采購作業(yè)基礎(chǔ)知識培訓

采購作業(yè)基本知識

第1頁，共84頁。第2頁，共84頁。第3頁，共84頁。第4頁，共84頁。（一）采購的概念采購（purchasing），是指企業(yè)在一定的條件下從供應(yīng)市場獲取產(chǎn)品或服務(wù)作為企業(yè)資源，以保證企業(yè)生產(chǎn)及經(jīng)營活動正常開展的一項企業(yè)經(jīng)營活動。采購是一個商業(yè)性質(zhì)的有機體為維持正常運轉(zhuǎn)而尋求從體外攝入的過程。分為戰(zhàn)略采購（sourcing）和日常采購（procurement）兩部分。第一章采購概述第5頁，共84頁。第一章采購概述（二）采購管理涵蓋的范圍

采購不是單純的購買行為，而是從市場預測開始，經(jīng)過商品交易，直到采購的商品到達需求方的全部過程。包括:了解需要，市場調(diào)查，市場預測，制訂計劃，確定采購方式，選擇供貨廠商，確定質(zhì)量、價格、交貨期、交貨方式以及包裝運輸方式，協(xié)商洽談，簽訂協(xié)議，催交訂貨，質(zhì)量檢驗，成本控制，結(jié)清貨款，加強協(xié)作，廣集貨源等一系列工作環(huán)節(jié)。第6頁，共84頁。第一章采購概述（三）采購管理的目的

A、主要目的取得較合理的采購成本；及時供應(yīng)采購品以維持企業(yè)正常的經(jīng)營活動。

B、具體目的采購品及時供應(yīng)，確保生產(chǎn)與銷售等企業(yè)經(jīng)營活動的順利進行；在考慮安全、經(jīng)濟、實用的前提下，對采購品存貨進行適度的管控，避免采購品因重復采購而產(chǎn)生浪費或報廢；維持供需雙方戰(zhàn)略合作關(guān)系，建立互利共贏的協(xié)作關(guān)系；以批量和持續(xù)采購為基礎(chǔ)，維護采購品的質(zhì)量穩(wěn)定；以最低或最合理的成本取得所需的采購品，實現(xiàn)規(guī)模采購的成本優(yōu)勢。

第7頁，共84頁。（四）采購管理的地位

A、采購的價值地位采購成本是企業(yè)成本管理中的主體和核心部分，采購是企業(yè)管理中“最有價值”的部分。在全球范圍內(nèi)工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品成本構(gòu)成中，采購的原材料及零部件占企業(yè)總成本的比例隨行業(yè)的不同而不同，大體在30%—90%，平均在60%以上。圖中所示的是一個典型企業(yè)的成本構(gòu)成?，F(xiàn)實中，許多企業(yè)把成本控制的重點放在不到總成本40%的企業(yè)管理費用和工資福利上，而忽視了主體部分的采購成本，故降成本的效果事倍功半或收效甚微。

第一章采購概述第8頁，共84頁。（四）采購管理的地位

B、采購的供應(yīng)地位

1.采購在商品流通過程中的地位采購是社會再生產(chǎn)和商品流通運行的“啟動器”。也是衡量社會經(jīng)濟景氣與否的“晴雨表”采購經(jīng)理人指數(shù)（PMI）是衡量制造業(yè)在生產(chǎn)、新訂單、商品價格、存貨、雇員、訂單交貨、新出口訂單和進口等八個范圍的狀況。采購經(jīng)理人指數(shù)是以百分比來表示，常以50%作為經(jīng)濟強弱的分界點：即當指數(shù)高于50%時，被解釋為經(jīng)濟擴張的訊號。當指數(shù)低于50%，尤其是非常接近40%時，則有經(jīng)濟蕭條的憂慮。它是領(lǐng)先指標中一項非常重要的附屬指針，是國際制造業(yè)的體檢表第一章采購概述第9頁，共84頁。第一章采購概述第10頁，共84頁。（四）采購管理的地位

