競爭情報要素分析課件

競爭情報要素分析2.1競爭對手分析2.2競爭環(huán)境分析2.3競爭戰(zhàn)略分析競爭情報要素分析2.1競爭對手分析12.1競爭對手分析1確定競爭對手確定競爭對手的方法：1）視覺地圖法用圖表的方法來確定于本企業(yè)或本企業(yè)產(chǎn)品最為相似的競爭對手。用該方法可以解決兩個問題：1、我們的競爭對手是誰？2、他們目前處于什么地位？注意：要使用相似指標(biāo)，指標(biāo)數(shù)相對較少以不超過三個為宜。2.1競爭對手分析1確定競爭對手22.1競爭對手分析VCD兩個重要特征清晰度和糾錯能力對比分析.視覺距離計算方法：兩種品牌的每種特征的分?jǐn)?shù)之差的平方和。例如B,C就是：（7-7）2+（1-7）2=36品牌特征清晰度糾錯能力B71C77D66Z172.1競爭對手分析VCD兩個重要特征清晰度和糾錯能力對比分析32.1競爭對手分析品牌BCDZBC36D262Z723626視覺距離2.1競爭對手分析品牌BCDZBC36D262Z7236264137265532176清晰度糾錯能力BCDZ137265532176清晰度糾BCDZ52.1競爭對手分析2）企業(yè)直接指定法企業(yè)直接指定法就是企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品形式、行業(yè)、品牌和消費(fèi)愿望劃分出不同類型的市場競爭，然后依據(jù)其經(jīng)驗在同類型的市場競爭中直接指定自己的競爭對手。2.1競爭對手分析2）企業(yè)直接指定法6缺陷：忽略相關(guān)行業(yè)和潛在的競爭對手，例如柯達(dá)競爭對手聚焦于富士，忽略了佳能、索尼等數(shù)碼影像。優(yōu)點(diǎn)：能為企業(yè)提供最主要的競爭對手從目前來看，是最常見的，要引入定性方法，比較的方法，注意專家意見。缺陷：忽略相關(guān)行業(yè)和潛在的競爭對手，例如柯達(dá)競爭對手聚焦于富72.1競爭對手分析3）價值網(wǎng)分析法所謂價值網(wǎng)分析法即將除直接競爭對手以外的五個方面的潛在競爭對手組成一個價值網(wǎng)的二維空間。在這個價值網(wǎng)的二維空間中，市場的參與者之間是一種互相依賴的關(guān)系。a、價值網(wǎng)縱軸方向—縱向一體化威脅（分析案例）b、價值網(wǎng)橫軸方向—相關(guān)多元化威脅（分析案例）2.1競爭對手分析3）價值網(wǎng)分析法8二維企業(yè)的價值網(wǎng)顧客本企業(yè)互補(bǔ)者中間商替代者供應(yīng)商二維企業(yè)的價值網(wǎng)顧客本企業(yè)互補(bǔ)者中間商替代者供應(yīng)商9價值網(wǎng)縱軸方向—縱向一體化威脅：說明1.一旦企業(yè)的供應(yīng)商掌握了和本企業(yè)一樣的，甚至比本企業(yè)更先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備，就完全有可能轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的競爭對手。2.同樣，顧客也可以為了自身的需要向后整合，成為企業(yè)的競爭對手。價值網(wǎng)縱軸方向—縱向一體化威脅：10價值網(wǎng)橫軸方向—相關(guān)多元化威脅：原來互補(bǔ)的企業(yè)，可能使自己的產(chǎn)品向兩頭延伸，從而由互補(bǔ)企業(yè)變成為直接競爭對手。價值網(wǎng)圖表達(dá)的信息，就是企業(yè)在跟蹤競爭對手時候，不能只考慮直接的競爭對手，要把本企業(yè)有關(guān)的市場關(guān)系及相關(guān)各方進(jìn)行分析，對各類競爭對手的變化迅速做出調(diào)整。價值網(wǎng)橫軸方向—相關(guān)多元化威脅：原來互補(bǔ)的企業(yè)，可能使自己的112.1競爭對手分析2競爭對手分析的內(nèi)容1)未來目標(biāo)2)自我假設(shè)3)現(xiàn)行戰(zhàn)略4)企業(yè)能力未來目標(biāo)什么驅(qū)使競爭對手存在于各級管理層和多個戰(zhàn)略方面競爭對手反映概貌競爭對手對于目前的地位滿意嗎競爭對手將做什么行動或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變競爭對手哪里易受攻擊什么將激起競爭對手最強(qiáng)烈和最有效的報復(fù)企業(yè)能力競爭對手的強(qiáng)項和弱項現(xiàn)行戰(zhàn)略競爭對手在做什么能做什么該行業(yè)現(xiàn)在如何競爭自我假設(shè)競爭對手對于其自身和產(chǎn)品的假設(shè)2.1競爭對手分析2競爭對手分析的內(nèi)容未來目標(biāo)競爭對手反映概121.未來目標(biāo)：競爭對手的目標(biāo)和產(chǎn)業(yè)本質(zhì)的假設(shè)，決定這競爭對手的行動。不同公司由不同的目標(biāo)，同一公司可能有多種目標(biāo)。2.自我假設(shè)：競爭對手的假設(shè)是指競爭對手對自己的假設(shè)和競爭對手對行業(yè)及行業(yè)內(nèi)其他公司的假設(shè)。1.未來目標(biāo)：133.現(xiàn)行戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略，競爭對手可能選擇一種或者兩種但不能同時追求三種。4企業(yè)能力：競爭對手的能力決定競爭對手采用那種戰(zhàn)略行動和對所處環(huán)境或產(chǎn)業(yè)中發(fā)生的事件的反應(yīng)能力。包括核心能力、增長能力、快速反應(yīng)能力、適應(yīng)變化能力、持久能力3.現(xiàn)行戰(zhàn)略：142.1競爭對手分析3競爭對手分析流程1）辨識并確認(rèn)競爭對手2）識別并判斷競爭對手的目標(biāo)3）確認(rèn)并判斷競爭對手的戰(zhàn)略4）評估競爭對手的強(qiáng)勢和弱點(diǎn)5）預(yù)測競爭對手的反應(yīng)模式6）選擇要攻擊或回避的競爭對手2.1競爭對手分析3競爭對手分析流程15辨識并確認(rèn)競爭對手

