證券薪酬體系設計報告課件

天同證券薪酬體系

設計報告致天同證券董事會2002年03月18日惠悅顧問公司北京辦事處天同證券薪酬體系

設計報告致天同證券董事會2002年03月1

目錄：總目錄一、天同發(fā)展概況二、天同證券現(xiàn)有薪酬體系分析三、薪酬設計的基本理念四、設計方案五、成本估算目錄：總目錄一、天同發(fā)展概況惠悅顧問公司簡介全球最知名人力資源咨詢公司之一起始于美國，50多年的歷史。聯(lián)合總部設在美國的華盛頓及英國的雷蓋特已在紐約證交所上市，股票代碼WW在36個國家設立了90多家辦事機構，擁有5,800多名專業(yè)咨詢顧問提供全方位咨詢服務：專業(yè)從事人力資源、保險精算、財務、薪酬福利、組織有效性、員工溝通、退休計劃及風險管理方面的咨詢工作中國地區(qū)有北京、上海、香港、臺北4個分支機構，200多名員工惠悅顧問公司簡介全球最知名人力資源咨詢公司之一已在紐約證交所惠悅證券業(yè)咨詢項目經驗(依時間次序)興業(yè)證券企業(yè)人力資源管理改革項目證券業(yè)薪酬福利調查南方基金企業(yè)人力資源管理改革項目鵬華基金證券基金業(yè)薪酬福利調查天同證券企業(yè)人力資源管理改革項目華夏基金企業(yè)高層管理崗位定價項目惠悅證券業(yè)咨詢項目經驗(依時間次序)興業(yè)證券行業(yè)員工數(shù)現(xiàn)狀解決方案惠悅證券業(yè)咨詢項目經驗(例)興業(yè)證券股份有限公司證券700現(xiàn)有組織結構無法滿足未來發(fā)展的需要缺乏系統(tǒng)的職等體系薪資與市場水平相比缺乏競爭力，難以吸引和保留人才缺乏績效考評制度獎金平均分配進行了企業(yè)結構分析，依照業(yè)務策略設計新的組織架構用惠悅因素評分法進行職位評估針對選定的國有證券公司進行薪資調查設計了全司薪酬架構及確定整體薪酬水平績效考評體系的建立行業(yè)員工數(shù)現(xiàn)狀解決方案惠悅證券業(yè)咨詢項目經驗(例)興業(yè)證券股行業(yè)員工數(shù)現(xiàn)狀解決方案惠悅證券業(yè)咨詢項目經驗(例)南方基金管理有限公司基金80公司管理制度不健全缺乏系統(tǒng)的職等體系薪資層次不明，水平差距不大缺乏有效的激勵機制沒有績效考評制度缺乏規(guī)范的招聘流程提供國際上的先進經驗，幫助完善了部分管理制度用惠悅因素評分法進行職位評估，建立了科學標準的職等體系設計了全司薪酬架構及確定各層次員工薪酬水平激勵機制的健全中高層長期激勵機制的建立績效考評體系的建立招聘流程的改進行業(yè)員工數(shù)現(xiàn)狀解決方案惠悅證券業(yè)咨詢項目經驗(例)南方基金管國內同業(yè)市場信息收集2001年6月、10月分別組織了兩次證券基金業(yè)薪資調查覆蓋了國內較有影響力的30余家券商標準崗位的薪資數(shù)據(jù)及薪酬結構基本反映了國內證券行業(yè)薪資普遍狀況國內同業(yè)市場信息收集2001年6月、10月分別組織了兩次證參加調查公司名錄(部分)興業(yè)證券中信證券大鵬證券長江證券聯(lián)合證券浙江證券天同證券閩發(fā)證券申銀萬國平安證券光大證券西南證券南方證券金華信托博時基金大成基金鵬華基金嘉實基金南方基金銀華基金參加調查公司名錄(部分)國際同業(yè)市場信息收集國際同業(yè)市場信息收集

目錄：目錄一、天同發(fā)展概況二、天同證券現(xiàn)有薪酬體系分析三、薪酬設計的基本理念四、設計方案五、成本估算目錄：目錄一、天同發(fā)展概況天同發(fā)展概況國內大型的綜合類券商資本金20.36億元工作人員總計1800余人在全國30余個城市擁有70余家分支機構進行了企業(yè)合并項目之后，需要在全公司范圍內進行人力資源管理體系的重新整合及規(guī)范天同發(fā)展概況國內大型的綜合類券商

