全面預(yù)算管理教材課件

全面預(yù)算管理李錦學(xué)沈陽工程學(xué)院E-mail：leezy888@163.com

全面預(yù)算管理1本章主要內(nèi)容第一節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)與全面預(yù)算；第二節(jié)發(fā)展規(guī)劃與全面預(yù)算第三節(jié)基于戰(zhàn)略規(guī)劃的全面預(yù)算管理案例本章主要內(nèi)容第一節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)與全面預(yù)算；2一、競爭戰(zhàn)略一、競爭戰(zhàn)略3戰(zhàn)略的起源“知天知地”“知己知彼”“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也”孫子兵法約公元前360年戰(zhàn)略的起源“知天知地”4企業(yè)家的三大問題目標(biāo)是否明確戰(zhàn)略是否正確資源創(chuàng)業(yè)者的角色組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略能否執(zhí)行個(gè)人期望什么樣的企業(yè)企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性對風(fēng)險(xiǎn)的容忍度明確的業(yè)務(wù)定義競爭優(yōu)勢的來源可持續(xù)性增長率如果回答“否”…如果回答“是”企業(yè)家的三大問題目標(biāo)是否明確戰(zhàn)略是否正確戰(zhàn)略能否執(zhí)行個(gè)人期望5什么是戰(zhàn)略？

戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)一定的長期目標(biāo)而對資源和能力實(shí)施有效的配置和組合。重點(diǎn)在于行動的適應(yīng)性(fit)、專一性(focus)和統(tǒng)一性(consistency)。目標(biāo)戰(zhàn)略環(huán)境資源和能力什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)一定的長期目6戰(zhàn)略要素我們?yōu)轭櫩吞峁┑膬r(jià)值是什么?我們?nèi)绾翁峁╊櫩蛢r(jià)值?我們對于競爭對手是否有優(yōu)勢?“戰(zhàn)略的核心在于與眾不同。它意味著有意選擇不同的行動方案以提供獨(dú)特的價(jià)值組合?！睉?zhàn)略要素我們?yōu)轭櫩吞峁┑膬r(jià)值是什么?7強(qiáng)有力的價(jià)值訴求E-commerce IBMDirectModel DellJustdoit

NikeEverydaylowprice

Walmart強(qiáng)有力的價(jià)值訴求E-commerce IBM8分析5大因素剖析行業(yè)吸引力確定重要的成功因素

有利因素=機(jī)會不利因素

=威脅分析5大因素剖析行業(yè)吸引力確定重要的成功因素有利因素=9戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過程競爭市場的動力公司特有資源和能力任務(wù)戰(zhàn)略績效評估行動目標(biāo)戰(zhàn)略績效目標(biāo)與評估行動SWOT戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過程競爭市場公司特有任務(wù)戰(zhàn)略績效評估10從SWOT到現(xiàn)代戰(zhàn)略分析資源能力管理隊(duì)伍行業(yè)和外部環(huán)境優(yōu)勢機(jī)遇威脅劣勢從SWOT到現(xiàn)代戰(zhàn)略分析資源行業(yè)和優(yōu)勢機(jī)遇威脅劣勢11競爭優(yōu)勢的來源基于資源基于資產(chǎn)基于能力使用獨(dú)特的原材料或地理位置

擁有管理機(jī)構(gòu)的許可

特許獲取信息

特許(或優(yōu)先選擇)使用高素質(zhì)勞動力

特許使用低成本勞動力

特許獲得供應(yīng)商特許獲得廉價(jià)資本由于累積數(shù)量形成的獨(dú)特的低成本態(tài)勢

由于專有加工技術(shù)形成的低成本/高質(zhì)量態(tài)勢

由于已建立的基礎(chǔ)形成的低成本態(tài)勢銷售網(wǎng)絡(luò)的管理

良好的品牌/聲譽(yù)

專利專有的科技知識

集中專門知識的杰出能力

管理重要工藝的杰出能力時(shí)間管理方面的優(yōu)越性

更快的產(chǎn)品開發(fā)更好的信息管理競爭優(yōu)勢的來源競爭優(yōu)勢基于資源基于資產(chǎn)基于能力使用獨(dú)特的原材料或地理位置12什么是競爭優(yōu)勢?競爭優(yōu)勢是指公司由于擁有競爭對手難以復(fù)制或效仿的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在特定的市場開發(fā)的能夠?qū)崿F(xiàn)低成本和/或高收益的能力。只有在以下情況下，公司才能獲得競爭優(yōu)勢

:擁有對關(guān)鍵資源的特許使用權(quán)建立了專有資產(chǎn)開發(fā)出無法模仿的能力什么是競爭優(yōu)勢?競爭優(yōu)勢是指公司由于擁有競爭對手難以復(fù)制或13從資源到競爭優(yōu)勢資源的獨(dú)特性偷不去（不可模仿性:產(chǎn)品與工藝不同）買不來（不可交易性）拆不開（資源的互補(bǔ)性）(firm-specificassets)帶不走（資源屬于企業(yè)而不是個(gè)人）

－－張維迎從資源到競爭優(yōu)勢資源的獨(dú)特性14競爭的起點(diǎn):行業(yè)吸引力

一個(gè)簡單而有力的邏輯：社會工作者:“你為什么要搶銀行?盜賊:“因?yàn)槟抢镉绣X?！备偁幍钠瘘c(diǎn):行業(yè)吸引力一個(gè)簡單而有力的邏輯：15行業(yè)長期利潤的來源:產(chǎn)品和服務(wù)的替代品的威脅新來者的威脅現(xiàn)有競爭者之間的競爭供應(yīng)商的價(jià)格談判能力買方價(jià)格談判能力公司必須塑造行業(yè)結(jié)構(gòu)，而不僅僅是對它作出響應(yīng)

