正確理解預算與績效的關系課件

正確理解預算管理和績效管理的關系正確理解預算管理和績效管理的關系1預算本身并不是最終目的唐人韓愈講：“凡事預則立，不預則廢”未能充分認識到預算的意義，不懂得如何科學地編制預算，或者空有預算而不善加利用真的是關乎企業(yè)“立廢存亡”的大事。預算本身并不是最終目的唐人韓愈講：“凡事預則立，不預則廢”2預算本身并不是最終目的更多的是充當一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。預算本身并不是最終目的更多的是充當一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之3對預算的抱怨預算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突預算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加預算管理中只是強調上下級的垂直命令與控制預算管理缺乏彈性，對市場變化反應遲鈍對預算的抱怨預算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突4預算是什么？根據(jù)安達信公司“全球最佳實務數(shù)據(jù)庫”（GlobalBestPractice）中的定義：“預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。”重點：預算本身并不是最終目的，更多的是充當一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。預算體系在分配資源的基礎上，主要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。預算是什么？5傳統(tǒng)認識誤區(qū)1“全面預算就是指一套涵蓋所有會計科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表的具體預測結果”傳統(tǒng)認識誤區(qū)1“全面預算就是指一套涵蓋所有會計科目的表格，最6對傳統(tǒng)認識誤區(qū)1的解讀企業(yè)的經(jīng)營管理是一個復雜系統(tǒng)，期望僅僅通過數(shù)據(jù)勾稽作一番“表面文章”來得出全面預算，只能是徒勞無功的嘗試。預算真正要發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的作用，不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營績效的因素（這才是“全面”二字的正確含義，而并非是指涵蓋所有的會計科目或財務報表），而且更為重要的是要與企業(yè)績效管理體系相結合，形成一個完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，預算才能夠名副其實地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。對傳統(tǒng)認識誤區(qū)1的解讀企業(yè)的經(jīng)營管理是一個復雜系統(tǒng)，期望僅僅7全面預算管理的組成一企業(yè)首先應具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動計劃；根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司和部門編制各自的年度運作計劃，運作計劃中至少應該涵蓋收入、成本費用、資源投入、業(yè)務活動安排等多方面內(nèi)容，這一切都有助于生成公司關鍵績效指標和部門非財務類的關鍵績效指標；全面預算管理的組成一8全面預算管理的組成二

根據(jù)年度運作計劃，各業(yè)務部門編制收入預算和成本費用預算，管理部門編制費用預算，同時生成各部門財務類關鍵績效指標。財務部門在匯總各部門運作計劃和預算后，形成公司資金預算和利潤預算；企業(yè)各級管理層利用管理報告定期對預算執(zhí)行情況進行分析、監(jiān)控及決策之用。其中，管理報告的主要內(nèi)容包括定期的財務分析與平衡分數(shù)卡的實施現(xiàn)狀；全面預算管理的組成二

根據(jù)年度運作計劃，各業(yè)務部門編制收入預9全面預算管理的組成三

在經(jīng)營目標執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的管理報告來監(jiān)控經(jīng)營進度，并通過高效的管理評估機制迅速采取相應的行動方案，及時解決出現(xiàn)的問題。若有必要，甚至可以對原有的全面預算體系和關鍵績效指標體系做出必要的調整，使之更好地適應公司實際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標。全面預算管理的組成三

