現代人力資源管理與組織文化(-)課件

現代人力資源管理與組織文化

—員工激勵、管理團隊和企業(yè)文化1現代人力資源管理與組織文化

—員工激勵、管理團隊和企業(yè)文化

第一講

傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變轉變的目的傳統人事管理的基本職能向現代人力資源管理轉變的基礎與過程2

第一講

傳轉變的目的內外部環(huán)境的變化對企業(yè)組織、戰(zhàn)略調整的要求傳統人事行政模式向策略性人力資源管理模式的轉變降低組織決策失誤率的重要措施健全生產、財會、營銷、特別是HRM等四大系統組織的扁平化、團隊、outsourcing的含義與關系3轉變的目的內外部環(huán)境的變化對企業(yè)組織、戰(zhàn)略調整的要求3傳統人事部門在組織中的位置1、地位低、活動窄、偏保守。2、沒有獲得與其它功能性部門對等的位置。3、扮演“黑臉”或“總務”角色。4傳統人事部門在組織中的位置4傳統人事管理的基本職能招聘級別管理薪資系統5傳統人事管理的基本職能招聘5傳統人事管理的招聘1、有什么樣的人，做什么樣的事。2、有什么樣的事，找什么樣的人。3、快速而粗略的挑選過程，僅根據工作所需要的某一個關鍵特征（如身體特征或教育背景）。4、押寶式招聘：認為招聘絕對不能犯錯誤，后續(xù)人事功能跟不上。5、以社會標準代替企業(yè)標準。6傳統人事管理的招聘1、有什么樣的人，做什么樣的事。6傳統人事的級別管理1、對組織系統表和職位說明的信賴，它們既代表“責任的結構”，也代表“職權的結構”2、企業(yè)的成長與層級責任的持續(xù)劃分（按產品、職能和地區(qū)等）3、從上到下有一條“指揮的鏈條”（對下行使職權），從下到上有一條“責任的鏈條”（對上負責）7傳統人事的級別管理1、對組織系統表和職位說明的信賴，它們既代傳統人事的薪資管理1、使員工能夠應付生活的需要2、象征性意義：員工以此推測其在組織中的重要性和價值，影響到員工的自我觀念3、將薪資作為激勵員工的重要手段（局限性）4、國有企業(yè)員工的“暗示權利”：鐵飯碗、公費醫(yī)療、養(yǎng)老金8傳統人事的薪資管理1、使員工能夠應付生活的需要8傳統人事管理的局限性1、以“事”為中心，而不是以“人”為中心2、只能維持組織的生存，不能保證組織的持續(xù)發(fā)展3、忽視人的作用，進而導致缺乏激勵的要素9傳統人事管理的局限性1、以“事”為中心，而不是以“人”為中心企業(yè)家重視人的語錄你可以將我的所有資產拿走，但如果我能保留住現有的人力資源，五年以后我就會東山再起。

通用汽車公司總裁斯隆10企業(yè)家重視人的語錄你可以將我的所有資產拿走，但如果我能保留住在我們成功的背后主要的動力是“人”。機器無法產生創(chuàng)意、解決問題及掌握機會，只有全心投入並具創(chuàng)意性思考的人才能使世界變的不同。... …

全美國所有汽車生產廠商用的機器幾乎都是相同的，但如何使用他們則各廠大不相同，是使用這些機器的人給了公司關鍵性的能力。Toyota汽車公司人力資源副總裁11在我們成功的背后主要的動力是“人”。機器無法產生創(chuàng)意、解決問

許多年來，人們一直說資金是一個發(fā)展中產業(yè)的瓶頸，我的看法則略有不同。事實上造成生產瓶頸的是人力，關鍵在于無法雇用和保有良好的人力資源。我從未聽說有任何重大計劃，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，會因為缺乏所需資金而遭到挫敗的。然而我確實知道某些事業(yè)因為未能保有有效的和熱忱的人力資源而受阻，而我深信將來也是一樣的。公司總裁12許多年來，人們一直說資金是一個發(fā)展中產業(yè)的瓶頸，我的看

轉變的方向由傳統人事管理模式（地位低、活動窄、偏保守、忽視人）逐漸轉變?yōu)楝F代人力資源管理模式（層次高、活動廣、重前瞻、重視人）13轉變的方向由傳統人事管理模式（請各位現在考慮一下結合本企業(yè)特點，要有效地完成傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變，應從何處入手？14請各位現在考慮一下結合本企業(yè)特點，要有效地完成傳統人事管理向向現代人力資源管理轉變

的基礎與過程在傳統人事管理的三個基本功能的基礎上，引進以下激勵性功能作業(yè)：HR規(guī)劃（支援性作業(yè)）工作分析（支援性作業(yè)）績效評估（支援性作業(yè)）員工培訓發(fā)展15向現代人力資源管理轉變

的基礎與過程在傳統人事管理的三個基本支援性作業(yè)——人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程16支援性作業(yè)——人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是預測未來的組織任務和人力資源規(guī)劃的基本問題現在組織的情況怎么樣？組織的目標是什么？怎樣才能實現組織的目標？我們現在做的如何？17人力資源規(guī)劃的基本問題現在組織的情況怎么樣？17人力資源規(guī)劃的基本程序1、人力資源的現狀評估2、根據未來業(yè)務目標與人力標準，預估未來所需人力。3、比較現有人力資源與未來所需人力資源的差距，設置人力甄補、人力培訓等運作計劃。4、對人力資源規(guī)劃的實際運作進行檢討，并加以改進。18人力資源規(guī)劃的基本程序1、人力資源的現狀評估18支援性作業(yè)——工作分析1、工作分析是一切人事功能的基礎性工作。2、工作分析的三個層次組織層次、部門層次、崗位層次19支援性作業(yè)——工作分析1、工作分析是一切人事功能的基礎性工作支援性作業(yè)——績效評估1、組織為什么必須搞績效評估？2、績效評估中應重視態(tài)度還是重視效果？3、績效評估的主要難點：績效評估的內在矛盾與人性的困擾4、評價性資料與發(fā)展性資料20支援性作業(yè)——績效評估1、組織為什么必須搞績效評估？20對人知覺:對他人作出判斷歸因理論

當我們觀察某一個體的行為時，總是試圖判斷它是由于內部原因還是外部原因造成的?；練w因錯誤當評估他人的行為時，傾向于低估外部因素的影響而高估內部或個人因素的影響。21對人知覺:對他人作出判斷歸因理論21組織轉變的系統性特征1、機械性系統：組織必須保有一定的效率或以效率為目的。因此，具有分層負責、程序化等特征。但隨時間推移，可能產生結構僵化、員工防衛(wèi)行為和對抗制度的氣氛。2、文化系統：強調良性互動關系和雙向溝通，培育組織信任文化，增強員工承諾感與忠誠等工作倫理。但隨時間推移，也會產生“同質的文化”，出現頹廢退化等現象。3、有機系統：具有彈性開創(chuàng)性功能，發(fā)揮一致性的同步效果。4、政治系統：防止權力性斗爭對組織的破壞作用。22組織轉變的系統性特征1、機械性系統：組織必須保有一定的效率或第二講現代人力資源管理的主要內涵——管理“人”的含義北京大學光華管理學院組織與戰(zhàn)略管理系梁鈞平教授23第二講現代人力資源管理的主要內涵23討論的主題1。文化：