B、采購的供應(yīng)地位第一章采購概述

2.采購在生產(chǎn)過程中的地位采購不僅是企業(yè)生產(chǎn)活動的起點，而且是貫穿于企業(yè)生產(chǎn)全過程的因素。

第11頁，共84頁。第一章采購概述

2.采購在生產(chǎn)過程中的地位

第12頁，共84頁。（四）采購管理的地位

C、采購的質(zhì)量地位

質(zhì)量是產(chǎn)品的生命。采購物料不只是價格問題（而且大部分不是價格因素），更多的是質(zhì)量水平、質(zhì)量保證能力、售后服務(wù)、產(chǎn)品服務(wù)水平、綜合實力等。由于產(chǎn)品中價值的60%是經(jīng)采購由供應(yīng)商提供，也就是說企業(yè)產(chǎn)品“質(zhì)量”不僅要在企業(yè)內(nèi)部限制，更多地應(yīng)控制在供應(yīng)商的質(zhì)量過程中，這也是“上游質(zhì)量控制”的體現(xiàn)；供應(yīng)商上游質(zhì)量控制得好，不僅可以為下游質(zhì)量控制打好基礎(chǔ)，同時可以降低質(zhì)量成本，減少企業(yè)來貨檢驗費（降低IQC檢驗頻次，甚至免檢）等；經(jīng)驗表明，一個企業(yè)要是能將1/4到1/3的質(zhì)量管理精力花在供應(yīng)商的質(zhì)量管理上，那么企業(yè)自身的質(zhì)量（過程質(zhì)量及產(chǎn)品質(zhì)量）水平起碼可以提高50%以上；第一章采購概述第13頁，共84頁。第一章采購概述（四）采購管理的地位

D、采購的戰(zhàn)略地位分析

第14頁，共84頁。第一章采購概述第15頁，共84頁。（五）采購管理的原則（5R原則）

A、適價（RightPrice）一個合適的價格往往要經(jīng)過以下幾個環(huán)節(jié)的努力才能獲得。

多渠道獲得報價：這不僅要求有渠道供應(yīng)商報價，還應(yīng)該要求一些新供應(yīng)商報價。獲得多渠道的報價后，就會對該物品的市場價有一個大體的了解，并進行比較。比價：就是俗話說的“貨比三家”；議價：經(jīng)過比價環(huán)節(jié)后,篩選出價格最適當?shù)亩寥齻€報價環(huán)節(jié)。隨著進一步的深入溝通,不僅可以將詳細的采購要求傳達給供應(yīng)商，而且可進一步“殺價”，供應(yīng)商的第一次報價往往含有“水份”；定價：經(jīng)過上述三個環(huán)節(jié)后，買賣雙方均可接受的價格便作為日后的正式采購價。第一章采購概述第16頁，共84頁。（五）采購管理的原則（5R原則）

B、適質(zhì)（RightQuality）C、適時（RightTime）D、適量（RightQuantity）

批量采購雖有可能獲得數(shù)量折扣，但會積壓采購資金，太少又不能滿足生產(chǎn)需要，故合理確定采購數(shù)量相當關(guān)鍵，一般按經(jīng)濟訂購量采購，采購人員不僅要監(jiān)督供應(yīng)商準時交貨，還要強調(diào)按訂單數(shù)量交貨。

E、適地（RightPlace）企業(yè)在選擇試點供應(yīng)商時最好選擇近距離供應(yīng)商來實施。近距離供貨不僅使得買賣雙方溝通更為方便，處理事務(wù)更快捷，亦可降低采購物流成本，發(fā)揮“群聚效應(yīng)”。第一章采購概述第17頁，共84頁。第一章采購概述（六）采購管理的目標

A、提供不間斷的物料流和物資流，以便使整個組織正常運轉(zhuǎn)；

B、使存貨投資和損失保持最小；

C、保持并提高質(zhì)量；

D、發(fā)現(xiàn)或開發(fā)有競爭力的供應(yīng)商；

E、當條件允許的時候，將所購物料標準化；

F、以最低的總成本獲得所需要的物資和服務(wù)；

G、提高公司的競爭地位；

H、在企業(yè)內(nèi)部與其他部門建立和諧而富有成效的工作關(guān)系；

I、以最低水平的管理費用完成采購目標。

第18頁，共84頁。第二章供應(yīng)市場及供應(yīng)風險分析1.供應(yīng)市場的要素：（1）市場中消費者或采購者的數(shù)量；（2）供應(yīng)商的數(shù)量；（3）信息（信息的完整性與透明度）；（4）產(chǎn)品（產(chǎn)品差異程度）；（5）技術(shù)革新速度；2.供應(yīng)市場的結(jié)構(gòu)：市場是供應(yīng)和需求的綜合。（1）完全競爭；