10傳統(tǒng)預算和全面預算的區(qū)別全面預算與以前傳統(tǒng)意義上的預算是不可混為一談的兩個概念：全面預算包含傳統(tǒng)意義上預算的各方面而且還包含公司與部門的年度運作計劃構成公司戰(zhàn)略規(guī)劃細化及量化的具體表現(xiàn)真正實現(xiàn)與戰(zhàn)略規(guī)劃的緊密聯(lián)系。傳統(tǒng)預算和全面預算的區(qū)別全面預算與以前傳統(tǒng)意義上的預算是不可11全面預算是績效考核指標的來源全面預算也是形成公司及部門關鍵績效指標的主要來源，是整個績效管理的基礎和依據(jù)。通過預算與績效管理相結合，使部門和員工的績效考核真正擁有明確、可行的目標，促進企業(yè)的各項經(jīng)營活動更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。全面預算是績效考核指標的來源全面預算也是形成公司及部門關鍵績12戰(zhàn)略、預算和績效關系企業(yè)的戰(zhàn)略、預算和績效三者真正形成閉環(huán)，是一個密不可分的有機整體。只有通過三者的高效互動，企業(yè)才可能達成其既定的戰(zhàn)略目標。而在此過程中，預算正是起到了承前啟后的重要作用。預算績效戰(zhàn)略戰(zhàn)略、預算和績效關系企業(yè)的戰(zhàn)略、預算和績效三者真正形成閉環(huán)，13怎樣編制預算？我們經(jīng)常忽略預算編制的方法論，錯誤地認為只要能得出最終結果，就可以不擇手段。由此帶來的后果：1預算編制耗時、耗力，操作成本居高不下；2預算管理過程中，會伴隨不正當?shù)睦婕m紛；3預算編制的成果并沒有得到公司員工的認同；4預算體系僵化，難以適應多變的經(jīng)營環(huán)境。怎樣編制預算？我們經(jīng)常忽略預算編制的方法論，錯誤地認為只14怎樣編制預算？解決之道：以項目管理的理念，操作預算編制過程：1、制定預算編制的計劃2、分解編制過程中的工作任務3、贏得支持和注重溝通怎樣編制預算？解決之道：15傳統(tǒng)認識誤區(qū)2“預算就是應該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營層的想法，從上往下地推進編制工作。事實是，許多業(yè)務部門對于最后通過的預算中大部分目標值感到難以操作，最終抵制預算的執(zhí)行，也不認同公司根據(jù)這些預算結果對部門業(yè)績所作的評價。傳統(tǒng)認識誤區(qū)2“預算就是應該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營層的想法，從16傳統(tǒng)認識誤區(qū)3“預算編制工作只要在年初的時候開始就可以了，完成之后可以用來指導整個年度的工作?！薄吨笇б庖姟芬?guī)定：企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預算期經(jīng)濟形勢的初步預測，在決策的基礎上，一般于每年9月底以前提出下一年度企業(yè)財務預算目標。傳統(tǒng)認識誤區(qū)3“預算編制工作只要在年初的時候開始就可以了，完17傳統(tǒng)認識誤區(qū)4“預算編制主要是財務部的工作，其他部門只需要了解和知曉，必要時給予財務部一定的協(xié)助就可以了?！痹S多企業(yè)總是將預算編制工作全部交給財務部，而且一般是作為財務人員的例行職責。其他部門很少直接參與預算編制工作，往往只是對財務部所提交的具體結果進行確認。在某些極端的情況下，業(yè)務部門是在公司預算正式公布的時候才獲得信息，根本不了解預算編制的原則與假設前提。因此這樣的預算雖然往往缺乏可操作性，業(yè)務部門卻苦于無法提出改進建議。傳統(tǒng)認識誤區(qū)4“預算編制主要是財務部的工作，其他部門只需要18在管理實踐中無法找出一種適合于任何行業(yè)及企業(yè)的預算體系決定或者影響一家企業(yè)采取何種具體預算編制方法的因素主要有以下幾點：