管理種群、管理的旅客參見專文“什么是中國文化”和案例“亞細亞商業(yè)集團”2。理念：

有機體與機械體、自生秩序與創(chuàng)生秩序企業(yè)文化參見專文“自生秩序與創(chuàng)生秩序”“市場經濟的文化基礎與構造主義的虛妄”3．知識

人力資源與物質資源的區(qū)別人與人力資源的不可分割性人力資源投資的特點24討論的主題24管理“人”的含義文化理念知識25管理“人”的含義文化25文化

管理種群、管理的旅客參見專文“什么是中國文化”和案例“亞細亞商業(yè)集團”26文化管理種群、管理的旅客26什么是文化？文化是一定群體的生活方式。這一復雜的系統包括知識，信仰，藝術，道德，法律，和其他由社會成員所具有的能力和習慣。作為社會成員所做，所想和所擁有的一切。27什么是文化？文化是一定群體的生活方式。27文化層次分析水平線基本假設表達的價值表現的文化表現的文化冰山洋蔥表達的價值基本假設28文化層次分析水平線基本假設表達的價值表現的文化表現的文化冰山CultureasaNormalDistribution

文化作為正態(tài)分布FrenchCulture

法國文化AmericanCulture美國文化Norms&Values規(guī)范和價值觀29CultureasaNormalDistributi文化與對文化的偏見法國文化美國文化規(guī)范和價值觀美國人怎樣看法國人？傲慢炫耀階層分明感情豐富法國人怎么看美國人？天真進攻性強沒有原則工作狂30文化與對文化的偏見法國文化美國文化規(guī)范和價值觀美國人怎樣看法權力差距什么是權力差距？衡量社會對機構和組織內權力分配不平等這一事實認可的尺度31權力差距什么是權力差距？31各國權力差距的不同32各國權力差距的不同32企業(yè)結構圖中國大陸香港印度馬來西亞西班牙法國菲律賓德國挪威美國33企業(yè)結構圖中國大陸33個人主義和集體主義什么是個人主義指一種松散結合的社會結構，在這一結構中，人們只關心自己和直系親屬的利益。什么是集體主義指一種緊密結合的社會結構，在這一結構中，人們希望自己所歸屬的群體(如一個組織)中的其他人在他們遇到困難時能幫助和保護自己。34個人主義和集體主義什么是個人主義34如何在個人主義和集體主義

這兩種文化中開展業(yè)務35如何在個人主義和集體主義

這兩種文化中開展業(yè)務35如何在個人主義和集體主義

這兩種文化中開展業(yè)務36如何在個人主義和集體主義

這兩種文化中開展業(yè)務36實踐指導：如何在普遍型和特殊型

這兩種文化中開展業(yè)務37實踐指導：如何在普遍型和特殊型

這兩種文化中開展業(yè)務37實踐指導：如何在普遍型和特殊型

這兩種文化中開展業(yè)務38實踐指導：如何在普遍型和特殊型

這兩種文化中開展業(yè)務38實踐指導：如何在普遍型和特殊型

這兩種文化中開展業(yè)務39實踐指導：如何在普遍型和特殊型

這兩種文化中開展業(yè)務39如何在區(qū)分型和混合型

這兩種文化中開展業(yè)務40如何在區(qū)分型和混合型

這兩種文化中開展業(yè)務40如何在區(qū)分型和混合型

這兩種文化中開展業(yè)務41如何在區(qū)分型和混合型

這兩種文化中開展業(yè)務41如何在成就導向型和背景導向型這兩種文化中開展業(yè)務42如何在成就導向型和背景導向型這兩種文化中開展業(yè)務42如何在成就導向型和背景導向型這兩種文化中開展業(yè)務43如何在成就導向型和背景導向型這兩種文化中開展業(yè)務43如何在成就導向型和背景導向型這兩種文化中開展業(yè)務44如何在成就導向型和背景導向型這兩種文化中開展業(yè)務44如何在含蓄型和外向型

這兩種文化中開展業(yè)務45如何在含蓄型和外向型

這兩種文化中開展業(yè)務45如何在含蓄型和外向型

這兩種文化中開展業(yè)務46如何在含蓄型和外向型

這兩種文化中開展業(yè)務46如何在含蓄型和外向型

這兩種文化中開展業(yè)務47如何在含蓄型和外向型

這兩種文化中開展業(yè)務47什么是中國文化主要了解以下幾點：1、“中國”的含義2、什么是中國文化3、中國人的性格48什么是中國文化48理念有機體與機械體、自生秩序與創(chuàng)生秩序企業(yè)文化參見專文:“自生秩序與創(chuàng)生秩序”“市場經濟的文化基礎與構造主義的虛妄”49理念有機體與機械體、49有機體與機械體根據管理者在管理實務上的表現，如何看待人性，可分為兩種不同的基本假定：悲觀假定：人只有受到外部激勵，才肯工作。因此，要控制一個人的工作，就只有依靠“外在的”獎懲。樂觀假定：人除了外力的作用之外，也具有某種程度的內在激勵。內在激勵決不僅是產生破壞，也能產生良好的工作績效。50有機體與機械體根據管理者在管理實務上的表現，如何看待人性，可管理中的“保齡球規(guī)則”保齡球的故事管理活動中的“管理屏障”管理者的假設：“員工的行為總是在對抗制度。因此，唯一的辦法，就是建立一個無懈可擊的制度！”51管理中的“保齡球規(guī)則”保齡球的故事51自生秩序與創(chuàng)生秩序理解重點：1、并非所有約束人的行為的社會秩序都是來自人類理性自覺的創(chuàng)造。2、自生秩序與創(chuàng)生秩序的主要區(qū)別。3、對待兩種秩序應采取不同的態(tài)度。52自生秩序與創(chuàng)生秩序52市場經濟的文化基礎與構造主義的虛妄理解重點：1、一個被束縛的人需要自由，而一個缺德的人更需要被束縛。2、文化作為有機體和構造主義的危害。3、理性的局限性4、道德不是出于理性的設計。53市場經濟的文化基礎與構造主義的虛妄理解重點：53構造主義的謬誤：構造主義高度強調理性的作用,認為人類的各種制度都是理性自覺創(chuàng)造的。理性可以根據合理的目的,設計合理的制度;反之,凡是不符合理性要求的制度通通都要廢除。構造主義的謬誤歸納為四點:1.凡是在科學上不能合理說明的或在經驗上不能證實的,都是不合理的；2.凡是我們不明白的都不應該依從；3.凡是目的不預先明確規(guī)定的活動都不應該依從；4.凡是結果不能預先被完全了解,并不能通過觀察被證實為有利的事情都不應該去做。顯然,在文化演進的過程中所形成的自生秩序通通不符合構造主義的要求。構造主義者們的謬誤根植于他們對理性的功能沒有正確的了解,對社會制度的自發(fā)性一無所知54構造主義的謬誤：54

企業(yè)文化什么是企業(yè)文化及其重要性？領導如何培育合適的企業(yè)文化？ 5555企業(yè)文化

企業(yè)文化是一種“團體經驗的學得產物”