行業(yè)長期利潤的來源:產(chǎn)品和服務(wù)的替代品的威脅新來者的威脅現(xiàn)有16我們怎樣才能獲得高盈利?我們應(yīng)該進(jìn)入哪些經(jīng)營領(lǐng)域?我們在一個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)怎樣參與競爭?公司戰(zhàn)略競爭策略戰(zhàn)略分析的不同層面戰(zhàn)略更新我們怎樣才能不斷改進(jìn)和創(chuàng)新?我們怎樣才能獲得高盈利?我們應(yīng)該進(jìn)入哪些經(jīng)營領(lǐng)域?我們在一個(gè)17二、戰(zhàn)略地圖二、戰(zhàn)略地圖18

戰(zhàn)略地圖：描述組織如何創(chuàng)造價(jià)值

通用的戰(zhàn)略地圖是從平衡計(jì)分卡簡單的四層面模型發(fā)展而來的，如圖所示。戰(zhàn)略地圖增加了一個(gè)細(xì)節(jié)層（detail），用以說明戰(zhàn)略的時(shí)間動態(tài)性；它還增加了顆粒層（granularity），用以改善清晰性和重點(diǎn)。戰(zhàn)略地圖提供了一個(gè)描述戰(zhàn)略的統(tǒng)一方法，以至目標(biāo)和指標(biāo)可以被建立和管理。戰(zhàn)略地圖也為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間的鴻溝搭起了一座橋梁。圖描述的戰(zhàn)略地圖模板也為戰(zhàn)略的構(gòu)成要素及其相互關(guān)系提供了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的檢查清單。如果一項(xiàng)戰(zhàn)略遺漏了戰(zhàn)略地圖模板中的某項(xiàng)要素，那么這項(xiàng)戰(zhàn)略可能是有缺陷的。全面預(yù)算管理教材課件19描述戰(zhàn)略：平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖描述戰(zhàn)略：平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖模板提高股東價(jià)值營收成長戰(zhàn)略生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢提高顧客價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率股東所享價(jià)值資本運(yùn)用報(bào)酬率(ROCE)產(chǎn)品優(yōu)勢顧客關(guān)系顧客價(jià)值主張作業(yè)優(yōu)勢

產(chǎn)品/服務(wù)特性

關(guān)系

形象時(shí)間品質(zhì)價(jià)格服務(wù)關(guān)系品牌“開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢”（創(chuàng)新流程）“建立顧客價(jià)值”（顧客管理流程）“建立作業(yè)優(yōu)勢”（作業(yè)流程）“成為良好的企業(yè)公民”（法令規(guī)范與環(huán)境流程）提升無形資產(chǎn)的價(jià)值及對戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)人力資產(chǎn)信息資產(chǎn)組織資產(chǎn)財(cái)務(wù)層面顧客層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長層面新的營收來源顧客利潤貢獻(xiàn)單位成本資產(chǎn)利用率顧客爭取顧客延伸顧客滿意描述戰(zhàn)略：平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖描述戰(zhàn)略：平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖20

戰(zhàn)略地圖建立在以下幾項(xiàng)原則之上：戰(zhàn)略平衡各種力量的矛盾戰(zhàn)略以差異化的客戶價(jià)值主張為基礎(chǔ)價(jià)值通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程來創(chuàng)造戰(zhàn)略包括并存的、互相補(bǔ)充的主題戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致決定無形資產(chǎn)的價(jià)值全面預(yù)算管理教材課件21

平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖（見圖2-1）提供了一個(gè)框架，用以說明戰(zhàn)略如何將資產(chǎn)與價(jià)值創(chuàng)造流程聯(lián)系起來。財(cái)務(wù)層面以傳統(tǒng)財(cái)務(wù)術(shù)語描述了戰(zhàn)略的有形成果?？蛻魧用娼缍四繕?biāo)客戶的價(jià)值主張。價(jià)值主張為資產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值提供了環(huán)境。財(cái)務(wù)和客戶層面描述了戰(zhàn)略所期望的成果。兩個(gè)層面包括許多滯后指標(biāo)。企業(yè)如何創(chuàng)造這些期望的成果呢？內(nèi)部流程層面確定了少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵流程，它們被認(rèn)為對戰(zhàn)略產(chǎn)生最大的影響。學(xué)習(xí)與成長層面確定了對戰(zhàn)略最重要的無形資產(chǎn)。這個(gè)層面的目標(biāo)確定了需要利用哪些工作（人力資本）、哪些系統(tǒng)（信息資本）和哪種氛圍（組織資本）來支持創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)部流程。這些資產(chǎn)必須被捆在一起并與關(guān)鍵內(nèi)部流程保持協(xié)調(diào)一致。四個(gè)層面的目標(biāo)通過因果關(guān)系聯(lián)系在一起。從頂部開始的假設(shè)是，只有目標(biāo)客戶滿意了，財(cái)務(wù)成果才能實(shí)現(xiàn)?？蛻魞r(jià)值主張描述了如何創(chuàng)造來自于目標(biāo)客戶的銷售額和忠誠度。內(nèi)部流程創(chuàng)造并傳送客戶價(jià)值主張。然后，支持內(nèi)部流程的無形資產(chǎn)為戰(zhàn)略提供了基礎(chǔ)。這四個(gè)層面目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致是價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵，因此，也是一個(gè)重點(diǎn)突出、內(nèi)部一致戰(zhàn)略的關(guān)鍵平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖（見圖2-1）提供了一個(gè)框架，22“提供一致、及時(shí)和低成本的產(chǎn)品和服務(wù)”成本最低的供應(yīng)商“突破現(xiàn)有業(yè)績邊界，提供令人高度滿意的產(chǎn)品和服務(wù)”“為客戶提供最優(yōu)的全面解決方案”一貫的高質(zhì)量快速的采購適當(dāng)?shù)倪x擇表現(xiàn)優(yōu)異的產(chǎn)品：速度、尺寸、精確性、重量….首先進(jìn)入市場新細(xì)分市場滲透已提供方案的質(zhì)量每位客戶的產(chǎn)品和服務(wù)數(shù)量客戶保持率客戶生命周期盈利性提供多種選擇和方便的接入提供廣泛使用的標(biāo)準(zhǔn)平臺穩(wěn)定性方面的創(chuàng)新提供大量的客戶基礎(chǔ)提供易用的平臺和標(biāo)準(zhǔn)“最終用戶的高轉(zhuǎn)換成本”“為輔助廠商增加價(jià)值”總成本最低產(chǎn)品領(lǐng)先全面客戶解決方案系統(tǒng)鎖定