企業(yè)的行業(yè)性質、業(yè)務特點；企業(yè)的組織架構與決策程序；企業(yè)的財務會計體系；企業(yè)的管理文化等。在管理實踐中無法找出一種適合于任何行業(yè)及企業(yè)的預算體系決定或19請記?。侯A算編制不再只是編制財務預測報表，各部門還需要根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃編制相應的運作計劃和預算；預算編制不再只是從上往下的單向壓制過程，它需要公司上下各部門的雙向溝通與協(xié)調，并在調整中達成一致目標；請記?。侯A算編制不再只是編制財務預測報表，各部門還需要根據(jù)公20請記?。侯A算編制不再只是年初的工作，它應當起始于上年度的年中。從6月初編制下年度公司戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略行動方案，至12月底對預算方案達成一致，這些工作都屬于預算編制。為了能對下一年度的經(jīng)營進行及時監(jiān)控，整個預算編制的工作應該在年底前完成；請記?。侯A算編制不再只是年初的工作，它應當起始于上年度的年中21請記?。侯A算編制是整個公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，絕不應該局限于財務部門，而應涉及公司內(nèi)部幾乎所有的機構與主要人員；請記?。侯A算編制是整個公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，絕不應該局限22請記?。侯A算不再是僵化的、一成不變的事物，企業(yè)應該在一年中適當?shù)臅r候進行調整（有些企業(yè)采取月度滾動的做法，有些則采取半年度調整，調整的頻率應該視業(yè)務性質而定）。這樣，就可以將當初預算確定時未能預見到的市場或內(nèi)部環(huán)境的變化因素及時納入考慮范圍。請記住：預算不再是僵化的、一成不變的事物，企業(yè)應該在一年中適23預算如何應用？1戰(zhàn)略管理2績效考核3資源分配4風險控制5收入提升與成本節(jié)約預算如何應用？1戰(zhàn)略管理24應用于戰(zhàn)略管理可以將既定戰(zhàn)略通過預算的形式加以固化與量化確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標制定、執(zhí)行預算同公司的戰(zhàn)略結合起來，有助于調整公司策略，得到有關機遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終提高公司戰(zhàn)略管理的水平。應用于戰(zhàn)略管理可以將既定戰(zhàn)略通過預算的形式加以固化與量化25應用于戰(zhàn)略管理例如：戴爾電腦公司董事長兼首席執(zhí)行官邁克?戴爾每年都要舉行幾次會議向公司員工傳達公司當前的戰(zhàn)略，以此作為公司編制預算的基礎。幾年前，公司財務部進行了為期15個月的公司全員培訓，內(nèi)容為資本收益率等戰(zhàn)略指標，公司員工能夠通過內(nèi)部網(wǎng)絡隨時進入這些課程學習。在所有員工對公司戰(zhàn)略都有所了解的基礎上，公司預算的制定與推行進程與效果顯著改進，并且在推行預算的過程中，不斷有員工提出對于戰(zhàn)略實施進度甚至戰(zhàn)略方向的檢討建議。應用于戰(zhàn)略管理例如：戴爾電腦公司董事長兼首席執(zhí)行官邁克?戴26績效考核

預算是績效考核的基礎，科學的預算目標值可以成為公司與部門績效考核指標的比較標桿。預算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者也可以根據(jù)預算的實際執(zhí)行結果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確?？己私Y果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。績效考核

預算是績效考核的基礎，科學的預算目標值可以成為公27績效考核

例如,美孚石油公司將獎金、利潤分享及股票期權計劃同業(yè)績目標的達成相聯(lián)系，而業(yè)績目標正是來自于公司及部門預算中的數(shù)據(jù)。例如，為使某些利潤中心的激勵機制同扣除資本成本后的資本回報率相聯(lián)系，公司一般會在年度預算中就計算出預計的資金成本及資本回報率。績效考核

例如,美孚石油公司將獎金、利潤分享及股票期權計劃同28資源分配

全面預算體系中有一部分數(shù)據(jù)會直接衡量下一年度企業(yè)財務、實物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調度與分配資源的重要依據(jù)之一。資源分配

全面預算體系中有一部分數(shù)據(jù)會直接衡量下一年度企業(yè)財29資源分配

美國默克公司在編制投資預算的過程中，利用其過去調研項目所收集的數(shù)據(jù)資源，實施按照選擇性定價原理為基準的資源分配方法。此系統(tǒng)整合了經(jīng)濟、財務、統(tǒng)計和電腦方面的預測來為默克公司制定出適用于高風險、高投資調研和項目發(fā)展的評估標準。資源分配

美國默克公司在編制投資預算的過程中，利用其過去30風險控制

全面預算體系可以初步揭示企業(yè)下一年度的預計經(jīng)營情況，根據(jù)所反映出的預算結果，預測其中的風險點所在，并預先采取某些風險控制的防范措施，從而達到規(guī)避與化解風險的目的。風險控制