是某個特定團體在學習處理外在適應與內部整合問題時所創(chuàng)造、發(fā)現、或發(fā)展而來的，由于這個模式運作得很好，因此被視為值得教給新成成，當作認知、思考與知覺的正確方式。56企業(yè)文化56企業(yè)文化共同的任務共同的環(huán)境共同的經歷共同的語言共同的行為共同的感覺共同的意義共同的核心價值共同的理解57企業(yè)文化共同的任務57企業(yè)文化的層次顯而易見的組織現象 (口號、擺設、結構、程序)用以解釋表面現象 (目標、策略、價值、哲學)無意識的信念、想法和感覺 (視為理所當然的)行為和表現形式核心價值和目標基本假定容易改變很難改變58企業(yè)文化的層次行為核心價值基本假定容易改變很難改變58愿景、使命和核心價值的作用? 愿景鼓舞並激發(fā)員工全心全意的投入和奉獻? 使命指出努力的重點和方向? 核心價值指導員工日常行為，並且改善企業(yè)對外界環(huán)境的適應力和內部的協調59愿景、使命和核心價值的作用? 愿景鼓舞並激發(fā)員工全心全意的投什么是企業(yè)的愿景? “愿景”即愿望的景象。? 組織的愿景是組織對未來所想達到的理想狀態(tài)的描述。它表明一種對未來的期望和追求，而不僅僅是一種可能達到的狀態(tài)。? 愿景是一種召喚及驅使人向前的使命，而不僅是一個 美好的構想；它能激發(fā)員工內心有意義的價值，並能鼓舞追隨者。?“任何一個曾經對社會有貢獻的人，都一定體會過一 股驅使其向前的精神力量，那是一種來自追求更遠大 的目標，而喚醒了內心深處真正的愿望所產生的力量?！?0什么是企業(yè)的愿景? “愿景”即愿望的景象。60企業(yè)愿景范例? 面對不斷變化的世界創(chuàng)造更多的價值。? 利用科技創(chuàng)建提高人們生活水平的新方式。? 成為開發(fā)新世界,新方法的先鋒。? 為企業(yè)的投資者不斷創(chuàng)造價值。? 在眾多的競爭者中,成為給投資者帶來最高回報的企業(yè)。61企業(yè)愿景范例? 面對不斷變化的世界創(chuàng)造更多的價值什么是使命(目標、信條)? 表達如何達到愿景的方式。? 為組織所存在的目的予以定義。? 概括出公司所要達到的目標。62什么是使命(目標、信條)? 表達如何達到愿景的方式。62企業(yè)使命(宣言)范例?一個創(chuàng)造高利潤，以顧客為中心的，世界級的航空公司。? 成為歐洲主要國家，石油設備市場的領導者。? 成為一家擁有最佳管理者及員工的世界級企業(yè)，致力于把中國人的才智貢獻給世界其他國家。忠實于科學，獻身于健康，把西安揚森建設成為中國最美好的公司之一。

63企業(yè)使命(宣言)范例?一個創(chuàng)造高利潤，以顧客為中心的，世界什么是企業(yè)的核心價值1、指導行為和決策的準則。2、核心價值應該不受環(huán)境變化、競爭要求或管理時潮的影響。3、核心價值不宜太多。如果出現太多的情況，很可能是企業(yè)將不會改變的核心價值，與可以改變的實務操作、企業(yè)策略等混合在一起。4、核心價值的效力和作用取決于組織成員對它的接受和內化的程度。64什么是企業(yè)的核心價值1、指導行為和決策的準則。64企業(yè)核心價值范例

核心價值

公司顧客導向 強生,莫銳特員工導向 惠普,摩托羅拉生產/服務領導 迪斯尼,寶潔公司創(chuàng)新 3M,微軟 成本領導麥當勞,Wal-Mart65企業(yè)核心價值范例 核心價值西安揚森的企業(yè)文化母公司的宗旨：“忠實于科學，獻身于健康?！睆娚艞l—德信至上，四個負責(對顧客、員工、社會、股東負責)世上沒有免費的午餐！持續(xù)改進，止于至善。鷹文化—不怕艱苦，敢于單獨作戰(zhàn)。雁文化—集體主義，團隊精神。揚森文化是怎樣培育起來的？ “是管理人員以身作則。文化的第一步是行動，行動在同一個環(huán)境下不斷重復，習慣了，繼續(xù)下去就變成文化?！?6西安揚森的企業(yè)文化母公司的宗旨：“忠實于科學，獻身于健康?！逼髽I(yè)的愿景、使命、價值觀不是口號，必須要落實到每個員工的行為中去。67企業(yè)的愿景、使命、價值觀不是口號，必須要落實到每個員工的行為企業(yè)的價值觀與員工行為核心價值管理作風實際做法員工行為團隊精神顧客取向員工能夠參與決定強調貢獻團體智慧重視員工所提意見實施多數同意方案提供顧客周到服務即刻處理顧客抱怨以顧客至上為原則授權幅度會議形態(tài)矩陣式組織服務中心售后服務利益分享顧客滿意度調查準時交貨提合理化建議工作積極主動和諧人際關系超時工作以保證按時交貨工作認真負責68企業(yè)的價值觀與員工行為核心價值管理作風實際做法員工行為團隊精現代企業(yè)文化應該提倡哪些員工行為自身層面自學辦事積極主動保持工作環(huán)境清潔團隊層面人際和諧幫助同事企業(yè)層面節(jié)約保護企業(yè)資源敢于發(fā)表意見積極參加集體活動社會層面參與社會公益事業(yè)遵守社會公德促進企業(yè)形象69現代企業(yè)文化應該提倡哪些員工行為自身層面團隊層面企業(yè)層面社會成長背景過去經驗社會化歷程CEO價值創(chuàng)辦人價值組織傳統組織價值觀個人價值觀個人-組織價值觀契合組織效能組織效益管理成本離職率個人效能工作動機個人績效公民行為甄選選擇個人與組織價值觀的契合與人員甄選70成長背景過去經驗社會化歷程CEO價值創(chuàng)辦人價值組織傳統組織價企業(yè)文化的測量適應外在環(huán)境促進內部整合維護歷史傳統71企業(yè)文化的測量適應外在環(huán)境71文化差距現有的文化領導者創(chuàng)造、改變文化的機會和責任

理想的文化

(適應外在環(huán)境,促進內部整合)72文化差距現有的文化領導者創(chuàng)造、改變文化的理想的文化領導者是如何灌輸和傳播文化的？一般情況下，領導者所關注、衡量和控制的是什么？領導者是如何對嚴峻事件和組織危機作出反應的？領導者分配短缺資源的標準認真考慮角色模范的作用、教育和訓練領導者分配報酬的標準領導者招聘、甄選、晉升、解雇的標準73領導者是如何灌輸和傳播文化的？一般情況下，領導者所關注、衡量領導者如何加強文化建設？組織結構的設計組織的系統和程序組織的儀式、例行習慣組織的哲學、信條的灌輸有關重要事件和人物的宣傳物理空間外觀和建筑物的設計74領導者如何加強文化建設？組織結構的設計74變化環(huán)境中的領導變革

確定主要參與人員和機構理清新挑戰(zhàn)慶祝小小的成功建立愿景傳達新的前景新策略新設計新步驟新文化認清文化差距通過聘用、晉升、榜樣、符號、語言和培訓宣傳理想的文化發(fā)揚新的文化新的適應和變化75變化環(huán)境中的領導變革

確定主要參與人員和機構理清新挑戰(zhàn)慶祝知識人力資源與物質資源的區(qū)別人與人力資源的不可分割性人力資源投資的特點76知識人力資源與物質資源的區(qū)別76第三講現代人力資源管理的主要內涵——管理“事”的含義北京大學光華管理學院組織與戰(zhàn)略管理系梁鈞平教授77第三講現代人力資源管理的主要內涵77討論的主題1．結構：