根據(jù)行業(yè)和市場的標(biāo)準(zhǔn)識別并確認(rèn)主要的潛在的競爭對手什么在驅(qū)使著競爭對手目標(biāo)存在于各級管理層和多個戰(zhàn)略方面重點(diǎn)在“獲利能力，市場占有率，技術(shù)領(lǐng)先，服務(wù)領(lǐng)先”了解競爭對手現(xiàn)在做什么和能夠做什么競爭者如何參與競爭取決于競爭目標(biāo)和其在市場上的位置評估競爭者的強(qiáng)項和弱項實力取決于競爭者擁有的資源和對資源的利用與控制競爭對手對其目前地位滿意嗎競爭對手將采取什么行動或戰(zhàn)略改變競爭對手哪里易受攻擊什么將激起競爭對手最強(qiáng)烈和最有效的報復(fù)識別并判斷競爭對手的目標(biāo)選擇要攻擊或回避的競爭對手確認(rèn)并判斷競爭對手的戰(zhàn)略預(yù)測競爭對手的反應(yīng)模式評估競爭對手的強(qiáng)勢和弱點(diǎn)辨識并確認(rèn)競爭對手根據(jù)行業(yè)和市場的標(biāo)準(zhǔn)識別并確認(rèn)主162.1競爭對手分析4競爭對手分析應(yīng)該注意的幾個問題1）做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集工作，強(qiáng)調(diào)基于事實和數(shù)據(jù)的決策，及時掌握競爭對手的動態(tài)。2）建立符合行業(yè)特點(diǎn)的競爭對手分析模型，不要照抄。3）加強(qiáng)競爭對手分析的針對性，避免盲目和無效率的工作。4）在競爭對手資料收集過程中要注意收集渠道和方法的合法性案例分析2.1競爭對手分析4競爭對手分析應(yīng)該注意的幾個問題17阿迪達(dá)斯杰西·歐文1936年11屆奧運(yùn)會百米金牌而出名。壟斷市場40年。20世紀(jì)70年代走出體育王宮走向?qū)こ０傩?。比爾·鮑爾曼1972年創(chuàng)立耐克品牌，只作運(yùn)動鞋.1982年由1400萬美元上升到69400萬美元，占全球市場50%寬容未必是美德，結(jié)果出現(xiàn)小個子痛打大個子的結(jié)局。阿迪達(dá)斯杰西·歐文1936年11屆奧運(yùn)會百米金牌而出名。壟斷182.2競爭環(huán)境分析競爭環(huán)境是指與企業(yè)經(jīng)營活動有現(xiàn)實和潛在關(guān)系的各種力量和相關(guān)因素的集合，它直接影響著企業(yè)生存和發(fā)展。競爭環(huán)境分內(nèi)部競爭環(huán)境和外部競爭環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境分析解決企業(yè)能做什么（能力）？外部環(huán)境分析解決企業(yè)可做什么（機(jī)會）？2.2競爭環(huán)境分析競爭環(huán)境是指與企業(yè)經(jīng)營活動有現(xiàn)實和潛在關(guān)系19內(nèi)部環(huán)境分析外部環(huán)境分析目的：企業(yè)能做什么？（能力）目的：企業(yè)可做什么？（機(jī)會）內(nèi)部環(huán)境分析外部環(huán)境分析目的：目的：202.2競爭環(huán)境分析1內(nèi)部環(huán)境分析研究企業(yè)的內(nèi)部資源和能力，通過對企業(yè)內(nèi)部各類資源的整合優(yōu)化，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢，確定企業(yè)的核心競爭力，清楚地掌握企業(yè)的管理能力、生產(chǎn)開發(fā)能力、市場營銷能力等，盡可能確認(rèn)企業(yè)的競爭態(tài)勢，方能做到審時度勢，有備而發(fā)。2.2競爭環(huán)境分析1內(nèi)部環(huán)境分析212.2競爭環(huán)境分析1）企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成要素：A、企業(yè)的內(nèi)部資源有形資源、無形資源、人力資源B、企業(yè)的內(nèi)部能力組織資源和企業(yè)文化等，是企業(yè)的核心競爭力案例：美國西南航空公司綜合利用企業(yè)內(nèi)部資源和能力2.2競爭環(huán)境分析1）企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成要素：22內(nèi)部環(huán)境研究框架優(yōu)勢與劣勢人力資源分析內(nèi)部競爭環(huán)境分析價值鏈分析財物分析核心能力分析基礎(chǔ)資源分析內(nèi)部環(huán)境研究框架優(yōu)人力資源分析內(nèi)部競爭環(huán)境分析價值鏈分析財物232.2競爭環(huán)境分析2）常見的內(nèi)部競爭環(huán)境研究方法：A、價值鏈分析法：邁克爾·波特企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)利潤人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場銷售服務(wù)利潤輔助活動基本活動2.2競爭環(huán)境分析2）常見的內(nèi)部競爭環(huán)境研究方法：企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)241.價值鏈不是一些獨(dú)立活動的集合而是一個系統(tǒng)。2.價值鏈內(nèi)部聯(lián)系存在，使企業(yè)在實施戰(zhàn)略過程中必須在一些價值活動中進(jìn)行取舍。3.企業(yè)的這些聯(lián)系可以反應(yīng)各種活動協(xié)調(diào)的必要性4.概括的說：價值鏈的最終目標(biāo)是獲得利潤，通過將企業(yè)的活動分解成各種價值活動并對這些活動之間的聯(lián)系進(jìn)行考察可以識別出企業(yè)的競爭優(yōu)勢。1.價值鏈不是一些獨(dú)立活動的集合而是一個系統(tǒng)。25B、IFE矩陣分析法（inernalfactorevaluation（IFE內(nèi)部因素分析矩陣）martrix）（案例：徐州旅游發(fā)展）關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評分加權(quán)評價有利的楚漢文化集中區(qū)域歷史古跡旅游資源豐富獨(dú)特的軍事文化資源自然風(fēng)景區(qū)水體、園林、民俗、宗教資源分布廣泛部分旅游區(qū)已經(jīng)得到有效開發(fā)0.150.100.050.050.050.054444320.60？？？？？不利的單個景點(diǎn)規(guī)模小，內(nèi)容單薄參與、知識、娛樂為一體的綜合景區(qū)少游客停留時間短環(huán)境污染，建設(shè)性破壞管理粗放，從業(yè)人員素質(zhì)不高旅游商品開發(fā)能力薄弱景點(diǎn)分散，缺乏整體效應(yīng)0.150.100.050.050.050.050.1022232110.30？？？？？？總評1.002.65B、IFE矩陣分析法（inernalfactoreval26IFE分析法步驟：列出對企業(yè)戰(zhàn)略有影響的關(guān)鍵要素10-20個為宜。賦予權(quán)重，表明要素的相對重要程度。為要素評分。計算要素的加權(quán)評價值。將各個要素加權(quán)值求和獲得總評價值。IFE分析法步驟：272.2競爭環(huán)境分析C、人力資源分析法—四力模型所謂四力模型就是將企業(yè)人力資源能力分解為四種能力，即決策力、領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力和操作力。通過對現(xiàn)象的描述、對本質(zhì)的探究，客觀、深入地評價企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，并嘗試找到解決問題的途徑。2.2競爭環(huán)境分析C、人力資源分析法—四力模型28決策力：考察企業(yè)董事會及經(jīng)營團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力：企業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊。董事長、CEO、總裁、總經(jīng)理執(zhí)行力：考察企業(yè)各個職能部門，中層管理人員操作力：基層員工。包括工作小組、班組、個人決策力：考察企業(yè)董事會及經(jīng)營團(tuán)隊292.2競爭環(huán)境分析2外部競爭環(huán)境分析企業(yè)外部環(huán)境分為宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。宏觀環(huán)境包括政治和法律、經(jīng)濟(jì)、社會文化、和自然環(huán)境、技術(shù)等；產(chǎn)業(yè)環(huán)境指本企業(yè)直接面臨的環(huán)境，包括直接競爭對手和潛在競爭者的威脅。