目錄：目錄一、天同發(fā)展概括二、天同證券現(xiàn)有薪酬體系分析三、薪酬設計的基本理念四、設計方案五、成本估算目錄：目錄一、天同發(fā)展概括天同薪資結構現(xiàn)狀薪資結構不符合國內券商的一般做法基本工資結構固定：浮動=4：3市場情況天同現(xiàn)狀基本工資結構固定：浮動=1：2天同薪資結構現(xiàn)狀薪資結構不符合國內券商的一般做法基本工資結構天同薪資結構現(xiàn)狀(續(xù))固定工資水平與天同市場地位不符固定工資整體水平市場情況天同現(xiàn)狀固定工資水平在調查中的位置高管層固定工資平均水平高管層固定工資現(xiàn)行平均水平天同薪資結構現(xiàn)狀(續(xù))固定工資水平與天同市場地位不符固定工資天同薪資結構現(xiàn)狀(續(xù))浮動工資的變動幅度太大券商普遍的浮動水平力度市場情況天同現(xiàn)狀天同現(xiàn)行的浮動水平力度對員工實際收入的影響對員工實際收入的影響(以前年度變動幅度)天同薪資結構現(xiàn)狀(續(xù))浮動工資的變動幅度太大券商普遍的浮動水天同薪資結構現(xiàn)狀(續(xù))薪資增長幅度偏低券商近年的普遍增長情況市場情況天同現(xiàn)狀天同證券近三年的平均增長率天同薪資結構現(xiàn)狀(續(xù))薪資增長幅度偏低券商近年的普遍增長情況市場薪酬調查(2001)天同固定薪酬曲線市場薪酬調查(2001)天同固定薪酬曲線現(xiàn)有薪資狀況對公司的影響員工的薪資滿意度低員工普遍反映薪資總體水平低集中認為固定工資部分太低，不適應行業(yè)要求現(xiàn)有薪資狀況對公司的影響員工的薪資滿意度低員工普遍反映薪資現(xiàn)有薪資狀況對公司的影響(續(xù))員工流失率較為嚴重中、高層及關鍵崗位員工流失較為嚴重我們了解的一些原因：薪資待遇差；固定水平低；缺乏相應福利現(xiàn)有薪資狀況對公司的影響(續(xù))員工流失率較為嚴重中、高層及

目錄：目錄一、天同發(fā)展概括二、天同證券現(xiàn)有薪酬體系分析三、薪酬設計的基本理念四、設計方案五、成本估算目錄：目錄一、天同發(fā)展概括經營戰(zhàn)略組織設計人力資源體系薪酬戰(zhàn)略公司遠景固定薪金變動獎金福利計劃長期激勵薪酬戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略的聯(lián)系個人部門經營戰(zhàn)略組織設計人力資源體系薪酬戰(zhàn)略公司遠景固定薪金變動獎金公司的需求：通過員工創(chuàng)造價值吸引發(fā)展專注和使用承諾、忠誠、主人意識保留業(yè)績優(yōu)異者（優(yōu)勝劣汰）員工的需求：個人成就積累財富工資有競爭性有安全感公司的需求：員工的需求：全面薪酬的挑戰(zhàn)：平衡公司和雇員的利益公司員工全面薪酬的挑戰(zhàn)：平衡公司和雇員的利益公司員工外在激勵...可用金錢量化.如:基本工資激勵工資短期長期福利退休醫(yī)療津貼內在激勵...無法用金錢量化，如：公司文化及社會認同度工作滿意度擁有完成工作的工具學習新技能的機會施加影響的機會人文環(huán)境好團隊成員很棒職業(yè)發(fā)展的機會外在激勵...內在激勵...市場趨勢減少：固定計劃長期的保障性計劃服務期福利和額外津貼

增多：與業(yè)績掛鉤的浮動工資股票吸引新人才強調主動性非傳統(tǒng)計劃“家長式”“商業(yè)式”市場趨勢減少：增多：“家長式”“商業(yè)式”雖然內在激勵在當前的人力資源管理中所占的地位越來越重要，但外在因素，尤其是貨幣薪酬仍然是吸引、留住人才最為重要的原因雖然內在激勵在當前的人力資源管理中所占的地位越來越重要，但外薪酬體系設計目標

