物流成本與績效衡量課件

物流成本與績效衡量物流成本與績效衡量一、物流與盈虧線1.物流對投資回報(bào)率的影響投資回報(bào)率是指凈利潤與產(chǎn)生這一利潤的所用資本之間的比率。

ROI這一公式可以擴(kuò)展為：ROI一、物流與盈虧線利潤銷售額（銷售利潤率）銷售額所用資本（資本利用率）20%的ROI15%的ROI10%的ROI圖3.1銷售利潤率和資本利用率對ROI的影響利潤銷售額銷售額所用資本20%的ROI15%的ROI10%的CustomerserviceSalesrevenuecostscashAccountsreceivable/liabilitiesinventoryFixedassetsLogisticsefficiencyassetdeploymentandutilizationProfitCapitalemployedReturnoninvestmentLogisticsimpactonROICustomerserviceSalesrevenuecProfitmargin5%Logisticscosts10%Profitmargin6%Logisticscosts9%BeforeAfterInthecaseshowna10percentreductioninlogisticscostsbecome,otherthingsbeingequal,a20percentimprovementinprofit.Profitmargin5%Logisticscost資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)、廠房和設(shè)備流動負(fù)債負(fù)債債務(wù)現(xiàn)金資產(chǎn)應(yīng)收賬款庫存所有者權(quán)益物流變量訂單完成率發(fā)票精確度訂單周期庫存廠房和設(shè)備配送工具和設(shè)備采購量庫存、廠房和設(shè)備的財(cái)務(wù)選擇物流管理與資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)、廠房和設(shè)備流動負(fù)債負(fù)債債務(wù)現(xiàn)金資產(chǎn)應(yīng)收賬款庫二、物流與股東價(jià)值1.股東價(jià)值的驅(qū)動因素收益增值最低稅額股東價(jià)值營運(yùn)資本效率營業(yè)成本縮減量固定資本效率二、物流與股東價(jià)值收益增值最低稅額股東價(jià)值營運(yùn)資本效率營業(yè)成2.創(chuàng)造股東價(jià)值時現(xiàn)金流所扮演的角色提高現(xiàn)金流加速現(xiàn)金流時間現(xiàn)金流改變現(xiàn)金流的形態(tài)2.創(chuàng)造股東價(jià)值時現(xiàn)金流所扮演的角色提高現(xiàn)金流加速現(xiàn)金流時通過對比北美兩大零售商沃爾瑪和凱瑪特的案例，用以說明物流作業(yè)對企業(yè)的財(cái)務(wù)績效產(chǎn)生的影響。通過對比北美兩大零售商沃爾瑪和凱瑪特的案例，用以說明物流作業(yè)沃爾瑪與凱瑪特2002年，五大零售巨頭——沃爾瑪、凱瑪特、塔基特（Target）、好事多（Costco）以及西爾斯（Sears）的總銷售額共占美國該行業(yè)銷售總額的60%。①毋庸置疑，沃爾瑪是業(yè)界開拓市場和低成本運(yùn)營的領(lǐng)頭羊，也是北美零售業(yè)重要的改革者。沃爾瑪首先導(dǎo)入了“大方盒式”零售形式，并且其員工通過在不同崗位靈活地交叉培訓(xùn)，可以在多個部門工作。歷史上，沃爾瑪在IT技術(shù)方面也曾大舉投資，同樣引領(lǐng)潮流。20世紀(jì)60年代，沃爾瑪是最早運(yùn)用計(jì)算機(jī)來跟蹤庫存的零售商之一；20世紀(jì)80年代，沃爾瑪也是條形碼技術(shù)的早期使用者之一。據(jù)報(bào)道，1983年，沃爾瑪在進(jìn)貨環(huán)節(jié)所用的成本僅為2美分/美元，而沃爾瑪?shù)拈L期競爭者凱瑪特則需要在同一環(huán)節(jié)花費(fèi)的成本為5美分/美元。沃爾瑪與凱瑪特2002年，五大零售巨頭——沃爾瑪、凱瑪特、塔由于使用電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)，改善了沃爾瑪與供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，沃爾瑪隨后成為研究供應(yīng)鏈管理的經(jīng)典案例。在采購和物流方面，沃爾瑪?shù)囊?guī)模經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略與技術(shù)革新相輔相成，并逐漸在中央配送中心四周拓展業(yè)務(wù)。到1987年，沃爾瑪占有了9%的市場份額。若以每位員工銷售額來衡量，它的生產(chǎn)價(jià)值能力比它的競爭者高40%。隨后不久，沃爾瑪又引進(jìn)無線掃描技術(shù)以及零售商聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，以實(shí)現(xiàn)實(shí)時獲知現(xiàn)貨持有量及銷售方式這兩方面的銷售數(shù)據(jù)，而這僅僅是推動資本和勞動生產(chǎn)率增長的兩項(xiàng)革新技術(shù)。他們在采取更加詳細(xì)的商品銷售計(jì)劃的同時提升庫存管理水平。這樣一來，公司能更好地讓利給客戶，尤其是通過節(jié)約大量成本得以實(shí)施“天天低價(jià)”的政策。