·供應(yīng)商數(shù)量多；

·市場信息完整，市場透明度很高；

·價格由供求關(guān)系決定，而不是以供應(yīng)商和采購方?jīng)Q定；第19頁，共84頁。（2）不完全競爭（壟斷競爭）

·供應(yīng)商數(shù)量較多；

·產(chǎn)品差異度較高；

·信息不是完全、充分、透明；

·供應(yīng)商在一定范圍內(nèi)能影響價格。（3）寡頭壟斷

·供應(yīng)商數(shù)量少；

·產(chǎn)品差異度小或者沒有差異；

·信息不對稱；

·市場進入障礙；

·供應(yīng)商能夠影響或操作價格；第二章供應(yīng)市場及供應(yīng)風險分析第20頁，共84頁。

3.供應(yīng)風險風險指的是預期收益不能實現(xiàn)的可能性與概率。供應(yīng)風險是指預期的持續(xù)供應(yīng)的不確定性以及對成本的影響。（1）持續(xù)供應(yīng)的風險★供應(yīng)商的選擇范圍。★所需產(chǎn)品（以及替代品）的可得性?！锕?yīng)商替換的風險。（2）成本的風險★供應(yīng)商之間的競爭程度，以及供需雙方的地位和力量，影響了采購價格以及替換供應(yīng)商的成本?！锾娲愤x擇的成本?！锸袌鲂畔⒌耐暾浴⑼该鞫扰c價格博弈。第二章供應(yīng)市場及供應(yīng)風險分析第21頁，共84頁。4.容易導致供應(yīng)風險增加的內(nèi)部因素：★工程部門發(fā)出的嚴格的準則規(guī)定，在將要采購的部件中只能使用一種特定的技術(shù)；★技術(shù)或設(shè)計部門的過度設(shè)計要求；★申請部門在采購申請書上指定了品牌名稱和具體的供應(yīng)商名稱；★設(shè)備制造商在服務(wù)合同中規(guī)定只有原廠的備件才適用于保證條款；★物流的過高要求；第二章供應(yīng)市場及供應(yīng)風險分析第22頁，共84頁。上述現(xiàn)象容易導致以下問題：（1）供應(yīng)商的選擇范圍越小，能夠交付產(chǎn)品的供應(yīng)商就越少，甚至導致壟斷供應(yīng)情況（單一原料來源）的發(fā)生。（2）限制了在供應(yīng)商中竟標的機會。（3）不必要的昂貴價格。（4）失去與有潛力的優(yōu)質(zhì)的新供應(yīng)商合作的機會（5）失去了選擇和使用新技術(shù)、新材料、新工藝、新知識的機會。第二章供應(yīng)市場及供應(yīng)風險分析第23頁，共84頁。第三章采購組合分析與供應(yīng)商戰(zhàn)略第24頁，共84頁。第三章采購組合分析與供應(yīng)商戰(zhàn)略對采購產(chǎn)品進行戰(zhàn)略分類管理的兩個變量：★采購對于公司的成本的影響★市場供應(yīng)的風險（1）戰(zhàn)略產(chǎn)品：■采購數(shù)量很大；■采購金額在最終產(chǎn)品的成本中占有很大份額；■通常只有一個供應(yīng)來源，或者供應(yīng)來源很少，并且不能在短期內(nèi)加以改變，以避免重大損失?！鍪袌龈偁幊潭鹊汀龉?yīng)風險較高第25頁，共84頁。第三章采購組合分析與供應(yīng)商戰(zhàn)略（2）杠桿產(chǎn)品：■可以按標準的質(zhì)量等級從不同的供應(yīng)商那里采購。■可供選擇的供應(yīng)商較多?！霾少徑痤~在最終成本中占有相對較大的份額?！鰞r格的微小變化會對最終產(chǎn)品的成本造成相對較強的影響?！鰧ふ姨娲a(chǎn)品或者供應(yīng)商的風險較少，轉(zhuǎn)換成本較低。（3）瓶頸產(chǎn)品：■采購金額在最終產(chǎn)品的成本中所占比例很小；■供應(yīng)極為脆弱，只能從單一供應(yīng)商那里獲得；■供應(yīng)商在與合同方的關(guān)系中處于支配地位，這會導致高昂的價格，較長的交貨時間和劣質(zhì)的服務(wù)；■供應(yīng)風險較高。第26頁，共84頁。第三章采購組合分析與供應(yīng)商戰(zhàn)略（4）一般產(chǎn)品：從采購的觀點來看，一般產(chǎn)品內(nèi)的材料很少會造成技術(shù)或商業(yè)問題?！鰞r值通常較低并存在大量可供選擇的供應(yīng)商，轉(zhuǎn)換成本較低?！鲞@類材料的問題在于復雜度較高的物流，他們的費用通常高于其本身的價格。通常，采購所好用的時間和精力的80%用于這類材料上。第27頁，共84頁。第三章采購組合分析與供應(yīng)商戰(zhàn)略第28頁，共84頁。第三章采購組合分析與供應(yīng)商戰(zhàn)略（1）合作戰(zhàn)略（結(jié)盟/伙伴）：適用于戰(zhàn)略產(chǎn)品■以尋找合作伙伴或協(xié)作為目標。■建立長期穩(wěn)定、互惠互利的合作關(guān)系?！龉餐瑢で蟪杀镜慕档汀①|(zhì)量的改善、工藝改進和產(chǎn)品開發(fā)的改進?！鼍奶暨x供應(yīng)商，嚴格評審供應(yīng)商，并與其發(fā)展穩(wěn)定的合作關(guān)系。