符合公司整體經營戰(zhàn)略需要保證公司的薪酬水平對外具有競爭性保證公司的薪酬體系對內具有公平性提供薪酬決策的管理工具薪酬體系設計目標

符合公司整體經營戰(zhàn)略需要=+薪酬構成基本公式固定薪金基本工資年終獎金固定現(xiàn)金補貼變動薪金非固定補貼稅前薪金總額業(yè)績獎金可能掙得的--與業(yè)績相關有保障的--與職等相關=+薪酬構成基本公式固定薪金基本工資年終獎金固定現(xiàn)金補貼變薪酬體系設計整體思路

固定薪金變動薪金職位分析/

能力分析崗位評估/匹配業(yè)績結果等級架構/

職位基準設計薪酬結構獎金結構經營戰(zhàn)略人力資源策略薪酬理念薪酬組成/市場比較薪酬系統(tǒng)長期運營結果長期激勵方案股票期權/遞延現(xiàn)金薪酬體系設計整體思路

固定薪金變動薪金職位分析/

能力分析崗

目錄：目錄一、天同發(fā)展概括二、天同證券現(xiàn)有薪酬體系分析三、薪酬設計的基本理念四、設計方案五、成本估算目錄：目錄一、天同發(fā)展概括薪酬改革目標與市場接軌，保持一定程度的水平企業(yè)長期發(fā)展的要求，持續(xù)經營的保證提高全體員工的工作積極性吸引、保留及激勵關鍵員工薪酬改革目標惠悅設計的前提與高管層的訪談；對公司的實際了解天同的市場發(fā)展設想天同的未來人才戰(zhàn)略人才在公司內部相對地位的確定人才的市場上水平定位的確定人才發(fā)展序列的構成薪資組成結構的確定

惠悅設計的前提與高管層的訪談；對公司的實際了解天同的市場發(fā)惠悅設計的前提(續(xù))對國內、國際券商的了解國內券商薪資市場化的定位水平薪資構成及相關比例

惠悅設計的前提(續(xù))對國內、國際券商的了解國內券商薪資市場確定的設計思路關鍵崗位的薪酬水平定位--市場中位值以上薪酬結構的調整--按照券商普遍方法進行工資總額的控制--增幅不宜過大

確定的設計思路關鍵崗位的薪酬水平定位--市場中位值以上確定的設計過程吸引、激勵、保留最好的員工對外有競爭性，對內相對公平固定工資、獎金所有崗位的固定工資與市場一定分位比較人力資源目標/戰(zhàn)略薪酬理念薪酬組成市場比較確定的設計過程吸引、激勵、保留最好的員工對外有競爭性，對內相設計曲線設計曲線員工薪酬分為固定工資、獎金（短期激勵）、遞延獎金（長期激勵）三部分：固定工資是根據(jù)員工的工作崗位不同，在完成日常工作的前提下可以獲得的薪酬補償獎金是根據(jù)員工當期業(yè)績表現(xiàn)給予的當期獎勵遞延獎金是為了激勵約束中高層管理人員及部分業(yè)務骨干而設計的，當期不分配，計入個人帳戶，一定期限后（3年）分配薪資總體的設計員工薪酬分為固定工資、獎金（短期激勵）、遞延獎金（長期激勵）總收入組成總收入崗位固定薪資長期激勵(針對中高管理層)短期激勵

崗位固定獎金崗位業(yè)績獎金特別基金總收入組成總收入崗位固定薪資長期激勵(針對中高管理層)短薪資總體的設計(表格)該比例構成矩陣的特點：整體分等：按照天同等級評估的結果進行分類，保證了公司內部員工由于崗位性質相異造成的不同定位各薪資部分構成比例：該比例參考了國際上一些較大型跨國公司的內部薪資體系制度，其數(shù)據(jù)構成經過一定的調整以適應天同的特有情況固定薪資部分的比例構成參考了國外金融業(yè)調查的普遍規(guī)律：越低層員工其固定部分收入占的比重越大長期激勵比例：強調了對公司關鍵員工(中高層管理人員及部分特殊技術人員)的保留及激勵作用薪資總體的設計(表格)該比例構成矩陣的特點：薪資總體的設計(表格)薪資總體的設計(表格) 典型的薪資總額構成(某跨國大型企業(yè))股票期權業(yè)績獎金601525502525352540406030703070職位總裁、副總裁專業(yè)公司、地區(qū)公司正副經理中層經理基層經理基層人員操作人員基本工資 典型的薪資總額構成(某跨國大型企業(yè))股票期權業(yè)績6015北美調查趨勢:業(yè)務部門收入構成(無等級5的數(shù)據(jù))北美調查趨勢:業(yè)務部門收入構成(無等級5的數(shù)據(jù))北美調查趨勢:研發(fā)部門收入構成北美調查趨勢:研發(fā)部門收入構成北美調查趨勢:交易部門收入構成北美調查趨勢:交易部門收入構成固定工資的設計原則外部競爭性

