錫恩6P管控實(shí)施方案課件

《錫恩6P管控實(shí)施方案》

《錫恩6P管控實(shí)施方案》

北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential管控是被中國企業(yè)家最不注意,同時(shí)也是能力最差的地方

爬上一坐高山高也許需要十多天,但從山上掉下來只需十秒!

中國企業(yè)和世界級(jí)企業(yè)最大的差別在于我們對(duì)于公司的控制是由人來完成的，而不是通過制度與流程系統(tǒng)完成的。我覺得中國企業(yè)最大的危機(jī)是公司管控,如果老總?cè)绻麑W(xué)不會(huì)通過制度來進(jìn)行公司管理控制,那么,十年賺的錢就可能在一天賠光!

千萬不要讓你辛辛苦苦做大的企業(yè)于一旦!北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential管控的兩大體系財(cái)務(wù)中高管理層質(zhì)量內(nèi)控外控供應(yīng)鏈渠道客戶增值成本看不到內(nèi)控的增值效應(yīng)看不到外控的投資效應(yīng)北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential為什么中國企業(yè)家會(huì)忽略管控?關(guān)鍵是中國文化中缺乏流程管理思想:而管控就是預(yù)防,關(guān)鍵點(diǎn),反饋/改進(jìn)三大流程事前：決策--預(yù)防性的管控；事中：實(shí)施--關(guān)鍵點(diǎn)的管控；事后：改進(jìn)--反饋，改進(jìn)性的管控。權(quán)力源于流程腐敗源于沒有流程管控始于流程北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential在哪里管控:責(zé)權(quán),證據(jù),規(guī)則,檢查四大維度!第一維度:責(zé)權(quán)第二維度:證據(jù)第四維度:規(guī)則第三維度:檢查誰負(fù)責(zé)?怎么證明負(fù)責(zé)了?上司的公正依據(jù)北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential管控矩陣:管控雖然復(fù)雜,但抓住關(guān)鍵就迎刃而解預(yù)防責(zé)權(quán)（由誰來決策？決策什么？）執(zhí)行的責(zé)權(quán)（由誰來執(zhí)行？承擔(dān)什么責(zé)任？）改進(jìn)責(zé)權(quán)（由誰來改進(jìn)？承擔(dān)什么責(zé)任？）預(yù)防證據(jù)（決策的依據(jù)是什么？）執(zhí)行的證據(jù)（執(zhí)行的依據(jù)和記錄？）改進(jìn)證據(jù)（問題的記錄，改進(jìn)的措施？）預(yù)防規(guī)則（決策的程序是什么？）執(zhí)行的規(guī)則（執(zhí)行的方法？執(zhí)行應(yīng)依據(jù)的程序？）改進(jìn)規(guī)則（問題的處理方法？改進(jìn)的程序？）檢查預(yù)防（對(duì)決策出現(xiàn)的問題進(jìn)行查處及改進(jìn)的措施是什么？）執(zhí)行的檢查（對(duì)執(zhí)行中出現(xiàn)問題進(jìn)行查處及改進(jìn)的措施是什么？）檢查改進(jìn)（對(duì)改進(jìn)中中出現(xiàn)的問題進(jìn)行查處及改進(jìn)的措施是什么？）責(zé)權(quán)管控證據(jù)管控規(guī)則管控事前管控（決策）事后管控（改進(jìn)）事中管控（實(shí)施）事件過程內(nèi)容責(zé)權(quán)講的是誰負(fù)責(zé),證據(jù)講的是有什么證據(jù)說明他已經(jīng)做了,檢查講的是第三方公正,規(guī)則是做事的依據(jù),檢查管控北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential管理控制程序的核心在于通過檢查實(shí)現(xiàn)預(yù)防，通過預(yù)防實(shí)現(xiàn)增值系統(tǒng)檢查控制人工檢查控制人工預(yù)防控制系統(tǒng)預(yù)防控制可取的可信的可信的可取的北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential財(cái)務(wù)控制力——憑什么應(yīng)對(duì)“生命線斷流”的危機(jī)？一“預(yù)而后立”——預(yù)算控制二“現(xiàn)金至上”——現(xiàn)金控制三“有去有回”——應(yīng)收賬款控制四“政從正出”——企業(yè)內(nèi)部審計(jì)北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential一預(yù)算控制如何實(shí)現(xiàn)增值——“預(yù)而后立”沃爾瑪憑什么改變了世界制造業(yè)?邯鋼如何倒推成本?

北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential制定經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃是一個(gè)從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個(gè)星期目標(biāo)基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃總經(jīng)理業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)公司對(duì)目標(biāo)的期望確定業(yè)績目標(biāo)值最終確定行動(dòng)計(jì)劃可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析小組領(lǐng)導(dǎo)10月下旬12月初12月底個(gè)人三周二周二周二周起始點(diǎn)溝通會(huì)達(dá)成共識(shí)會(huì)我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)？我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential企業(yè)預(yù)算控制的關(guān)鍵點(diǎn)

責(zé)權(quán)控制（底線）誰決策-預(yù)算管理應(yīng)由誰負(fù)責(zé)？誰實(shí)施--他們都負(fù)責(zé)什么？誰檢查--如何保證各部門各司其職，做好預(yù)算管理工作？

證據(jù)控制（底線）預(yù)算管理的依據(jù)是什么？預(yù)算管理是否有完備的證明和記錄？預(yù)算管理的證明和記錄是否準(zhǔn)確？是否進(jìn)行了充分的審查？

規(guī)則控制（底線）預(yù)算管理依據(jù)的原則是什么？預(yù)算管理是否遵循了規(guī)定的流程和方法？預(yù)算管理的流程是否合理？適合自己的企業(yè)嗎？檢查控制（底線）每次預(yù)算周期之后有沒有進(jìn)行跟蹤評(píng)估、問題反饋？當(dāng)我們知道有問題之后，實(shí)施有效改進(jìn)措施了嗎？

誰負(fù)責(zé)預(yù)算:各級(jí)預(yù)算,上級(jí)審批如何證明預(yù)算已經(jīng)做了:年度預(yù)算報(bào)表，月度報(bào)表，項(xiàng)目預(yù)算報(bào)表預(yù)算規(guī)則：如何通過預(yù)算創(chuàng)造價(jià)值?預(yù)算檢查：保證結(jié)果北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential現(xiàn)金控制如何增值－－“現(xiàn)金至上”？美聯(lián)航之惑——盈利企業(yè)為什么遭遇“缺血性”休克美國航空業(yè)有史以來最大的一宗破產(chǎn)案；美聯(lián)航不是因?yàn)殚L期虧損，資不抵債，而是因?yàn)楦哌_(dá)近10億美元的債務(wù)將耗盡其所有的現(xiàn)金，致使其“缺血性”休克現(xiàn)金流是血液,庫存與應(yīng)收帳款是現(xiàn)金流的天敵,而這種天敵的出現(xiàn)通常來自戰(zhàn)線拉得過長(巨人集團(tuán))或?qū)κ袌?chǎng)過度樂觀(思科)北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential現(xiàn)金控制的關(guān)鍵點(diǎn)責(zé)權(quán)控制：底線：現(xiàn)金管理應(yīng)由誰負(fù)責(zé)？他們都負(fù)責(zé)什么？如何保證各部門各司其職，做好現(xiàn)金管理工作？關(guān)鍵點(diǎn)：審批、審核證據(jù)控制：底線：現(xiàn)金管理的依據(jù)是什么？現(xiàn)金管理是否有完備的證明和記錄？現(xiàn)金管理的證明和記錄是否準(zhǔn)確？是否進(jìn)行了充分的審查？關(guān)鍵點(diǎn)：收付證據(jù)、復(fù)核證據(jù)、記帳證據(jù)規(guī)則控制：底線：業(yè)績改進(jìn)依據(jù)的原則是什么？業(yè)績改進(jìn)是否遵循了規(guī)定的流程和方法？業(yè)績改進(jìn)的流程是否合理？適合自己的企業(yè)嗎？關(guān)鍵點(diǎn)：核對(duì)、清點(diǎn)檢查控制：底線：是否對(duì)現(xiàn)金管理進(jìn)行定期或不定期的進(jìn)行跟蹤評(píng)估、問題反饋？當(dāng)我們知道有問題之后，實(shí)施有效改進(jìn)措施了嗎？關(guān)鍵點(diǎn)：清查總經(jīng)理要親自“控制”現(xiàn)金:安全的庫存與應(yīng)收款控制權(quán)現(xiàn)金周報(bào)表預(yù)算審批下的現(xiàn)金收入與支出流程現(xiàn)金檢查：對(duì)庫存與應(yīng)收款的審計(jì)北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential應(yīng)收賬款控制如何實(shí)現(xiàn)增值——“有去有回”二、長虹可代分配利潤達(dá)20.1195億，2003年應(yīng)收帳款達(dá)：49.8513億長虹３月２９日公布２００３年報(bào)，利潤達(dá)到２.4651億，去年贏利18.2123,長虹可代分配利潤達(dá)20.1195億，2003年應(yīng)收帳款達(dá)：49.8513億，上年是42.2021億，其中長虹對(duì)APEX的應(yīng)收帳款達(dá)到44.4661億應(yīng)收帳款的增多表明競(jìng)爭能力弱化,所以,應(yīng)收帳款是一個(gè)嚴(yán)重的衰退信號(hào)北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential控制力措施：強(qiáng)化應(yīng)收賬款管理，確保企業(yè)收入的真實(shí)有效責(zé)權(quán)控制：底線：誰負(fù)責(zé)？負(fù)責(zé)什么？如何保證？關(guān)鍵點(diǎn)：應(yīng)收賬款的責(zé)任應(yīng)主要由銷售部門負(fù)責(zé)，由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)監(jiān)督。負(fù)責(zé)應(yīng)收款賬目的人員不得兼負(fù)賬單處理或匯款責(zé)任。

證據(jù)控制：底線：依據(jù)是什么？是否有證明和記錄？證明和記錄是否準(zhǔn)確？是否檢查充分？關(guān)鍵點(diǎn)：應(yīng)收賬款明細(xì)賬必須根據(jù)經(jīng)核對(duì)的給客戶的賬單和匯款為依據(jù)予以記錄。必須制定程序以保證準(zhǔn)確和及時(shí)地記錄發(fā)出賬單和客戶付款。應(yīng)收賬款明細(xì)賬必須按月與總分類賬調(diào)節(jié)。應(yīng)妥善處理任何差額。該項(xiàng)調(diào)節(jié)應(yīng)經(jīng)上一級(jí)會(huì)計(jì)主管人員批準(zhǔn)。