由于使用電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)，改善了沃爾瑪與供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)關(guān)系到1995年，沃爾瑪?shù)氖袌龇蓊~已上升至27%，且將單位員工生產(chǎn)率與同行業(yè)的落差擴(kuò)大至48%。此時，其他零售商采取多種與沃爾瑪同樣的運(yùn)作方法和技術(shù)方案以提高它們的績效，然而，沃爾瑪始終保持著領(lǐng)先的地位。到1999年，沃爾瑪在這四年間將自己的績效提高了22%，同時單位員工的銷售額由1995年的148000美元激增至1999年的181000美元。而一直在幾大批發(fā)零售商中占統(tǒng)治地位的凱瑪特，其同期績效僅從109000美元增至133000美元。與沃爾瑪形成鮮明對比的是，多年來凱瑪特正在逐漸失去美國購物者對其的偏愛。乏味的店內(nèi)展示以及無法提供任何幫助的店員服務(wù)嚴(yán)重降低了顧客滿意度，同時，廣告?zhèn)鲉紊系慕祪r(jià)商品卻總是在貨架上難覓蹤跡。這種情況的出現(xiàn)，有時是因?yàn)闆]有存貨，而有時盡管商品就在店內(nèi)，卻被扔在店鋪后面無人問津，直到將其拆包并錄入中央貨物追蹤系統(tǒng)。到1995年，沃爾瑪?shù)氖袌龇蓊~已上升至27%，且將單位員工生凱瑪特曾嘗試挑戰(zhàn)沃爾瑪那具有競爭力的促銷定價(jià)。但它的供應(yīng)鏈卻缺乏協(xié)調(diào)性，無法對促銷引起的需求波動做出及時反應(yīng)，其商品在貨架上的可得率下降至86%，與此同時，在最佳銷售期過去很久后，季節(jié)性商品卻大量充斥著它的倉庫。這使得凱瑪特2000年的年存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)僅有3.6次，而沃爾瑪卻是7.3次。2001年9月，凱瑪特的行政主管發(fā)表了一個聲明：“我相信供應(yīng)鏈?zhǔn)莿P瑪特的致命弱點(diǎn)。只有合理地改善供應(yīng)鏈才能拯救凱瑪特?！睂?yīng)鏈“合理改善”的努力包括在同年8月引入的銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，在隨后的兩年用17億美元升級IT設(shè)備，以及在2000年花費(fèi)7000萬美元引入手持掃描器，然而，凱瑪特亡羊補(bǔ)牢的做法卻為時已晚。凱瑪特曾嘗試挑戰(zhàn)沃爾瑪那具有競爭力的促銷定價(jià)。但它的供應(yīng)鏈卻沃爾瑪在它的供應(yīng)鏈上投入了40億美元，然后強(qiáng)制它的供應(yīng)商在供應(yīng)鏈操作上投入了超過400億美元的資金。供應(yīng)商除了接受沃爾瑪強(qiáng)制要求的設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)之外別無選擇，而這些設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)其實(shí)也可以幫助供應(yīng)商降低自己的成本。凱瑪特根本沒有趕上這一運(yùn)作水平的機(jī)會，它的每平方英尺銷售額僅為227美元，幾乎只有沃爾瑪（446美元）的一半。這兩家公司供應(yīng)鏈績效之間的差異是引人深思的。2002年1月，凱瑪特被歸為最大的破產(chǎn)公司。沃爾瑪，全球最大的公司，業(yè)績卻蒸蒸日上。沃爾瑪在它的供應(yīng)鏈上投入了40億美元，然后強(qiáng)制它的供應(yīng)商在供三、物流成本分析（一）總成本分析（二）物流成本計(jì)算原理（三）物流成本分析方法1.客戶收益分析2.直接產(chǎn)品收益3.作業(yè)成本分析三、物流成本分析（一）總成本分析配送總成本運(yùn)輸成本庫存成本門店成本當(dāng)?shù)厮拓洺杀居唵翁幚沓杀鹃T店數(shù)量成本配送網(wǎng)絡(luò)的總成本（一）總成本分析配送總成本運(yùn)輸成本庫存成本門店成本當(dāng)?shù)厮拓洺桑ǘ┪锪鞒杀居?jì)算原理1.核算體系應(yīng)當(dāng)如實(shí)地反映產(chǎn)品的流動，也就是說，核算體系應(yīng)當(dāng)能夠計(jì)算出在市場中用于提供客戶服務(wù)的開支。2.核算體系應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同客戶種類、不同細(xì)分市場、不同配送渠道進(jìn)行單獨(dú)的成本與收益分析。（二）物流成本計(jì)算原理配送任務(wù)B配送任務(wù)C銷售生產(chǎn)采購配送任務(wù)A營銷運(yùn)輸其他圖3.8橫跨各個職能邊界的物流任務(wù)配送任務(wù)B配送任務(wù)C銷售生產(chǎn)采購配送任務(wù)A營銷運(yùn)輸其他圖3.任務(wù)B任務(wù)C職能部門/活動核心2職能部門/活動核心1任務(wù)A職能部門/活動核心3職能部門/活動核心4任務(wù)總成本活動輸入50701002207030901902005020270207080170340220290850圖3.9項(xiàng)目預(yù)算（單位：1000英鎊）任務(wù)B任務(wù)C職能部門/活動核心職能部門/活動核心任務(wù)A職能部計(jì)算增量成本引用可歸屬成本:如果一種產(chǎn)品或一個職能部門被完全停止，而不改變支撐企業(yè)的結(jié)構(gòu)框架，那么單位成本是可以被避免的，這種成本就是可歸屬成本。計(jì)算增量成本引用可歸屬成本:如果一種產(chǎn)品或一個職能部門被完全（三）物流成本分析方法