不同價(jià)值主張的客戶目標(biāo)“提供一致、及時(shí)和低成本的產(chǎn)品和服務(wù)”成本最低“突破現(xiàn)有業(yè)績23三、戰(zhàn)略與預(yù)算的關(guān)系戰(zhàn)略與目標(biāo)預(yù)算計(jì)劃與資源配置員工激勵(lì)評價(jià)與適應(yīng)管理控制系統(tǒng)三、戰(zhàn)略與預(yù)算的關(guān)系戰(zhàn)略與目標(biāo)預(yù)算計(jì)劃與資源配置24戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理之間的內(nèi)在邏輯１、戰(zhàn)略為預(yù)算指明了方向２、預(yù)算目標(biāo)可以解讀并不斷修正戰(zhàn)略３、預(yù)算編制可以細(xì)化戰(zhàn)略實(shí)施方案４、預(yù)算動態(tài)管理過程可以落實(shí)戰(zhàn)略戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理之間的內(nèi)在邏輯１、戰(zhàn)略為預(yù)算指明了方向251.戰(zhàn)略為預(yù)算指明了方向戰(zhàn)略制定預(yù)算制定預(yù)算實(shí)施與評價(jià)公司戰(zhàn)略預(yù)算分析與獎(jiǎng)懲預(yù)算實(shí)施年度預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃資源能力管理隊(duì)伍行業(yè)和外部環(huán)境優(yōu)勢機(jī)遇威脅劣勢1.戰(zhàn)略為預(yù)算指明了方向戰(zhàn)略制定預(yù)算制定預(yù)算實(shí)施與評價(jià)公司戰(zhàn)262.預(yù)算目標(biāo)可以解讀并不斷修正戰(zhàn)略預(yù)算是與整合企業(yè)實(shí)物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營指標(biāo)體系

（價(jià)值指標(biāo)為主體）以目標(biāo)利潤效益為目標(biāo)、以資金流量為紐帶、以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)、以責(zé)任報(bào)告信息為基礎(chǔ)，以經(jīng)營、財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)為依據(jù)的企業(yè)管理模式。2.預(yù)算目標(biāo)可以解讀并不斷修正戰(zhàn)略預(yù)算是與整合企業(yè)實(shí)物流、273.預(yù)算動態(tài)管理過程可以落實(shí)戰(zhàn)略企業(yè)成功的基礎(chǔ)：3分戰(zhàn)略7分執(zhí)行不只是做對的事情，更重要的是把事情做對。

－－《基業(yè)長青》3.預(yù)算動態(tài)管理過程可以落實(shí)戰(zhàn)略企業(yè)成功的基礎(chǔ)：28戰(zhàn)略執(zhí)行：缺失的一環(huán)重戰(zhàn)略而疏執(zhí)行，使有價(jià)值的戰(zhàn)略胎死腹中，甚至是企業(yè)的發(fā)展與其設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略南轅北轍；三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行《財(cái)富》雜志(Fortune)于1999年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，70％的首席執(zhí)行官（CEO)不是因?yàn)樽玖拥膽?zhàn)略而是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略實(shí)施導(dǎo)致失敗。執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是成敗的關(guān)鍵，執(zhí)行力就是競爭力－－R.CharanandG.Colvin,“WhyCEOsFail”,Fortune,June21,1999.戰(zhàn)略執(zhí)行：缺失的一環(huán)重戰(zhàn)略而疏執(zhí)行，使有價(jià)值的戰(zhàn)略胎死腹中，29只有10％的企業(yè)實(shí)施其戰(zhàn)略遠(yuǎn)景障礙只有5％的員工理解戰(zhàn)略人員障礙只有25％的管理人員享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵(lì)理管理障礙85％的管理團(tuán)隊(duì)每月討論戰(zhàn)略的時(shí)間不足1個(gè)小時(shí)資源障礙60％的組織沒有將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系戰(zhàn)略實(shí)施的障礙只有10％的遠(yuǎn)景障礙人員障礙管理障礙資源障礙戰(zhàn)略實(shí)施的障礙304.預(yù)算編制可以細(xì)化戰(zhàn)略實(shí)施方案公司應(yīng)朝哪個(gè)方向走？我們怎樣才可以到達(dá)那里？我們需要在哪些方面做得成功？我們用什么樣的指標(biāo)來評估？愿景戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功驅(qū)動力財(cái)務(wù)維顧客維流程維學(xué)習(xí)成長維4.預(yù)算編制可以細(xì)化戰(zhàn)略實(shí)施方案公司應(yīng)朝哪個(gè)方向走？我們怎樣31資源配置與績效評價(jià)戰(zhàn)略短期長期平衡計(jì)分卡中期行動方案預(yù)算制度經(jīng)營作業(yè)實(shí)際結(jié)果薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)資源配置與績效評價(jià)戰(zhàn)略短期長期平衡計(jì)分卡中32

公司預(yù)算的戰(zhàn)略導(dǎo)向體現(xiàn)在以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)橐罁?jù)，根據(jù)戰(zhàn)略管理重點(diǎn)進(jìn)行戰(zhàn)略性預(yù)算管理，也就是將預(yù)算嵌入公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元及其競爭策略（低成本或差異化）和組織控制體系等內(nèi)容之中，并以此控制作為出發(fā)點(diǎn)來圈定預(yù)算編制重點(diǎn)，形成預(yù)算管理的內(nèi)在邏輯體系。這一體系應(yīng)當(dāng)涵蓋核心業(yè)務(wù)的收支預(yù)算、資本配置預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等核心內(nèi)容。四、從單一目標(biāo)預(yù)算模式到戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理模式公司預(yù)算的戰(zhàn)略導(dǎo)向體現(xiàn)在以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)橐罁?jù)，33具體體現(xiàn)戰(zhàn)略決定預(yù)算起點(diǎn)全過程的互動性預(yù)算管理財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合