全面預算體系可以初步揭示企業(yè)下一年度的預計經(jīng)31風險控制

例如，在1980年左右，美國施樂公司專門設立了技術風險基金來為核心業(yè)務之外的項目提供投資資金，并在公司的投資預算中事先加以考慮，在執(zhí)行過程中根據(jù)預算執(zhí)行結果與風險狀況進行日常監(jiān)控與決策。當項目開始盈利后，施樂出售主控部分，其他買主將接手此業(yè)務。風險控制

例如，在1980年左右，美國施樂公司專門設立了技32收入提升與成本節(jié)約

全面預算體系中包括有關企業(yè)收入、成本、費用的部分。我們通過對于這些因素的預測，并配合以管理報告與績效獎懲措施，可以對下一年度的實際經(jīng)營水平進行日常監(jiān)控與決策。當公司的收入、成本費用水平偏離預算時，企業(yè)決策者就可以根據(jù)管理報告中所反映的問題采取必要的管理措施，加以改進。而且考慮到收入與成本費用間的配比關系，全面預算體系可以為收入水平增長情況下的成本節(jié)約提供較為精確的估計。收入提升與成本節(jié)約

全面預算體系中包括有關企業(yè)收入、成本33收入提升與成本節(jié)約

例如,美國運通公司在其位于美國亞利桑那州菲尼克斯城的金融業(yè)務總部實行了作業(yè)成本管理，收集其52項業(yè)務活動的成本信息，根據(jù)其業(yè)務量進行分類。通過這一作法，經(jīng)理人員掌握了以前無法得到的業(yè)務量及成本的信息，可以用來編制預算，監(jiān)控業(yè)績。收入提升與成本節(jié)約

例如,美國運通公司在其位于美國亞利桑那州34正確理解預算管理和績效管理的關系正確理解預算管理和績效管理的關系35預算本身并不是最終目的唐人韓愈講：“凡事預則立，不預則廢”未能充分認識到預算的意義，不懂得如何科學地編制預算，或者空有預算而不善加利用真的是關乎企業(yè)“立廢存亡”的大事。預算本身并不是最終目的唐人韓愈講：“凡事預則立，不預則廢”36預算本身并不是最終目的更多的是充當一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。預算本身并不是最終目的更多的是充當一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之37對預算的抱怨預算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突預算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加預算管理中只是強調上下級的垂直命令與控制預算管理缺乏彈性，對市場變化反應遲鈍對預算的抱怨預算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突38預算是什么？根據(jù)安達信公司“全球最佳實務數(shù)據(jù)庫”（GlobalBestPractice）中的定義：“預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤?！敝攸c：預算本身并不是最終目的，更多的是充當一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。預算體系在分配資源的基礎上，主要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。預算是什么？39傳統(tǒng)認識誤區(qū)1“全面預算就是指一套涵蓋所有會計科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表的具體預測結果”傳統(tǒng)認識誤區(qū)1“全面預算就是指一套涵蓋所有會計科目的表格，最40對傳統(tǒng)認識誤區(qū)1的解讀企業(yè)的經(jīng)營管理是一個復雜系統(tǒng)，期望僅僅通過數(shù)據(jù)勾稽作一番“表面文章”來得出全面預算，只能是徒勞無功的嘗試。預算真正要發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的作用，不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營績效的因素（這才是“全面”二字的正確含義，而并非是指涵蓋所有的會計科目或財務報表），而且更為重要的是要與企業(yè)績效管理體系相結合，形成一個完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，預算才能夠名副其實地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。對傳統(tǒng)認識誤區(qū)1的解讀企業(yè)的經(jīng)營管理是一個復雜系統(tǒng)，期望僅僅41全面預算管理的組成一企業(yè)首先應具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動計劃；根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司和部門編制各自的年度運作計劃，運作計劃中至少應該涵蓋收入、成本費用、資源投入、業(yè)務活動安排等多方面內(nèi)容，這一切都有助于生成公司關鍵績效指標和部門非財務類的關鍵績效指標；全面預算管理的組成一42全面預算管理的組成二

根據(jù)年度運作計劃，各業(yè)務部門編制收入預算和成本費用預算，管理部門編制費用預算，同時生成各部門財務類關鍵績效指標。財務部門在匯總各部門運作計劃和預算后，形成公司資金預算和利潤預算；企業(yè)各級管理層利用管理報告定期對預算執(zhí)行情況進行分析、監(jiān)控及決策之用。其中，管理報告的主要內(nèi)容包括定期的財務分析與平衡分數(shù)卡的實施現(xiàn)狀；全面預算管理的組成二