市場通行做法行業(yè)慣例現(xiàn)代薪酬管理趨勢內部公平性

工作性質部門分工崗位含金量公司現(xiàn)狀固定工資的設計原則外部競爭性 固定工資分20等88級173檔，采取混合分位設計。根據(jù)各層次員工的工作責任、難度及人才的稀缺性，將員工劃分為四個層次：高管層（董事長--總監(jiān)，16--20等）按市場水平90分位設計；中層管理人員及部分業(yè)務骨干（10--15等）按75分位設計；重要崗位員工（5--9等）按50分位設計；一般員工（1--4等）按25分位設計固定工資的設計固定工資分20等88級173檔，采取混合分位設計。根據(jù)各層次市場數(shù)據(jù)分位選擇50分位75分位25分位90分位混合分位1-4等5-9等10-15等16-20等市場數(shù)據(jù)分位選擇50分位75分位25分位90分位混合分位1-

高層管理人員：董事長、總裁、常務副總裁、主管業(yè)務部門的副總裁、主管管理部門的副總裁、主管業(yè)務部門的總監(jiān)、主管管理部門的總監(jiān)

業(yè)務部門人員(含技術序列)：投資銀行、證券投資部、資產管理部、債券業(yè)務部、研究所、國際業(yè)務部

管理部門人員：董事會辦公室、人力資源總部、計劃財務總部、計劃財務總部、辦公室、電腦總部、稽核監(jiān)察總部、法律事務總部、登記結算總部、經紀業(yè)務總部

分支機構人員：分公司/管理總部、營業(yè)部、服務部固定工資的設計(續(xù))分系統(tǒng)進行評定：根據(jù)天同的現(xiàn)狀及我們對證券業(yè)現(xiàn)有的了解，我們按照評定對象的不同性質劃分了四類，相應的反映在四張薪資矩陣圖上固定工資的設計(續(xù))分系統(tǒng)進行評定：根據(jù)天同的現(xiàn)狀及我們對證部門劃分主體業(yè)務部門輔助業(yè)務部門職能管理部門投資銀行、證券投資部、債券投資部、資產管理部、分公司、管理總部登記結算部、法律事務部、稽核部、電腦部、(董事會辦公室)、研究所、國際業(yè)務部經紀業(yè)務總部、人力資源部、計劃財務部、辦公室職能定位工作分工職責性質部門劃分主體業(yè)務部門輔助業(yè)務部門職能管理部門投資銀行、證券投獎金(短期激勵)的設計績效獎勵部分發(fā)放的基本原則是以員工在本考核期內業(yè)績合同得分情況作為發(fā)放獎金力度的標準，以員工本期個人固定工資及自身崗位定等作為發(fā)放獎金水平的參考依據(jù)，以市場化績效比例水平作為發(fā)放獎金比例的衡量獎金(短期激勵)的設計績效獎勵部分發(fā)放的基本原則是以員工在本業(yè)績獎金75%特別獎金20%崗位固定獎金5%獎金分配示意圖業(yè)績獎金75%特別獎金遞延獎金(長期激勵)的設計遞延獎金是獎金的一部分，目的是對中高層管理人員及業(yè)務骨干進行長期激勵和約束根據(jù)工資管理權限，遞延獎金采取分級管理的辦法，公司只對高層管理人員和各單位總經理實施長期激勵，各單位可視情況對部分業(yè)務骨干實施長期激勵對實施長期激勵的人員，按應得獎金的70%當期兌現(xiàn)，30%作為遞延獎金，當期提取，計入個人帳戶，統(tǒng)一管理，根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)，三年后兌現(xiàn)遞延獎金(長期激勵)的設計遞延獎金是獎金的一部分，目的是對北美調查趨勢:全部現(xiàn)金收入與長期激勵的比例關系全部現(xiàn)金長期激勵年度實現(xiàn)額圖例：本圖反映出隨著業(yè)務部門員工層級的不斷提高，高層管理人員的長期激勵部分占全部薪酬的比重顯著增加北美調查趨勢:全部現(xiàn)金收入與長期激勵的比例關系全部現(xiàn)金圖例：北美調查趨勢:全部現(xiàn)金收入與長期激勵的比例關系全部現(xiàn)金長期激勵年度實現(xiàn)額圖例：本圖反映出隨著研發(fā)部門員工層級的不斷提高，高層管理人員的長期激勵部分占全部薪酬的比重顯著增加研發(fā)部門薪資狀況北美調查趨勢:全部現(xiàn)金收入與長期激勵的比例關系全部現(xiàn)金圖例：