2.2競爭環(huán)境分析2外部競爭環(huán)境分析30外部環(huán)境研究框架機(jī)會與威脅宏觀環(huán)境分析外部競爭環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析環(huán)境性質(zhì)界定競爭地位分析外部環(huán)境研究框架機(jī)宏觀環(huán)境分析外部競爭環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析環(huán)312.2競爭環(huán)境分析1）企業(yè)的宏觀環(huán)境分析A、pest分析方法政治與法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會文化與自然環(huán)境（廣州、北京、上海消費(fèi)文化案例）技術(shù)環(huán)境Politicseconomysocietyandtechnology2.2競爭環(huán)境分析1）企業(yè)的宏觀環(huán)境分析322.2競爭環(huán)境分析政治與法律環(huán)境：主要是法律、政府機(jī)構(gòu)的政策法規(guī)以及各種政治團(tuán)體對企業(yè)活動所采取的態(tài)度和行動，同時還包括其他一些重大的政治事件。經(jīng)濟(jì)環(huán)境：指的是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的總概況，主要包括國內(nèi)和國際經(jīng)濟(jì)形式及經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢、企業(yè)所面臨的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境。社會文化與自然環(huán)境：企業(yè)所處的社會結(jié)構(gòu)、社會風(fēng)俗和習(xí)慣、信仰和價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等。技術(shù)環(huán)境：目前社會技術(shù)總水平及變化趨勢，技術(shù)變遷、技術(shù)突破對企業(yè)的影響以及技術(shù)和政治、經(jīng)濟(jì)、社會環(huán)境之間相互作用的表現(xiàn)等。2.2競爭環(huán)境分析政治與法律環(huán)境：主要是法律、政府機(jī)構(gòu)的政策332.2競爭環(huán)境分析EFE外部因素評價矩陣步驟：1.根據(jù)企業(yè)具體情況列出主要的外部影響因素2.賦予每個因子權(quán)重，表示該因素的重要程度，總計為1.003.對各個關(guān)鍵因素進(jìn)行評分，分值范圍1-4分，4代表反應(yīng)很好，3代表反應(yīng)好，2代表反應(yīng)差，1代表很差。4.平均分為2.5，高于2.5則說明現(xiàn)行戰(zhàn)略對外部影響因素能做出反應(yīng)。2.2競爭環(huán)境分析EFE外部因素評價矩陣342.2競爭環(huán)境分析B、外部因素評價（EFE）矩陣（徐州旅游矩陣）關(guān)鍵外部因素權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù)有利的1徐州都市圈成為江蘇經(jīng)濟(jì)增長亮點(diǎn)2華東區(qū)域旅游消費(fèi)增長3市委市政府大型旅游推薦會4政府的優(yōu)惠政策5旅游固定資產(chǎn)投資6交通網(wǎng)絡(luò)建設(shè)日益完善0.150.150.050.100.050.054424320.60不利的1本地消費(fèi)水平低，本地客源狀況薄弱2旅游開發(fā)經(jīng)營管理體制不完善3政策引導(dǎo)、拉動、促進(jìn)作用不明顯4雨水少，自然環(huán)境較差5投資環(huán)境尚待改善6地方市民總體文化水平有限0.150.100.050.050.050.053321320.45總評分1.003.102.2競爭環(huán)境分析B、外部因素評價（EFE）矩陣（徐州旅游矩35說明：徐州都市圈旅游的現(xiàn)狀能夠?qū)ν獠康臋C(jī)會和威脅做出反應(yīng)，可以通過適當(dāng)?shù)姆绞饺ダ糜欣臋C(jī)會和避開不利的威脅，并從總體上適應(yīng)現(xiàn)在的外部環(huán)境。說明：362.2競爭環(huán)境分析2）企業(yè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（波特-五力模型）是一個企業(yè)所處的直接環(huán)境，也是企業(yè)要考慮的首要因素。研究的目的在于：1.明確影響企業(yè)競爭行為和獲利性的行業(yè)結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)，同時分析行業(yè)結(jié)構(gòu)、競爭態(tài)勢和獲利水平之間的關(guān)系。2.根據(jù)行業(yè)的回收投資能力評價一個行業(yè)的吸引力3.根據(jù)行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化趨勢預(yù)測未來獲利能力的變化4.幫助企業(yè)尋找和利用影響行業(yè)結(jié)構(gòu)的機(jī)會來緩解企業(yè)之間的激烈競爭，并進(jìn)而改善行業(yè)的獲利性5.深入分析行業(yè)的競爭態(tài)勢和顧客雪球的特點(diǎn)，以便明確一個行業(yè)的關(guān)鍵成功因素并創(chuàng)造和位置競爭優(yōu)勢。2.2競爭環(huán)境分析2）企業(yè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（波特-五力模型）37討價還價能力驅(qū)動產(chǎn)業(yè)競爭力量供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)競爭對手現(xiàn)有企業(yè)間的競爭購買者潛在進(jìn)入者替代品新加入者威脅代用品威脅討價還價能力討價還價能力驅(qū)動產(chǎn)業(yè)競爭力量供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)競爭對手購買者潛在進(jìn)入38美國哈佛商學(xué)院的邁克爾.波特教授提出五力競爭模型是分析產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的主要工具：A、潛在進(jìn)入者的入侵（如房地產(chǎn)行業(yè)）B、替代品的威脅（DVD取代錄像機(jī)）C、購買者和供應(yīng)商的討價還價能力（圍繞功能和成本展開）D、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭用友軟件案例分析美國哈佛商學(xué)院的邁克爾.波特教授提出五力競爭模型是分析產(chǎn)業(yè)競392.3競爭戰(zhàn)略分析1競爭戰(zhàn)略的研究內(nèi)容1）競爭戰(zhàn)略的目的A、適應(yīng)外部環(huán)境變化形成的競爭優(yōu)勢B、內(nèi)部系統(tǒng)創(chuàng)新優(yōu)勢案例：迪斯尼成功案例2.3競爭戰(zhàn)略分析1競爭戰(zhàn)略的研究內(nèi)容401.鼓勵創(chuàng)造活動2.開拓全球最盈利的生存環(huán)境3.技術(shù)上追求領(lǐng)先4.財務(wù)上尋找創(chuàng)造性5.增加差別風(fēng)格1.鼓勵創(chuàng)造活動41客戶察覺到的獨(dú)特性全行業(yè)范圍僅限于某個特定的市場面1差異化2成本領(lǐng)先3A差異化集中3B成本集中成本領(lǐng)先地位競爭的一般戰(zhàn)略：客戶察覺到的獨(dú)特性1差異化2成本領(lǐng)先3A差異化集中3B成本集422.3競爭戰(zhàn)略分析2）競爭的一般戰(zhàn)略A、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（案例：沃爾瑪）是指企業(yè)努力發(fā)現(xiàn)和挖掘所有的資源優(yōu)勢，特別強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)規(guī)模和出售一種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品、在行業(yè)內(nèi)保持整體成本領(lǐng)先地位，從而以行業(yè)最低價格為其產(chǎn)品定價的競爭戰(zhàn)略，簡言之成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱作低成本戰(zhàn)略。思考：1、實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件2、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢3、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險2.3競爭戰(zhàn)略分析2）競爭的一般戰(zhàn)略43實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件