根據(jù)年度運作計劃，各業(yè)務部門編制收入預43全面預算管理的組成三

在經(jīng)營目標執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的管理報告來監(jiān)控經(jīng)營進度，并通過高效的管理評估機制迅速采取相應的行動方案，及時解決出現(xiàn)的問題。若有必要，甚至可以對原有的全面預算體系和關鍵績效指標體系做出必要的調整，使之更好地適應公司實際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標。全面預算管理的組成三

44傳統(tǒng)預算和全面預算的區(qū)別全面預算與以前傳統(tǒng)意義上的預算是不可混為一談的兩個概念：全面預算包含傳統(tǒng)意義上預算的各方面而且還包含公司與部門的年度運作計劃構成公司戰(zhàn)略規(guī)劃細化及量化的具體表現(xiàn)真正實現(xiàn)與戰(zhàn)略規(guī)劃的緊密聯(lián)系。傳統(tǒng)預算和全面預算的區(qū)別全面預算與以前傳統(tǒng)意義上的預算是不可45全面預算是績效考核指標的來源全面預算也是形成公司及部門關鍵績效指標的主要來源，是整個績效管理的基礎和依據(jù)。通過預算與績效管理相結合，使部門和員工的績效考核真正擁有明確、可行的目標，促進企業(yè)的各項經(jīng)營活動更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。全面預算是績效考核指標的來源全面預算也是形成公司及部門關鍵績46戰(zhàn)略、預算和績效關系企業(yè)的戰(zhàn)略、預算和績效三者真正形成閉環(huán)，是一個密不可分的有機整體。只有通過三者的高效互動，企業(yè)才可能達成其既定的戰(zhàn)略目標。而在此過程中，預算正是起到了承前啟后的重要作用。預算績效戰(zhàn)略戰(zhàn)略、預算和績效關系企業(yè)的戰(zhàn)略、預算和績效三者真正形成閉環(huán)，47怎樣編制預算？我們經(jīng)常忽略預算編制的方法論，錯誤地認為只要能得出最終結果，就可以不擇手段。由此帶來的后果：1預算編制耗時、耗力，操作成本居高不下；2預算管理過程中，會伴隨不正當?shù)睦婕m紛；3預算編制的成果并沒有得到公司員工的認同；4預算體系僵化，難以適應多變的經(jīng)營環(huán)境。怎樣編制預算？我們經(jīng)常忽略預算編制的方法論，錯誤地認為只48怎樣編制預算？解決之道：以項目管理的理念，操作預算編制過程：1、制定預算編制的計劃2、分解編制過程中的工作任務3、贏得支持和注重溝通怎樣編制預算？解決之道：49傳統(tǒng)認識誤區(qū)2“預算就是應該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營層的想法，從上往下地推進編制工作。事實是，許多業(yè)務部門對于最后通過的預算中大部分目標值感到難以操作，最終抵制預算的執(zhí)行，也不認同公司根據(jù)這些預算結果對部門業(yè)績所作的評價。傳統(tǒng)認識誤區(qū)2“預算就是應該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營層的想法，從50傳統(tǒng)認識誤區(qū)3“預算編制工作只要在年初的時候開始就可以了，完成之后可以用來指導整個年度的工作。”《指導意見》規(guī)定：企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預算期經(jīng)濟形勢的初步預測，在決策的基礎上，一般于每年9月底以前提出下一年度企業(yè)財務預算目標。傳統(tǒng)認識誤區(qū)3“預算編制工作只要在年初的時候開始就可以了，完51傳統(tǒng)認識誤區(qū)4“預算編制主要是財務部的工作，其他部門只需要了解和知曉，必要時給予財務部一定的協(xié)助就可以了?！痹S多企業(yè)總是將預算編制工作全部交給財務部，而且一般是作為財務人員的例行職責。其他部門很少直接參與預算編制工作，往往只是對財務部所提交的具體結果進行確認。在某些極端的情況下，業(yè)務部門是在公司預算正式公布的時候才獲得信息，根本不了解預算編制的原則與假設前提。因此這樣的預算雖然往往缺乏可操作性，業(yè)務部門卻苦于無法提出改進建議。傳統(tǒng)認識誤區(qū)4“預算編制主要是財務部的工作，其他部門只需要52在管理實踐中無法找出一種適合于任何行業(yè)及企業(yè)的預算體系決定或者影響一家企業(yè)采取何種具體預算編制方法的因素主要有以下幾點：