（2）競標：適用于杠桿產(chǎn)品■將產(chǎn)品進行匯總/整合，以競標為主要采購戰(zhàn)略■短期合同■尋求短期的“最佳”經(jīng)濟效應(yīng)第29頁，共84頁。第三章采購組合分析與供應(yīng)商戰(zhàn)略（3）保障供應(yīng)：適用于瓶頸產(chǎn)品■主要采購策略在于保障供應(yīng)的連續(xù)性，必要時還可以增加額外的成本■同時，還應(yīng)該進行以降低對這些供應(yīng)商的依賴度為目標的活動，并通過發(fā)展可供替代的產(chǎn)品和供應(yīng)商來實現(xiàn)這一目標。（4）集成：適用于一般產(chǎn)品■產(chǎn)品標準化■減少供應(yīng)商，進行采購集成■為非生產(chǎn)原料性的工業(yè)用品尋求系統(tǒng)合同第30頁，共84頁。第三章采購組合分析與供應(yīng)商戰(zhàn)略第31頁，共84頁。第四章采購部門的工作范圍1、采購部門基本職責A、作業(yè)層面：★品質(zhì)保證；★價格交涉；★簽定合同；★交貨管理；★其他。B、管理層面：★采購部門工作方針與目標制定；★編制年度采購預算計劃；★采購制度建立與完善；★建立與供應(yīng)商及相關(guān)部門的良好關(guān)系；★作好采購人員教育、培養(yǎng)和管理；★指導、檢查部門業(yè)務(wù)執(zhí)行情況；★撰寫部門工作報告等。第32頁，共84頁。第四章采購部門的工作范圍2、采購部門九種重要工作采購市場調(diào)查；采購需求分析；價格稽核，確定采購物資目標價位；編制采購計劃；采購談判；采購過程控制；控制庫存；管理供應(yīng)商；管理采購信息。第33頁，共84頁。第五章采購過程控制1、采購市場調(diào)查（1）概念：采購市場調(diào)查指向外部的供應(yīng)市場，對所有影響公司從供應(yīng)市場上獲取產(chǎn)品和服務(wù)的相關(guān)因素的數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)地收集、分類及分析，確認并分析采購決策有關(guān)的風險，并使這些風險變得更加直觀和透明，便于制定科學合理的采購戰(zhàn)略。（2）采購市場調(diào)查的范圍★產(chǎn)品和服務(wù)：對與公司現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的市場信息進行收集、分類和分析，目標是實現(xiàn)節(jié)約或降低與采購有關(guān)的成本；瞄準減少公司尋求替代供應(yīng)來源時的風險；★現(xiàn)有供應(yīng)商分析：現(xiàn)有供應(yīng)商是否繼續(xù)能夠滿足未來技術(shù)要求和我們的與靈活供應(yīng)有關(guān)的要求？★未來供應(yīng)商分析：收集市場上有潛力的新的供應(yīng)商信息，并進行分析；發(fā)展新的供應(yīng)商。第34頁，共84頁。第五章采購過程控制采購人員要時刻掌握市場信息和市場動向，僅憑直覺和經(jīng)驗作出的分析缺乏可靠性，勢必會造成采購部門決策的失誤，影響采購部門的工作業(yè)績。因此，采購前期的市場調(diào)查起著十分重要的作用，這項工作是進行采購需求分析的前提和基礎(chǔ)。第35頁，共84頁。第五章采購過程控制編制采購計劃前必須具備銷售計劃、生產(chǎn)計劃、用料清單（生產(chǎn)BOM）、庫存報表等基本資料，在此基礎(chǔ)上經(jīng)過綜合分析方能編制出比較合理的采購計劃2、采購需求分析第36頁，共84頁。第五章采購過程控制第37頁，共84頁。零件總表（樣本）項目物料編號品名規(guī)格甲種產(chǎn)品（計劃生產(chǎn)量1000）乙種產(chǎn)品（計劃生產(chǎn)量1500）丙種產(chǎn)品（計劃生產(chǎn)量1200）丁種產(chǎn)品（計劃生產(chǎn)量2000）合計零件結(jié)構(gòu)零件總量零件結(jié)構(gòu)零件總量零件結(jié)構(gòu)零件總量零件結(jié)構(gòu)零件總量11101A11000002240012000540021201B110003450033600120001110033321C00115000010200002150044512D33000115000000450055642E00115000000150064561F11000000012000300074351G1100081200011200360002020086645H220001150011200120006700第五章采購過程控制第38頁，共84頁。第五章采購過程控制第39頁，共84頁。3、采購計劃的管理采購計劃分為年度采購計劃、半年采購計劃、季度采購計劃、月度采購計劃。采購人員應(yīng)該根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部采購環(huán)境的變化或競爭對手競爭戰(zhàn)略的調(diào)整，適時修改或調(diào)整采購計劃。采購計劃的調(diào)整主要有下表所示的三種形式。計劃調(diào)整的內(nèi)容包括：