內(nèi)部評價(jià)與市場化評價(jià)相結(jié)合4321具體體現(xiàn)戰(zhàn)略決定預(yù)算起點(diǎn)全過程的互動性預(yù)算管理財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)34基本思路將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算方案的調(diào)整、實(shí)施控制和業(yè)績評價(jià)根據(jù)細(xì)化的戰(zhàn)略目標(biāo)確定預(yù)算目標(biāo)，并將細(xì)化的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的預(yù)算目標(biāo)確定預(yù)算指標(biāo)體系實(shí)施預(yù)算方案

編制預(yù)算方案

1234576分析企業(yè)的現(xiàn)狀和未來發(fā)展，制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略目標(biāo)基本思路將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算方案的調(diào)整35第二節(jié)發(fā)展規(guī)劃與全面預(yù)算第二節(jié)發(fā)展規(guī)劃與全面預(yù)算36

一、戰(zhàn)略管理層次公司戰(zhàn)略（CorporateStrategy）首席執(zhí)行官、總經(jīng)理競爭戰(zhàn)略(SBUStrategy)財(cái)務(wù)、營銷、R&D、生產(chǎn)、人力資源、信息系統(tǒng)等主管職能戰(zhàn)略(FunctionalStrategy)工廠經(jīng)理、銷售經(jīng)理、生產(chǎn)和部門經(jīng)理等應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣做這些業(yè)務(wù)（企業(yè)的使命、組織結(jié)構(gòu)、投資決策、發(fā)展速度與規(guī)模等。）在給定的產(chǎn)品/市場上怎樣實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢按職能分解的競爭戰(zhàn)略

成長型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略混合戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究與開發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略管理層次公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎37企業(yè)愿景涵義：企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)的前景和發(fā)展方向的高度的概括的描述。

—我們想成為什么？我們要成為什么？內(nèi)容：愿景并不是非常遙遠(yuǎn)的戰(zhàn)略

發(fā)展的方向界定業(yè)務(wù)將來計(jì)劃的能力顧客的需求企業(yè)愿景發(fā)展的方向38企業(yè)使命

涵義：對愿景實(shí)施的考慮第一，我們應(yīng)該從事什么樣的事業(yè)？第二，我們應(yīng)當(dāng)成為什么樣的企業(yè)？使命表述的基本特點(diǎn)使命的構(gòu)成要素

第一，高度概括

第二，以客戶為中心第三，反映社會政策第四，考慮利益群體上海寶山鋼鐵股份有限公司提出的環(huán)境方針是：推進(jìn)清潔生產(chǎn)，實(shí)行全過程污染控制，不斷減輕環(huán)境負(fù)荷，建設(shè)世界一流清潔工廠，為改善地球生態(tài)做貢獻(xiàn)。企業(yè)使命

涵義：對愿景實(shí)施的考慮第一，高度概括上海寶山鋼鐵39使命陳述9要素使命陳述9要素40穩(wěn)定型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略無變化、維持、暫停、謹(jǐn)慎實(shí)施集中、一體化、多元化適應(yīng)、失敗、調(diào)整、戰(zhàn)略類型企業(yè)戰(zhàn)略類型二、公司戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對企業(yè)未來發(fā)展方向作出的長期性和總體性戰(zhàn)略。它確定了公司的經(jīng)營范圍和公司資源在不同經(jīng)營單位的分配事項(xiàng)。穩(wěn)定型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略無變化、維持、暫停、謹(jǐn)慎實(shí)施集41１、穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊分析優(yōu)：管理難度較小，效益有保證，風(fēng)險(xiǎn)較小。缺：減弱風(fēng)險(xiǎn)意識，甚至形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)；降低企業(yè)對環(huán)境的敏感性和適應(yīng)性1、企業(yè)成長過快，需要停下來消化一下2、產(chǎn)業(yè)和市場發(fā)展還不太明朗3、企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行出現(xiàn)問題穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用情況4、企業(yè)所處的競爭格局相對穩(wěn)定１、穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊分析優(yōu)：管理難度較小，效益有保42２、緊縮型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略的類型1、適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略3、調(diào)整性緊縮戰(zhàn)略2、失敗性緊縮戰(zhàn)略金融危機(jī)造成品牌企業(yè)關(guān)閉工廠大潮參考網(wǎng)址：/shutdown/２、緊縮型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略的類型1、適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略3、調(diào)整性緊43緊縮型戰(zhàn)略的適用情況1、適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略：經(jīng)濟(jì)衰退，產(chǎn)業(yè)進(jìn)入衰退期，對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的需求減小等。

3、調(diào)整型緊縮戰(zhàn)略：企業(yè)存在一個(gè)回報(bào)更高的資源配置點(diǎn)。2、失敗性緊縮戰(zhàn)略：企業(yè)競爭地位虛弱、經(jīng)營狀況惡化。

緊縮型戰(zhàn)略的利弊分析優(yōu)：幫助企業(yè)度過難關(guān)，降低損失，資產(chǎn)最優(yōu)組合。缺：實(shí)行緊縮型戰(zhàn)略的尺度較難以把握；引起企業(yè)內(nèi)外部人員的不滿。緊縮型戰(zhàn)略的適用情況1、適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略：經(jīng)濟(jì)衰退，產(chǎn)業(yè)進(jìn)入44３、發(fā)展型戰(zhàn)略產(chǎn)品、市場的擴(kuò)張企業(yè)橫向、縱向、多樣化邊界的擴(kuò)張產(chǎn)品－市場戰(zhàn)略2Ⅹ2矩陣安索夫：３、發(fā)展型戰(zhàn)略產(chǎn)品、市場的擴(kuò)張企業(yè)橫向、縱向、多樣化邊界的擴(kuò)45４、一體化戰(zhàn)略原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品、工藝的研究與開發(fā)機(jī)器生產(chǎn)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機(jī)器供應(yīng)融資運(yùn)輸制造商競爭產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品副產(chǎn)品分銷渠道運(yùn)輸營銷信息售后服務(wù)供應(yīng)活動制造活動銷售活動后向一體化橫向一體化前向一體化４、一體化戰(zhàn)略原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品、工藝的機(jī)器生產(chǎn)原材料46