1.現(xiàn)有競爭企業(yè)間價格競爭非常激烈2.產(chǎn)品基本都是標(biāo)準(zhǔn)化或同質(zhì)化3.實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少4.消費(fèi)者使用產(chǎn)品的方式一樣，用戶要求相同，標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品能夠滿足購買者需求5.消費(fèi)者有較大的降價談判能力等等。。。。。。。實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件

1.現(xiàn)有競爭企業(yè)間價格競爭非常激烈44成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢

1.獲得高于行業(yè)平均水平的利潤2.有效的防御來自競爭對手的抗?fàn)帯?.有利于抵御強(qiáng)有力的購買者.4.是其他潛在進(jìn)入者需要克服的障礙5.可以應(yīng)付代替品的競爭成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢

1.獲得高于行業(yè)平均水平的利潤45成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險技術(shù)變化使過去擴(kuò)大規(guī)模的投資或設(shè)備失效過多注意成本，忽視消費(fèi)者偏好的變化技術(shù)和設(shè)備過于單一，適應(yīng)性差。當(dāng)大企業(yè)和工廠通過大規(guī)模生產(chǎn)來降低成本時，人員的激勵和部門之間的合作成為重要的制約因素容易對盈利能力和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)造成災(zāi)難性后果成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險技術(shù)變化使過去擴(kuò)大規(guī)模的投資或設(shè)備失效462.3競爭戰(zhàn)略分析B、差異化戰(zhàn)略所謂差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在行業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可以為產(chǎn)品帶來額外的加價。思考：1、實施差異化戰(zhàn)略的條件2、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢3、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險2.3競爭戰(zhàn)略分析B、差異化戰(zhàn)略47英國倫敦羅夏百貨公司：英國已有一百多年歷史的倫敦羅夏百貨公司因其出售商品和提供服務(wù)項目的多樣化而聞名于世。它不僅提供一般百貨商店里所慣有的商品，而且出售一般商店所沒有的五花八門的商品，更突出的是經(jīng)營服務(wù)項目之多為世界之最。除了在公司動物部可買到各種飛禽走獸外，在產(chǎn)業(yè)部可以買到英國鄉(xiāng)間的大廈，法國和瑞典的別墅；家具部和裝潢部曾替泰國前國王裝潢過三間大廈，后又為巴格達(dá)王宮一間套房布置家具。該公司可以替人籌辦婚事，代辦喪事，以至度蜜月計劃的安排都遂人心愿；還可以替人補(bǔ)鞋，買人壽保險，幫人拍賣東西，出售股票，代管財產(chǎn)；替人建造房屋或網(wǎng)球場，教人打高爾夫球，給顧客的兒女找好學(xué)校等等。總之，他們的經(jīng)營宗旨是：“顧客需要什么，就提供什么商品和服務(wù)。”

英國倫敦羅夏百貨公司：48美國諾頓百貨公司：美國諾頓百貨公司可謂是百貨業(yè)的服務(wù)典范。諾領(lǐng)的員工都是零售超人，他們在不時找機(jī)會協(xié)助顧客。他們會替要參加重要會議的顧客熨平襯衫；會為試衣間忙著試穿各式各樣衣服的顧客安排餐店；會替顧客到別家商店購買他們找不到的商品，然后打七折賣給顧客；會拿著各種可供選擇的衣服和皮鞋到懶得出門，或不能抽身到店里購買的顧客那里；會在天寒地凍的天氣替顧客暖車，以便他們能在店至少買些東西；替準(zhǔn)備赴宴會的顧客緊急送去衣服；他們甚至?xí)姘衍囎油Ｔ诘晖獾念櫩透读P款單。其實，諾頓的成功沒有獨(dú)特的訣竅，只是很多服務(wù)別人想到的，而諾頓卻真正做到了，正如一位分析家所指出的：“諾頓的服務(wù)與衣服質(zhì)量并非獨(dú)家絕活，但似乎只有這家公司能在這方面發(fā)揮得淋漓盡致?！?/p>

美國諾頓百貨公司：49美國沃爾瑪公司：美國沃爾瑪公司，以貨倉式經(jīng)營崛起于零售業(yè)，盡管其經(jīng)營方式?jīng)Q定了不可能提供過多的服務(wù)，但他們始終把超一流的服務(wù)看成是自己至高無上的職責(zé)。在很多沃爾瑪?shù)陜?nèi)都懸掛著這樣一條標(biāo)語：1.顧客永遠(yuǎn)是對的；2.顧客如果有錯誤，請參看第一條。沃爾瑪不僅為顧客提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品，同時還提供細(xì)致盛情的服務(wù)。如果顧客是在下雨天來店購物，店員會打著雨傘將他們接進(jìn)店內(nèi)和送土車；有一次，一位顧客到沃爾瑪尋找一種特殊的油漆，而店內(nèi)正好缺貨，于是店員便親自帶這位顧客到對面的油漆店購買。沃爾領(lǐng)經(jīng)常對員工說：“讓我們以友善、熱情對待顧客，就像在家中招待客人一樣，讓他們感覺我們無時無刻不在關(guān)心他們的需要?！?/p>

美國沃爾瑪公司：50法國雅高集團(tuán)創(chuàng)建于1967年，在38年間，集團(tuán)已經(jīng)從一家飯店起，發(fā)展到今天擁有全球140多個國家的4000余家飯店的世界第二大大型跨國酒店管理集團(tuán)，2001年集團(tuán)銷售總額達(dá)到73億歐元，擁有員工15萬余人。在從事酒店管理的同時，雅高還致力于旅游相關(guān)的服務(wù)，如旅行社、餐館等領(lǐng)域，并使其成為集團(tuán)第二利潤核心。用法國雅高酒店集團(tuán)亞太區(qū)主席柏思齊先生的話說，雅高的成功之處就在于，走與別人不一樣的路。