1.客戶收益分析累積效應(yīng)（%）累積客戶（%）01020304050607080901000102030405060708090100110圖3.10客戶收益分析（三）物流成本分析方法

1.客戶收益分析累累積客戶（%）01客戶損益表收益—凈銷售額減

成本—銷售成本（實(shí)際產(chǎn)品組合）（僅指可歸屬成本）—傭金

—銷售拜訪成本

—大客戶管理時間

—銷售獎勵及特殊折扣

—訂單處理成本

—促銷成本（顯性成本及隱性成本）

—促銷成本

—非標(biāo)準(zhǔn)包裝或單元化成本

—專用庫存的持有成本

—專用倉庫面積

—物料裝卸搬運(yùn)成本

—運(yùn)輸成本

—單證制作/通信成本

—退貨或拒收貨物

—貿(mào)易信用（實(shí)際付款周期）客戶損益表收益—凈銷售額減

成本—銷售成本（實(shí)際產(chǎn)品組合客戶成本在凈銷售額中所占比例（%）

低中高訂單處理持有庫存1.12.610.2裝貨和運(yùn)輸運(yùn)出貨物傭金客戶成本在凈銷售額中所占比例（%）

低中高訂單處理0.22.總銷售額凈銷售額產(chǎn)品貢獻(xiàn)營銷貢獻(xiàn)客戶對公司總利潤的貢獻(xiàn)來自客戶的毛利交易折扣/交易條款生產(chǎn)成本（銷售）營銷成本配送服務(wù)成本間接直接銷售拜訪店內(nèi)促銷和合作促銷成本獎金推銷商品銷售人員管理全國性廣告促銷運(yùn)輸包裝或單元化庫存持有成本倉儲管理費(fèi)交易貸款訂單處理與客戶相關(guān)的成本（直接）管理成本（間接）與客戶相關(guān)的成本（直接）圖3.11客戶收益分析：基本模型總銷售額凈銷售額產(chǎn)品貢獻(xiàn)營銷貢獻(xiàn)客戶對公司來自客戶的毛利交易某客戶的成本與收益分析英鎊英鎊總銷售額