績效與個人特性、組織環(huán)境之間的關系結構影響行為（案例：情人啤酒）

管理的系統思考模式2．藝術：

理性人與情緒人、經濟人與社會人管理水中的倒影3．管理團隊的技術團隊的基本概念團隊的基本特征團隊有效作業(yè)的條件團隊效能分析

78討論的主題78管理“事”的含義結構藝術技術79管理“事”的含義結構79結構績效與個人特性、組織環(huán)境之間的關系結構影響行為（案例：情人啤酒）80結構績效與個人特性、組織環(huán)境之間的關系80結構影響行為了解重點：1、結構影響行為2、避免局部思考模式與掌握系統結構的洞察力。3、系統思考的基本模式成長上限模式、避重就輕模式、目標侵蝕模式、惡性競爭模式、強者越強模式81結構影響行為了解重點：81藝術理性人與情緒人經濟人與社會人管理水中的倒影82藝術理性人與情緒人82“情緒人”情緒的特性人的情緒為企業(yè)提供的“資產”和“負債”如何控制情緒的影響83“情緒人”83“社會人”1、人是一種社會有機體。2、群體是一座滿足人的各種社會需要的舞臺。例如：群體的接受、支持、贊譽，以及滿足學習、自主、領導和目標的實現等自我需要。84“社會人”1、人是一種社會有機體。84團隊建設一群人不同于一個團隊。群體和團隊組成分子之間的相互關系差別極大。85團隊建設一群人不同于一個團隊。85討論的主題群體發(fā)展的階段群體行為模型如何提高群體凝聚力群體決策與個人決策工作群體與工作團隊工作團隊與管理團隊為什么在組織中團隊日益受歡迎?高績效團隊的特征如何塑造高績效的團隊86討論的主題群體發(fā)展的階段86群體發(fā)展階段階段1階段2階段3階段4階段5形成規(guī)范化震蕩執(zhí)行任務中止階段包容和人際信任問題任務成效低士氣高權力、控制問題任務成效中等或時好時壞士氣低落感情親密問題任務成效逐漸上升士氣逐漸上升沒有特別問題任務成效高士氣高昂流失和分離問題任務成就感逐漸下降穩(wěn)定或逐漸士氣低落87群體發(fā)展階段階段1階段2階段3階段4階段5形成規(guī)范化震蕩群體行為模式施加于群體的外界條件群體結構群體成員資源群體任務群體過程績效和滿意度88群體行為模式施加于群群體群體成員群體群體績效和88群體的外部環(huán)境條件組織戰(zhàn)略權力結構正式規(guī)范組織資源人員甄選過程績效評估和報酬體系組織文化物理工作環(huán)境89群體的外部環(huán)境條件組織戰(zhàn)略權力結構正式規(guī)范89群體結構工作群體不是一群無組織的烏合之眾。角色：指人們對在某個社會性單位中占有一個職位的人所期望的行為模式。規(guī)范：群體成員共同接受的一些行為標準(例如,工作表現,資源分配,衣著,社交)。地位:別人對群體或群體成員的位置或層次的一種社會性的界定。群體規(guī)模成員組成凝聚力：群體成員相互吸引并愿意留在群體中的程度90群體結構工作群體不是一群無組織的烏合之眾。90群體規(guī)范如何形成領導所做的明確的宣告群體歷史上的關鍵事件先入為主效應(最初的行為模式常被保留)源自成員過去的群體經驗91群體規(guī)范如何形成領導所做的明確的宣告91影響群體凝聚力的因素成員在一起的機會成員之間的相似程度背景(教育、經驗、態(tài)度）個人目標共同的外部威脅加入群體的難度群體規(guī)模小參與式的領導風格鼓勵成員合作的獎勵系統共享成功經驗92影響群體凝聚力的因素成員在一起的機會92凝聚力的效果成員滿足感高高估群體成員；低估非群體成員與群體成員多溝通；少與非群體成員溝通彼此間有高相互影響力更服從群體規(guī)范拒絕改變對非本群體成員表現敵意對績效的影響依據群體目標93凝聚力的效果成員滿足感高93情境練習

下列部門有問題嗎?如何解決?

離職率/缺勤率/抱怨率人員素質

凝聚力績效

部門A-- 高 高

高70%部門B--

低 低至中高110%

部門C--

較低

中低

80%

94情境練習

下列部門有問題嗎?如何解決? 離職率/缺勤率群體凝聚力、績效規(guī)范與生產率的關系凝聚力生產率水平低到中等生產率水平中等高生產率低生產率高低高 低績效規(guī)范95群體凝聚力、績效規(guī)范與生產率的關系凝聚力生產率水平生產率高生團體意見一致的決策原則避免為了自己的觀點而盲目爭執(zhí)避免為了迎合他人或避免沖突而改變自己的觀點避免利用投票、抽簽等減少沖突的做法努力尋求不同的觀點討論到了關鍵時刻，不要有輸贏的心理認真聽別人的意見，鼓勵參與96團體意見一致的決策原則避免為了自己的觀點而盲目爭執(zhí)96群體決策的優(yōu)勢及劣勢群體優(yōu)勢:1.信息來源廣2.多種不同的觀點3.高素質決策4.成員對決定更了解、更易接受5.決策過程更為合法6.高滿意度群體劣勢:1.群體從眾壓力大2.少數人操縱局面3.責任含糊4.輸贏心理重,造成折衷決策5.浪費時間97群體決策的優(yōu)勢及劣勢群體優(yōu)勢:97群體思維狹窄癥

癥狀表現:自以為無懈可擊集體尋找合理借口對一些人員抱有偏見對持異見者施加壓力自我抑制意見的發(fā)表意見一致錯覺從眾的壓力使群體對不尋常的、少數人的或不受歡迎的觀點予以忽視或壓抑,決策時無法對各種方案作出客觀的評價,造成錯誤決策。98群體思維狹窄癥癥狀表現:從眾的壓力使群體對不尋常的、少數群體思維狹窄癥的防治方法領導避免表達自己預設的立場或偏好指派人員從反面看問題引入外部專家小心“群體狹窄思維”99群體思維狹窄癥的防治方法領導避免表達自己預設的立場或偏好99群體互動過程對績效的影響潛在的群體有效性過程增量(協同配合、集思廣益)+過程減量(狹窄思維、社會惰化、小圈圈思想)實際的群體有效性-=100群體互動過程對績效的影響潛在的過程增量+過程減量實際的群體-

從工作群體到高績效工作團隊

101

從工作群體到高績效工作團隊

101工作群體與工作團隊的對比

工作群體

工作團隊信息共享中性(有時負向)個體化隨機的或不同的集體績效正向個體的及共同的相互補充的目標協同配合責任成員技能102工作群體與工作團隊的對比工作群體工作團隊信團隊的3種類型?多功能型問題解決型自我管理型103團隊的3種類型?多功能型問題解決型自我管理型103為什么工作團隊如此普及？提高員工的積極性提高生產率水平增強員工的滿足感對團隊目標的共同承諾改善溝通狀況拓展工作技能增強組織的靈活性104為什么工作團隊如此普及？提高員工的積極性104高績效團隊的特征工作團隊的規(guī)模小成員具有關鍵能力(技術專長、解決問題、人際關系)角色分配多樣性對于共同目標的承諾建立具體目標領導與結構對個人及團隊負責適當的績效評估與報酬體系培養(yǎng)相互信任精神105高績效團隊的特征工作團隊的規(guī)模小105九種團隊角色革新者-產生創(chuàng)新思想倡導者-倡導和擁護所產生的新思想評價者-分析決策方案組織者-提供結構生產者-提供指導并堅持到底控制者-檢查具體細節(jié)維護者-處理外部沖突和矛盾建議者-尋求全面的信息聯絡者-合作與綜合106九種團隊角色革新者-產生創(chuàng)新思想106如何贏得別人對你的信任？不可自私：同時兼顧自己與別人的利益。要有團隊精神。開誠布公、透明度高。決策時要公平、客觀。表明指導你進行決策的基本價值觀是一貫的。不透露別人的隱私。表現出你的才能。107如何贏得別人對你的信任？不可自私：同時兼顧自己與別人的利益。塑造團隊選手選拔具備扮演團隊成員角色，同時亦具備其他才能。培訓在重視個人成就的背景中成長的人，培養(yǎng)他們成為合格的團隊選手。獎勵獎酬體系鼓勵員工共同合作，而不是增強員工間的競爭氣氛。108塑造團隊選手選拔108工作團隊與管理團隊的共同特征1、整個單位具有一項主要任務2、編組結構通常具有彈性，以適應情況的變化。3、采用互動式的控制方法。4、使成員能得到團結一致的“內在激勵”。5、團隊內的主要任務需要各成員的“合作關系”來推動。6、每一位成員都必須具有適當、相稱的技能。109工作團隊與管理團隊的共同特征1、整個單位具有一項主要任務10管理團隊與工作團隊的區(qū)別不同的社會技術系統特性工作團隊的技術是以機器、物理、化學的作業(yè)程序為基礎。管理團隊的技術是智力的作業(yè)、意見溝通的作業(yè)、解決問題的作業(yè)。管理團隊最需要的是影響行為的權力行使，而不是對物理世界的實際標的物的操縱。110管理團隊與工作團隊的區(qū)別不同的社會技術系統特性110管理團隊有效作業(yè)的條件公開的意見溝通相互的信任相互的支持團隊中個別差異的管理團隊運用的條件團隊成員技能的適宜團隊的領導111管理團隊有效作業(yè)的條件公開的意見溝通111