20世紀(jì)80、90年代，有實力的餐飲業(yè)集團(tuán)大都選擇高檔的定位模式，酒店、大廈建得一個比一個高，設(shè)施一個比一個高檔。雅高集團(tuán)卻反其道而行之，他們看到，隨著經(jīng)濟(jì)的快速增長，人們的休閑度假意識已日益增強(qiáng)，國內(nèi)、國際間旅游需求日盛，尤其是國際旅游者中自助旅游者的比例也不斷上升，中小型企業(yè)的商務(wù)往來頻繁，對經(jīng)濟(jì)型飯店的需求不斷增加。于是，雅高集團(tuán)把自己的戰(zhàn)略目標(biāo)定位在經(jīng)濟(jì)型飯店，不以高檔、高價取勝，而是講究安靜、干凈、實惠，且具備國際接待水準(zhǔn)，深得人們的喜愛。圖2表述的就是雅高集團(tuán)的差異化經(jīng)營模式。

從2004年開始，雅高集團(tuán)又把亞太地區(qū)作為其戰(zhàn)略開發(fā)的重點(diǎn)，而中國市場又是其開發(fā)的重中之重。2004年1月，法國雅高集團(tuán)首家“宜必思”在天津開業(yè)，并計劃到2008年底在華設(shè)立50家“宜必思”飯店。法國雅高集團(tuán)創(chuàng)建于1967年，在38年間，集團(tuán)已經(jīng)從一家飯店51C集中化戰(zhàn)略所謂集中化戰(zhàn)略是將目標(biāo)集中在特定的顧客或某一特定的市場區(qū)域上，即在行業(yè)里很小的競爭范圍內(nèi)建立獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。思考：1、實施集中化戰(zhàn)略的條件2、集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢3、集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險C集中化戰(zhàn)略52美國2000年發(fā)行報紙9000多種，其中日報1500多種，實施集中化戰(zhàn)略的社區(qū)類報紙占了絕對的比例。其中紐約的斯塔騰堡前進(jìn)報是一份紐約老牌社區(qū)報，獨(dú)占斯塔騰堡的報業(yè)市場。該報發(fā)行7萬—9萬份，以實用信息、本地新聞為主，堅持有所為有所不為的方針，不求面面俱到，只求服務(wù)到位。該島約50萬人，其中82%的成人閱讀該報，90%的家庭訂閱該報，被稱為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)“第一位”的報紙。美國2000年發(fā)行報紙9000多種，其中日報1500多種，實53競爭情報要素分析課件54競爭戰(zhàn)略的實施步驟目標(biāo)陳述內(nèi)部競爭環(huán)境分析外部競爭環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略定位滿意否（Y，N）戰(zhàn)略方案評估戰(zhàn)略實施實驗效果檢驗符合預(yù)定目標(biāo)（Y,N）運(yùn)行與進(jìn)化發(fā)展環(huán)境參數(shù)發(fā)生變化情報收集競爭戰(zhàn)略的實施步驟目標(biāo)陳述內(nèi)部競爭環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略定位滿意否552.3競爭戰(zhàn)略分析1）目標(biāo)陳述確定企業(yè)在當(dāng)前想要達(dá)成的目標(biāo)任務(wù)2）競爭環(huán)境分析3）企業(yè)戰(zhàn)略定位準(zhǔn)確判定企業(yè)在不同階段的產(chǎn)品需求4）戰(zhàn)略方案評估即戰(zhàn)略的事前檢驗。5）戰(zhàn)略實施6）戰(zhàn)略檢驗即戰(zhàn)略的事后檢驗7）情報收集案例：中國移動的市場競爭策略2.3競爭戰(zhàn)略分析1）目標(biāo)陳述56競爭情報要素分析2.1競爭對手分析2.2競爭環(huán)境分析2.3競爭戰(zhàn)略分析競爭情報要素分析2.1競爭對手分析572.1競爭對手分析1確定競爭對手確定競爭對手的方法：1）視覺地圖法用圖表的方法來確定于本企業(yè)或本企業(yè)產(chǎn)品最為相似的競爭對手。用該方法可以解決兩個問題：1、我們的競爭對手是誰？2、他們目前處于什么地位？注意：要使用相似指標(biāo)，指標(biāo)數(shù)相對較少以不超過三個為宜。2.1競爭對手分析1確定競爭對手582.1競爭對手分析VCD兩個重要特征清晰度和糾錯能力對比分析.視覺距離計算方法：兩種品牌的每種特征的分?jǐn)?shù)之差的平方和。例如B,C就是：（7-7）2+（1-7）2=36品牌特征清晰度糾錯能力B71C77D66Z172.1競爭對手分析VCD兩個重要特征清晰度和糾錯能力對比分析592.1競爭對手分析品牌BCDZBC36D262Z723626視覺距離2.1競爭對手分析品牌BCDZBC36D262Z72362660137265532176清晰度糾錯能力BCDZ137265532176清晰度糾BCDZ612.1競爭對手分析2）企業(yè)直接指定法企業(yè)直接指定法就是企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品形式、行業(yè)、品牌和消費(fèi)愿望劃分出不同類型的市場競爭，然后依據(jù)其經(jīng)驗在同類型的市場競爭中直接指定自己的競爭對手。2.1競爭對手分析2）企業(yè)直接指定法62缺陷：忽略相關(guān)行業(yè)和潛在的競爭對手，例如柯達(dá)競爭對手聚焦于富士，忽略了佳能、索尼等數(shù)碼影像。優(yōu)點(diǎn)：能為企業(yè)提供最主要的競爭對手從目前來看，是最常見的，要引入定性方法，比較的方法，注意專家意見。缺陷：忽略相關(guān)行業(yè)和潛在的競爭對手，例如柯達(dá)競爭對手聚焦于富632.1競爭對手分析3）價值網(wǎng)分析法所謂價值網(wǎng)分析法即將除直接競爭對手以外的五個方面的潛在競爭對手組成一個價值網(wǎng)的二維空間。在這個價值網(wǎng)的二維空間中，市場的參與者之間是一種互相依賴的關(guān)系。a、價值網(wǎng)縱軸方向—縱向一體化威脅（分析案例）b、價值網(wǎng)橫軸方向—相關(guān)多元化威脅（分析案例）2.1競爭對手分析3）價值網(wǎng)分析法64二維企業(yè)的價值網(wǎng)顧客本企業(yè)互補(bǔ)者中間商替代者供應(yīng)商二維企業(yè)的價值網(wǎng)顧客本企業(yè)互補(bǔ)者中間商替代者供應(yīng)商65價值網(wǎng)縱軸方向—縱向一體化威脅：說明1.一旦企業(yè)的供應(yīng)商掌握了和本企業(yè)一樣的，甚至比本企業(yè)更先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備，就完全有可能轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的競爭對手。2.同樣，顧客也可以為了自身的需要向后整合，成為企業(yè)的競爭對手。價值網(wǎng)縱軸方向—縱向一體化威脅：66價值網(wǎng)橫軸方向—相關(guān)多元化威脅：原來互補(bǔ)的企業(yè)，可能使自己的產(chǎn)品向兩頭延伸，從而由互補(bǔ)企業(yè)變成為直接競爭對手。價值網(wǎng)圖表達(dá)的信息，就是企業(yè)在跟蹤競爭對手時候，不能只考慮直接的競爭對手，要把本企業(yè)有關(guān)的市場關(guān)系及相關(guān)各方進(jìn)行分析，對各類競爭對手的變化迅速做出調(diào)整。價值網(wǎng)橫軸方向—相關(guān)多元化威脅：原來互補(bǔ)的企業(yè)，可能使自己的672.1競爭對手分析2競爭對手分析的內(nèi)容1)未來目標(biāo)2)自我假設(shè)3)現(xiàn)行戰(zhàn)略4)企業(yè)能力未來目標(biāo)什么驅(qū)使競爭對手存在于各級管理層和多個戰(zhàn)略方面競爭對手反映概貌競爭對手對于目前的地位滿意嗎競爭對手將做什么行動或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變競爭對手哪里易受攻擊什么將激起競爭對手最強(qiáng)烈和最有效的報復(fù)企業(yè)能力競爭對手的強(qiáng)項和弱項現(xiàn)行戰(zhàn)略競爭對手在做什么能做什么該行業(yè)現(xiàn)在如何競爭自我假設(shè)競爭對手對于其自身和產(chǎn)品的假設(shè)2.1競爭對手分析2競爭對手分析的內(nèi)容未來目標(biāo)競爭對手反映概681.未來目標(biāo)：競爭對手的目標(biāo)和產(chǎn)業(yè)本質(zhì)的假設(shè)，決定這競爭對手的行動。不同公司由不同的目標(biāo)，同一公司可能有多種目標(biāo)。2.自我假設(shè)：競爭對手的假設(shè)是指競爭對手對自己的假設(shè)和競爭對手對行業(yè)及行業(yè)內(nèi)其他公司的假設(shè)。1.未來目標(biāo)：693.現(xiàn)行戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略，競爭對手可能選擇一種或者兩種但不能同時追求三種。4企業(yè)能力：競爭對手的能力決定競爭對手采用那種戰(zhàn)略行動和對所處環(huán)境或產(chǎn)業(yè)中發(fā)生的事件的反應(yīng)能力。包括核心能力、增長能力、快速反應(yīng)能力、適應(yīng)變化能力、持久能力3.現(xiàn)行戰(zhàn)略：702.1競爭對手分析3競爭對手分析流程1）辨識并確認(rèn)競爭對手2）識別并判斷競爭對手的目標(biāo)3）確認(rèn)并判斷競爭對手的戰(zhàn)略4）評估競爭對手的強(qiáng)勢和弱點(diǎn)5）預(yù)測競爭對手的反應(yīng)模式6）選擇要攻擊或回避的競爭對手2.1競爭對手分析3競爭對手分析流程71辨識并確認(rèn)競爭對手