100

000減折扣10

000

凈銷售額

90

000減已售貨物直接成本20

000

毛利

70

000減銷售和市場開發(fā)成本：

銷售拜訪的費(fèi)用3

000

合作促銷成本1

000

推銷成本3

000

7

000

63

000減配送成本：

訂單處理費(fèi)用500

儲存及裝卸搬運(yùn)費(fèi)用600

庫存的金融成本700

運(yùn)輸費(fèi)用2

000

包裝費(fèi)用300

拒收貨物成本500

4

600

客戶創(chuàng)造的毛利

58

400減其他與客戶相關(guān)的成本：

信用融資1

500

退貨500

2

000

客戶創(chuàng)造的凈利潤

56

400某客戶的成本與收益分析英鎊英鎊總銷售額

10客戶賬戶凈銷售額利潤保持區(qū)4成本優(yōu)化區(qū)3起步區(qū)1危險(xiǎn)區(qū)2高低高服務(wù)成本低客戶收益矩陣客戶賬戶凈銷售額利潤保持區(qū)4成本優(yōu)化區(qū)3起步區(qū)1危險(xiǎn)區(qū)2.直接產(chǎn)品收益（DirectProductProfitability,DPP）直接產(chǎn)品收益確定的是一種產(chǎn)品或一份訂單通過整個流通渠道時產(chǎn)生的所有相關(guān)成本，這使得它有些類似于客戶收益分析。直接產(chǎn)品收益的含義在于，在許多交易中，客戶除了按產(chǎn)品價(jià)格支付費(fèi)用外，還要支付其他的費(fèi)用，這些成本通常稱為所有權(quán)總成本。2.直接產(chǎn)品收益直接產(chǎn)品收益加補(bǔ)貼后的某件產(chǎn)品銷售凈利潤減該商品合理分?jǐn)偟某杀净驓w屬于該成本的特定成本等于直接產(chǎn)品利潤銷售額-進(jìn)價(jià)=毛利+來自供應(yīng)商津貼與折扣=調(diào)整后的毛利

-倉儲成本人員數(shù)（計(jì)算單位為箱、體積、重量）倉庫占用面積（面積和體積）庫存（平均庫存）-運(yùn)輸成本（以體積計(jì)算）

-零售成本庫存管理的勞動力柜臺銷售的勞動力建筑物占用成本庫存=直接產(chǎn)品收益直接產(chǎn)品收益加補(bǔ)貼后的某件產(chǎn)品銷售凈利潤銷3.成本動因與作業(yè)成本分析法（Activity-BasedCosting，ABC）作業(yè)成本分析關(guān)鍵之處在于，在整個物流傳遞過程中找出因?yàn)橄馁Y源而產(chǎn)生成本的“成本驅(qū)動因素”。作業(yè)成本分析的優(yōu)點(diǎn)在于，不同客戶在訂貨行為和配送要求方面的特征能得到單獨(dú)的合理的解釋。3.成本動因與作業(yè)成本分析法（Activity-Based作業(yè)成本分析法與傳統(tǒng)成本核算法的比較傳統(tǒng)成本核算法（基本成分）英鎊作業(yè)成本分析法（基本成分）英鎊成本驅(qū)動因素月薪550銷售訂單處理費(fèi)300訂單數(shù)量日薪580持有庫存成本600待運(yùn)貨物的價(jià)值折舊250分揀成本300訂單中的產(chǎn)品組合數(shù)租金/電費(fèi)/電話費(fèi)700包裝/根據(jù)訂單進(jìn)行組配100訂單中的產(chǎn)品組合數(shù)維護(hù)費(fèi)100裝載200重量燃料200運(yùn)輸500客戶位置

送貨200網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量

解決問題380訂單中的產(chǎn)品組合數(shù)合計(jì)2380合計(jì)2580作業(yè)成本分析法與傳統(tǒng)成本核算法的比較傳統(tǒng)成本核算法英鎊作物流成本與績效衡量物流成本與績效衡量一、物流與盈虧線1.物流對投資回報(bào)率的影響投資回報(bào)率是指凈利潤與產(chǎn)生這一利潤的所用資本之間的比率。