沿著與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)的輸出端（價(jià)值系統(tǒng)中的后端）有關(guān)活動向下延伸。其實(shí)質(zhì)是獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。前向一體化前向一體化的理由：突破銷售或技術(shù)瓶頸

特許經(jīng)營IBM公司以其自己網(wǎng)上銷售系統(tǒng)取代以往的商店分銷系統(tǒng)？？汽車產(chǎn)業(yè)前向一體化還可以有其他哪些業(yè)務(wù)拓展沿著與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)的輸出端（價(jià)值系統(tǒng)中的后端）有關(guān)47后向一體化

沿著與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)的輸入端（價(jià)值系統(tǒng)中的前端）有關(guān)活動向上延伸。其實(shí)質(zhì)是獲得供方公司的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。后向一體化的理由：保證原材料和零部件供應(yīng)

制藥企業(yè)擁有自己的藥材種植基地乳業(yè)擁有自己的奶源基地美國某報(bào)業(yè)大王擁有一片森林，專為生產(chǎn)新聞紙?zhí)峁┠静?。福特?fù)碛幸粋€(gè)牧羊場，出產(chǎn)的羊毛用于生產(chǎn)該公司的汽車坐墊。后向一體化沿著與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)的輸入端（價(jià)值系統(tǒng)中的48也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實(shí)現(xiàn)聯(lián)合。其實(shí)質(zhì)是資本在同業(yè)產(chǎn)業(yè)或部門內(nèi)的集中。

橫向一體化橫向一體化的理由：擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力。青島啤酒大范圍收購二線啤酒廠。也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)49也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實(shí)現(xiàn)聯(lián)合。其實(shí)質(zhì)是資本在同業(yè)產(chǎn)業(yè)或部門內(nèi)的集中。

橫向一體化橫向一體化的理由：擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力。青島啤酒大范圍收購二線啤酒廠。也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)50多元化戰(zhàn)略的動機(jī)與成本

戰(zhàn)略利益（動機(jī)）企業(yè)想獲得更高的增長主營業(yè)務(wù)增長緩慢現(xiàn)有業(yè)務(wù)衰退，企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移不良業(yè)績導(dǎo)致公司多元化以取得更好的業(yè)績進(jìn)入不同的領(lǐng)域以降低風(fēng)險(xiǎn)平衡企業(yè)未來現(xiàn)金流的不確定性資源的利用經(jīng)理層動機(jī)-增加補(bǔ)償、降低就業(yè)風(fēng)險(xiǎn)反壟斷規(guī)定和稅法

……５、多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略成本（不利影響）

1、分散企業(yè)資源

2、加大管理難度

3、提高運(yùn)作費(fèi)用

4、加劇人才缺口??多元化戰(zhàn)略的動機(jī)與成本戰(zhàn)略利益（動機(jī)）５、多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略成51多元化的原則1、實(shí)力原則2、適度原則3、相關(guān)性及互補(bǔ)性原則4、避免趨同原則5、主業(yè)為主原則6、時(shí)機(jī)原則德隆實(shí)業(yè)（1991）德隆國際實(shí)業(yè)（1995）德隆國際投資控股（2000）多元化的原則1、實(shí)力原則2、適度原則3、相關(guān)性及互補(bǔ)性原則452成本控制驅(qū)動因素1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、學(xué)習(xí)曲線3、關(guān)鍵資源的投入（勞動力成本、地域差異、供應(yīng)鏈管理技術(shù)）4、協(xié)同作用8、生產(chǎn)能力的利用率5、時(shí)間報(bào)酬（先動/后動優(yōu)勢）7、戰(zhàn)略選擇和經(jīng)營運(yùn)作決策（做與不做）（一）實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)勢的主要途徑6、垂直一體化與外包６、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本控制驅(qū)動因素1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、學(xué)習(xí)曲線3、關(guān)53分析順序價(jià)值鏈成本驅(qū)動因素零部件和原材料供應(yīng)采購庫存保持研發(fā)/設(shè)計(jì)/工程零部件生產(chǎn)組裝測試/質(zhì)量控制最終產(chǎn)品庫存銷售和市場營銷分銷經(jīng)銷商和客戶支持購進(jìn)零部件的價(jià)格依賴于：訂貨規(guī)模；供應(yīng)商的位置；相對議價(jià)能力1、識別活動通過識別公司主要活動建立其基本價(jià)值鏈框架。2、分配總成本對活動總成本分類進(jìn)行粗略的估計(jì)足以指出提供最大成本削減范圍的活動。3、識別成本驅(qū)動因素研究和開發(fā)的規(guī)模；研究和開發(fā)的勞動生產(chǎn)率；新車型的數(shù)量和頻率；車間規(guī)模；車間位置所用加工技術(shù)的壽命；生產(chǎn)能力的利用水平經(jīng)銷商數(shù)量；每個(gè)經(jīng)銷商的銷售量；所需的經(jīng)銷商支持水平；需要保修或召回的缺陷頻率和嚴(yán)重性。4、識別聯(lián)接關(guān)系例子包括：為增加折扣而合并采購訂單，同時(shí)引起庫存的增加；高質(zhì)量零部件和材料在后面的階段中能降低缺陷成本；降低生產(chǎn)缺陷可以減少保修成本。5、提出削減成本的建議采購：將采購集中到少數(shù)供應(yīng)商以使采購最經(jīng)濟(jì)；制定準(zhǔn)時(shí)制零部件供應(yīng)以削減庫存。研發(fā)/設(shè)計(jì)/工程：降低車型變化頻率；降低不同車型的數(shù)量；設(shè)計(jì)零部件和平臺的通用性。零部件生產(chǎn)：通過將每一種零部件的生產(chǎn)集中到少數(shù)工廠中挖掘規(guī)模經(jīng)濟(jì)；將生產(chǎn)規(guī)?；蜻\(yùn)轉(zhuǎn)周期不是最佳的生產(chǎn)外包；對于座椅、儀表盤將生產(chǎn)安置在低工資國家在成本分析中使用價(jià)值鏈：一家汽車制造商分析順序價(jià)值鏈成本驅(qū)動因素零部件和采購庫存保持研發(fā)/設(shè)計(jì)/工54價(jià)值鏈重組（一）實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)勢的主要途徑1、利用信息技術(shù)2、采用直接面對最終用戶的銷售和營銷手段3、簡化產(chǎn)品設(shè)計(jì)4、拋棄“針對每一個(gè)人”式的經(jīng)營方式