根據(jù)行業(yè)和市場的標(biāo)準(zhǔn)識別并確認(rèn)主要的潛在的競爭對手什么在驅(qū)使著競爭對手目標(biāo)存在于各級管理層和多個戰(zhàn)略方面重點(diǎn)在“獲利能力，市場占有率，技術(shù)領(lǐng)先，服務(wù)領(lǐng)先”了解競爭對手現(xiàn)在做什么和能夠做什么競爭者如何參與競爭取決于競爭目標(biāo)和其在市場上的位置評估競爭者的強(qiáng)項和弱項實力取決于競爭者擁有的資源和對資源的利用與控制競爭對手對其目前地位滿意嗎競爭對手將采取什么行動或戰(zhàn)略改變競爭對手哪里易受攻擊什么將激起競爭對手最強(qiáng)烈和最有效的報復(fù)識別并判斷競爭對手的目標(biāo)選擇要攻擊或回避的競爭對手確認(rèn)并判斷競爭對手的戰(zhàn)略預(yù)測競爭對手的反應(yīng)模式評估競爭對手的強(qiáng)勢和弱點(diǎn)辨識并確認(rèn)競爭對手根據(jù)行業(yè)和市場的標(biāo)準(zhǔn)識別并確認(rèn)主722.1競爭對手分析4競爭對手分析應(yīng)該注意的幾個問題1）做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集工作，強(qiáng)調(diào)基于事實和數(shù)據(jù)的決策，及時掌握競爭對手的動態(tài)。2）建立符合行業(yè)特點(diǎn)的競爭對手分析模型，不要照抄。3）加強(qiáng)競爭對手分析的針對性，避免盲目和無效率的工作。4）在競爭對手資料收集過程中要注意收集渠道和方法的合法性案例分析2.1競爭對手分析4競爭對手分析應(yīng)該注意的幾個問題73阿迪達(dá)斯杰西·歐文1936年11屆奧運(yùn)會百米金牌而出名。壟斷市場40年。20世紀(jì)70年代走出體育王宮走向?qū)こ０傩铡１葼枴U爾曼1972年創(chuàng)立耐克品牌，只作運(yùn)動鞋.1982年由1400萬美元上升到69400萬美元，占全球市場50%寬容未必是美德，結(jié)果出現(xiàn)小個子痛打大個子的結(jié)局。阿迪達(dá)斯杰西·歐文1936年11屆奧運(yùn)會百米金牌而出名。壟斷742.2競爭環(huán)境分析競爭環(huán)境是指與企業(yè)經(jīng)營活動有現(xiàn)實和潛在關(guān)系的各種力量和相關(guān)因素的集合，它直接影響著企業(yè)生存和發(fā)展。競爭環(huán)境分內(nèi)部競爭環(huán)境和外部競爭環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境分析解決企業(yè)能做什么（能力）？外部環(huán)境分析解決企業(yè)可做什么（機(jī)會）？2.2競爭環(huán)境分析競爭環(huán)境是指與企業(yè)經(jīng)營活動有現(xiàn)實和潛在關(guān)系75內(nèi)部環(huán)境分析外部環(huán)境分析目的：企業(yè)能做什么？（能力）目的：企業(yè)可做什么？（機(jī)會）內(nèi)部環(huán)境分析外部環(huán)境分析目的：目的：762.2競爭環(huán)境分析1內(nèi)部環(huán)境分析研究企業(yè)的內(nèi)部資源和能力，通過對企業(yè)內(nèi)部各類資源的整合優(yōu)化，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢，確定企業(yè)的核心競爭力，清楚地掌握企業(yè)的管理能力、生產(chǎn)開發(fā)能力、市場營銷能力等，盡可能確認(rèn)企業(yè)的競爭態(tài)勢，方能做到審時度勢，有備而發(fā)。2.2競爭環(huán)境分析1內(nèi)部環(huán)境分析772.2競爭環(huán)境分析1）企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成要素：A、企業(yè)的內(nèi)部資源有形資源、無形資源、人力資源B、企業(yè)的內(nèi)部能力組織資源和企業(yè)文化等，是企業(yè)的核心競爭力案例：美國西南航空公司綜合利用企業(yè)內(nèi)部資源和能力2.2競爭環(huán)境分析1）企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成要素：78內(nèi)部環(huán)境研究框架優(yōu)勢與劣勢人力資源分析內(nèi)部競爭環(huán)境分析價值鏈分析財物分析核心能力分析基礎(chǔ)資源分析內(nèi)部環(huán)境研究框架優(yōu)人力資源分析內(nèi)部競爭環(huán)境分析價值鏈分析財物792.2競爭環(huán)境分析2）常見的內(nèi)部競爭環(huán)境研究方法：A、價值鏈分析法：邁克爾·波特企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)利潤人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場銷售服務(wù)利潤輔助活動基本活動2.2競爭環(huán)境分析2）常見的內(nèi)部競爭環(huán)境研究方法：企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)801.價值鏈不是一些獨(dú)立活動的集合而是一個系統(tǒng)。2.價值鏈內(nèi)部聯(lián)系存在，使企業(yè)在實施戰(zhàn)略過程中必須在一些價值活動中進(jìn)行取舍。3.企業(yè)的這些聯(lián)系可以反應(yīng)各種活動協(xié)調(diào)的必要性4.概括的說：價值鏈的最終目標(biāo)是獲得利潤，通過將企業(yè)的活動分解成各種價值活動并對這些活動之間的聯(lián)系進(jìn)行考察可以識別出企業(yè)的競爭優(yōu)勢。1.價值鏈不是一些獨(dú)立活動的集合而是一個系統(tǒng)。81B、IFE矩陣分析法（inernalfactorevaluation（IFE內(nèi)部因素分析矩陣）martrix）（案例：徐州旅游發(fā)展）關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評分加權(quán)評價有利的楚漢文化集中區(qū)域歷史古跡旅游資源豐富獨(dú)特的軍事文化資源自然風(fēng)景區(qū)水體、園林、民俗、宗教資源分布廣泛部分旅游區(qū)已經(jīng)得到有效開發(fā)0.150.100.050.050.050.054444320.60？？？？？不利的單個景點(diǎn)規(guī)模小，內(nèi)容單薄參與、知識、娛樂為一體的綜合景區(qū)少游客停留時間短環(huán)境污染，建設(shè)性破壞管理粗放，從業(yè)人員素質(zhì)不高旅游商品開發(fā)能力薄弱景點(diǎn)分散，缺乏整體效應(yīng)0.150.100.050.050.050.050.1022232110.30？？？？？？總評1.002.65B、IFE矩陣分析法（inernalfactoreval82IFE分析法步驟：列出對企業(yè)戰(zhàn)略有影響的關(guān)鍵要素10-20個為宜。賦予權(quán)重，表明要素的相對重要程度。為要素評分。計算要素的加權(quán)評價值。將各個要素加權(quán)值求和獲得總評價值。IFE分析法步驟：832.2競爭環(huán)境分析C、人力資源分析法—四力模型所謂四力模型就是將企業(yè)人力資源能力分解為四種能力，即決策力、領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力和操作力。通過對現(xiàn)象的描述、對本質(zhì)的探究，客觀、深入地評價企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，并嘗試找到解決問題的途徑。2.2競爭環(huán)境分析C、人力資源分析法—四力模型84決策力：考察企業(yè)董事會及經(jīng)營團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力：企業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊。董事長、CEO、總裁、總經(jīng)理執(zhí)行力：考察企業(yè)各個職能部門，中層管理人員操作力：基層員工。包括工作小組、班組、個人決策力：考察企業(yè)董事會及經(jīng)營團(tuán)隊852.2競爭環(huán)境分析2外部競爭環(huán)境分析企業(yè)外部環(huán)境分為宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。宏觀環(huán)境包括政治和法律、經(jīng)濟(jì)、社會文化、和自然環(huán)境、技術(shù)等；產(chǎn)業(yè)環(huán)境指本企業(yè)直接面臨的環(huán)境，包括直接競爭對手和潛在競爭者的威脅。