規(guī)則控制：底線：管理依據(jù)原則是什么？是否遵循了規(guī)定的流程和方法？流程是否合理？適合自己的企業(yè)嗎？關(guān)鍵點(diǎn)：應(yīng)收款賬齡分析、編制帳齡分析表規(guī)則、確定逾期金額、ABC分類進(jìn)行跟蹤管理、應(yīng)收款賬內(nèi)部管理報(bào)告制度、合理的產(chǎn)品鋪貨率規(guī)則、應(yīng)收賬款余額的調(diào)整、應(yīng)收賬款估價(jià)準(zhǔn)備規(guī)則、按季度審查估價(jià)準(zhǔn)備、賒銷、代銷運(yùn)作規(guī)則。檢查控制：底線：對(duì)應(yīng)收賬款有沒有進(jìn)行跟蹤評(píng)估、問題反饋？當(dāng)我們知道有問題之后，實(shí)施有效改進(jìn)措施了嗎？

關(guān)鍵點(diǎn)：定期的財(cái)務(wù)對(duì)帳措施；應(yīng)收賬款管理納入激勵(lì)考核制度；信用評(píng)定、審核制度；銷售人員的職業(yè)化建設(shè)措施；銷售人員的回款保障措施；銷售人員終端管理措施。應(yīng)收帳款審批權(quán)與信息知情權(quán)應(yīng)收帳款周報(bào)表預(yù)算審批下的應(yīng)收帳款流程應(yīng)收帳款檢查：根據(jù)現(xiàn)金流狀況檢查北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential企業(yè)內(nèi)部審計(jì)如何實(shí)現(xiàn)增值——“政從正出”安然、安達(dá)信為什么破產(chǎn)？兩百多年歷史的巴林銀行為什么倒閉？北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential控制力措施：子公司進(jìn)行內(nèi)審的幾個(gè)底線責(zé)權(quán)控制：一)通過委派財(cái)務(wù)總監(jiān)來實(shí)現(xiàn)日常的財(cái)務(wù)監(jiān)控二)加強(qiáng)定期或不定期審計(jì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行內(nèi)審的主要方法是：（1）以強(qiáng)化集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線，建立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)，堅(jiān)持下審一級(jí)，各審計(jì)部門負(fù)責(zé)對(duì)下屬公司的內(nèi)審。（2）設(shè)立集團(tuán)公司審計(jì)委員會(huì)，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下由相關(guān)人員和職能部門組成。委員會(huì)的作用在于保證子公司的財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的充分可靠性。（3）對(duì)子公司的一些工程項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)合同、對(duì)外合作項(xiàng)目、聯(lián)營合同等進(jìn)行單項(xiàng)審計(jì)；實(shí)行離任審計(jì)制度，審查和評(píng)價(jià)子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況。（4）定期或不定期地對(duì)子公司的內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評(píng)估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度。（5）集團(tuán)公司實(shí)行總審計(jì)師制度，加強(qiáng)集團(tuán)公司整體的審計(jì)規(guī)章制度的建設(shè)，重點(diǎn)是從管理者角度對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行控制。集團(tuán)公司通過對(duì)子公司的審計(jì)，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問題，增強(qiáng)內(nèi)部控制意識(shí)，發(fā)揮內(nèi)部管理強(qiáng)有力的控制機(jī)制作用。定期與不定期審計(jì)權(quán)，調(diào)動(dòng)審計(jì)權(quán)所有財(cái)務(wù)報(bào)表與合同保證定期審計(jì)：離任審計(jì),與問題審計(jì)北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential管理層控制力——憑什么防止英才變庸才？第一章“伯樂相馬”——中高層管理人員的規(guī)劃與選用

一、管控黑洞：病從口入——企業(yè)的毛病往往是從招聘開始的！二、公司案例：李漢生抱憾方正——“中國IT第一空降兵”的滑鐵盧三、控制力措施：把好中高層人員入口關(guān)四、操作模板第二章“明察秋毫”——中高層管理人員業(yè)績檢查一、管控黑洞：“人們不會(huì)做你希望的，而只做你檢查的”二、公司案例：“對(duì)事不對(duì)人”——GE的質(zhì)詢會(huì)議制度三、控制力措施：基于流程的業(yè)績檢查對(duì)策四、操作模板第三章“明辨優(yōu)劣”——中高層管理人員業(yè)績考核一、管控黑洞：中國大部分公司都存在“無目的”考核問題二、公司案例：動(dòng)靜自如——聯(lián)想集團(tuán)的考核實(shí)施體系三、控制力措施：基于流程的業(yè)績檢查對(duì)策四、操作模板第四章“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”——中高層管理人員激勵(lì)

一、管控黑洞：針對(duì)中高層的激勵(lì)約束機(jī)制失控之后二、公司案例：中層腐敗——百年寶潔為何在中國風(fēng)光日微？三、控制力措施：基于流程的業(yè)績檢查對(duì)策四、操作模板北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential中高層管理人員的管理控制一般可從以下三個(gè)環(huán)節(jié)把握： 事前控制——中高層管理人員的招聘和選用 事中控制——中高層管理人員的業(yè)績檢查 事后控制——中高層管理人員的考核和激勵(lì)事前控制——中高層崗位規(guī)劃與聘用事中控制——中高層業(yè)績檢查事后控制——中高層的考核激勵(lì)中高層人員的管控北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential中高層錄用控制如何增值——“伯樂相馬”李漢生抱憾方正——“中國IT第一空降兵”的滑鐵盧從惠普中國公司副總裁的位置空降方正，從典型外企來到典型國企，1999年5月，李漢生就任方正集團(tuán)副總裁、方正電子總裁，被譽(yù)為“中國IT第一空降兵”。

2002年8月，李漢生從方正數(shù)碼公司總裁位置上離開。

北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential責(zé)權(quán)控制底線：中高層管理人員的選用有人負(fù)責(zé)嗎？有人為用人的職業(yè)道德風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)務(wù)水平風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)嗎？有措施能保證他們負(fù)責(zé)嗎？關(guān)鍵點(diǎn)：人力資源部的責(zé)任、業(yè)務(wù)主管部門的責(zé)任。

證據(jù)控制底線：憑什么決定中高層管理人員的選用？靠什么確定備選人員的能力和水平？是否充分審查了這些證明和記錄是否準(zhǔn)確？關(guān)鍵點(diǎn)：人力資源需求的依據(jù)、推薦信、相關(guān)證明、相關(guān)流程文件。規(guī)則控制底線：實(shí)施招聘前經(jīng)過了崗位規(guī)劃與設(shè)計(jì)嗎？崗位規(guī)劃與設(shè)計(jì)是憑感覺做的嗎？ 中高層聘用過程遵照規(guī)范的程序了嗎？過程中使用的招聘方法合理嗎？適合自己的企業(yè)嗎？關(guān)鍵點(diǎn)：中高層崗位設(shè)計(jì)、中高層人員選用流程、評(píng)估結(jié)果的通知、試用期考核。

檢查控制底線：每次招聘過程之后有沒有進(jìn)行跟蹤評(píng)估、問題反饋？當(dāng)我們知道有問題之后，實(shí)施有效改進(jìn)措施了嗎？關(guān)鍵點(diǎn)：人力資源部在每次招聘過程結(jié)束后一段時(shí)間內(nèi)對(duì)聘用效果進(jìn)行跟蹤、總結(jié)、評(píng)估。 評(píng)估結(jié)果納入相關(guān)責(zé)任人的業(yè)績考核。控制力措施：把好中高層人員入口關(guān)總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)招聘渠道申請(qǐng)人周報(bào)表，面試結(jié)果報(bào)告人力資源部負(fù)責(zé)基本面，業(yè)務(wù)總經(jīng)理負(fù)責(zé)專業(yè)面檢查：進(jìn)人質(zhì)量與招人渠道與流程北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential中高層業(yè)績檢查如何增值——“明察秋毫”為什么全球多元化的公司都失敗,GE卻保持了二十年現(xiàn)位數(shù)的增長率?北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential責(zé)權(quán)控制底線：業(yè)績計(jì)劃的制定應(yīng)由誰負(fù)責(zé)？他們都負(fù)責(zé)什么？應(yīng)承擔(dān)什么責(zé)任？如何保證他們負(fù)責(zé)？能保證他們負(fù)責(zé)嗎？關(guān)鍵點(diǎn)：相關(guān)部門責(zé)任和分工劃分；業(yè)績計(jì)劃應(yīng)由本人親自制定，并簽字認(rèn)可；業(yè)績計(jì)劃應(yīng)由上級(jí)主管審批，并由專人負(fù)責(zé)存檔，保管；業(yè)績計(jì)劃應(yīng)通報(bào)人力資源部門。

證據(jù)控制底線：業(yè)績計(jì)劃制定的依據(jù)是什么？是否有完備的證明和記錄？證明和記錄是否準(zhǔn)確？是否進(jìn)行了充分的審查？關(guān)鍵點(diǎn)：業(yè)績計(jì)劃應(yīng)根據(jù)公司或部門的正式的經(jīng)營計(jì)劃文件制定；責(zé)任單位明確任務(wù)說明書；業(yè)績計(jì)劃文件應(yīng)妥善保存，以備檢查。規(guī)則控制底線：業(yè)績計(jì)劃制定應(yīng)依據(jù)的原則是什么？是否有明確、完整的選用流程？流程是否科學(xué)？是否進(jìn)行了充分的審查？關(guān)鍵點(diǎn)：業(yè)績計(jì)劃應(yīng)依據(jù)公司制定的計(jì)劃制定辦法制定完成。制定業(yè)績計(jì)劃時(shí)應(yīng)綜合考慮現(xiàn)有的資源狀況（人財(cái)物）和可能的風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)績計(jì)劃應(yīng)由本人負(fù)責(zé)實(shí)施；上級(jí)或?qū)ｉT機(jī)構(gòu)進(jìn)行檢查。業(yè)績計(jì)劃應(yīng)在實(shí)施執(zhí)行過程中不斷滾動(dòng)修訂。

檢查控制底線：是否有對(duì)業(yè)績計(jì)劃的決策進(jìn)行改進(jìn)的措施？是否對(duì)業(yè)績計(jì)劃制定過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行檢查？是否對(duì)業(yè)績計(jì)劃的整個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行了總結(jié)和改進(jìn)？關(guān)鍵點(diǎn)：由上級(jí)或?qū)ｉT的工作會(huì)議審批，并由主管負(fù)責(zé)人簽字認(rèn)可；專人負(fù)責(zé)跟蹤改進(jìn)，所做的改進(jìn)應(yīng)體現(xiàn)在業(yè)績計(jì)劃的制定流程上；建立責(zé)任單位的責(zé)任會(huì)計(jì)體系；應(yīng)定期對(duì)業(yè)績計(jì)劃進(jìn)行總結(jié)和改進(jìn)，把先進(jìn)的措施合理化，制度化。業(yè)績控制力關(guān)鍵點(diǎn)總經(jīng)理,財(cái)務(wù)部與人力資源部負(fù)責(zé)業(yè)績業(yè)績報(bào)表改進(jìn)報(bào)表業(yè)績匯報(bào)流程業(yè)績改進(jìn)流程根據(jù)目標(biāo)完成情況定期與不定期檢查北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential中高層業(yè)績考核如何增值——“明辨優(yōu)劣”

聯(lián)想為什么從中關(guān)村公司中脫穎而出?