通過創(chuàng)新性的消除或繞過產(chǎn)生成本的價(jià)值鏈活動而獲得顯著的成本優(yōu)勢。價(jià)值鏈重組（一）實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)勢的主要途徑1、利用信息技55VRIO框架應(yīng)用：戴爾電腦電腦商分銷/零售商消費(fèi)者供應(yīng)商個(gè)人電腦生產(chǎn)商的價(jià)值鏈：戴爾電腦的價(jià)值鏈重組：VRIO框架應(yīng)用：戴爾電腦電腦商分銷/零售商消費(fèi)者供應(yīng)商個(gè)人561.市場中有很多對價(jià)格敏感的客戶。2.實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少，使購買者對價(jià)格的差異特別敏感。3.購買者不太在意品牌間的差別。4.賣方競爭廠商之間的價(jià)格競爭非常激烈。5.存在大量討價(jià)還價(jià)的購買者。（二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用情況1.市場中有很多對價(jià)格敏感的客戶。（二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用情57成本領(lǐng)先：機(jī)會還是誤區(qū)？？低成本戰(zhàn)略導(dǎo)致質(zhì)量出問題成本領(lǐng)先：機(jī)會還是誤區(qū)？？低成本戰(zhàn)略導(dǎo)致質(zhì)量出問題58（三）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：2、一味追求低成本，公司可能由于缺乏特色而不能吸引顧客。1、成本膨脹，上游的原材料都在上升，如果還是一味強(qiáng)調(diào)低成本的話，不改變戰(zhàn)略的話，風(fēng)險(xiǎn)就比較大。4、不能保證不被競爭對手的模仿。3、技術(shù)進(jìn)步導(dǎo)致過去投資和經(jīng)營無用。（三）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：2、一味追求低成本，公司可能由于缺59７、差異化戰(zhàn)略差異化的變量產(chǎn)品服務(wù)人事形象特征性能耐用性可靠性易修理性式樣設(shè)計(jì)送貨安裝顧客培訓(xùn)咨詢服務(wù)修理其他服務(wù)能力言行舉止可信度敏感性可交流性標(biāo)志傳播媒體環(huán)境７、差異化戰(zhàn)略差異化的變量產(chǎn)品服務(wù)601)企業(yè)有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力、設(shè)計(jì)制造能力和市場營銷能力2)顧客需求有差異，價(jià)格需求彈性小3)沒有對手從事類似的差異化方法4)企業(yè)有比較高的知名度和美譽(yù)度差異化戰(zhàn)略適用情況差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)

1)競爭者可能模仿，使得差異消失;2)產(chǎn)品或服務(wù)差異對消費(fèi)者來說失去了重要意義;3)與競爭對手的成本差距過大;4)采用差異化集中戰(zhàn)略者能夠在細(xì)分市場實(shí)現(xiàn)更大的差異化。

“花邊餅干”能作為競爭優(yōu)勢嗎？1)企業(yè)有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力、設(shè)計(jì)制造能力和市場營銷能力差異61二、戰(zhàn)略聯(lián)盟8、戰(zhàn)略聯(lián)盟是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上有共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實(shí)力的企業(yè)（或特定事業(yè)和職能部門），為達(dá)到擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補(bǔ)或優(yōu)勢相長、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征：邊界模糊關(guān)系松散機(jī)動靈活運(yùn)作高效二、戰(zhàn)略聯(lián)盟8、戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征：邊界模糊關(guān)系松散機(jī)動62/it/2010-04-19/16184078041.shtml3G服務(wù)、3G應(yīng)用、渠道協(xié)同、聯(lián)合營銷應(yīng)用軟件預(yù)裝/it/20163不夠完備的合作協(xié)議合作方競爭力的誤解企業(yè)未能分享到合作方的互補(bǔ)資源將合作方的投資扣留詳細(xì)完備的合作協(xié)議以及有效的管理建立聯(lián)盟的信任機(jī)制保持彈性做好跨文化管理創(chuàng)造價(jià)值合作風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)和資產(chǎn)管理方法期望的結(jié)果應(yīng)對合作戰(zhàn)略中的風(fēng)險(xiǎn)不夠完備的合作協(xié)議詳細(xì)完備的合作協(xié)議創(chuàng)造價(jià)值合作風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)和資64情景規(guī)劃:

復(fù)雜環(huán)境中戰(zhàn)略規(guī)劃方法情景規(guī)劃:

復(fù)雜環(huán)境中戰(zhàn)略規(guī)劃方法65情景規(guī)劃最早出現(xiàn)在第二次世界大戰(zhàn)之后不久，當(dāng)時(shí)是一種軍事規(guī)劃方法。美國空軍試圖想象出它的競爭對手可能會采取哪些措施，然后準(zhǔn)備相應(yīng)的戰(zhàn)略20世紀(jì)60年代，曾經(jīng)供職于美國空軍的赫爾曼.卡恩（HermanKahn），把這種軍事規(guī)劃方法提煉成為一種商業(yè)預(yù)測工具?？ǘ骱髞沓蔀槊绹敿獾奈磥韺W(xué)家情景規(guī)劃最早出現(xiàn)在第二次世界大戰(zhàn)之后不久，當(dāng)時(shí)是一種軍事規(guī)劃66情景規(guī)劃（scenarioplanning）情景規(guī)劃要求公司設(shè)計(jì)幾種未來的情形，再去想像會有哪些出人意料的事發(fā)生，開展充分客觀的討論，使戰(zhàn)略更具彈性高明的棋手清晰地想象下一步和下幾步棋的多種可能“情景”“情景規(guī)劃”在問題沒有發(fā)生之前，想象性地進(jìn)入到可能的情景中預(yù)演，當(dāng)想象過的情景真正出現(xiàn)時(shí)，將能從容和周密地應(yīng)對情景規(guī)劃（scenarioplanning）情景規(guī)劃要求公67預(yù)備案例1972年，傳奇式的情景規(guī)劃大師，法國人皮埃爾.瓦克領(lǐng)導(dǎo)著殼牌情景規(guī)劃小組。當(dāng)時(shí)該小組開發(fā)了一個(gè)名為“能源危機(jī)”的情景他們想象，一旦西方的石油公司失去對世界石油供給的控制，將會發(fā)生什么，以及怎樣應(yīng)對在1973年至1974年冬季OPEC宣布石油禁運(yùn)政策時(shí)，殼牌有良好的準(zhǔn)備，成為惟一能夠抵擋這次危機(jī)的大石油公司預(yù)備案例1972年，傳奇式的情景規(guī)劃大師，法國人皮埃爾.瓦克681982年皮埃爾.瓦克退休，接任他的是彼得.舒瓦茨1986年石油價(jià)格崩落前夕，殼牌情景規(guī)劃小組又一次預(yù)先指出了這種可能性，因此殼牌并沒有效仿其他的各大石油公司在價(jià)格崩潰之前收購其他的石油公司和油田擴(kuò)大生產(chǎn)，而是在價(jià)格崩落之后，花35億美金購買了大量油田彼得.舒瓦茨說這一舉措為殼牌鎖定了20余年的價(jià)格優(yōu)勢。1982年皮埃爾.瓦克退休，接任他的是彼得.舒瓦茨69情景的定義【情景】是用于使執(zhí)行官對未來可能的環(huán)境的感覺結(jié)構(gòu)化的框架情景項(xiàng)目的整體目標(biāo)是開發(fā)出一系列情景，用決策者可以采用的語言和形式詳細(xì)描述組織面臨的各種可能的未來。情景的定義【情景】是用于使執(zhí)行官對未來可能的環(huán)境的感覺結(jié)構(gòu)化70步驟(18步)A.開始行動設(shè)制情景模式（第1步）贏得高級管理層的理解、支持和參與（第2步）定義決策焦點(diǎn)（第3步）設(shè)計(jì)情景規(guī)劃流程（第4步）選擇主持人（第5步）搭建情景規(guī)劃團(tuán)隊(duì)（第6步）B.奠定情景分析的基礎(chǔ)搜集可以得到的資料、觀點(diǎn)以及構(gòu)想（第7步）識別并評估關(guān)鍵的決策因素（第8步）識別關(guān)鍵的力量和推動因素（第9步）開展專題研究（第10步）步驟(18步)A.開始行動B.奠定情景分析的基礎(chǔ)71C.創(chuàng)造情景評估關(guān)鍵力量和推動因素的重要性、可預(yù)測性以及不確定性（第11步）識別關(guān)鍵的“不確定性的主軸”以此作為情景規(guī)劃的邏輯和結(jié)構(gòu)（第12步）選擇情景推理方式以應(yīng)對“不確定區(qū)域”（第13步）設(shè)計(jì)情景的故事情節(jié)（第14步）D.從情景分析到?jīng)Q策用情景預(yù)演未來（第15步）征集決策建議（第16步）識別監(jiān)控標(biāo)志（第17步）向組織匯報(bào)結(jié)果（第18步）C.創(chuàng)造情景D.從情景分析到?jīng)Q策72