2.2競爭環(huán)境分析2外部競爭環(huán)境分析86外部環(huán)境研究框架機(jī)會與威脅宏觀環(huán)境分析外部競爭環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析環(huán)境性質(zhì)界定競爭地位分析外部環(huán)境研究框架機(jī)宏觀環(huán)境分析外部競爭環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析環(huán)872.2競爭環(huán)境分析1）企業(yè)的宏觀環(huán)境分析A、pest分析方法政治與法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會文化與自然環(huán)境（廣州、北京、上海消費(fèi)文化案例）技術(shù)環(huán)境Politicseconomysocietyandtechnology2.2競爭環(huán)境分析1）企業(yè)的宏觀環(huán)境分析882.2競爭環(huán)境分析政治與法律環(huán)境：主要是法律、政府機(jī)構(gòu)的政策法規(guī)以及各種政治團(tuán)體對企業(yè)活動所采取的態(tài)度和行動，同時還包括其他一些重大的政治事件。經(jīng)濟(jì)環(huán)境：指的是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的總概況，主要包括國內(nèi)和國際經(jīng)濟(jì)形式及經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢、企業(yè)所面臨的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境。社會文化與自然環(huán)境：企業(yè)所處的社會結(jié)構(gòu)、社會風(fēng)俗和習(xí)慣、信仰和價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等。技術(shù)環(huán)境：目前社會技術(shù)總水平及變化趨勢，技術(shù)變遷、技術(shù)突破對企業(yè)的影響以及技術(shù)和政治、經(jīng)濟(jì)、社會環(huán)境之間相互作用的表現(xiàn)等。2.2競爭環(huán)境分析政治與法律環(huán)境：主要是法律、政府機(jī)構(gòu)的政策892.2競爭環(huán)境分析EFE外部因素評價矩陣步驟：1.根據(jù)企業(yè)具體情況列出主要的外部影響因素2.賦予每個因子權(quán)重，表示該因素的重要程度，總計為1.003.對各個關(guān)鍵因素進(jìn)行評分，分值范圍1-4分，4代表反應(yīng)很好，3代表反應(yīng)好，2代表反應(yīng)差，1代表很差。4.平均分為2.5，高于2.5則說明現(xiàn)行戰(zhàn)略對外部影響因素能做出反應(yīng)。2.2競爭環(huán)境分析EFE外部因素評價矩陣902.2競爭環(huán)境分析B、外部因素評價（EFE）矩陣（徐州旅游矩陣）關(guān)鍵外部因素權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù)有利的1徐州都市圈成為江蘇經(jīng)濟(jì)增長亮點(diǎn)2華東區(qū)域旅游消費(fèi)增長3市委市政府大型旅游推薦會4政府的優(yōu)惠政策5旅游固定資產(chǎn)投資6交通網(wǎng)絡(luò)建設(shè)日益完善0.150.150.050.100.050.054424320.60不利的1本地消費(fèi)水平低，本地客源狀況薄弱2旅游開發(fā)經(jīng)營管理體制不完善3政策引導(dǎo)、拉動、促進(jìn)作用不明顯4雨水少，自然環(huán)境較差5投資環(huán)境尚待改善6地方市民總體文化水平有限0.150.100.050.050.050.053321320.45總評分1.003.102.2競爭環(huán)境分析B、外部因素評價（EFE）矩陣（徐州旅游矩91說明：徐州都市圈旅游的現(xiàn)狀能夠?qū)ν獠康臋C(jī)會和威脅做出反應(yīng)，可以通過適當(dāng)?shù)姆绞饺ダ糜欣臋C(jī)會和避開不利的威脅，并從總體上適應(yīng)現(xiàn)在的外部環(huán)境。說明：922.2競爭環(huán)境分析2）企業(yè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（波特-五力模型）是一個企業(yè)所處的直接環(huán)境，也是企業(yè)要考慮的首要因素。研究的目的在于：1.明確影響企業(yè)競爭行為和獲利性的行業(yè)結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)，同時分析行業(yè)結(jié)構(gòu)、競爭態(tài)勢和獲利水平之間的關(guān)系。2.根據(jù)行業(yè)的回收投資能力評價一個行業(yè)的吸引力3.根據(jù)行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化趨勢預(yù)測未來獲利能力的變化4.幫助企業(yè)尋找和利用影響行業(yè)結(jié)構(gòu)的機(jī)會來緩解企業(yè)之間的激烈競爭，并進(jìn)而改善行業(yè)的獲利性5.深入分析行業(yè)的競爭態(tài)勢和顧客雪球的特點(diǎn)，以便明確一個行業(yè)的關(guān)鍵成功因素并創(chuàng)造和位置競爭優(yōu)勢。2.2競爭環(huán)境分析2）企業(yè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（波特-五力模型）93討價還價能力驅(qū)動產(chǎn)業(yè)競爭力量供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)競爭對手現(xiàn)有企業(yè)間的競爭購買者潛在進(jìn)入者替代品新加入者威脅代用品威脅討價還價能力討價還價能力驅(qū)動產(chǎn)業(yè)競爭力量供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)競爭對手購買者潛在進(jìn)入94美國哈佛商學(xué)院的邁克爾.波特教授提出五力競爭模型是分析產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的主要工具：A、潛在進(jìn)入者的入侵（如房地產(chǎn)行業(yè)）B、替代品的威脅（DVD取代錄像機(jī)）C、購買者和供應(yīng)商的討價還價能力（圍繞功能和成本展開）D、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭用友軟件案例分析美國哈佛商學(xué)院的邁克爾.波特教授提出五力競爭模型是分析產(chǎn)業(yè)競952.3競爭戰(zhàn)略分析1競爭戰(zhàn)略的研究內(nèi)容1）競爭戰(zhàn)略的目的A、適應(yīng)外部環(huán)境變化形成的競爭優(yōu)勢B、內(nèi)部系統(tǒng)創(chuàng)新優(yōu)勢案例：迪斯尼成功案例2.3競爭戰(zhàn)略分析1競爭戰(zhàn)略的研究內(nèi)容961.鼓勵創(chuàng)造活動2.開拓全球最盈利的生存環(huán)境3.技術(shù)上追求領(lǐng)先4.財務(wù)上尋找創(chuàng)造性5.增加差別風(fēng)格1.鼓勵創(chuàng)造活動97客戶察覺到的獨(dú)特性全行業(yè)范圍僅限于某個特定的市場面1差異化2成本領(lǐng)先3A差異化集中3B成本集中成本領(lǐng)先地位競爭的一般戰(zhàn)略：客戶察覺到的獨(dú)特性1差異化2成本領(lǐng)先3A差異化集中3B成本集982.3競爭戰(zhàn)略分析2）競爭的一般戰(zhàn)略A、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（案例：沃爾瑪）是指企業(yè)努力發(fā)現(xiàn)和挖掘所有的資源優(yōu)勢，特別強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)規(guī)模和出售一種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品、在行業(yè)內(nèi)保持整體成本領(lǐng)先地位，從而以行業(yè)最低價格為其產(chǎn)品定價的競爭戰(zhàn)略，簡言之成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱作低成本戰(zhàn)略。思考：1、實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件2、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢3、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險2.3競爭戰(zhàn)略分析2）競爭的一般戰(zhàn)略99實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件