目錄：目錄一、天同發(fā)展概括二、天同證券現(xiàn)有薪酬體系分析三、薪酬設計的基本理念四、設計方案五、成本估算目錄：目錄一、天同發(fā)展概括成本估算的意義薪資體系的改革是否可以在公司內部以平穩(wěn)的方式進行，很重要的一點是考察總成本的變動是否會給公司帶來很大的壓力。為此，項目小組根據(jù)為天同設計的整套薪資體系，對該次變革可能帶來的成本變動進行了估算成本估算的意義薪資體系的改革是否可以在公司內部以平穩(wěn)的方式進成本估算的要素估算的成本構成：固定薪資：按照薪等矩陣圖中每崗位在職者的建議檔位中值予以估算短期激勵：按照每名員工均獲得標準績效得分(100分)予以估算長期激勵：按照三年期長期激勵計劃，每年實現(xiàn)33%予以估算估算的對象：公司總部、各分公司/管理總部及各營業(yè)部的所有員工。其總數(shù)與天同目前在冊的正式員工數(shù)相吻合，且各層級具體人數(shù)與事實基本相符成本估算的要素估算的對象：公司總部、各分公司/管理總部及各營成本估算的分析估算分析：總量上：總成本控制在預期收入的14%以內，符合公司的承受能力結構上：固定與變動之比總體上達到1.5:1的水平，符合市場調查的普遍規(guī)律(視員工等級不同，其具體比例會有浮動。該值反映公司整體情況)成本估算的分析估算分析：問題與釋疑問題與釋疑天同證券薪酬體系

設計報告致天同證券董事會2002年03月18日惠悅顧問公司北京辦事處天同證券薪酬體系

設計報告致天同證券董事會2002年03月1

目錄：總目錄一、天同發(fā)展概況二、天同證券現(xiàn)有薪酬體系分析三、薪酬設計的基本理念四、設計方案五、成本估算目錄：總目錄一、天同發(fā)展概況惠悅顧問公司簡介全球最知名人力資源咨詢公司之一起始于美國，50多年的歷史。聯(lián)合總部設在美國的華盛頓及英國的雷蓋特已在紐約證交所上市，股票代碼WW在36個國家設立了90多家辦事機構，擁有5,800多名專業(yè)咨詢顧問提供全方位咨詢服務：專業(yè)從事人力資源、保險精算、財務、薪酬福利、組織有效性、員工溝通、退休計劃及風險管理方面的咨詢工作中國地區(qū)有北京、上海、香港、臺北4個分支機構，200多名員工惠悅顧問公司簡介全球最知名人力資源咨詢公司之一已在紐約證交所惠悅證券業(yè)咨詢項目經驗(依時間次序)興業(yè)證券企業(yè)人力資源管理改革項目證券業(yè)薪酬福利調查南方基金企業(yè)人力資源管理改革項目鵬華基金證券基金業(yè)薪酬福利調查天同證券企業(yè)人力資源管理改革項目華夏基金企業(yè)高層管理崗位定價項目惠悅證券業(yè)咨詢項目經驗(依時間次序)興業(yè)證券行業(yè)員工數(shù)現(xiàn)狀解決方案惠悅證券業(yè)咨詢項目經驗(例)興業(yè)證券股份有限公司證券700現(xiàn)有組織結構無法滿足未來發(fā)展的需要缺乏系統(tǒng)的職等體系薪資與市場水平相比缺乏競爭力，難以吸引和保留人才缺乏績效考評制度獎金平均分配進行了企業(yè)結構分析，依照業(yè)務策略設計新的組織架構用惠悅因素評分法進行職位評估針對選定的國有證券公司進行薪資調查設計了全司薪酬架構及確定整體薪酬水平績效考評體系的建立行業(yè)員工數(shù)現(xiàn)狀解決方案惠悅證券業(yè)咨詢項目經驗(例)興業(yè)證券股行業(yè)員工數(shù)現(xiàn)狀解決方案惠悅證券業(yè)咨詢項目經驗(例)南方基金管理有限公司基金80公司管理制度不健全缺乏系統(tǒng)的職等體系薪資層次不明，水平差距不大缺乏有效的激勵機制沒有績效考評制度缺乏規(guī)范的招聘流程提供國際上的先進經驗，幫助完善了部分管理制度用惠悅因素評分法進行職位評估，建立了科學標準的職等體系設計了全司薪酬架構及確定各層次員工薪酬水平激勵機制的健全中高層長期激勵機制的建立績效考評體系的建立招聘流程的改進行業(yè)員工數(shù)現(xiàn)狀解決方案惠悅證券業(yè)咨詢項目經驗(例)南方基金管國內同業(yè)市場信息收集2001年6月、10月分別組織了兩次證券基金業(yè)薪資調查覆蓋了國內較有影響力的30余家券商標準崗位的薪資數(shù)據(jù)及薪酬結構基本反映了國內證券行業(yè)薪資普遍狀況國內同業(yè)市場信息收集2001年6月、10月分別組織了兩次證參加調查公司名錄(部分)興業(yè)證券中信證券大鵬證券長江證券聯(lián)合證券浙江證券天同證券閩發(fā)證券申銀萬國平安證券光大證券西南證券南方證券金華信托博時基金大成基金鵬華基金嘉實基金南方基金銀華基金參加調查公司名錄(部分)國際同業(yè)市場信息收集國際同業(yè)市場信息收集