第四講

組織的文化特征與激勵的方式北京大學光華管理學院組織與戰(zhàn)略管理系主任梁鈞平教授112

第四講

組織的文化特征與激勵的方式112討論的主題金字塔組織層級文化的迷思組織運用的激勵過程單純依賴外在報酬的激勵方式與“組織肥胖癥”內在報酬的激勵方式企業(yè)組織中的“圈子文化”及其危害中西方組織管理文化的比較113討論的主題金字塔組織層級文化的迷思113金字塔組織層級文化的迷思“出埃及記”層級原則、管理跨度原則分權原則組織的基本文化特征組織天然的激勵方式114金字塔組織層級文化的迷思“出埃及記”114組織運用的激勵過程115組織運用的激勵過程115管理者對人性的假設：X理論與Y理論116管理者對人性的假設：X理論與Y理論116X理論

一般人是...盡可能逃避工作缺乏進取心逃避責任本質上自我中心拒絕改變不聰明117X理論

一般人是...盡可能逃避工作117Y理論

一般人是...不是天生被動或叛逆的，他們成為被動或叛逆是組織中的經歷造成的具有內在動機尋求責任如果管理者能創(chuàng)造使組織目標和個人目標一致的條件，員工便會表現優(yōu)秀。118Y理論

一般人是...不是天生被動或叛逆的，他們成為被動或X理論和Y理論的總結老板對員工的信念X理論Y理論對工作的看法討厭、逃避看成像休息或游戲一樣自然的事控制能力進行強制、控制或懲罰,自我引導和控制面對責任的態(tài)度逃避，尋求正式的指導接受，甚至尋求責任面對創(chuàng)新的態(tài)度安全感比進取心重要，沒有欲望創(chuàng)新是管理核心人物擁有創(chuàng)造性決策能力119X理論和Y理論的總結老板對員工X理論Y理論對工作的看法討什么是動機?動機員工努力工作,以實現組織目標的意愿，這種努力以能夠滿足個體的某些需要為前提。努力的程度代表動機的強弱努力方向與組織的目標一致需要一種內在的驅動力,使員工覺得工作的結果具有吸引力120什么是動機?動機120留下良好印象的欲望

特別努力 維持

對工作贊賞 維持

特別的幫忙 維持留下良好印象動力方向目標保持激勵:它的121留下良好特別努力 維持對工作激勵過程行為活力引導行為保持行為喚起需要、欲望及驅動力由目標和后果引導行為公平、適度和適時的報酬用反饋修改需要和目標122激勵過程行為活力引導行為保持行為喚起需要、欲望及驅動力由目標激勵過程三面觀目標管理社會比較(公平)個人期望123激勵過程三面觀目標管理123目標管理基本前提:利用目標激勵員工為什么目標可以激勵員工?什么樣的目標最能夠激勵員工?124目標管理基本前提:利用目標激勵員工124目標如何激勵員工引導注意力集中于需要完成的事情。調動積極性完成工作。鼓勵發(fā)展新策略達成目標。鼓勵持續(xù)性努力125目標如何激勵員工引導注意力集中于需要完成的事情。125目標激勵過程個人的目標努力工作結果反饋自我評估成功失敗滿意繼續(xù)以同樣水平努力不滿意更加努力降低目標指定的目標126目標激勵過程個人的目標努力工作結果反饋自我評估成功失敗滿意繼成功目標設置的要素目標要有較高難度(但不要過分)目標要明確

可量化時間限定目標必須被員工接受當眾宣布成就需要金錢和獎勵自我效能(能勝任工作任務的信心)績效的反饋提供相應的資源(成功的機會)127成功目標設置的要素目標要有較高難度(但不要過分)127目標設置的難點只集中于可量化的目標過分強調目標達成與否的獎懲過量的繁文縟節(jié)目標設定只由上級決定，員工缺乏參與過分強調個人目標(忽略團體及他人目標)128目標設置的難點只集中于可量化的目標128過高報酬對A員工不公平過低報酬對B員工不公平過低報酬對A員工不公平過高報酬對B員工不公平公平的報酬給

B員工公平的報酬給

A員工公平理論A員工B員工產出投入產出投入產出投入產出投入產出投入產出投入罪惡感罪惡感憤怒憤怒滿意滿意129過高報酬過低報酬過低報酬過高報酬公平的公平的公平理論A員工B公平理論的投入產出及比較對象投入項目

努力時間教育經驗技能知識工作績效產出項目工資工作保障福利休假工作滿意感成就感做有趣工作的愉悅感比較的對象:過去的工作經驗、同事、同行、朋友130公平理論的投入產出及比較對象投入項目

員工面對不公平對待可能的反應改變自己的投入改變自己的產出改變自我認知改變對其他人的看法選擇另一個不同的比較對象

離開工作單位131員工面對不公平對待可能的反應改變自己的投入131不僅考慮投入產出的公平，

程序公平也應考慮!影響程序公平的四因素:程序的一致性

員工有機會影響決定申述機制經理向員工溝通和解釋決定的原因132不僅考慮投入產出的公平，

程序公平也應考慮!影響程序公平的四如何激勵您的員工:期望理論的觀點1努力--績效的關系2績效--獎勵的關系3獎勵--個人目標的關系個人努力個人績效組織獎勵

個人目標

123133如何激勵您的員工:期望理論的觀點1努力--績效的關系期望理論

努力--績效的關系個人認為通過一定努力會帶來一定績效的可能性績效--獎勵的關系個人相信一定水平的績效會帶來所希望的獎勵結果的程度獎勵--個人目標的關系組織獎勵滿足個人目標或需要的程度以及這些潛在的獎勵對個人的吸引力134期望理論努力--績效的關系134為什么員工缺乏工作動機?努力--績效的關系弱績效--獎勵的關系弱獎勵--個人目標的關系弱135為什么員工缺乏工作動機?努力--績效的關系弱135激勵過程總結

目標管理

社會比較(公平)個人期望136激勵過程總結目標管理136請您想一想在工作中曾帶給您很大滿足感的一件事情。請簡短描述該事情使您滿足的原因137請您想一想在工作中曾帶給您很大滿足感的一件事情。請簡短描述該請您想一想曾經在工作中帶給您極度不滿的一件事情。請簡短描述該事情138請您想一想曾經在工作中帶給您極度不滿的一件事情。請簡短描述該單純依賴外在報酬的激勵方式與“組織肥胖癥”外在報酬（晉升、工資、獎金等組織可直接控制的激勵方式）激勵的特點與局限性單純依賴外在報酬與組織肥胖癥的關系139單純依賴外在報酬的激勵方式與“組織肥胖癥”外在報酬內在報酬的激勵方式內在報酬的形式與激勵的特點管理者與內在報酬的關系內在報酬與認同和承諾的關系140內在報酬的激勵方式內在報酬的形式與激勵的特點140內在報酬與外在報酬的關系141內在報酬與外在報酬的關系141馬斯洛的需要層次理論1.生理需要2.安全需要3.社會需要4.尊重需要5.自我實現需要142馬斯洛的需要層次理論1.生理需要2.安全需要3.社會需需要層次的內容生理需要包括饑餓、干渴、棲身、性和其他身體需要。安全需要保護自己免受生理和心理傷害的需要。社會需要包括愛、歸屬、接納和友誼。尊重需要內部尊重因素，如自尊，自主和成就;外部尊重因素，如地位，認可和關注。自我實現需要一種追求個人能力極限的內驅力，包括成長、發(fā)揮自己的潛能和自我實現。143需要層次的內容生理需要143企業(yè)組織中的“圈子文化”及其危害企業(yè)單純依賴外在報酬的基本原因傳統組織溝通的特點“圈子文化”與內在報酬激勵的缺失“孤獨”的領導領導與“圈子”“圈子”內部侵蝕制度規(guī)則“圈子”外部侵蝕制度規(guī)則對“承諾”的負面影響對“認同”的負面影響對“組織公正”的負面影響.144企業(yè)組織中的“圈子文化”及其危害企業(yè)單純依賴外在報酬的基本原對“承諾”的負面影響