a）總量調(diào)整：對原計劃中的采購預算金額或采購數(shù)量進行總量的調(diào)整；

b）結(jié)構(gòu)調(diào)整：對原計劃中的采購商品的品類、品種、規(guī)格等進行的調(diào)整。第五章采購過程控制第40頁，共84頁。第五章采購過程控制第41頁，共84頁。4、采購定單的管理第五章采購過程控制第42頁，共84頁。定單管理的最主要工作就是交貨期管理。物料采購的交貨控制至為重要，因交貨期太早，必會增加倉租管理費用及損耗，積壓資金而負擔利息；交貨期遲誤，會造成停工待料，機器及工人閑置，更會影響企業(yè)信譽或受合約限制，導致逾期罰款或賠償損失?？傊回涍t延一旦發(fā)生，后續(xù)的一連串計劃(生產(chǎn)計劃、出貨、物流、銷售計劃等)即會發(fā)生異常，而影響到公司內(nèi)外的各種事務(wù)，甚至造成顧客抱怨；進而使生產(chǎn)成本增加、流程混亂、不斷地喪失應(yīng)得的利潤。4、采購定單的管理第五章采購過程控制第43頁，共84頁。供應(yīng)商不能如期交貨的原因a）供應(yīng)商的原因（1）超過產(chǎn)能或制造能力不足（2）制造過程卡殼或品質(zhì)不良（3）材料欠缺（4）報價錯誤（5）缺乏責任感4、采購定單的管理第五章采購過程控制第44頁，共84頁。b）買方原因（1）緊急訂購（2）低價訂購（3）購運時間不足（4）規(guī)格臨時變更（5）生產(chǎn)計劃不正確（6）未能及時供應(yīng)指定的材料或模具（7）技術(shù)指導不周（8）催貨不積極c）其他因素（1）供需單位缺乏協(xié)調(diào)配合（2）采購方法運用欠妥（3）偶發(fā)因素第五章采購過程控制第45頁，共84頁?？梢酝ㄟ^下面幾個常見的指標考核交貨期管理的績效：·交貨遲延率（%）=