1.現(xiàn)有競爭企業(yè)間價格競爭非常激烈2.產(chǎn)品基本都是標(biāo)準(zhǔn)化或同質(zhì)化3.實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少4.消費(fèi)者使用產(chǎn)品的方式一樣，用戶要求相同，標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品能夠滿足購買者需求5.消費(fèi)者有較大的降價談判能力等等。。。。。。。實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件

1.現(xiàn)有競爭企業(yè)間價格競爭非常激烈100成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢

1.獲得高于行業(yè)平均水平的利潤2.有效的防御來自競爭對手的抗?fàn)帯?.有利于抵御強(qiáng)有力的購買者.4.是其他潛在進(jìn)入者需要克服的障礙5.可以應(yīng)付代替品的競爭成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢

1.獲得高于行業(yè)平均水平的利潤101成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險技術(shù)變化使過去擴(kuò)大規(guī)模的投資或設(shè)備失效過多注意成本，忽視消費(fèi)者偏好的變化技術(shù)和設(shè)備過于單一，適應(yīng)性差。當(dāng)大企業(yè)和工廠通過大規(guī)模生產(chǎn)來降低成本時，人員的激勵和部門之間的合作成為重要的制約因素容易對盈利能力和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)造成災(zāi)難性后果成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險技術(shù)變化使過去擴(kuò)大規(guī)模的投資或設(shè)備失效1022.3競爭戰(zhàn)略分析B、差異化戰(zhàn)略所謂差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在行業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可以為產(chǎn)品帶來額外的加價。思考：1、實施差異化戰(zhàn)略的條件2、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢3、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險2.3競爭戰(zhàn)略分析B、差異化戰(zhàn)略103英國倫敦羅夏百貨公司：英國已有一百多年歷史的倫敦羅夏百貨公司因其出售商品和提供服務(wù)項目的多樣化而聞名于世。它不僅提供一般百貨商店里所慣有的商品，而且出售一般商店所沒有的五花八門的商品，更突出的是經(jīng)營服務(wù)項目之多為世界之最。除了在公司動物部可買到各種飛禽走獸外，在產(chǎn)業(yè)部可以買到英國鄉(xiāng)間的大廈，法國和瑞典的別墅；家具部和裝潢部曾替泰國前國王裝潢過三間大廈，后又為巴格達(dá)王宮一間套房布置家具。該公司可以替人籌辦婚事，代辦喪事，以至度蜜月計劃的安排都遂人心愿；還可以替人補(bǔ)鞋，買人壽保險，幫人拍賣東西，出售股票，代管財產(chǎn)；替人建造房屋或網(wǎng)球場，教人打高爾夫球，給顧客的兒女找好學(xué)校等等?？傊麄兊慕?jīng)營宗旨是：“顧客需要什么，就提供什么商品和服務(wù)。”

英國倫敦羅夏百貨公司：104美國諾頓百貨公司：美國