ROI這一公式可以擴(kuò)展為：ROI一、物流與盈虧線利潤銷售額（銷售利潤率）銷售額所用資本（資本利用率）20%的ROI15%的ROI10%的ROI圖3.1銷售利潤率和資本利用率對ROI的影響利潤銷售額銷售額所用資本20%的ROI15%的ROI10%的CustomerserviceSalesrevenuecostscashAccountsreceivable/liabilitiesinventoryFixedassetsLogisticsefficiencyassetdeploymentandutilizationProfitCapitalemployedReturnoninvestmentLogisticsimpactonROICustomerserviceSalesrevenuecProfitmargin5%Logisticscosts10%Profitmargin6%Logisticscosts9%BeforeAfterInthecaseshowna10percentreductioninlogisticscostsbecome,otherthingsbeingequal,a20percentimprovementinprofit.Profitmargin5%Logisticscost資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)、廠房和設(shè)備流動負(fù)債負(fù)債債務(wù)現(xiàn)金資產(chǎn)應(yīng)收賬款庫存所有者權(quán)益物流變量訂單完成率發(fā)票精確度訂單周期庫存廠房和設(shè)備配送工具和設(shè)備采購量庫存、廠房和設(shè)備的財(cái)務(wù)選擇物流管理與資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)、廠房和設(shè)備流動負(fù)債負(fù)債債務(wù)現(xiàn)金資產(chǎn)應(yīng)收賬款庫二、物流與股東價(jià)值1.股東價(jià)值的驅(qū)動因素收益增值最低稅額股東價(jià)值營運(yùn)資本效率營業(yè)成本縮減量固定資本效率二、物流與股東價(jià)值收益增值最低稅額股東價(jià)值營運(yùn)資本效率營業(yè)成2.創(chuàng)造股東價(jià)值時現(xiàn)金流所扮演的角色提高現(xiàn)金流加速現(xiàn)金流時間現(xiàn)金流改變現(xiàn)金流的形態(tài)2.創(chuàng)造股東價(jià)值時現(xiàn)金流所扮演的角色提高現(xiàn)金流加速現(xiàn)金流時通過對比北美兩大零售商沃爾瑪和凱瑪特的案例，用以說明物流作業(yè)對企業(yè)的財(cái)務(wù)績效產(chǎn)生的影響。通過對比北美兩大零售商沃爾瑪和凱瑪特的案例，用以說明物流作業(yè)沃爾瑪與凱瑪特2002年，五大零售巨頭——沃爾瑪、凱瑪特、塔基特（Target）、好事多（Costco）以及西爾斯（Sears）的總銷售額共占美國該行業(yè)銷售總額的60%。①毋庸置疑，沃爾瑪是業(yè)界開拓市場和低成本運(yùn)營的領(lǐng)頭羊，也是北美零售業(yè)重要的改革者。沃爾瑪首先導(dǎo)入了“大方盒式”零售形式，并且其員工通過在不同崗位靈活地交叉培訓(xùn)，可以在多個部門工作。歷史上，沃爾瑪在IT技術(shù)方面也曾大舉投資，同樣引領(lǐng)潮流。20世紀(jì)60年代，沃爾瑪是最早運(yùn)用計(jì)算機(jī)來跟蹤庫存的零售商之一；20世紀(jì)80年代，沃爾瑪也是條形碼技術(shù)的早期使用者之一。據(jù)報(bào)道，1983年，沃爾瑪在進(jìn)貨環(huán)節(jié)所用的成本僅為2美分/美元，而沃爾瑪?shù)拈L期競爭者凱瑪特則需要在同一環(huán)節(jié)花費(fèi)的成本為5美分/美元。沃爾瑪與凱瑪特2002年，五大零售巨頭——沃爾瑪、凱瑪特、塔由于使用電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)，改善了沃爾瑪與供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，沃爾瑪隨后成為研究供應(yīng)鏈管理的經(jīng)典案例。在采購和物流方面，沃爾瑪?shù)囊?guī)模經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略與技術(shù)革新相輔相成，并逐漸在中央配送中心四周拓展業(yè)務(wù)。到1987年，沃爾瑪占有了9%的市場份額。若以每位員工銷售額來衡量，它的生產(chǎn)價(jià)值能力比它的競爭者高40%。隨后不久，沃爾瑪又引進(jìn)無線掃描技術(shù)以及零售商聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，以實(shí)現(xiàn)實(shí)時獲知現(xiàn)貨持有量及銷售方式這兩方面的銷售數(shù)據(jù)，而這僅僅是推動資本和勞動生產(chǎn)率增長的兩項(xiàng)革新技術(shù)。他們在采取更加詳細(xì)的商品銷售計(jì)劃的同時提升庫存管理水平。這樣一來，公司能更好地讓利給客戶，尤其是通過節(jié)約大量成本得以實(shí)施“天天低價(jià)”的政策。