%

·遲延件數(shù)率（%）=

%·遲延日數(shù)率（%）=

%第五章采購過程控制第46頁，共84頁。5、采購物資的退換貨采購物資退、換貨的意義a）衡量公司采購管理水平的重要尺度。只有通過到貨驗收，才能發(fā)現(xiàn)供方物資的缺陷并要求對方及時改正，對方因此才能在以后的業(yè)務(wù)交往中欽佩我方；b）適當?shù)耐藫Q貨可約束對方的不良行為，減少或降低我方的損失；c）藝術(shù)性的處理好退、換貨，可以降低我方的庫存呆滯物資，提高運營資金的使用效率。第五章采購過程控制第47頁，共84頁。5、采購物資的退換貨第五章采購過程控制第48頁，共84頁。5、采購物資的退換貨退換貨的原因

a）供方重復發(fā)貨；b）經(jīng)到貨驗收，發(fā)現(xiàn)存在數(shù)量錯誤、規(guī)格不符、包裝受損等不符合情況；c）供方交貨日期嚴重滯后，在我方通知停止供貨后仍然將貨物發(fā)過來。退換貨的標準

a）符合采購合同中的退換貨條件；b）所購物資本身不符合其質(zhì)量標準或合同規(guī)定的標準；c）包裝破損或超過保質(zhì)期的物資；d）由國家質(zhì)檢部門或?qū)I(yè)檢驗機構(gòu)檢查出存在質(zhì)量問題或不符合標準的物資；e）供方發(fā)生突發(fā)性質(zhì)量事件，為消除我方質(zhì)量隱患而退貨，或者供方將產(chǎn)品實施招回而退貨或者換貨。第五章采購過程控制第49頁，共84頁。退換貨流程第五章采購過程控制第50頁，共84頁。第六章采購成本控制采購成本構(gòu)成

物料成本訂購成本缺貨成本維持成本一、采購成本分析第51頁，共84頁。1、物料成本是由購買材料而發(fā)生的貨幣支出成本。物料成本總額取決于采購數(shù)量和單位。它的計算公式為：

物料成本=單價×數(shù)量+運輸費+相關(guān)手續(xù)費、稅金等

降低物料成本正確選擇供應(yīng)商

開辟降低供貨成本的新途徑選擇合理的運輸線路、工具，節(jié)約運費

比價采購壓價采購招標采購第六章采購成本控制第52頁，共84頁。2、訂購成本是指向供應(yīng)商發(fā)出采購合約訂單的成本費用。具體來說，訂購成本是指企業(yè)為了實現(xiàn)一次采購而進行的各種活動的費用，如辦公費、差旅費、郵資、電報電話費等支出。訂購成本中有一部分與訂購次數(shù)無關(guān)，如常設(shè)采購機構(gòu)的基本開支等，稱為訂購的固定成本；另一部分與訂購的次數(shù)有關(guān)，如差旅費、郵資等，稱為訂購的變動成本。第六章采購成本控制第53頁，共84頁。

3、商品持有成本是指為保持商品而發(fā)生的成本，它可以分為固定成本和變動成本。固定成本與存貨數(shù)量的多少無關(guān)，如倉庫折舊、倉庫員工的固定月工資等；變動成本與持有數(shù)量的多少有關(guān)，如物料資金的應(yīng)計利息、物料的破損和變質(zhì)損失、物料的保險費用等。

第六章采購成本控制第54頁，共84頁。4、缺貨成本缺貨成本保險存貨成本

延期交貨成本

失去客戶的成本

第六章采購成本控制第55頁，共84頁。學習曲線是分析采購成本、實施采購降價的一個重要工具和手段。學習曲線最早由美國航空工業(yè)提出，研究當重復生產(chǎn)許多產(chǎn)品時，那些產(chǎn)品的單位成本隨著數(shù)量的增多呈規(guī)律性遞減。單位平均成本累計產(chǎn)量學習曲線第六章采購成本控制第56頁，共84頁。二、ABC成本分析1、ABC分析法的原理

“二八”定律（80/20準則）：社會資源的80%掌握在20％的人手中，而余下的80％的人只占有20%的資源。2、ABC分類法的標準A類物料：占有年采購金額最高；B類物料：占有年采購金額次高；C類物料：占有年采購金額最低。具體劃分標準及各種物料在總采購金額中應(yīng)占的比重并沒有統(tǒng)一的規(guī)定，要根據(jù)各企業(yè)、各車間物料的具體情況和企業(yè)經(jīng)營者的意圖來確定。第六章采購成本控制第57頁，共84頁。二、ABC成本分析3、ABC分類控制的幾個問題

