、明確的指導）。領導要幫助下級進步。對工作活動及時反饋。經常獎勵。12/2/2022182團隊建設中應注意的問題相互理解，相互贊賞。12/1/2022網絡化的組織形式（虛擬組織）傳統(tǒng)組織：有邊界、有形的實體。核心組織（個人）、同盟。條件：市場情況已發(fā)生變化、技術條件（網絡）。12/2/2022183網絡化的組織形式（虛擬組織）傳統(tǒng)組織：12/1/202218四、組織發(fā)展與變革1、發(fā)展的必要性內部：有機，衰老過程，活力下降，注入不斷更新的能力。外部：環(huán)境的變化（技術、市場、社會因素、人力資源）。12/2/2022184四、組織發(fā)展與變革1、發(fā)展的必要性12/1/2022184四、組織發(fā)展與變革2、發(fā)展變革研究（靳溫）組織的發(fā)展不在于增加省略，更重要是減少阻力。場論：發(fā)展：力量=平衡×失衡目標阻力動力動力時間12/2/2022185四、組織發(fā)展與變革2、發(fā)展變革研究（靳溫）目阻力動力動力時間四、組織發(fā)展與變革3、阻力形式（1）個體的阻力：習慣、安全（變革帶來不可預測的結果）、經濟因素、利益損失、選擇性的信息加工（改革時更多地看到自己的不利方面）。（2）來自于組織的阻力：結構慣性（部門劃分）、與組織文化相關、對專業(yè)知識的恐懼、對現(xiàn)有權力關系的威脅、對現(xiàn)有資源分配的威脅。12/2/2022186四、組織發(fā)展與變革3、阻力形式12/1/2022186四、組織發(fā)展與變革4、克服阻力參與、用行為來改變態(tài)度教育和溝通促進和支持談判操縱、分化、收買強制12/2/2022187四、組織發(fā)展與變革4、克服阻力12/1/2022187四、組織發(fā)展與變革基本的變革過程解凍（打破舊框）變革（引入新——策略、關系的調整）再解凍（新的結果保留下來）組織應當有一個相對穩(wěn)定的時期，要有休養(yǎng)生息的時期。12/2/2022188四、組織發(fā)展與變革基本的變革過程12/1/2022188五、組織文化建設組織文化組合特定的歷史發(fā)展產物，積累。決定因素：領導者個性產品地區(qū)、文化人力資源12/2/2022189五、組織文化建設組織文化12/1/2022189組織文化的作用的決定因素成員對組織的認同對組織的親和力（凝聚力）人事制度和創(chuàng)新精神社會保障職工意見：受重視程度對組織的驕傲與自豪。12/2/2022190組織文化的作用的決定因素成員對組織的認同12/1/20221只有不斷學習，才能不斷進步！12/2/2022191只有不斷學習，才能不斷進步！12/1/2022191docin/sanshengshiyuandoc88/sanshenglu

更多精品資源請訪問docin/sanshengshiyuan更多精品組織行為學2019年11月制作于清華園.lf.12/2/2022193組織行為學12/1/20221

第一講什么是組織行為學一、組織行為學是對管理活動中人的因素的研究。管理的要素：人、財、物人：把潛在的資源化為現(xiàn)實的目標人財物12/2/2022194

第一講什么是組織行為學一、組織行為學是對管理活動中人的因

二、生產率的提高1、生產率反應出了產出的商品或提供的服務與投入的人力、財力、物力的關系。2、效率與效益的區(qū)別：速度——效率生產率準確——效益12/2/2022195

二、生產率的提高1、生產率反應出了產出的商品或提供的服

二、生產率的提高3、企業(yè)創(chuàng)新技術創(chuàng)新：發(fā)明可以提高生產率。但投資風險大，代價高昂。制度創(chuàng)新：具有不可預見性。管理創(chuàng)新：提高組織中人的因素，改變人的行為，提高生產率。在提高生產率的基礎上創(chuàng)造利潤。12/2/2022196

二、生產率的提高3、企業(yè)創(chuàng)新12/1/20224

三、管理的性質管理，就是協(xié)調一群人的活動，協(xié)作完成共同的目標。管理，就是對人、財、物的有效運作，充分發(fā)揮資源的作用，實現(xiàn)預先制定的目標。12/2/2022197

三、管理的性質管理，就是協(xié)調一群人的活動，協(xié)12

三、管理的性質計劃經濟體制條件下企業(yè)的目標定位偏離：不以盈利為目標。人群和個人在管理學意義上的區(qū)別：個人之間：內耗，沖突人群：企業(yè)象收購了一批二手汽車，需要磨合、改造。12/2/2022198

三、管理的性質計劃經濟體制條件下企業(yè)的目標定位偏離：

三、管理的性質組織行為學最早被稱為工業(yè)心理學。解決企業(yè)管理過程中個人的心理問題，如能力測量、心理測量等.——個體論20世紀30年代之后被稱作管理心理學。強調溝通和非正式群體等?！后w論組織心理學。——組織論20世紀50年代后期運用管理學組織心理學、人類學、社會學從多角度進行研究，形成綜合學科?！M織行為學12/2/2022199

三、管理的性質組織行為學12/1/20227

三、管理的性質1915年，閔斯特伯格認為：企業(yè)的成功應當依賴引入心理學，注重人的因素和勞動力的學習和訓練，既要保持效率，又不致使人受到傷害。企業(yè)事故發(fā)生的原因：技術原因：20%人為原因：80%12/2/2022200

三、管理的性質1915年，閔斯特伯格認為：企業(yè)的成功應當

四、管理的歷史發(fā)展觀點泰勒：科學管理梅奧：人際關系學派（霍桑試驗）金字塔、中國長城，是古代管理活動的杰作。古希臘學者蘇格拉底提出：管理的一般原則，就是管理者應使下級愿意服從于它的領導；管理者應爭取獲得同盟者和支持者；管理者應有能力保持自己的人力和物力。（從哲學的高度，以城邦作戰(zhàn)為背景。）12/2/2022201

四、管理的歷史發(fā)展觀點12/1/