145對“承諾”的負面影響

145承諾的作用在組織中，承諾的作用是：員工只要對組織目標和組織制度有了承諾，就會為此努力，就會自我控制和承擔責任，就會發(fā)揮其創(chuàng)造力。因此領導或管理者的首要任務是在組織中培養(yǎng)和保持高度的承諾，其履行任務的手段是高度重視“內在報酬”的作用146承諾的作用在組織中，承諾的作用是：員工只要對組織目標和組織制在圈子文化的情況下，組織規(guī)章制度和標準的制定不可能建立在公開、充分溝通、互相信任的基礎上。在領導的管理實踐和心態(tài)模式中經常自覺或不自覺地用“操縱”代替了“管理控制”。這種“操縱”的思想經常體現在領導者的日常言行之中，例如：“如果必要的話，可以讓員工參與這件事情，讓他們有一些參與感?！薄叭绻麜簳r不會出現什么問題，就不要將實際情況透露給他們?！薄邦I導班子已經定下來了，但還要在群眾那里通過一下?！钡鹊?。從道德角度看，“操縱”本身就意味著不公正，是人和人之間不平等關系的一種表現。有“操縱”就必然有“反擊”，由此引起管理層和員工之間的互不信任，從而造成一種組織不易克服的長期負作用。企業(yè)制度規(guī)則的制訂與推行中往往基于機械式的理念。管理部門關心的是可行的標準和目標或必須的標準和目標。在推行過程中,常用的手段是"正式的職權"和"外在的報酬"。如果員工不滿意或不接受,則相應的措施就會接踵而來：A.說服或強迫員工接受;B.壓低目標和標準。這種建立在機械式因果關系理念基礎之上的程序,必然特別依賴懲罰性的威脅，而員工的注意力也就必然集中在如何避免懲罰之上了。組織和領導固然可以將制度規(guī)則以及目標和標準強加給員工,固然可以得到員工的接受,卻不可能得到員工的承諾。147在圈子文化的情況下，組織規(guī)章制度和標準的制定不可能建立在公開對“認同”的負面影響148對“認同”的負面影響148認同的作用員工認同某一個群體,認同某一個領導,或認同一個組織時,則表明群體、領導或組織的目標和價值已經成為員工的目標和價值。因此員工就會意識到他的努力方向是這些目標和價值,同時也會因為這些目標和價值的實現而獲得內在的滿足。如果員工認同的強度相當大,通常會超越外在報酬的限制去努力追求目標。在企業(yè)中，認同問題的核心是，不但可以使管理層的正式職權得到加強，而且與認同有關的員工內在滿足感也可以得到加強。員工對企業(yè)共同目標的承諾也是與認同的作用高度關聯的。認同作用強度的高低，取決于所追求的目標對與當事人的重要程度。149認同的作用員工認同某一個群體,認同某一個領導,或認同一個組織除非員工是愚人，否則他們決不會認同一個不屬于自己的特殊主義的圈子。況且從整體上來看，組織中圈子文化的存在本身就是對員工利益的一種威脅。在組織中存在圈子文化的情況下，員工缺乏歸屬感和“主人翁”意識，不可能將自己個人的命運和組織的前途相聯系。在實際中許多組織存在的諸如：員工對組織前途漠不關心，對組織經營狀況缺乏了解，對領導層的種種非議，管理層單純依賴工資獎金、晉升等外在報酬激勵員工，領導層難以與員工建立互相信任的關系，員工中存在的“干活——報酬”的普遍心態(tài)，等等，都有可能源于圈子文化的存在。如此，組織將缺乏生命力而進入一種“死寂”的狀態(tài)。150除非員工是愚人，否則他們決不會認同一個不屬于自己的特殊主義的對“組織公正”的負面影響151對“組織公正”的負面影響151組織公正的含義員工主觀地覺察組織在分配資源、決定各種獎勵措施時，是否符合公正的要求。152組織公正的含義員工主觀地覺察組織在分配資源、決定各種獎勵措施組織公正的三個方面

分配公正：員工對于分配公正與否的認知，視其對于工作的投入與所得的報酬的相對比較而定。當所得報酬低于工作投入量時，員工會產生不公平的認知，進而影響其在以后的工作投入行為。程序公正指在決定任何獎懲決策時，組織所依據的決策標準或方法是否符合公正性原則，例如標準是否明確，過程是否公開等?；庸菏侵附M織在決策前，是否與員工互相溝通，員工的意見是否為組織所考慮，主管是否考慮員工的立場等。153組織公正的三個方面

153依據社會交換理論（Blau，Konovsky&Pugh）組織的公正性會激發(fā)員工的信任感，在信任的前提下，員工較易從事對組織有益的工作行為。組織公民行為通常不是組織會立即獎勵的行為，而是涉及到某一程度的未來交易性。因此，組織公民行為更需要在信任的基礎上得以實現。組織公正因素已經被國外領先研究者認為是影響組織公民行為最重要的原因之一，即組織公正影響信任，繼而影響組織公民行為。顯而易見，圈子文化的主要特點之一就是特殊主義（只可能存在圈子內部的“公正”），不可能具有普遍主義所包含的廣泛公正性。因而圈子文化可能會對組織公正帶來負的影響，繼而對信任、組織公民行為產生負的影響。

154依據社會交換理論（Blau，Konovsky&Pugh）組中西方組織管理文化的比較中國人以管理家庭的方式管理企業(yè)、國家；西方人以管理國家的方式管理企業(yè)、家庭中西方不同人性假設的差別中西方價值判斷的差別中國人重內容，西方人重形式155中西方組織管理文化的比較中國人以管理家庭的方式管理企業(yè)、國家中國人以管理家庭的方式管理企業(yè)、國家；西方人以管理國家的方式管理企業(yè)、家庭

1、家庭內部成員關系與陌生人之間關系的差別：家庭內部關系：以道德、倫理的方式治理（仁、義、禮、信、忠、孝等）。陌生人之間的關系：分毫必計的交易關系。2、以道德秩序治家的方式向中小企業(yè)推廣相當有效（節(jié)約監(jiān)督、管理、激勵成本）。以法律和市場調節(jié)陌生人之間的利益關系相當有效。156中國人以管理家庭的方式管理企業(yè)、國家；西方人以管理國家的方式中西方不同人性假設的差別

西方人假定：“人之初，性本惡”，道德秩序不足以約束人的惡行，故主張法治。但法治的前提是必須將人們的權利界定清楚，故西方人非常強調對權利界定和對權力制衡。中國人假定：“人之初，性本善”，道德秩序可以約束人的行為，故主張道德治理的人治方法。但人治的前提是清楚地劃分人的等級與名分、長幼尊卑等。因而權利的不平等和權力的不制衡就成為人治的前提中國人講究“君子一言”，西方人講究紙寫筆在。157中西方不同人性假設的差別

西方人假定：“人之初，性本惡”，道中西方價值判斷的差別

1、西方人重效果判斷：故重視達到目的的手段，因此工具理性發(fā)達，如科學、法律、市場制度、組織形式、分工、程序、策略等。2、中國人重動機判斷：如良心標準、主義標準、動機純雜標準等。158中西方價值判斷的差別