目錄：目錄一、天同發(fā)展概況二、天同證券現(xiàn)有薪酬體系分析三、薪酬設計的基本理念四、設計方案五、成本估算目錄：目錄一、天同發(fā)展概況天同發(fā)展概況國內大型的綜合類券商資本金20.36億元工作人員總計1800余人在全國30余個城市擁有70余家分支機構進行了企業(yè)合并項目之后，需要在全公司范圍內進行人力資源管理體系的重新整合及規(guī)范天同發(fā)展概況國內大型的綜合類券商

目錄：目錄一、天同發(fā)展概括二、天同證券現(xiàn)有薪酬體系分析三、薪酬設計的基本理念四、設計方案五、成本估算目錄：目錄一、天同發(fā)展概括天同薪資結構現(xiàn)狀薪資結構不符合國內券商的一般做法基本工資結構固定：浮動=4：3市場情況天同現(xiàn)狀基本工資結構固定：浮動=1：2天同薪資結構現(xiàn)狀薪資結構不符合國內券商的一般做法基本工資結構天同薪資結構現(xiàn)狀(續(xù))固定工資水平與天同市場地位不符固定工資整體水平市場情況天同現(xiàn)狀固定工資水平在調查中的位置高管層固定工資平均水平高管層固定工資現(xiàn)行平均水平天同薪資結構現(xiàn)狀(續(xù))固定工資水平與天同市場地位不符固定工資天同薪資結構現(xiàn)狀(續(xù))浮動工資的變動幅度太大券商普遍的浮動水平力度市場情況天同現(xiàn)狀天同現(xiàn)行的浮動水平力度對員工實際收入的影響對員工實際收入的影響(以前年度變動幅度)天同薪資結構現(xiàn)狀(續(xù))浮動工資的變動幅度太大券商普遍的浮動水天同薪資結構現(xiàn)狀(續(xù))薪資增長幅度偏低券商近年的普遍增長情況市場情況天同現(xiàn)狀天同證券近三年的平均增長率天同薪資結構現(xiàn)狀(續(xù))薪資增長幅度偏低券商近年的普遍增長情況市場薪酬調查(2001)天同固定薪酬曲線市場薪酬調查(2001)天同固定薪酬曲線現(xiàn)有薪資狀況對公司的影響員工的薪資滿意度低員工普遍反映薪資總體水平低集中認為固定工資部分太低，不適應行業(yè)要求現(xiàn)有薪資狀況對公司的影響員工的薪資滿意度低員工普遍反映薪資現(xiàn)有薪資狀況對公司的影響(續(xù))員工流失率較為嚴重中、高層及關鍵崗位員工流失較為嚴重我們了解的一些原因：薪資待遇差；固定水平低；缺乏相應福利現(xiàn)有薪資狀況對公司的影響(續(xù))員工流失率較為嚴重中、高層及