聯(lián)想集團(tuán)的考核體系結(jié)構(gòu)圍繞“靜態(tài)的職責(zé)+動(dòng)態(tài)的目標(biāo)”兩條主線展開，建立起目標(biāo)與職責(zé)協(xié)調(diào)一致的崗位責(zé)任考核體系?？己藢?shí)施體系的框架包括四個(gè)部分：職責(zé)分解、目標(biāo)分解、目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合、考核實(shí)施。

中層腐敗——百年寶潔為何在中國出現(xiàn)巨額貪污？

2001年9月30日，寶潔（中國）有限公司市場(chǎng)總監(jiān)奧斯汀、人力資源部高級(jí)經(jīng)理張軍華以及安全經(jīng)理?xiàng)钚侣?lián)合出動(dòng)，圍守廣州花園酒店荔灣廳，當(dāng)場(chǎng)捉獲涉嫌巨額貪污的玉蘭油某品牌經(jīng)理。由于人贓俱獲，該經(jīng)理立即被寶潔公司開除。

北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential責(zé)權(quán)控制底線：由誰負(fù)責(zé)？他們都負(fù)責(zé)什么？如何保證？關(guān)鍵點(diǎn)：制定部門關(guān)鍵職責(zé)的總負(fù)責(zé)人;具體部門;由公司人力資源部或企業(yè)管理部負(fù)責(zé)對(duì)全公司各部門關(guān)鍵職責(zé)的提供指導(dǎo)；人力資源部與財(cái)務(wù)部共同制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；公司各部門的部門主管具體負(fù)責(zé)本部門關(guān)鍵職責(zé)的界定

證據(jù)控制底線：KPI制定的依據(jù)是什么？是否有完備的證明和記錄？證明和記錄是否準(zhǔn)確？是否進(jìn)行了充分的審查？關(guān)鍵點(diǎn)：KPI必須依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、職務(wù)目標(biāo)等來進(jìn)行確定。KPI指標(biāo)內(nèi)容必須是該職位人員控制范圍之內(nèi)的。指標(biāo)必須有明確的定義和計(jì)算方法，易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)。同時(shí)指標(biāo)能有效進(jìn)行量化與比較。指標(biāo)能正確區(qū)分出績優(yōu)績效與績劣績效。規(guī)則控制底線：KPI制定應(yīng)依據(jù)的原則是什么？是否有明確、完整的選用流程？流程是否科學(xué)？關(guān)鍵點(diǎn)：KPI制定過程：執(zhí)行自上而下的KPI制定過程：確定公司級(jí)KPI、確定部門級(jí)KPI、確定個(gè)人級(jí)KPI。

檢查控制底線：每次KPI制定之后有沒有進(jìn)行跟蹤評(píng)估、問題反饋？當(dāng)我們知道有問題之后，實(shí)施有效改進(jìn)措施了嗎？關(guān)鍵點(diǎn)：KPI的制定是否與公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃相一致。設(shè)立KPI指標(biāo)之后，要從流程上經(jīng)常檢查，由公司人力資源部或企業(yè)管理部負(fù)責(zé)對(duì)全公司各部門關(guān)鍵職責(zé)的制定進(jìn)行督導(dǎo)和檢查。KPI是否依據(jù)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃的變化進(jìn)行調(diào)整。通過關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）保證業(yè)績的控制點(diǎn)人力資源部,管理部門KPI制訂結(jié)果KPI制訂流程KPI完成情況匯報(bào)與檢查北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential責(zé)權(quán)控制底線：由誰負(fù)責(zé)？他們都負(fù)責(zé)什么？如何保證？關(guān)鍵點(diǎn)：中高層管理人員激勵(lì)辦法、中高層激勵(lì)范圍、薪酬的發(fā)放應(yīng)由董事會(huì)批準(zhǔn)或授權(quán)。

證據(jù)控制底線：激勵(lì)實(shí)施制定的依據(jù)是什么？是否有完備的證明和記錄？證明和記錄是否準(zhǔn)確？是否進(jìn)行了充分的審查？關(guān)鍵點(diǎn)：1）中高層管理人員薪酬由以下幾部分構(gòu)成：基本年薪；績效年薪；獎(jiǎng)勵(lì)年薪；法定福利和保險(xiǎn)；特別福利保險(xiǎn)計(jì)劃；總裁特別獎(jiǎng)勵(lì)或總經(jīng)理特別獎(jiǎng)勵(lì)；中高層經(jīng)理人持股計(jì)劃。2) 必須保存一份高層管理人員的薪酬檔案。該檔案必須包括所有現(xiàn)行的薪酬支付比率，預(yù)提扣除及稅率等的全部信息。3) 高層管理人員的調(diào)動(dòng)應(yīng)立即通知人力資源部門。4) 薪酬的確定應(yīng)以相應(yīng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和相關(guān)文件為依據(jù)。規(guī)則控制底線：激勵(lì)實(shí)施依據(jù)的原則是什么？是否有明確、完整的選用流程？流程是否科學(xué)？關(guān)鍵點(diǎn)：公司中層以上（含中層）管理人員實(shí)行聘任制，每屆任期3年，可連聘連任。公司應(yīng)依據(jù)事先制定的激勵(lì)機(jī)制和激勵(lì)辦法對(duì)中高層管理人員進(jìn)行激勵(lì)。

檢查控制底線：每次KPI制定之后有沒有進(jìn)行跟蹤評(píng)估、問題反饋？當(dāng)我們知道有問題之后，實(shí)施有效改進(jìn)措施了嗎？關(guān)鍵點(diǎn)：所有主要的薪酬職能以及月底結(jié)賬過程中各部門的作業(yè)程序必須形成詳細(xì)的書面文件，以備審查。薪酬體系的關(guān)鍵控制點(diǎn)人力資源部KPI完成結(jié)果KPI完成結(jié)果評(píng)價(jià)流程中高層調(diào)整流程與競(jìng)爭對(duì)手的比較北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidentialP3質(zhì)量控制力——憑什么做到質(zhì)量“零缺陷”？第一章質(zhì)量入口關(guān)——資源提供過程的質(zhì)量控制

一、管控黑洞：沒有質(zhì)量控制計(jì)劃就沒有客戶滿意二、公司案例：“客戶滿意競(jìng)賽”——摩托羅拉的質(zhì)量控制培訓(xùn)體系三、控制力措施：資源控制實(shí)施步驟四、操作模板第二章質(zhì)量過程關(guān)——產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程的質(zhì)量控制一、管控黑洞：沒有強(qiáng)有力的過程，就沒有強(qiáng)有力的結(jié)果二、公司案例：為什么小小的豐田能夠橫掃北美大陸？三、控制力措施：資源控制實(shí)施步驟四、操作模板第三章質(zhì)量檢查關(guān)——質(zhì)量監(jiān)測(cè)、改進(jìn)一、管控黑洞：沒有檢查，持續(xù)改進(jìn)就是空談！二、公司案例：“6西格瑪”使GE的利潤增長超過預(yù)想目標(biāo)兩倍多！三、控制力措施：資源控制實(shí)施步驟四、操作模板北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential第一章質(zhì)量入口關(guān)——原材料與設(shè)備的預(yù)防控制“客戶滿意競(jìng)賽”——摩托羅拉的質(zhì)量控制培訓(xùn)體系

摩托羅拉大學(xué)在全球開設(shè)了各種專業(yè)培訓(xùn)班，這些培訓(xùn)都是為了提高管理者的能力和管理技術(shù)而設(shè)置的。質(zhì)量控制培訓(xùn)是摩托羅拉的一個(gè)王牌培訓(xùn)，該課程對(duì)于提高質(zhì)量意識(shí)，增強(qiáng)質(zhì)量管理技能發(fā)揮了巨大作用！北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential責(zé)權(quán)控制底線：由誰負(fù)責(zé)？他們都負(fù)責(zé)什么？如何保證？證據(jù)控制底線：資源提供過程的質(zhì)量管理的依據(jù)是什么？是否有完備的證明和記錄？證明和記錄是否準(zhǔn)確？是否進(jìn)行了充分的審查？規(guī)則控制底線：資源提供過程的質(zhì)量管理依據(jù)的原則是什么？是否有明確、完整的選用流程？流程是否科學(xué)？檢查控制關(guān)鍵點(diǎn)：1) 資源的識(shí)別可通過內(nèi)部審核，過程測(cè)量和產(chǎn)品測(cè)量時(shí)發(fā)現(xiàn)體系和產(chǎn)品不合適作為資源提供的充分性和有效性及改進(jìn)的依據(jù)。2) 資源的改進(jìn)可通過實(shí)施糾正措施，改進(jìn)措施或改進(jìn)計(jì)劃進(jìn)行?？刂屏Υ胧涸牧吓c設(shè)備的預(yù)防控制技術(shù)部,生產(chǎn)部原材料的合格率設(shè)備檢修率原材料檢測(cè)流程設(shè)備檢修流程原材料的抽樣檢查設(shè)備維護(hù)定期檢查北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential第二章質(zhì)量過程關(guān)——產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程的質(zhì)量控制日本的質(zhì)量管理模式北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程是公司質(zhì)量管理體系中產(chǎn)品形成并提供給顧客的全部過程，是直接影響產(chǎn)品質(zhì)量的過程。產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程包括：產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程策劃、設(shè)計(jì)與開發(fā)；原材料采購；產(chǎn)品生產(chǎn)、服務(wù)提供；控制力措施（1）：預(yù)防為主北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential責(zé)權(quán)控制底線：由誰負(fù)責(zé)？他們都負(fù)責(zé)什么？如何保證？關(guān)鍵點(diǎn)：中高層管理人員激勵(lì)辦法、中高層激勵(lì)范圍、薪酬的發(fā)放應(yīng)由董事會(huì)批準(zhǔn)或授權(quán)。