由于使用電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)，改善了沃爾瑪與供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)關(guān)系到1995年，沃爾瑪?shù)氖袌龇蓊~已上升至27%，且將單位員工生產(chǎn)率與同行業(yè)的落差擴(kuò)大至48%。此時，其他零售商采取多種與沃爾瑪同樣的運(yùn)作方法和技術(shù)方案以提高它們的績效，然而，沃爾瑪始終保持著領(lǐng)先的地位。到1999年，沃爾瑪在這四年間將自己的績效提高了22%，同時單位員工的銷售額由1995年的148000美元激增至1999年的181000美元。而一直在幾大批發(fā)零售商中占統(tǒng)治地位的凱瑪特，其同期績效僅從109000美元增至133000美元。與沃爾瑪形成鮮明對比的是，多年來凱瑪特正在逐漸失去美國購物者對其的偏愛。乏味的店內(nèi)展示以及無法提供任何幫助的店員服務(wù)嚴(yán)重降低了顧客滿意度，同時，廣告?zhèn)鲉紊系慕祪r(jià)商品卻總是在貨架上難覓蹤跡。這種情況的出現(xiàn)，有時是因?yàn)闆]有存貨，而有時盡管商品就在店內(nèi)，卻被扔在店鋪后面無人問津，直到將其拆包并錄入中央貨物追蹤系統(tǒng)。到1995年，沃爾瑪?shù)氖袌龇蓊~已上升至27%，且將單位員工生凱瑪特曾嘗試挑戰(zhàn)沃爾瑪那具有競爭力的促銷定價(jià)。但它的供應(yīng)鏈卻缺乏協(xié)調(diào)性，無法對促銷引起的需求波動做出及時反應(yīng)，其商品在貨架上的可得率下降至86%，與此同時，在最佳銷售期過去很久后，季節(jié)性商品卻大量充斥著它的倉庫。這使得凱瑪特2000年的年存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)僅有3.6次，而沃爾瑪卻是7.3次。2001年9月，凱瑪特的行政主管發(fā)表了一個聲明：“我相信供應(yīng)鏈?zhǔn)莿P瑪特的致命弱點(diǎn)。只有合理地改善供應(yīng)鏈才能拯救凱瑪特。”對供應(yīng)鏈“合理改善”的努力包括在同年8月引入的銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，在隨后的兩年用17億美元升級IT設(shè)備，以及在2000年花費(fèi)7000萬美元引入手持掃描器，然而，凱瑪特亡羊補(bǔ)牢的做法卻為時已晚。凱瑪特曾嘗試挑戰(zhàn)沃爾瑪那具有競爭力的促銷定價(jià)。但它的供應(yīng)鏈卻沃爾瑪在它的供應(yīng)鏈上投入了40億美元，然后強(qiáng)制它的供應(yīng)商在供應(yīng)鏈操作上投入了超過400億美元的資金。供應(yīng)商除了接受沃爾瑪強(qiáng)制要求的設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)之外別無選擇，而這些設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)其實(shí)也可以幫助供應(yīng)商降低自己的成本。凱瑪特根本沒有趕上這一運(yùn)作水平的機(jī)會，它的每平方英尺銷售額僅為227美元，幾乎只有沃爾瑪（446美元）的一半。這兩家公司供應(yīng)鏈績效之間的差異是引人深思的。2002年1月，凱瑪特被歸為最大的破產(chǎn)公司。沃爾瑪，全球最大的公司，業(yè)績卻蒸蒸日上。沃爾瑪在它的供應(yīng)鏈上投入了40億美元，然后強(qiáng)制它的供應(yīng)商在供三、物流成本分析（一）總成本分析（二）物流成本計(jì)算原理（三）物流成本分析方法1.客戶收益分析2.直接產(chǎn)品收益3.作業(yè)成本分析三、物流成本分析（一）總成本分析配送總成本運(yùn)輸成本庫存成本門店成本當(dāng)?shù)厮拓洺杀居唵翁幚沓杀鹃T店數(shù)量成本配送網(wǎng)絡(luò)的總成本（一）總成本分析配送總成本運(yùn)輸成本庫存成本門店成本當(dāng)?shù)厮拓洺桑ǘ┪锪鞒杀居?jì)算原理1.核算體系應(yīng)當(dāng)如實(shí)地反映產(chǎn)品的流動，也就是說，核算體系應(yīng)當(dāng)能夠計(jì)算出在市場中用于提供客戶服務(wù)的開支。2.核算體系應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同客戶種類、不同細(xì)分市場、不同配送渠道進(jìn)行單獨(dú)的成本與收益分析。（二）物流成本計(jì)算原理配送任務(wù)B配送任務(wù)C銷售生產(chǎn)采購配送任務(wù)A營銷運(yùn)輸其他圖3.8橫跨各個職能邊界的物流任務(wù)配送任務(wù)B配送任務(wù)C銷售生產(chǎn)采購配送任務(wù)A營銷運(yùn)輸其他圖3.任務(wù)B任務(wù)C職能部門/活動核心2職能部門/活動核心1任務(wù)A職能部門/活動核心3職能部門/活動核心4任務(wù)總成本活動輸入50701002207030901902005020270207080170340220290850圖3.9項(xiàng)目預(yù)算（單位：1000英鎊）任務(wù)B任務(wù)C職能部門/活動核心職能部門/活動核心任務(wù)A職能部計(jì)算增量成本引用可歸屬成本:如果一種產(chǎn)品或一個職能部門被完全停止，而不改變支撐企業(yè)的結(jié)構(gòu)框架，那么單位成本是可以被避免的，這種成本就是可歸屬成本。計(jì)算增量成本引用可歸屬成本:如果一種產(chǎn)品或一個職能部門被完全（三）物流成本分析方法