1、西方人重效果判斷：故重視達到目的的中國人重內容，西方人重形式西方人辦事，寧愿損失效率也不可違背程序和預定的規(guī)則這些屬于形式上的東西。所以西方人做事強調規(guī)范化、標準化。中國人辦事，重實質、重內容。如強調“言之有物”，“一件商品只要內容好，包裝差點不在乎”。159中國人重內容，西方人重形式西方人辦事，寧愿損失效率也不可違背第五講

人力資源管理的主要功能北京大學光華管理學院組織與戰(zhàn)略管理系主任梁鈞平教授160第五講

人力資源管理的主要功能160討論的主題人力資源規(guī)劃員工的招聘與甄選績效評估制度企業(yè)薪酬制度161討論的主題人力資源規(guī)劃161人力資源規(guī)劃存在的主要問題人力資源規(guī)劃的理念企業(yè)傳統人事制度向現代人力資源管理制度的轉變人力資源管理的模式與企業(yè)外部環(huán)境外部環(huán)境因素影響企業(yè)的人力資源管理作業(yè)策略和觀念行為的關聯人力資源管理的專業(yè)系統人力資源規(guī)劃中的多元化晉升策略162人力資源規(guī)劃存在的主要問題162人力資源管理基本架構利益團體之要求：股東管理人員員工群政府社區(qū)工會情景因素企業(yè)策略員工特征管理哲學勞力市場工會工作科技法律和社會價值觀人力資源政策：員工影響力人力資源流程獎勵系統工作系統人力資源結果：承諾感能力水平股東和員工目標一致成本效益長期結果：個人福祉組織有效性社會福祉163人力資源管理基本架構利益團體之要求：情景因素人力資源政策：人人力資源管理的基本模式

雇傭關系的形態(tài)人力資源政策官僚式 市場式 家族式

(視員工為部屬)(視員工為承包商) (視員工為親人) 1.員工影響力自上而下的指揮按指揮鏈協商式；力求內部 層層上報 意見一致

2.人力資源流程

由基層招入，在 需則雇傭；長期雇傭；垂直升

各功能部門升遷

不需則解雇

遷，水平調動

3.獎勵系統以工作性質為支 以績效為支薪以年資、員工技能 薪的基礎 的基礎和利潤分享為支薪 的基礎

4.工作系統分工細，靠組織個人合約或分工粗(個人自行 鏈來協調 合約 協調)

164人力資源管理的基本模式

雇傭關系的形態(tài)人力資源政策貴公司現在用哪一種人力資源管理模式

您認為哪一種模式最適合貴公司未來的發(fā)展？

想一想…

165貴公司現在用哪一種人力資源管理模式

您認為哪一種模式最適人力資源策略模式競爭優(yōu)勢企業(yè)內部環(huán)境競爭策略員工集體信念和行為（企業(yè)文化）人力資源管理策略類人力資源管理作業(yè)表示互動影響的關系表示決定性的作用與規(guī)劃的過程表示支援和執(zhí)行成果的反饋166人力資源策略模式競爭優(yōu)勢企業(yè)內部環(huán)境競爭策略員工集體信念和行策略和觀念行為的關聯167策略和觀念行為的關聯167企業(yè)文化分類168企業(yè)文化分類168企業(yè)策略與企業(yè)文化的配合競爭策略企業(yè)文化價格競爭策略創(chuàng)新性產品策略高品質產品策略

官僚式文化

發(fā)展式文化

市場式文化

家族式文化169企業(yè)策略與企業(yè)文化的配合競爭策略企業(yè)文化價格競爭策略創(chuàng)新性產員工的招聘與甄選員工招聘招聘過程人才甄選預測指標的有效性雇傭標準的建立人才甄選的策略模式170員工的招聘與甄選員工招聘170招聘規(guī)劃規(guī)劃組織中現有那些人才？需要何種人才來擔任工作？績效評估組織資料庫培訓預測兩者是否能夠合作和有效配合？為保證“空降部隊”與現有人力的合作，確定組織需要何種類型的外來人才，如何甄選？如何改變現有人力的心態(tài)？若不能有效配合，可導致人際沖突、互相獨立、“肥胖癥等問題。工作分析171招聘規(guī)劃規(guī)劃組織中現有需要何種人才績效評估預測兩者是否為保證招聘的整體性失誤1、經驗陷阱2、教育程度陷阱3、聘請“同類”陷阱4、內部人員介紹陷阱172招聘的整體性失誤1、經驗陷阱172面談人員易犯的通病1、不了解應聘人員未來在組織的工作。2、聘用人員在組織急需人才時的壓力。3、光環(huán)效應和對比效應4、形體語言的影響5、重視負面資料，過早下判斷173面談人員易犯的通病1、不了解應聘人員未來在組織的工作。173績效評估制度績效評估的主要內容和程序績效評估的測量內容績效評估的測量方法績效評估信息的種類績效評估的內在矛盾與實施的難點績效評估與組織“肥胖癥”能力主義與年功主義的平衡174績效評估制度績效評估的主要內容和程序1741、按職群特性明確區(qū)分成長路徑

2、按職群特性加大人事制度運行差別POOL技能職技術職管理職管理職管理職技術職技術職1751、按職群特性明確區(qū)分成長路徑

2、按職群特性加大人事制度運績效評估向對話型系統轉變目的：為解決考核本身具有的矛盾、片面評價和強制型評價所帶來的問題，可采取對話型考核制度。改進要點：1、片面的評價上下級之間的對話型2、被動的接受考核積極的自我開發(fā)3、利用審查結果以培養(yǎng)為考核目的176績效評估向對話型系統轉變目的：為解決考核本身具有的矛盾、片面對話性考核程序簡要177對話性考核程序簡要177企業(yè)薪酬制度薪酬的形式和范圍薪酬制度與政策公平與薪酬結構員工薪酬政策我國企業(yè)的薪酬制度及其變革178企業(yè)薪酬制度薪酬的形式和范圍178

結論人是企業(yè)最重要的資產。人力資源管理是直線主管不可推卸的責任。管理者的角色在于平衡和整合各種不同利益團體的需要。設計各種制度讓員工能充分參與公司的營運。人力資源政策和企業(yè)的競爭戰(zhàn)略互相配合。各種人力資源政策之間應互相配套。從多重角度來衡量和評估人力資源政策的結果。179結論人是企業(yè)最重要的資產。1799、靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。。12月-2212月-22Friday,December2,202210、雨中黃葉樹，燈下白頭人。。02:33:0502:33:0502:3312/2/20222:33:05AM11、以我獨沈久，愧君相見頻。。12月-2202:33:0502:33Dec-2202-Dec-2212、故人江海別，幾度隔山川。。02:33:0502:33:0502:33Friday,December2,202213、乍見翻疑夢，相悲各問年。。12月-2212月-2202:33:0502:33:05December2,202214、他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。。02十二月20222:33:05上午02:33:0512月-2215、比不了得就不比，得不到的就不要。。。十二月222:33上午12月-2202:33December2,202216、行動出成果，工作出財富。。2022/12/22:33:0502:33:0502December202217、做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。。2:33:05上午2:33上午02:33:0512月-229、沒有失敗，只有暫時停止成功！。12月-2212月-22Friday,December2,202210、很多事情努力了未必有結果，但是不努力卻什么改變也沒有。。02:33:0502:33:0502:3312/2/20222:33:05AM11、成功就是日復一日那一點點小小努力的積累。。12月-2202:33:0502:33Dec-2202-Dec-2212、世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。。02:33:0502:33:0502:33Friday,December2,202213、不知香積寺，數里入云峰。。12月-2212月-2202:33:0502:33:05December2,202214、意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。02十二月20222:33:05上午02:33:0512月-2215、楚塞三湘接，荊門九派通。。。十二月222:33上午12月-2202:33December2,202216、少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。。2022/12/22:33:0502:33:0502December202217、空山新雨后，天氣晚來秋。。2:33:05上午2:33上午02:33:0512月-229、楊柳散和風，青山澹吾慮。。12月-2212月-22Friday,December2,202210、閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。02:33:0502:33:0502:3312/2/20222:33:05AM11、越是沒有本領的就越加自命不凡。12月-2202:33:0502:33Dec-2202-Dec-2212、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。02:33:0502:33:0502:33Friday,December2,202213、知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強。12月-2212月-2202:33:0502:33:05December2,202214、意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。02十二月20222:33:05上午02:33:0512月-2215、最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。。十二月222:33上午12月-2202:33December2,202216、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2022/12/22:33:0502:33:0502December202217、一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。2:33:05上午2:33上午02:33:0512月-22MOMODAPOWERPOINTLoremipsumdolorsit,eleifendnullaac,fringillapurus.Nullaiaculistemporfelisamet,consecteturadipiscingelit.Fusceidurnablanditutcursus.感謝您的下載觀看專家告訴9、靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。。12月-2212月-22Thu現代人力資源管理與組織文化