證據(jù)控制底線：是否有完備的證明和記錄？證明和記錄是否準(zhǔn)確？是否進(jìn)行了充分的審查？關(guān)鍵點(diǎn)：產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程策劃的內(nèi)容、要求、設(shè)計(jì)和開發(fā)策劃的內(nèi)容。規(guī)則控制底線：產(chǎn)品策劃遵循了標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的程序、方法了嗎？關(guān)鍵點(diǎn)：設(shè)計(jì)和開發(fā)的實(shí)施由技術(shù)部負(fù)責(zé)組織實(shí)施，策劃的輸出應(yīng)經(jīng)技術(shù)部領(lǐng)導(dǎo)審定。生產(chǎn)過程的設(shè)計(jì)和開發(fā)由生產(chǎn)制造部組織實(shí)施，策劃的輸出應(yīng)經(jīng)生產(chǎn)制造部領(lǐng)導(dǎo)審定。設(shè)計(jì)和開發(fā)輸入；設(shè)計(jì)和開發(fā)輸出。

檢查控制底線：有沒有進(jìn)行跟蹤評(píng)估、問題反饋？當(dāng)我們知道有問題之后，實(shí)施有效改進(jìn)措施了嗎？關(guān)鍵點(diǎn)：設(shè)計(jì)和開發(fā)評(píng)審；設(shè)計(jì)和開發(fā)驗(yàn)證；設(shè)計(jì)和開發(fā)確認(rèn);設(shè)計(jì)和開發(fā)更改的控制。控制力措施（2）：產(chǎn)品策劃、設(shè)計(jì)與開發(fā)過程中質(zhì)量控制全員負(fù)責(zé)直方圖,帕雷托圖統(tǒng)計(jì)工序檢驗(yàn)北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential第三章質(zhì)量檢查關(guān)——質(zhì)量監(jiān)測(cè)、改進(jìn)一、管控黑洞：沒有檢查，持續(xù)改進(jìn)就是空談！

有檢查，無標(biāo)準(zhǔn)有標(biāo)準(zhǔn)，不執(zhí)行有檢查，無改進(jìn)沒有明確的責(zé)任指向和懲罰機(jī)制二、公司案例：

“6西格瑪”使GE的利潤增長超過預(yù)想目標(biāo)兩倍多！

“6西格瑪管理”的基本操作步驟是DMAIC模型。DMAIC——(定義、測(cè)量、分析、提高和控制)是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程。它是一種系統(tǒng)的、科學(xué)的、基于事實(shí)的過程。這種閉路過程，消除了無效益步驟，經(jīng)常注重于新的測(cè)量方式，并積極應(yīng)用技術(shù)來追求改進(jìn)。在GE看來，質(zhì)量的關(guān)鍵要素是：客戶，過程和員工三、控制力措施：資源控制實(shí)施步驟

四、操作模板北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential把握質(zhì)量的監(jiān)控改進(jìn)關(guān)應(yīng)該從兩個(gè)方面入手：過程中的質(zhì)量測(cè)量、分析和改進(jìn)年度質(zhì)量評(píng)審控制力措施（1）：北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential責(zé)權(quán)控制底線：由誰負(fù)責(zé)？他們都負(fù)責(zé)什么？如何保證？關(guān)鍵點(diǎn)：1) 顧客信息的監(jiān)視和測(cè)量的主管領(lǐng)導(dǎo)是銷售副總經(jīng)理，主管職能部門是銷售部（銷售公司）。2) 內(nèi)部審核的主管領(lǐng)導(dǎo)是質(zhì)量副總經(jīng)理，主管部門是質(zhì)量管理部。3) 產(chǎn)品的監(jiān)視和測(cè)量的主管領(lǐng)導(dǎo)是質(zhì)量副總經(jīng)理，主管職能部門是質(zhì)量管理部。4) 不合格品控制的主管領(lǐng)導(dǎo)是質(zhì)量副總經(jīng)理，主管職能部門是質(zhì)量管理部。

證據(jù)控制底線：監(jiān)視和測(cè)量的依據(jù)？是否有完備的證明和記錄？證明和記錄是否準(zhǔn)確？是否進(jìn)行了充分的審查？關(guān)鍵點(diǎn)：必須重點(diǎn)監(jiān)視的內(nèi)容：顧客對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)、產(chǎn)品的需求和期望、產(chǎn)品售價(jià)的評(píng)價(jià)。產(chǎn)品的監(jiān)視和測(cè)量的范圍包括：采購產(chǎn)品（含外包產(chǎn)品）、過程產(chǎn)品和最終產(chǎn)品。規(guī)則控制底線：監(jiān)視和測(cè)量依據(jù)的原則是什么？監(jiān)視和測(cè)量是否遵循了規(guī)定的流程和方法？監(jiān)視和測(cè)量的流程是否合理？適合自己的企業(yè)嗎？關(guān)鍵點(diǎn)：顧客滿意信息規(guī)則。檢查控制底線：有沒有進(jìn)行跟蹤評(píng)估、問題反饋？當(dāng)我們知道有問題之后，實(shí)施有效改進(jìn)措施了嗎？關(guān)鍵點(diǎn)：應(yīng)重點(diǎn)按以下措施檢查過程監(jiān)視和測(cè)量的結(jié)果、產(chǎn)品的監(jiān)視和測(cè)量結(jié)果不符合產(chǎn)品特性的處置、必須通過內(nèi)部審核確定質(zhì)量管理體系是否符合產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)策劃的安排，是否符合有關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系。控制力措施（2）：過程中的質(zhì)量測(cè)量、分析和改進(jìn)北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential責(zé)權(quán)控制底線：質(zhì)量評(píng)審及隨后改進(jìn)工作的責(zé)權(quán)清晰嗎？關(guān)鍵點(diǎn)：1) 質(zhì)量評(píng)審由總經(jīng)理主持；2) 企業(yè)管理部負(fù)責(zé)將質(zhì)量評(píng)審做出的決定和提出的措施編制成實(shí)施計(jì)劃，計(jì)劃中必須明確責(zé)任部門和完成時(shí)間，經(jīng)質(zhì)量副總經(jīng)理審定、總經(jīng)理批準(zhǔn)后以公司文件的形式發(fā)至各職能部門和單位；3) 企業(yè)管理部負(fù)責(zé)組織對(duì)其實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。