對A類物料的控制；對B類物料的控制；對C類物料的控制。第六章采購成本控制第58頁，共84頁。第七章供應(yīng)鏈視角下的采購管理一、價值鏈與供應(yīng)鏈產(chǎn)品在經(jīng)過各加工或流通環(huán)節(jié)時，其本身的價值也隨之增加，這其中的全部或若干環(huán)節(jié)就構(gòu)成了價值鏈。一個企業(yè)的增值活動通常包括：采購（含運輸、倉儲）生產(chǎn)銷售（含產(chǎn)成品倉儲、配送）服務(wù)一個完整的價值鏈通常包含多個組織。也就是說，一個企業(yè)的價值鏈是其所屬完整價值鏈的一部分。多個組織構(gòu)成的完整價值鏈就是一個供應(yīng)鏈。第59頁，共84頁。

供應(yīng)鏈管理是指通過電子商務(wù)工具，將企業(yè)的物料采購、儲存、制造加工、運輸、信息及財務(wù)等加以有效整合，以建立企業(yè)上游供應(yīng)商及下游客戶的策略聯(lián)盟而形成伙伴關(guān)系，其目的在于創(chuàng)造上下游整合的附加價值、降低產(chǎn)銷成本、以提升顧客服務(wù)水準及市場競爭優(yōu)勢。

采購作業(yè)是供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的一部分，因此，如何發(fā)揮采購作業(yè)效率與采購效能，將直接影響供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的績效。第七章供應(yīng)鏈視角下的采購管理第60頁，共84頁。第七章供應(yīng)鏈視角下的采購管理第61頁，共84頁。第七章供應(yīng)鏈視角下的采購管理供應(yīng)鏈的靜態(tài)、拓撲結(jié)構(gòu)：供應(yīng)鏈不是一條簡單的鏈,而是一個網(wǎng)絡(luò)（企業(yè)、供應(yīng)商、客戶、合作伙伴等）供應(yīng)源需求源原輔料供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商間接客戶直接客戶核心企業(yè)SRMERPCRM重要推論：企業(yè)與企業(yè)的競爭是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈間的競爭第62頁，共84頁。動態(tài)、運行機制型定義:SCM強調(diào)的是一個過程（對物流、信息、資金流進行協(xié)同計劃、組織、協(xié)調(diào)及控制）供應(yīng)商生產(chǎn)車間分銷體系客戶零售商二、供應(yīng)鏈的運行機制重要推論：用技術(shù)可以換取效率，信息共享后決策更科學包含關(guān)系：物流vs.SCM第七章供應(yīng)鏈視角下的采購管理第63頁，共84頁。第七章供應(yīng)鏈視角下的采購管理三、供應(yīng)鏈模式下的采購管理及其特點第64頁，共84頁。第七章供應(yīng)鏈視角下的采購管理三、供應(yīng)鏈模式下的采購管理及其特點第65頁，共84頁。第七章供應(yīng)鏈視角下的采購管理三、供應(yīng)鏈模式下的采購管理及其特點第66頁，共84頁。第七章供應(yīng)鏈視角下的采購管理三、供應(yīng)鏈模式下的采購管理及其特點第67頁，共84頁。第七章供應(yīng)鏈視角下的采購管理三、供應(yīng)鏈模式下的采購管理及其特點第68頁，共84頁。第七章供應(yīng)鏈視角下的采購管理三、供應(yīng)鏈模式下的采購管理及其特點第69頁，共84頁。第七章供應(yīng)鏈視角下的采購管理三、供應(yīng)鏈模式下的采購管理及其特點第70頁，共84頁。第七章供應(yīng)鏈視角下的采購管理三、供應(yīng)鏈模式下的采購管理及其特點第71頁，共84頁。第七章供應(yīng)鏈視角下的采購管理三、供應(yīng)鏈模式下的采購管理及其特點第72頁，共84頁。第七章供應(yīng)鏈視角下的采購管理三、供應(yīng)鏈模式下的采購管理及其特點第73頁，共84頁。第七章供應(yīng)鏈視角下的采購管理三、供應(yīng)鏈模式下的采購管理及其特點第74頁，共84頁。第七章供應(yīng)鏈視角下的采購管理三、供應(yīng)鏈模式下的采購管理及其特點第75頁，共84頁。第七章供應(yīng)鏈視角下的采購管理三、供應(yīng)鏈模式下的采購管理及其特點第76頁，共84頁。第七章供應(yīng)鏈視角下的采購管理三、供應(yīng)鏈模式下的采購管理及其特點第77頁，共84頁。木桶原理又稱