—員工激勵、管理團隊和企業(yè)文化181現代人力資源管理與組織文化

—員工激勵、管理團隊和企業(yè)文化

第一講

傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變轉變的目的傳統人事管理的基本職能向現代人力資源管理轉變的基礎與過程182

第一講

傳轉變的目的內外部環(huán)境的變化對企業(yè)組織、戰(zhàn)略調整的要求傳統人事行政模式向策略性人力資源管理模式的轉變降低組織決策失誤率的重要措施健全生產、財會、營銷、特別是HRM等四大系統組織的扁平化、團隊、outsourcing的含義與關系183轉變的目的內外部環(huán)境的變化對企業(yè)組織、戰(zhàn)略調整的要求3傳統人事部門在組織中的位置1、地位低、活動窄、偏保守。2、沒有獲得與其它功能性部門對等的位置。3、扮演“黑臉”或“總務”角色。184傳統人事部門在組織中的位置4傳統人事管理的基本職能招聘級別管理薪資系統185傳統人事管理的基本職能招聘5傳統人事管理的招聘1、有什么樣的人，做什么樣的事。2、有什么樣的事，找什么樣的人。3、快速而粗略的挑選過程，僅根據工作所需要的某一個關鍵特征（如身體特征或教育背景）。4、押寶式招聘：認為招聘絕對不能犯錯誤，后續(xù)人事功能跟不上。5、以社會標準代替企業(yè)標準。186傳統人事管理的招聘1、有什么樣的人，做什么樣的事。6傳統人事的級別管理1、對組織系統表和職位說明的信賴，它們既代表“責任的結構”，也代表“職權的結構”2、企業(yè)的成長與層級責任的持續(xù)劃分（按產品、職能和地區(qū)等）3、從上到下有一條“指揮的鏈條”（對下行使職權），從下到上有一條“責任的鏈條”（對上負責）187傳統人事的級別管理1、對組織系統表和職位說明的信賴，它們既代傳統人事的薪資管理1、使員工能夠應付生活的需要2、象征性意義：員工以此推測其在組織中的重要性和價值，影響到員工的自我觀念3、將薪資作為激勵員工的重要手段（局限性）4、國有企業(yè)員工的“暗示權利”：鐵飯碗、公費醫(yī)療、養(yǎng)老金188傳統人事的薪資管理1、使員工能夠應付生活的需要8傳統人事管理的局限性1、以“事”為中心，而不是以“人”為中心2、只能維持組織的生存，不能保證組織的持續(xù)發(fā)展3、忽視人的作用，進而導致缺乏激勵的要素189傳統人事管理的局限性1、以“事”為中心，而不是以“人”為中心企業(yè)家重視人的語錄你可以將我的所有資產拿走，但如果我能保留住現有的人力資源，五年以后我就會東山再起。

通用汽車公司總裁斯隆190企業(yè)家重視人的語錄你可以將我的所有資產拿走，但如果我能保留住在我們成功的背后主要的動力是“人”。機器無法產生創(chuàng)意、解決問題及掌握機會，只有全心投入並具創(chuàng)意性思考的人才能使世界變的不同。... …

全美國所有汽車生產廠商用的機器幾乎都是相同的，但如何使用他們則各廠大不相同，是使用這些機器的人給了公司關鍵性的能力。Toyota汽車公司人力資源副總裁191在我們成功的背后主要的動力是“人”。機器無法產生創(chuàng)意、解決問

許多年來，人們一直說資金是一個發(fā)展中產業(yè)的瓶頸，我的看法則略有不同。事實上造成生產瓶頸的是人力，關鍵在于無法雇用和保有良好的人力資源。我從未聽說有任何重大計劃，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，會因為缺乏所需資金而遭到挫敗的。然而我確實知道某些事業(yè)因為未能保有有效的和熱忱的人力資源而受阻，而我深信將來也是一樣的。公司總裁192許多年來，人們一直說資金是一個發(fā)展中產業(yè)的瓶頸，我的看

轉變的方向由傳統人事管理模式（地位低、活動窄、偏保守、忽視人）逐漸轉變?yōu)楝F代人力資源管理模式（層次高、活動廣、重前瞻、重視人）193轉變的方向由傳統人事管理模式（請各位現在考慮一下結合本企業(yè)特點，要有效地完成傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變，應從何處入手？194請各位現在考慮一下結合本企業(yè)特點，要有效地完成傳統人事管理向向現代人力資源管理轉變

的基礎與過程在傳統人事管理的三個基本功能的基礎上，引進以下激勵性功能作業(yè)：HR規(guī)劃（支援性作業(yè)）工作分析（支援性作業(yè)）績效評估（支援性作業(yè)）員工培訓發(fā)展195向現代人力資源管理轉變

的基礎與過程在傳統人事管理的三個基本支援性作業(yè)——人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程196支援性作業(yè)——人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是預測未來的組織任務和人力資源規(guī)劃的基本問題現在組織的情況怎么樣？組織的目標是什么？怎樣才能實現組織的目標？我們現在做的如何？197人力資源規(guī)劃的基本問題現在組織的情況怎么樣？17人力資源規(guī)劃的基本程序1、人力資源的現狀評估2、根據未來業(yè)務目標與人力標準，預估未來所需人力。3、比較現有人力資源與未來所需人力資源的差距，設置人力甄補、人力培訓等運作計劃。4、對人力資源規(guī)劃的實際運作進行檢討，并加以改進。198人力資源規(guī)劃的基本程序1、人力資源的現狀評估18支援性作業(yè)——工作分析1、工作分析是一切人事功能的基礎性工作。2、工作分析的三個層次組織層次、部門層次、崗位層次199支援性作業(yè)——工作分析1、工作分析是一切人事功能的基礎性工作支援性作業(yè)——績效評估1、組織為什么必須搞績效評估？2、績效評估中應重視態(tài)度還是重視效果？3、績效評估的主要難點：績效評估的內在矛盾與人性的困擾4、評價性資料與發(fā)展性資料200支援性作業(yè)——績效評估1、組織為什么必須搞績效評估？20對人知覺:對他人作出判斷歸因理論

當我們觀察某一個體的行為時，總是試圖判斷它是由于內部原因還是外部原因造成的。基本歸因錯誤當評估他人的行為時，傾向于低估外部因素的影響而高估內部或個人因素的影響。201對人知覺:對他人作出判斷歸因理論21組織轉變的系統性特征1、機械性系統：組織必須保有一定的效率或以效率為目的。因此，具有分層負責、程序化等特征。但隨時間推移，可能產生結構僵化、員工防衛(wèi)行為和對抗制度的氣氛。2、文化系統：強調良性互動關系和雙向溝通，培育組織信任文化，增強員工承諾感與忠誠等工作倫理。但隨時間推移，也會產生“同質的文化”，出現頹廢退化等現象。3、有機系統：具有彈性開創(chuàng)性功能，發(fā)揮一致性的同步效果。4、政治系統：防止權力性斗爭對組織的破壞作用。202組織轉變的系統性特征1、機械性系統：組織必須保有一