證據(jù)控制底線：質(zhì)量評(píng)審及隨后改進(jìn)工作的責(zé)權(quán)清晰嗎？關(guān)鍵點(diǎn)：保持質(zhì)量評(píng)審記錄，按記錄控制程序予以控制；評(píng)審輸入及信息；評(píng)審輸出及內(nèi)容規(guī)則控制底線：質(zhì)量評(píng)審會(huì)議制度有全面的規(guī)定嗎？質(zhì)量評(píng)審過程有一個(gè)合理的流程嗎？關(guān)鍵點(diǎn)：質(zhì)量評(píng)審每年進(jìn)行一次，通常在一季度進(jìn)行。質(zhì)量評(píng)審過程必須嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)的循環(huán)流程來執(zhí)行，真正做到質(zhì)量循環(huán)。檢查控制底線：質(zhì)量評(píng)審會(huì)后有相應(yīng)的改進(jìn)、糾正、預(yù)防措施嗎？質(zhì)量評(píng)審形成的相關(guān)文件、記錄是否驗(yàn)證、歸檔？關(guān)鍵點(diǎn)：1) 改進(jìn)、糾正、預(yù)防措施的實(shí)施和驗(yàn)證。質(zhì)管部根據(jù)規(guī)定，對(duì)改進(jìn)、糾正和預(yù)防措施的實(shí)施效果進(jìn)行跟蹤驗(yàn)證。2) 如果評(píng)審結(jié)果引起文件更改，應(yīng)執(zhí)行文件控制程序。3) 管理評(píng)審產(chǎn)生的相關(guān)的質(zhì)量記錄應(yīng)由質(zhì)管部按質(zhì)量記錄的控制程序保管，包括管理評(píng)審計(jì)劃、評(píng)審前各部門準(zhǔn)備的評(píng)審資料、審會(huì)議記錄及管理評(píng)審報(bào)告等。控制力措施（3）：年度質(zhì)量評(píng)審北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo外控—通過共享實(shí)現(xiàn)投資外控—通過共享實(shí)現(xiàn)投資北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential公司外部控制力體系P4供應(yīng)控制力：你能從容應(yīng)對(duì)突如其來的供應(yīng)鏈危機(jī)嗎？第一章“正本清源”——三大步驟控制供應(yīng)商一、管控黑洞：是什么叫廠商寢食難安？二、公司案例：供應(yīng)商控制——克萊斯勒如何節(jié)省21億美元？三、控制力措施：供應(yīng)商管控全程對(duì)策一）供應(yīng)商選擇二）供應(yīng)商績效管理三)供應(yīng)商發(fā)展淘汰P5渠道控制力：你的渠道控制是否堅(jiān)強(qiáng)有力？第一章“通路制勝”——渠道商管控之道一、管控黑洞：當(dāng)你面對(duì)這樣的渠道商，……二、公司案例：兵敗渠道革命——樂華的“生死存亡”懸于一線！三、控制力措施：渠道設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)程序及三大渠道模式一）渠道設(shè)計(jì)——渠道模式及渠道商的選擇二）基于三種主要渠道模式的管理控制P6客戶控制力：你能持續(xù)不斷地贏得客戶滿意嗎？第一章“賓至如歸”——客戶關(guān)系管理控制一、管控黑洞：為什么客戶代表一換人，采購量就急劇萎縮？二、公司案例：“關(guān)心客戶會(huì)”——戴爾是怎樣傾聽客戶聲音的？三、控制力措施：基于價(jià)值的客戶管理控制對(duì)策北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential供應(yīng)鏈控制如何降低成本：--你能從容應(yīng)對(duì)突如其來的供應(yīng)鏈危機(jī)嗎？供應(yīng)鏈控制——ＴＣＬ彩電為什么持續(xù)贏利？北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential控制力措施（1）：對(duì)供應(yīng)商的管控是一種投資一）供應(yīng)商選擇二）供應(yīng)商績效管理三)供應(yīng)商發(fā)展淘汰至少兩家供應(yīng)商至少三家備選供應(yīng)商讓別人把你的事當(dāng)成自己的事做的最好的辦法就是建立在淘汰基礎(chǔ)上的共享利益跟不上前進(jìn)步伐的供應(yīng)商要淘汰北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential控制力措施（1）：供應(yīng)商選擇責(zé)權(quán)控制底線：供應(yīng)商選擇應(yīng)由誰負(fù)責(zé)？他們都負(fù)責(zé)什么？如何保證？關(guān)鍵點(diǎn)：必須按照事業(yè)總部／集團(tuán)政策制定供應(yīng)商選擇和資格確認(rèn)的程序，并經(jīng)過批準(zhǔn)。事業(yè)總部／集團(tuán)政策必須明確，選擇供應(yīng)商過程涉及采購、工程設(shè)計(jì)和制造，質(zhì)量保障，財(cái)務(wù)與銷售等方面。選擇供應(yīng)商不得只由采購部門或采購人員負(fù)責(zé)。選擇和確認(rèn)供應(yīng)商資格的責(zé)任必須與付款和會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)劃分。 證據(jù)控制底線：供應(yīng)商選擇的依據(jù)是什么？是否有完備的證明和記錄？選擇的證明和記錄是否準(zhǔn)確？是否進(jìn)行了充分的審查？關(guān)鍵點(diǎn)：選擇和確認(rèn)供應(yīng)商資格過程中所使用的所有標(biāo)準(zhǔn)必須形成文件并妥善保管。規(guī)則控制底線：供應(yīng)商選擇依據(jù)的原則是什么？是否遵循了規(guī)定的流程和方法？流程是否合理？適合自己的企業(yè)嗎？關(guān)鍵點(diǎn)：必須按照事業(yè)總部／集團(tuán)的政策制定供應(yīng)商名錄／數(shù)據(jù)庫并經(jīng)過批準(zhǔn)。至少每年要對(duì)供應(yīng)商名錄／數(shù)據(jù)庫進(jìn)行審查、更新并刪除不常用的供應(yīng)商。供應(yīng)商選擇過程和財(cái)務(wù)驗(yàn)證一經(jīng)完成，應(yīng)將供應(yīng)商補(bǔ)入供應(yīng)商名錄／數(shù)據(jù)庫。檢查控制底線：每次供應(yīng)商選擇之后有沒有進(jìn)行跟蹤評(píng)估、問題反饋？我們知道有問題之后，實(shí)施有效改進(jìn)措施了嗎？關(guān)鍵點(diǎn)：如果根據(jù)取得貨源政策決定使用獨(dú)家或單一供應(yīng)渠道提供一種產(chǎn)品或商品，必須按照事業(yè)總部／集團(tuán)的政策編制書面文件，說明其原因，該文件需經(jīng)批準(zhǔn)并妥善保存。如果某供應(yīng)渠道的中斷可能對(duì)一項(xiàng)業(yè)務(wù)或公司產(chǎn)生重大的消極影響，必須制定業(yè)務(wù)中斷準(zhǔn)備計(jì)劃，以保證在緊急情況時(shí)有充足的材料供應(yīng)。采購部資質(zhì)證明，經(jīng)歷選擇依據(jù)：目的，標(biāo)準(zhǔn)，三家對(duì)比表北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential控制力措施（2）：供應(yīng)商績效管理責(zé)權(quán)控制底線：供應(yīng)商績效管理應(yīng)由誰負(fù)責(zé)？他們都負(fù)責(zé)什么？如何保證？關(guān)鍵點(diǎn)：供應(yīng)商績效管理必須按照一定的流程進(jìn)行 證據(jù)控制底線：供應(yīng)商績效管理的依據(jù)是什么？是否有完備的證明和記錄？選擇的證明和記錄是否準(zhǔn)確？是否進(jìn)行了充分的審查？關(guān)鍵點(diǎn)：制定供應(yīng)商考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）時(shí)需要考慮的因素有：收集和分析供應(yīng)商的固定成本；現(xiàn)在或計(jì)劃中供應(yīng)商的信息系統(tǒng)能力。規(guī)則控制底線：供應(yīng)商評(píng)分依據(jù)的原則是什么？是否遵循了規(guī)定的流程和方法？流程是否合理？適合自己的企業(yè)嗎？關(guān)鍵點(diǎn)：供應(yīng)商評(píng)分系統(tǒng)控制原則；供應(yīng)商的評(píng)分必須依照事先制定的程序。必須杜絕主觀隨意性的評(píng)分。檢查控制底線：每次供應(yīng)商評(píng)估之后有沒有進(jìn)行跟蹤評(píng)估、問題反饋？我們知道有問題之后，實(shí)施有效改進(jìn)措施了嗎？關(guān)鍵點(diǎn)：每月的評(píng)估&總結(jié)；每半年一次的評(píng)估&總結(jié)。生產(chǎn)部,分廠使用情況對(duì)照表供應(yīng)商評(píng)分制每月的評(píng)估&總結(jié)；每半年一次的評(píng)估&總結(jié)北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential控制力措施（3）：供應(yīng)商發(fā)展淘汰責(zé)權(quán)控制底線：供應(yīng)商績效監(jiān)控由誰負(fù)責(zé)？他們都負(fù)責(zé)什么？如何保證？關(guān)鍵點(diǎn)：供應(yīng)商的監(jiān)控應(yīng)當(dāng)由專門的供應(yīng)商管理委員會(huì)負(fù)責(zé)。選擇供應(yīng)商不得只由采購部門或采購人員負(fù)責(zé)。供應(yīng)商管理委員會(huì)應(yīng)該擔(dān)負(fù)以下責(zé)任：處理訂單過程的錯(cuò)誤、能履行訂單量的百分比、及時(shí)性(延遲交貨)、發(fā)票的錯(cuò)誤、產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格(成本)。

證據(jù)控制底線：供應(yīng)商監(jiān)控的依據(jù)是什么？是否有完備的證明和記錄？選擇的證明和記錄是否準(zhǔn)確？是否進(jìn)行了充分的審查？關(guān)鍵點(diǎn)：供應(yīng)商的監(jiān)控必須以公司事先制定的程序和方法為依據(jù)。供應(yīng)商的監(jiān)控必須以對(duì)供應(yīng)商考察的記錄為依據(jù)。供應(yīng)商的監(jiān)控記錄必須由兩人以上的審查，盡可能減少人為的操縱。規(guī)則控制底線：依據(jù)的原則是什么？是否遵循了規(guī)定的流程和方法？流程是否合理？適合自己的企業(yè)嗎？關(guān)鍵點(diǎn)：企業(yè)評(píng)估至少每年進(jìn)行一次，評(píng)估內(nèi)容須包括以下范圍的表現(xiàn)：新產(chǎn)品、發(fā)展成伙伴關(guān)系狀態(tài)的進(jìn)展、在沒有伙伴關(guān)系的狀態(tài)下有增長的交易范圍、交易量和額減少的范圍、要終止的供應(yīng)商關(guān)系。檢查控制底線：每次供應(yīng)商淘汰改進(jìn)之后有沒有進(jìn)行跟蹤評(píng)估、問題反饋？我們知道有問題之后，實(shí)施有效改進(jìn)措施了嗎？關(guān)鍵點(diǎn)：根據(jù)評(píng)估結(jié)果，對(duì)供應(yīng)商提出改進(jìn)目標(biāo)和有針對(duì)性的改進(jìn)項(xiàng)目；根據(jù)績效管理結(jié)果有針對(duì)性的按一定比例剔除不合格供應(yīng)商，形成供應(yīng)商系統(tǒng)的良性循環(huán)。采購部使用部門的評(píng)比結(jié)果備選供應(yīng)商的評(píng)估結(jié)果對(duì)供應(yīng)商淘汰制度根據(jù)評(píng)估結(jié)果對(duì)最后一家實(shí)行尾數(shù)淘汰制北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidentialP5渠道控制力——你的渠道控制是否堅(jiān)強(qiáng)有力？兵敗渠道革命——樂華的“生死存亡”之賭為什么輸了？

2002年4月，樂華集團(tuán)董事長吳少章召集樂華彩電所有管理層包括各地分公司經(jīng)理召開“閉門會(huì)”。吳認(rèn)為，彩電業(yè)渠道變革已到了事關(guān)企業(yè)“生死存亡”的關(guān)頭。因此，進(jìn)入2002年5月份以后，“砍掉分公司、實(shí)行代理制”的改革在樂華正式啟動(dòng)。此次樂華彩電渠道變革最終以失敗告終。

聯(lián)想渠道建設(shè):三贏北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential渠道的投資在于做大渠道就是做大自己，而渠道控制的使命在于在公司成長的層面建立統(tǒng)一的利益增長機(jī)制渠道設(shè)計(jì)——渠道模式及渠道商的選擇渠道商篩選規(guī)則渠道建立的方法：1、了解零售終端情況，以“掃街”方式繪制終端地圖；2、優(yōu)化零售商結(jié)構(gòu)，制定零售商組合方案；3、與零售商達(dá)成合作協(xié)議或意向；4、評(píng)估代理商，確定代理關(guān)系；將零售商網(wǎng)絡(luò)交給代理商。渠道評(píng)價(jià)的三原則（渠道體系質(zhì)量、渠道可控性、渠道彈性）分銷商評(píng)估表終端商評(píng)估表渠道選擇矩陣渠道路線篩選規(guī)則：經(jīng)濟(jì)性的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估、可控性標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估、適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估。北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential渠道建設(shè)依據(jù)區(qū)域多家代理制模式的管理控制