企業(yè)的行業(yè)性質、業(yè)務特點；企業(yè)的組織架構與決策程序；企業(yè)的財務會計體系；企業(yè)的管理文化等。在管理實踐中無法找出一種適合于任何行業(yè)及企業(yè)的預算體系決定或53請記?。侯A算編制不再只是編制財務預測報表，各部門還需要根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃編制相應的運作計劃和預算；預算編制不再只是從上往下的單向壓制過程，它需要公司上下各部門的雙向溝通與協(xié)調，并在調整中達成一致目標；請記住：預算編制不再只是編制財務預測報表，各部門還需要根據(jù)公54請記住：預算編制不再只是年初的工作，它應當起始于上年度的年中。從6月初編制下年度公司戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略行動方案，至12月底對預算方案達成一致，這些工作都屬于預算編制。為了能對下一年度的經(jīng)營進行及時監(jiān)控，整個預算編制的工作應該在年底前完成；請記住：預算編制不再只是年初的工作，它應當起始于上年度的年中55請記住：預算編制是整個公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，絕不應該局限于財務部門，而應涉及公司內(nèi)部幾乎所有的機構與主要人員；請記?。侯A算編制是整個公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，絕不應該局限56請記住：預算不再是僵化的、一成不變的事物，企業(yè)應該在一年中適當?shù)臅r候進行調整（有些企業(yè)采取月度滾動的做法，有些則采取半年度調整，調整的頻率應該視業(yè)務性質而定）。這樣，就可以將當初預算確定時未能預見到的市場或內(nèi)部環(huán)境的變化因素及時納入考慮范圍。請記?。侯A算不再是僵化的、一成不變的事物，企業(yè)應該在一年中適57預算如何應用？1戰(zhàn)略管理2績效考核3資源分配4風險控制5收入提升與成本節(jié)約預算如何應用？1戰(zhàn)略管理58應用于戰(zhàn)略管理可以將既定戰(zhàn)略通過預算的形式加以固化與量化確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標制定、執(zhí)行預算同公司的戰(zhàn)略結合起來，有助于調整公司策略，得到有關機遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終提高公司戰(zhàn)略管理的水平。應用于戰(zhàn)略管理可以將既定戰(zhàn)略通過預算的形式加以固化與量化59應用于戰(zhàn)略管理例如：戴爾電腦公司董事長兼首席執(zhí)行官邁克?戴爾每年都要舉行幾次會議向公司員工傳達公司當前的戰(zhàn)略，以此作為公司編制預算的基礎。幾年前，公司財務部進行了為期15個月的公司全員培訓，內(nèi)容為資本收益率等戰(zhàn)略指標，公司員工能夠通過內(nèi)部網(wǎng)絡隨時進入這些課程學習。在所有員工對公司戰(zhàn)略都有所了解的基礎上，公司預算的制定與推行進程與效果顯著改進，并且在推行預算的過程中，不斷有員工提出對于戰(zhàn)略實施進度甚至戰(zhàn)略方向的檢討建議。應用于戰(zhàn)略管理例如：戴爾電腦公司董事長兼首席執(zhí)行官邁克?戴60績效考核

預算是績效考核的基礎，科學的預算目標值可以成為公司與部門績效考核指標的比較標桿。預算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者也可以根據(jù)預算的實際執(zhí)行結果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確?？己私Y果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用?？冃Э己?/p>

預算是績效考核的基礎，科學的預算目標值可以成為公61績效考核

例如,美孚石油公司將獎金、利潤分享及股票期權計劃同業(yè)績目標的達成相聯(lián)系，而業(yè)績目標正是來自于公司及部門預算中的數(shù)據(jù)。例如，