目錄：目錄一、天同發(fā)展概括二、天同證券現(xiàn)有薪酬體系分析三、薪酬設計的基本理念四、設計方案五、成本估算目錄：目錄一、天同發(fā)展概括經營戰(zhàn)略組織設計人力資源體系薪酬戰(zhàn)略公司遠景固定薪金變動獎金福利計劃長期激勵薪酬戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略的聯(lián)系個人部門經營戰(zhàn)略組織設計人力資源體系薪酬戰(zhàn)略公司遠景固定薪金變動獎金公司的需求：通過員工創(chuàng)造價值吸引發(fā)展專注和使用承諾、忠誠、主人意識保留業(yè)績優(yōu)異者（優(yōu)勝劣汰）員工的需求：個人成就積累財富工資有競爭性有安全感公司的需求：員工的需求：全面薪酬的挑戰(zhàn)：平衡公司和雇員的利益公司員工全面薪酬的挑戰(zhàn)：平衡公司和雇員的利益公司員工外在激勵...可用金錢量化.如:基本工資激勵工資短期長期福利退休醫(yī)療津貼內在激勵...無法用金錢量化，如：公司文化及社會認同度工作滿意度擁有完成工作的工具學習新技能的機會施加影響的機會人文環(huán)境好團隊成員很棒職業(yè)發(fā)展的機會外在激勵...內在激勵...市場趨勢減少：固定計劃長期的保障性計劃服務期福利和額外津貼

增多：與業(yè)績掛鉤的浮動工資股票吸引新人才強調主動性非傳統(tǒng)計劃“家長式”“商業(yè)式”市場趨勢減少：增多：“家長式”“商業(yè)式”雖然內在激勵在當前的人力資源管理中所占的地位越來越重要，但外在因素，尤其是貨幣薪酬仍然是吸引、留住人才最為重要的原因雖然內在激勵在當前的人力資源管理中所占的地位越來越重要，但外薪酬體系設計目標

符合公司整體經營戰(zhàn)略需要保證公司的薪酬水平對外具有競爭性保證公司的薪酬體系對內具有公平性提供薪酬決策的管理工具薪酬體系設計目標

符合公司整體經營戰(zhàn)略需要=+薪酬構成基本公式固定薪金基本工資年終獎金固定現(xiàn)金補貼變動薪金非固定補貼稅前薪金總額業(yè)績獎金可能掙得的--與業(yè)績相關有保障的--與職等相關=+薪酬構成基本公式固定薪金基本工資年終獎金固定現(xiàn)金補貼變薪酬體系設計整體思路

固定薪金變動薪金職位分析/

能力分析崗位評估/匹配業(yè)績結果等級架構/

職位基準設計薪酬結構獎金結構經營戰(zhàn)略人力資源策略薪酬理念薪酬組成/市場比較薪酬系統(tǒng)長期運營結果長期激勵方案股票期權/遞延現(xiàn)金薪酬體系設計整體思路

固定薪金變動薪金職位分析/

能力分析崗

目錄：目錄一、天同發(fā)展概括二、天同證券現(xiàn)有薪酬體系分析三、薪酬設計的基本理念四、設計方案五、成本估算目錄：目錄一、天同發(fā)展概括薪酬改革目標與市場接軌，保持一定程度的水平企業(yè)長期發(fā)展的要求，持續(xù)經營的保證提高全體員工的工作積極性吸引、保留及激勵關鍵員工薪酬改革目標惠悅設計的前提與高管層的訪談；對公司的實際了解天同的市場發(fā)展設想天同的未來人才戰(zhàn)略人才在公司內部相對地位的確定人才的市場上水平定位的確定人才發(fā)展序列的構成薪資組成結構的確定

惠悅設計的前提與高管層的訪談；對公司的實際了解天同的市場發(fā)惠悅設計的前提(續(xù))對國內、國際券商的了解國內券商薪資市場化的定位水平薪資構成及相關比例

惠悅設計的前提(續(xù))對國內、國際券商的了解國內券商薪資市場確定的設計思路關鍵崗位的薪酬水平定位--市場中位值以上薪酬結構的調整--按照券商普遍方法進行工資總額的控制--增幅不宜過大