嚴(yán)格控制市場(chǎng)零售價(jià)格，維護(hù)終端價(jià)格的統(tǒng)一協(xié)調(diào)好通路成員之間的沖突

區(qū)域總代理制模式的管理控制控制總經(jīng)銷商截流利潤加強(qiáng)終端網(wǎng)絡(luò)控制直供分銷模式的管理控制完善配送體系，適當(dāng)下放權(quán)限做好終端市場(chǎng)的促銷與管理工作

北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential渠道變革:客戶想要什么?誰負(fù)責(zé)?---銷售部如何證明已經(jīng)負(fù)責(zé)?------渠道比較結(jié)果規(guī)則:………公司—渠道--客戶三贏利檢查……………..速度成本價(jià)格品牌北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidentialP6客戶控制力：你能持續(xù)不斷地贏得客戶滿意嗎？北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential第一章“賓至如歸”——客戶開發(fā)管理控制“關(guān)心客戶會(huì)”——戴爾是怎樣傾聽客戶聲音的？為了能夠直接傾聽客戶的聲音，戴爾公司創(chuàng)造了一種形式，這就是每周在全公司范圍內(nèi)舉辦“關(guān)心客戶會(huì)”。有這樣一個(gè)例子：很多人給戴爾公司打電話，問是否出售一種小型的、高性能的筆記本電腦，戴爾當(dāng)時(shí)并不生產(chǎn)這種電腦，但他們發(fā)現(xiàn)大量客戶都存在對(duì)這種產(chǎn)品的需求，于是馬上投產(chǎn)，推出一種主頻100兆的筆記本電腦。該公司是率先推出這種筆記本電腦的公司之一。北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential客戶研究市場(chǎng)部客戶細(xì)分,目標(biāo)客戶,三十秒描述客戶預(yù)期與價(jià)值季度報(bào)告,年度報(bào)告北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential客戶開發(fā)誰負(fù)責(zé):營銷部門證據(jù):渠道,店面,廣告規(guī)則:目標(biāo)客戶定位檢查:新客戶比例北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential客戶關(guān)系營銷部公關(guān)活動(dòng),廣告客戶細(xì)分效果與品牌忠誠度北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential控制力措施：基于價(jià)值的客戶管理控制對(duì)策責(zé)權(quán)控制底線：你的企業(yè)有專人負(fù)責(zé)客戶檔案管理嗎？負(fù)責(zé)客戶投訴的部門有明確的職責(zé)嗎？關(guān)鍵點(diǎn)：應(yīng)指派專人負(fù)責(zé)記錄客戶檔案，至少應(yīng)包括大客戶的檔案；各部門客戶投訴案件的處理職責(zé)證據(jù)控制底線：你的客戶記錄管理制度健全嗎？關(guān)鍵點(diǎn)：規(guī)則控制底線：你的客戶管理有相應(yīng)的方法和流程嗎？關(guān)鍵點(diǎn)：檢查控制底線：每次供應(yīng)商淘汰改進(jìn)之后有沒有進(jìn)行跟蹤評(píng)估、問題反饋？我們知道有問題之后，實(shí)施有效改進(jìn)措施了嗎？關(guān)鍵點(diǎn)：根據(jù)評(píng)估結(jié)果，對(duì)供應(yīng)商提出改進(jìn)目標(biāo)和有針對(duì)性的改進(jìn)項(xiàng)目；根據(jù)績效管理結(jié)果有針對(duì)性的按一定比例剔除不合格供應(yīng)商，形成供應(yīng)商系統(tǒng)的良性循環(huán)。公司層面對(duì)供應(yīng)商的資格控制備選供應(yīng)商使用部門的評(píng)比結(jié)果備選供應(yīng)商的評(píng)估結(jié)果對(duì)供應(yīng)商淘汰制度根據(jù)評(píng)估結(jié)果對(duì)最后一家實(shí)行尾數(shù)淘汰制北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo因?yàn)閷Ｗ?，所以專業(yè)因?yàn)閷Ｗⅲ詫I(yè)《錫恩6P管控實(shí)施方案》

《錫恩6P管控實(shí)施方案》

北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential管控是被中國企業(yè)家最不注意,同時(shí)也是能力最差的地方

爬上一坐高山高也許需要十多天,但從山上掉下來只需十秒!

中國企業(yè)和世界級(jí)企業(yè)最大的差別在于我們對(duì)于公司的控制是由人來完成的，而不是通過制度與流程系統(tǒng)完成的。我覺得中國企業(yè)最大的危機(jī)是公司管控,如果老總?cè)绻麑W(xué)不會(huì)通過制度來進(jìn)行公司管理控制,那么,十年賺的錢就可能在一天賠光!

千萬不要讓你辛辛苦苦做大的企業(yè)于一旦!北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential管控的兩大體系財(cái)務(wù)中高管理層質(zhì)量內(nèi)控外控供應(yīng)鏈渠道客戶增值成本看不到內(nèi)控的增值效應(yīng)看不到外控的投資效應(yīng)北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential為什么中國企業(yè)家會(huì)忽略管控?關(guān)鍵是中國文化中缺乏流程管理思想:而管控就是預(yù)防,關(guān)鍵點(diǎn),反饋/改進(jìn)三大流程事前：決策--預(yù)防性的管控；事中：實(shí)施--關(guān)鍵點(diǎn)的管控；事后：改進(jìn)--反饋，改進(jìn)性的管控。權(quán)力源于流程腐敗源于沒有流程管控始于流程北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential在哪里管控:責(zé)權(quán),證據(jù),規(guī)則,檢查四大維度!第一維度:責(zé)權(quán)第二維度:證據(jù)第四維度:規(guī)則第三維度:檢查誰負(fù)責(zé)?怎么證明負(fù)責(zé)了?上司的公正依據(jù)北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential管控矩陣:管控雖然復(fù)雜,但抓住關(guān)鍵就迎刃而解預(yù)防責(zé)權(quán)（由誰來決策？決策什么？）執(zhí)行的責(zé)權(quán)（由誰來執(zhí)行？承擔(dān)什么責(zé)任？）改進(jìn)責(zé)權(quán)（由誰來改進(jìn)？承擔(dān)什么責(zé)任？）預(yù)防證據(jù)（決策的依據(jù)是什么？）執(zhí)行的證據(jù)（執(zhí)行的依據(jù)和記錄？）改進(jìn)證據(jù)（問題的記錄，改進(jìn)的措施？）預(yù)防規(guī)則（決策的程序是什么？）執(zhí)行的規(guī)則（執(zhí)行的方法？執(zhí)行應(yīng)依據(jù)的程序？）改進(jìn)規(guī)則（問題的處理方法？改進(jìn)的程序？）檢查預(yù)防（對(duì)決策出現(xiàn)的問題進(jìn)行查處及改進(jìn)的措施是什么？）執(zhí)行的檢查（對(duì)執(zhí)行中出現(xiàn)問題進(jìn)行查處及改進(jìn)的措施是什么？）檢查改進(jìn)（對(duì)改進(jìn)中中出現(xiàn)的問題進(jìn)行查處及改進(jìn)的措施是什么？）責(zé)權(quán)管控證據(jù)管控規(guī)則管控事前管控（決策）事后管控（改進(jìn)）事中管控（實(shí)施）事件過程內(nèi)容責(zé)權(quán)講的是誰負(fù)責(zé),證據(jù)講的是有什么證據(jù)說明他已經(jīng)做了,檢查講的是第三方公正,規(guī)則是做事的依據(jù),檢查管控北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential管理控制程序的核心在于通過檢查實(shí)現(xiàn)預(yù)防，通過預(yù)防實(shí)現(xiàn)增值系統(tǒng)檢查控制人工檢查控制人工預(yù)防控制系統(tǒng)預(yù)防控制可取的可信的可信的可取的北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential財(cái)務(wù)控制力——憑什么應(yīng)對(duì)“生命線斷流”的危機(jī)？一“預(yù)而后立”——預(yù)算控制二“現(xiàn)金至上”——現(xiàn)金控制三“有去有回”——應(yīng)收賬款控制四“政從正出”——企業(yè)內(nèi)部審計(jì)北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential一預(yù)算控制如何實(shí)現(xiàn)增值——“預(yù)而后立”沃爾瑪憑什么改變了世界制造業(yè)?邯鋼如何倒推成本?

北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential制定經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃是一個(gè)從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個(gè)星期目標(biāo)基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃總經(jīng)理業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)公司對(duì)目標(biāo)的期望確定業(yè)績目標(biāo)值最終確定行動(dòng)計(jì)劃可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析小組領(lǐng)導(dǎo)10月下旬12月初12月底個(gè)人三周二周二周二周起始點(diǎn)溝通會(huì)達(dá)成共識(shí)會(huì)我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)？我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential企業(yè)預(yù)算控制的關(guān)鍵點(diǎn)

責(zé)權(quán)控制（底線）誰決策-預(yù)算管理應(yīng)由誰負(fù)責(zé)？誰實(shí)施--他們都負(fù)責(zé)什么？誰檢查--如何保證各部門各司其職，做好預(yù)算管理工作？

證據(jù)控制（底線）預(yù)算管理的依據(jù)是什么？預(yù)算管理是否有完備的證明和記錄？預(yù)算管理的證明和記錄是否準(zhǔn)確？是否進(jìn)行了充分的審查？

規(guī)則控制（底線）預(yù)算管理依據(jù)的原則是什么？預(yù)算管理是否遵循了規(guī)定的流程和方法？預(yù)算管理的流程是否合理？適合自己的企業(yè)嗎？檢查控制（底線）每次預(yù)算周期之后有沒有進(jìn)行跟蹤評(píng)估、問題反饋？當(dāng)我們知道有問題之后，實(shí)施有效改進(jìn)措施了嗎？