1.客戶收益分析累積效應(yīng)（%）累積客戶（%）01020304050607080901000102030405060708090100110圖3.10客戶收益分析（三）物流成本分析方法

1.客戶收益分析累累積客戶（%）01客戶損益表收益—凈銷售額減

成本—銷售成本（實(shí)際產(chǎn)品組合）（僅指可歸屬成本）—傭金

—銷售拜訪成本

—大客戶管理時間

—銷售獎勵及特殊折扣

—訂單處理成本

—促銷成本（顯性成本及隱性成本）

—促銷成本

—非標(biāo)準(zhǔn)包裝或單元化成本

—專用庫存的持有成本

—專用倉庫面積

—物料裝卸搬運(yùn)成本

—運(yùn)輸成本

—單證制作/通信成本

—退貨或拒收貨物

—貿(mào)易信用（實(shí)際付款周期）客戶損益表收益—凈銷售額減

成本—銷售成本（實(shí)際產(chǎn)品組合客戶成本在凈銷售額中所占比例（%）

低中高訂單處理持有庫存1.12.610.2裝貨和運(yùn)輸運(yùn)出貨物傭金客戶成本在凈銷售額中所占比例（%）

低中高訂單處理0.22.總銷售額凈銷售額產(chǎn)品貢獻(xiàn)營銷貢獻(xiàn)客戶對公司總利潤的貢獻(xiàn)來自客戶的毛利交易折扣/交易條款生產(chǎn)成本（銷售）營銷成本配送服務(wù)成本間接直接銷售拜訪店內(nèi)促銷和合作促銷成本獎金推銷商品銷售人員管理全國性廣告促銷運(yùn)輸包裝或單元化庫存持有成本倉儲管理費(fèi)交易貸款訂單處理與客戶相關(guān)的成本（直接）管理成本（間接）與客戶相關(guān)的成本（直接）圖3.11客戶收益分析：基本模型總銷售額凈銷售額產(chǎn)品貢獻(xiàn)營銷貢獻(xiàn)客戶對公司來自客戶的毛利交易某客戶的成本與收益分析英鎊英鎊總銷售額

100

000減折扣10

000

凈銷售額

90

000減已售貨物直接成本20

000

毛利

70

000減銷售和市場開發(fā)成本：

銷售拜訪的費(fèi)用3

000

合作促銷成本1

000

推銷成本3

000

7

000

63

000減配送成本：

訂單處理費(fèi)用500

儲存及裝卸搬運(yùn)費(fèi)用600

庫存的金融成本700

運(yùn)輸費(fèi)用2

000

包裝費(fèi)用300

拒收貨物成本500

4

600

客戶創(chuàng)造的毛利

58

400減其他與客戶相關(guān)的成本：

信用融資1

500

退貨500

2

000

客戶創(chuàng)