確定的設計思路關鍵崗位的薪酬水平定位--市場中位值以上確定的設計過程吸引、激勵、保留最好的員工對外有競爭性，對內相對公平固定工資、獎金所有崗位的固定工資與市場一定分位比較人力資源目標/戰(zhàn)略薪酬理念薪酬組成市場比較確定的設計過程吸引、激勵、保留最好的員工對外有競爭性，對內相設計曲線設計曲線員工薪酬分為固定工資、獎金（短期激勵）、遞延獎金（長期激勵）三部分：固定工資是根據(jù)員工的工作崗位不同，在完成日常工作的前提下可以獲得的薪酬補償獎金是根據(jù)員工當期業(yè)績表現(xiàn)給予的當期獎勵遞延獎金是為了激勵約束中高層管理人員及部分業(yè)務骨干而設計的，當期不分配，計入個人帳戶，一定期限后（3年）分配薪資總體的設計員工薪酬分為固定工資、獎金（短期激勵）、遞延獎金（長期激勵）總收入組成總收入崗位固定薪資長期激勵(針對中高管理層)短期激勵

崗位固定獎金崗位業(yè)績獎金特別基金總收入組成總收入崗位固定薪資長期激勵(針對中高管理層)短薪資總體的設計(表格)該比例構成矩陣的特點：整體分等：按照天同等級評估的結果進行分類，保證了公司內部員工由于崗位性質相異造成的不同定位各薪資部分構成比例：該比例參考了國際上一些較大型跨國公司的內部薪資體系制度，其數(shù)據(jù)構成經過一定的調整以適應天同的特有情況固定薪資部分的比例構成參考了國外金融業(yè)調查的普遍規(guī)律：越低層員工其固定部分收入占的比重越大長期激勵比例：強調了對公司關鍵員工(中高層管理人員及部分特殊技術人員)的保留及激勵作用薪資總體的設計(表格)該比例構成矩陣的特點：薪資總體的設計(表格)薪資總體的設計(表格) 典型的薪資總額構成(某跨國大型企業(yè))股票期權業(yè)績獎金601525502525352540406030703070職位總裁、副總裁專業(yè)公司、地區(qū)公司正副經理中層經理基層經理基層人員操作人員基本工資 典型的薪資總額構成(某跨國大型企業(yè))股票期權業(yè)績6015北美調查趨勢:業(yè)務部門收入構成(無等級5的數(shù)據(jù))北美調查趨勢:業(yè)務部門收入構成(無等級5的數(shù)據(jù))北美調查趨勢:研發(fā)部門收入構成北美調查趨勢:研發(fā)部門收入構成北美調查趨勢:交易部門收入構成北美調查趨勢:交易部門收入構成固定工資的設計原則外部競爭性

市場通行做法行業(yè)慣例現(xiàn)代薪酬管理趨勢內部公平性

工作性質部門分工崗位含金量公司現(xiàn)狀固定工資的設計原則外部競爭性 固定工資分20等88級173檔，采取混合分位設計。根據(jù)各層次員工的工作責任、難度及人才的稀缺性，將員工劃分為四個層次：高管層（董事長--總監(jiān)，16--20等）按市場水平90分位設計；中層管理人員及部分業(yè)務骨干（10--15等）按75分位設計；重要崗位員工（5--9等）按50分位設計；一般員工（1--4等）按25分位設計固定工資的設計固定工資分20等88級173檔，采取混合分位設計。根據(jù)各層次市場數(shù)據(jù)分位選擇50分位75分位25分位90分位混合分位1-4等5-9等10-15等16-20等市場數(shù)據(jù)分位選擇50分位75分位25分位90分位混合分位1-

高層管理人員：董事長、總裁、常務副總裁、主管業(yè)務部門的副總裁、主管管理部門的副總裁、主管業(yè)務部門的總監(jiān)、主管管理部門的總監(jiān)

業(yè)務部門人員(含技術序列)：投資銀行、證券投資部、資產管理部、債券業(yè)務部、研究所、國際業(yè)務部

管理部門人員：董事會辦公室、人力資源總部、計劃財務總部、計劃財務總部、辦公室、電腦總部、稽核監(jiān)察總部、法律事務總部、登記結算總部、經紀業(yè)務總部

分支機構人員：分公司/管理總部、營業(yè)部、服務部固定工資的設計(續(xù))分系統(tǒng)進行評定：根據(jù)天同的現(xiàn)狀及我們對證券業(yè)現(xiàn)有的了解，我們按照評定對象的不同性質劃分了四類，相應的反映在四張薪資矩陣圖上固定工資的設計(續(xù))分系統(tǒng)進行評定：根據(jù)天同的現(xiàn)狀及我們對證部門劃分主體業(yè)務部門輔助業(yè)務部門職能管理部門投資銀行、證券投資部、債券投資部、資產管理部、分公司、管理總部登