誰負(fù)責(zé)預(yù)算:各級(jí)預(yù)算,上級(jí)審批如何證明預(yù)算已經(jīng)做了:年度預(yù)算報(bào)表，月度報(bào)表，項(xiàng)目預(yù)算報(bào)表預(yù)算規(guī)則：如何通過預(yù)算創(chuàng)造價(jià)值?預(yù)算檢查：保證結(jié)果北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential現(xiàn)金控制如何增值－－“現(xiàn)金至上”？美聯(lián)航之惑——盈利企業(yè)為什么遭遇“缺血性”休克美國航空業(yè)有史以來最大的一宗破產(chǎn)案；美聯(lián)航不是因?yàn)殚L期虧損，資不抵債，而是因?yàn)楦哌_(dá)近10億美元的債務(wù)將耗盡其所有的現(xiàn)金，致使其“缺血性”休克現(xiàn)金流是血液,庫存與應(yīng)收帳款是現(xiàn)金流的天敵,而這種天敵的出現(xiàn)通常來自戰(zhàn)線拉得過長(巨人集團(tuán))或?qū)κ袌?chǎng)過度樂觀(思科)北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential現(xiàn)金控制的關(guān)鍵點(diǎn)責(zé)權(quán)控制：底線：現(xiàn)金管理應(yīng)由誰負(fù)責(zé)？他們都負(fù)責(zé)什么？如何保證各部門各司其職，做好現(xiàn)金管理工作？關(guān)鍵點(diǎn)：審批、審核證據(jù)控制：底線：現(xiàn)金管理的依據(jù)是什么？現(xiàn)金管理是否有完備的證明和記錄？現(xiàn)金管理的證明和記錄是否準(zhǔn)確？是否進(jìn)行了充分的審查？關(guān)鍵點(diǎn)：收付證據(jù)、復(fù)核證據(jù)、記帳證據(jù)規(guī)則控制：底線：業(yè)績改進(jìn)依據(jù)的原則是什么？業(yè)績改進(jìn)是否遵循了規(guī)定的流程和方法？業(yè)績改進(jìn)的流程是否合理？適合自己的企業(yè)嗎？關(guān)鍵點(diǎn)：核對(duì)、清點(diǎn)檢查控制：底線：是否對(duì)現(xiàn)金管理進(jìn)行定期或不定期的進(jìn)行跟蹤評(píng)估、問題反饋？當(dāng)我們知道有問題之后，實(shí)施有效改進(jìn)措施了嗎？關(guān)鍵點(diǎn)：清查總經(jīng)理要親自“控制”現(xiàn)金:安全的庫存與應(yīng)收款控制權(quán)現(xiàn)金周報(bào)表預(yù)算審批下的現(xiàn)金收入與支出流程現(xiàn)金檢查：對(duì)庫存與應(yīng)收款的審計(jì)北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential應(yīng)收賬款控制如何實(shí)現(xiàn)增值——“有去有回”二、長虹可代分配利潤達(dá)20.1195億，2003年應(yīng)收帳款達(dá)：49.8513億長虹３月２９日公布２００３年報(bào)，利潤達(dá)到２.4651億，去年贏利18.2123,長虹可代分配利潤達(dá)20.1195億，2003年應(yīng)收帳款達(dá)：49.8513億，上年是42.2021億，其中長虹對(duì)APEX的應(yīng)收帳款達(dá)到44.4661億應(yīng)收帳款的增多表明競(jìng)爭能力弱化,所以,應(yīng)收帳款是一個(gè)嚴(yán)重的衰退信號(hào)北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential控制力措施：強(qiáng)化應(yīng)收賬款管理，確保企業(yè)收入的真實(shí)有效責(zé)權(quán)控制：底線：誰負(fù)責(zé)？負(fù)責(zé)什么？如何保證？關(guān)鍵點(diǎn)：應(yīng)收賬款的責(zé)任應(yīng)主要由銷售部門負(fù)責(zé)，由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)監(jiān)督。負(fù)責(zé)應(yīng)收款賬目的人員不得兼負(fù)賬單處理或匯款責(zé)任。

證據(jù)控制：底線：依據(jù)是什么？是否有證明和記錄？證明和記錄是否準(zhǔn)確？是否檢查充分？關(guān)鍵點(diǎn)：應(yīng)收賬款明細(xì)賬必須根據(jù)經(jīng)核對(duì)的給客戶的賬單和匯款為依據(jù)予以記錄。必須制定程序以保證準(zhǔn)確和及時(shí)地記錄發(fā)出賬單和客戶付款。應(yīng)收賬款明細(xì)賬必須按月與總分類賬調(diào)節(jié)。應(yīng)妥善處理任何差額。該項(xiàng)調(diào)節(jié)應(yīng)經(jīng)上一級(jí)會(huì)計(jì)主管人員批準(zhǔn)。

規(guī)則控制：底線：管理依據(jù)原則是什么？是否遵循了規(guī)定的流程和方法？流程是否合理？適合自己的企業(yè)嗎？關(guān)鍵點(diǎn)：應(yīng)收款賬齡分析、編制帳齡分析表規(guī)則、確定逾期金額、ABC分類進(jìn)行跟蹤管理、應(yīng)收款賬內(nèi)部管理報(bào)告制度、合理的產(chǎn)品鋪貨率規(guī)則、應(yīng)收賬款余額的調(diào)整、應(yīng)收賬款估價(jià)準(zhǔn)備規(guī)則、按季度審查估價(jià)準(zhǔn)備、賒銷、代銷運(yùn)作規(guī)則。檢查控制：底線：對(duì)應(yīng)收賬款有沒有進(jìn)行跟蹤評(píng)估、問題反饋？當(dāng)我們知道有問題之后，實(shí)施有效改進(jìn)措施了嗎？

關(guān)鍵點(diǎn)：定期的財(cái)務(wù)對(duì)帳措施；應(yīng)收賬款管理納入激勵(lì)考核制度；信用評(píng)定、審核制度；銷售人員的職業(yè)化建設(shè)措施；銷售人員的回款保障措施；銷售人員終端管理措施。應(yīng)收帳款審批權(quán)與信息知情權(quán)應(yīng)收帳款周報(bào)表預(yù)算審批下的應(yīng)收帳款流程應(yīng)收帳款檢查：根據(jù)現(xiàn)金流狀況檢查北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential企業(yè)內(nèi)部審計(jì)如何實(shí)現(xiàn)增值——“政從正出”安然、安達(dá)信為什么破產(chǎn)？兩百多年歷史的巴林銀行為什么倒閉？北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential控制力措施：子公司進(jìn)行內(nèi)審的幾個(gè)底線責(zé)權(quán)控制：一)通過委派財(cái)務(wù)總監(jiān)來實(shí)現(xiàn)日常的財(cái)務(wù)監(jiān)控二)加強(qiáng)定期或不定期審計(jì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行內(nèi)審的主要方法是：（1）以強(qiáng)化集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線，建立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)，堅(jiān)持下審一級(jí)，各審計(jì)部門負(fù)責(zé)對(duì)下屬公司的內(nèi)審。（2）設(shè)立集團(tuán)公司審計(jì)委員會(huì)，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下由相關(guān)人員和職能部門組成。委員會(huì)的作用在于保證子公司的財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的充分可靠性。（3）對(duì)子公司的一些工程項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)合同、對(duì)外合作項(xiàng)目、聯(lián)營合同等進(jìn)行單項(xiàng)審計(jì)；實(shí)行離任審計(jì)制度，審查和評(píng)價(jià)子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況。（4）定期或不定期地對(duì)子公司的內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評(píng)估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度。（5）集團(tuán)公司實(shí)行總審計(jì)師制度，加強(qiáng)集團(tuán)公司整體的審計(jì)規(guī)章制度的建設(shè)，重點(diǎn)是從管理者角度對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行控制。集團(tuán)公司通過對(duì)子公司的審計(jì)，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問題，增強(qiáng)內(nèi)部控制意識(shí)，發(fā)揮內(nèi)部管理強(qiáng)有力的控制機(jī)制作用。定期與不定期審計(jì)權(quán)，調(diào)動(dòng)審計(jì)權(quán)所有財(cái)務(wù)報(bào)表與合同保證定期審計(jì)：離任審計(jì),與問題審計(jì)北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential管理層控制力——憑什么防止英才變庸才？第一章“伯樂相馬”——中高層管理人員的規(guī)劃與選用

一、管控黑洞：病從口入——企業(yè)的毛病往往是從招聘開始的！二、公司案例：李漢生抱憾方正——“中國IT第一空降兵”的滑鐵盧三、控制力措施：把好中高層人員入口關(guān)四、操作模板第二章“明察秋毫”——中高層管理人員業(yè)績檢查一、管控黑洞：“人們不會(huì)做你希望的，而只做你檢查的”二、公司案例：“對(duì)事不對(duì)人”——GE的質(zhì)詢會(huì)議制度三、控制力措施：基于流程的業(yè)績檢查對(duì)策四、操作模板第三章“明辨優(yōu)劣”——中高層管理人員業(yè)績考核一、管控黑洞：中國大部分公司都存在“無目的”考核問題二、公司案例：動(dòng)靜自如——聯(lián)想集團(tuán)的考核實(shí)施體系三、控制力措施：基于流程的業(yè)績檢查對(duì)策四、操作模板第四章“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”——中高層管理人員激勵(lì)

一、管控黑洞：針對(duì)中高層的激勵(lì)約束機(jī)制失控之后二、公司案例：中層腐敗——百年寶潔為何在中國風(fēng)光日微？三、控制力措施：基于流程的業(yè)績檢查對(duì)策四、操作模板北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential中高層管理人員的管理控制一般可從以下三個(gè)環(huán)節(jié)把握： 事前控制——中高層管理人員的招聘和選用 事中控制——中高層管理人員的業(yè)績檢查 事后控制——中高層管理人員的考核和激勵(lì)事前控制——中高層崗位規(guī)劃與聘用事中控制——中高層業(yè)績檢查事后控制——中高層的考核激勵(lì)中高層人員的管控北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential中高層錄用控制如何增值——“伯樂相馬”李漢生抱憾方正——“中國IT第一空降兵”的滑鐵盧從惠普中國公司副總裁的位置空降方正，從典型外企來到典型國企，1999年5月，李漢生就任方正集團(tuán)副總裁、方正電子總裁，被譽(yù)為“中國IT第一空降兵”。

2002年8月，李漢生從方正數(shù)碼公司總裁位置上離開。

北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential責(zé)權(quán)控制底線：中高層管理人員的選用有人負(fù)責(zé)嗎？有人為用人的職業(yè)道德風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)務(wù)水平風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)嗎？有措施能保證他們負(fù)責(zé)嗎？關(guān)鍵點(diǎn)：人力資源部的責(zé)任、業(yè)務(wù)主管部門的責(zé)任。

證據(jù)控制底線：憑什么決定中高層管理人員的選用？靠什么確定備選人員的能力和水平？是否充分審查了這些證明和記錄是否準(zhǔn)確？關(guān)鍵點(diǎn)：人力資源需求的依據(jù)、推薦信、相關(guān)證明、相關(guān)流程文件。規(guī)則控制底線：實(shí)施招聘前經(jīng)過了崗位規(guī)劃與設(shè)計(jì)嗎？崗位規(guī)劃與設(shè)計(jì)是憑感覺做的嗎？ 中高層聘用過程遵照規(guī)范的程序了嗎？過程中使用的招聘方法合理嗎？適合自己的企業(yè)嗎？關(guān)鍵點(diǎn)：中高層崗位設(shè)計(jì)、中高層人員選用流程、評(píng)估結(jié)果的通知、試用期考核。

檢查控制底線：每次招聘過程之后有沒有進(jìn)行跟蹤評(píng)估、問題反饋？當(dāng)我們知道有問題之后，實(shí)施有效改進(jìn)措施了嗎？關(guān)鍵點(diǎn)：人力資源部在每次招聘過程結(jié)束后一段時(shí)間內(nèi)對(duì)聘用效果進(jìn)行跟蹤、總結(jié)、評(píng)估。 評(píng)估結(jié)果納入相關(guān)責(zé)任人的業(yè)績考核?？刂屏Υ胧喊押弥懈邔尤藛T入口關(guān)總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)招聘渠道申請(qǐng)人周報(bào)表，面試結(jié)果報(bào)告人力資源部負(fù)責(zé)基本面，業(yè)務(wù)總經(jīng)理負(fù)責(zé)專業(yè)面檢查：進(jìn)人質(zhì)量與招人渠道與流程北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential中高層業(yè)績檢查如何增值——“明察秋毫”為什么全球多元化的公司都失敗,GE卻保持了二十年現(xiàn)位數(shù)的增長率?北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential責(zé)權(quán)控制底線：業(yè)績計(jì)劃的制定應(yīng)由誰負(fù)責(zé)？他們都負(fù)責(zé)什么？應(yīng)承擔(dān)什么責(zé)任？如何保證他們負(fù)責(zé)？能保證他們負(fù)責(zé)嗎？關(guān)鍵點(diǎn)：相關(guān)部門責(zé)任和分工劃分；業(yè)績計(jì)劃應(yīng)由本人親自制定，并簽字認(rèn)可；業(yè)績計(jì)劃應(yīng)由上級(jí)主管審批，并由專人負(fù)責(zé)存檔，保管；業(yè)績計(jì)劃應(yīng)通報(bào)人力資源部門。

證據(jù)控制底線：業(yè)績計(jì)劃制定的依據(jù)是什么？是否有完備的證明和記錄？證明和記錄是否準(zhǔn)確？是否進(jìn)行了充分的審查？關(guān)鍵點(diǎn)：業(yè)績計(jì)劃應(yīng)根據(jù)公司或部門的正式的經(jīng)營計(jì)劃文件制定；責(zé)任單位明確任務(wù)說明書；業(yè)績計(jì)劃文件應(yīng)妥善保存，以備檢查。規(guī)則控制底線：業(yè)績計(jì)劃制定應(yīng)依據(jù)的原則是什么？是否有明確、完整的選用流程？流程是否科學(xué)？是否進(jìn)行了充分的審查？關(guān)鍵點(diǎn)：業(yè)績計(jì)劃應(yīng)依據(jù)公司制定的計(jì)劃制定辦法制定完成。制定業(yè)績計(jì)劃時(shí)應(yīng)綜合考慮現(xiàn)有的資源狀況（人財(cái)物）和可能的風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)績計(jì)劃應(yīng)由本人負(fù)責(zé)實(shí)施；上級(jí)或?qū)ｉT機(jī)構(gòu)進(jìn)行檢查。業(yè)績計(jì)劃應(yīng)在實(shí)施執(zhí)行過程中不斷滾動(dòng)修訂。

檢查控制底線：是否有對(duì)業(yè)績計(jì)劃的決策進(jìn)行改進(jìn)的措施？是否對(duì)業(yè)績計(jì)劃制定過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行檢查？是否對(duì)業(yè)績計(jì)劃的整個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行了總結(jié)和改進(jìn)？關(guān)鍵點(diǎn)：由上級(jí)或?qū)ｉT的工作會(huì)議審批，并由主管負(fù)責(zé)人簽字認(rèn)可；專人負(fù)責(zé)跟蹤改進(jìn)，所做的改進(jìn)應(yīng)體現(xiàn)在業(yè)績計(jì)劃的制定流程上；建立責(zé)任單位的責(zé)任會(huì)計(jì)體系；應(yīng)定期對(duì)業(yè)績計(jì)劃進(jìn)行總結(jié)和改進(jìn)，把先進(jìn)的措施合理化，制度化。業(yè)績控制力關(guān)鍵點(diǎn)總經(jīng)理,財(cái)務(wù)部與人力資源部負(fù)責(zé)業(yè)績業(yè)績報(bào)表改進(jìn)報(bào)表業(yè)績匯報(bào)流程業(yè)績改進(jìn)流程根據(jù)目標(biāo)完成情況定期與不定期檢查北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential中高層業(yè)績考核如何增值——“明辨優(yōu)劣”

聯(lián)想為什么從中關(guān)村公司中脫穎而出?

聯(lián)想集團(tuán)的考核體系結(jié)構(gòu)圍繞“靜態(tài)的職責(zé)+動(dòng)態(tài)的目標(biāo)”兩條主線展開，建立起目標(biāo)與職責(zé)協(xié)調(diào)一致的崗位責(zé)任考核體系。考核實(shí)施體系的框架包括四個(gè)部分：職責(zé)分解、目標(biāo)分解、目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合、考核實(shí)施。

中層腐敗——百年寶潔為何在中國出現(xiàn)巨額貪污？

2001年9月30日，寶潔（中國）有限公司市場(chǎng)總監(jiān)奧斯汀、人力資源部高級(jí)經(jīng)理張軍華以及安全經(jīng)理?xiàng)钚侣?lián)合出動(dòng)，圍守廣州花園酒店荔灣廳，當(dāng)場(chǎng)捉獲涉嫌巨額貪污的玉蘭油某品牌經(jīng)理。由于人贓俱獲，該經(jīng)理立即被寶潔公司開除。

北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential責(zé)權(quán)控制底線：由誰負(fù)責(zé)？他們都負(fù)責(zé)什么？如何保證？關(guān)鍵點(diǎn)：制定部門關(guān)鍵職責(zé)的總負(fù)責(zé)人;具體部門;由公司人力資源部或企業(yè)管理部負(fù)責(zé)對(duì)全公司各部門關(guān)鍵職責(zé)的提供指導(dǎo)；人力資源部與財(cái)務(wù)部共同制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；公司各部門的部門主管具體負(fù)責(zé)本部門關(guān)鍵職責(zé)的界定

證據(jù)控制底線：KPI制定的依據(jù)是什么？是否有完備的證明和記錄？證明和記錄是否準(zhǔn)確？是否進(jìn)行了充分的審查？關(guān)鍵點(diǎn)：KPI必須依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、職務(wù)目標(biāo)等來進(jìn)行確定。KPI指標(biāo)內(nèi)容必須是該職位人員控制范圍之內(nèi)的。指標(biāo)必須有明確的定義和計(jì)算方法，易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)。同時(shí)指標(biāo)能有效進(jìn)行量化與比較。指標(biāo)能正確區(qū)分出績優(yōu)績效與績劣績效。規(guī)則控制底線：KPI制定應(yīng)依據(jù)的原則是什么？是否有明確、完整的選用流程？流程是否科學(xué)？關(guān)鍵點(diǎn)：KPI制定過程：執(zhí)行自上而下的KPI制定過程：確定公司級(jí)KPI、確定部門級(jí)KPI、確定個(gè)人級(jí)KPI。

檢查控制底線：每次KPI制定之后有沒有進(jìn)行跟蹤評(píng)估、問題反饋？當(dāng)我們知道有問題之后，實(shí)施有效改進(jìn)措施了嗎？關(guān)鍵點(diǎn)：KPI的制定是否與公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃相一致。設(shè)立KPI指標(biāo)之后，要從流程上經(jīng)常檢查，由公司人力資源部或企業(yè)管理部負(fù)責(zé)對(duì)全公司各部門關(guān)鍵職責(zé)的制定進(jìn)行督導(dǎo)和檢查。KPI是否依據(jù)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃的變化進(jìn)行調(diào)整。通過關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）保證業(yè)績的控制點(diǎn)人力資源部,管理部門KPI制訂結(jié)果KPI制訂流程KPI完成情況匯報(bào)與檢查北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential責(zé)權(quán)控制底線：由誰負(fù)責(zé)？他們都負(fù)責(zé)什么？如何保證？關(guān)鍵點(diǎn)：中高層管理人員激勵(lì)辦法、中高層激勵(lì)范圍、薪酬的發(fā)放應(yīng)由董事會(huì)批準(zhǔn)或授權(quán)。

證據(jù)控制底線：激勵(lì)實(shí)施制定的依據(jù)是什么？是否有完備的證明和記錄？證明和記錄是否準(zhǔn)確？是否進(jìn)行了充分的審查？關(guān)鍵點(diǎn)：1）中高層管理人員薪酬由以下幾部分構(gòu)成：基本年薪；績效年薪；獎(jiǎng)勵(lì)年薪；法定福利和保險(xiǎn)；特別福利保險(xiǎn)計(jì)劃；總裁特別獎(jiǎng)勵(lì)或總經(jīng)理特別獎(jiǎng)勵(lì)；中高層經(jīng)理人持股計(jì)劃。2) 必須保存一份高層管理人員的薪酬檔案。該檔案必須包括所有現(xiàn)行的薪酬支付比率，預(yù)提扣除及稅率等的全部信息。3) 高層管理人員的調(diào)動(dòng)應(yīng)立即通知人力資源部門。4) 薪酬的確