核心內(nèi)容A.識別并評估關(guān)鍵的決策因素(第8步)[靜態(tài)]方法：頭腦風(fēng)暴法:識別盡可能多的決策因素

精簡出最重要的因素核心內(nèi)容A.識別并評估關(guān)鍵的決策因素(第8步)[靜態(tài)]73B.識別關(guān)鍵的力量和推動因素(第9步)[動態(tài)，交互]B.識別關(guān)鍵的力量和推動因素(第9步)[動態(tài)，交互]74C.評估關(guān)鍵力量和推動因素的重要性、可預(yù)測性以及不確定性(第11步)[篩選]篩選出小于全部的25%的力量C.評估關(guān)鍵力量和推動因素的重要性、可預(yù)測性以及不確定性(第75D.識別關(guān)鍵的“不確定性的主軸”以此作為情景規(guī)劃的邏輯和結(jié)構(gòu)(第12步)2-3個(gè)主軸D.識別關(guān)鍵的“不確定性的主軸”以此作為情景規(guī)劃的邏輯和結(jié)76E.選擇情景推理方式以應(yīng)對“不確定區(qū)域”(第13步)[生成情景]2個(gè)主軸：2*2=4種情景3個(gè)主軸：2*2*2=8種情景刪除不可能的[相互矛盾的]主軸條件組合，篩選出其中的4種情景E.選擇情景推理方式以應(yīng)對“不確定區(qū)域”(第13步)[生成77F.設(shè)計(jì)情景的故事情節(jié)(第14步)長度：2-3頁案例：2001年諾基亞公司情景規(guī)劃案例F.設(shè)計(jì)情景的故事情節(jié)(第14步)長度：2-3頁78情景1：品牌戰(zhàn)不確定情形的主軸：·權(quán)力與金錢：大猩猩·社區(qū)的性質(zhì)：個(gè)體的·系統(tǒng)范圍：零散的2008年11月1日紐約時(shí)報(bào)的評論：在接近布什總統(tǒng)的第二屆任期的最后一天的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)自己正在對過去的8年進(jìn)行回顧，對本屆政府經(jīng)濟(jì)政策的影響進(jìn)行評價(jià)。當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)是政府管制政策變更的產(chǎn)物。正如司法部的一個(gè)高級官員所發(fā)表的…G.用情景預(yù)演未來（第15步）使情景團(tuán)隊(duì)沉浸在不同的情景中(就當(dāng)它們都將實(shí)際發(fā)生一樣)，并迫使每個(gè)參與者都對以下幾個(gè)方面進(jìn)行思考：組織將要面臨的重要機(jī)會和威脅；組織將要采用的新戰(zhàn)略；以及組織將要實(shí)施的競爭措施等。通過這個(gè)流程，我們識別出一些不同的決策情形，在這些情形里，組織將會找到似曾相識的感覺，并促使我們自己對組織應(yīng)該如何采取行動進(jìn)行預(yù)演。情景1：品牌戰(zhàn)G.用情景預(yù)演未來（第15步）79I.識別監(jiān)控標(biāo)志（第17步）預(yù)警，以逸待勞情景1：品牌戰(zhàn)不確定情形的主軸：·權(quán)力與金錢：大猩猩·社區(qū)的性質(zhì)：社會化的·系統(tǒng)范圍：透明的“電信運(yùn)營商的復(fù)興”2008年11月1日，華爾街日報(bào)社論：盡管華爾街早先曾經(jīng)有過擔(dān)心，但是，21世紀(jì)的第一個(gè)十年是電信運(yùn)營商的夢想。在經(jīng)歷三年的經(jīng)濟(jì)問題困擾和在情景時(shí)間框架的開始階段的并購之后，通過…I.識別監(jiān)控標(biāo)志（第17步）情景1：品牌戰(zhàn)80一、組織管理模式第三基于戰(zhàn)略規(guī)劃的全面預(yù)算管理案例一、組織管理模式第三基于戰(zhàn)略規(guī)劃的全面預(yù)算管理案例81中海油服公司組織管理體系的變革必須滿足成本領(lǐng)先、一體化、國際化戰(zhàn)略和公司管理發(fā)展階段的要求一體化戰(zhàn)略組織模式管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略的要求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略企業(yè)管理發(fā)展階段中海油服公司組織管理體系的變革必須滿足成本領(lǐng)先、一體化、國際82成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求中海油服的組織決策和控制規(guī)范化和制度化，對成本發(fā)生過程密切關(guān)注和有效監(jiān)督組織決策標(biāo)準(zhǔn)高效的決策程序，以便形成過程清晰、簡潔、低耗的命令流及指令流組織控制作業(yè)每個(gè)環(huán)節(jié)中樹立成本意識、強(qiáng)化成本優(yōu)勢，有制度監(jiān)督約束組織協(xié)調(diào)加強(qiáng)部門聯(lián)系機(jī)制（如制度建設(shè)、項(xiàng)目協(xié)調(diào)等），并培養(yǎng)部門間協(xié)同合作組織授權(quán)對事業(yè)部及分公司有限的授權(quán)，有效監(jiān)督，對流程不斷改造成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的要求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對中海油服提出了很高的管理要求，如何在較為復(fù)雜業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)下進(jìn)行成本控制，必然牽扯到對各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略定位以及流程各個(gè)節(jié)點(diǎn)的詳細(xì)分析和處理，包括指令流、信息流、物流、資金流，以程序化方式明確規(guī)定涉及各流程的作業(yè)應(yīng)遵從的順序、約定、權(quán)限，程序化就是告訴每個(gè)人何事該向誰負(fù)責(zé)，接受誰的領(lǐng)導(dǎo)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求中海油服的組織決策和控制規(guī)范化和制度化，對成83一體化戰(zhàn)略要求中海油服對資源分配集中調(diào)控，市場反應(yīng)迅速高效，業(yè)績評價(jià)和考核科學(xué)合理組織決策高效整合、快速反應(yīng)；面對客戶牽涉到技術(shù)、周期、產(chǎn)品等不同因素的復(fù)雜需求，客戶需求必然要求中海油服能夠快速、高效整合資源組織控制對業(yè)務(wù)進(jìn)度的進(jìn)行更好地控制，同時(shí)需要更穩(wěn)定的內(nèi)部調(diào)節(jié)供應(yīng)制度，并加強(qiáng)組織控制功能；隨時(shí)調(diào)整控制體系，避免失控組織協(xié)調(diào)內(nèi)部聯(lián)合運(yùn)作，價(jià)格一般會低于單業(yè)務(wù)對外，如果公司評價(jià)、考核體系不能配合，可能會引發(fā)部門利益沖突組織授權(quán)有限的授權(quán)可以保證各事業(yè)部按照中海油服整體規(guī)劃發(fā)展，避免在業(yè)務(wù)鏈中出現(xiàn)產(chǎn)能過剩環(huán)節(jié)。一體化戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的要求一體化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)中海油服注意業(yè)務(wù)資源調(diào)配，結(jié)合業(yè)務(wù)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)形成合力，一方面以主要業(yè)務(wù)帶動整體，在油田服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)全面發(fā)展，另一方面吸引多業(yè)務(wù)組合客戶，有利于穩(wěn)定長期客戶關(guān)系；對管理提出快速反應(yīng)、高效的整合要求。一體化戰(zhàn)略要求中海油服對資源分配集中調(diào)控，市場反應(yīng)迅速高效，84國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段的初期要求中海油服的組織結(jié)構(gòu)能夠平衡國內(nèi)外資源分配的平衡，總部的海外市場決策慎重并關(guān)注利潤和海外機(jī)構(gòu)能夠適應(yīng)當(dāng)?shù)刈鳂I(yè)管理的需求組織決策市場環(huán)境變化大，要求總部謹(jǐn)慎決策，保持國內(nèi)外資源分布的均衡，同時(shí)確保海外的決策利于國際化品牌的建立，決策集中在總部，確保決策符合整體發(fā)展的利益需求組織控制國際化發(fā)展的成功與否取決于公司海外市場運(yùn)作過程中一體化和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果，平衡分配總部和海外機(jī)構(gòu)的控制職能，決定了運(yùn)營成本的發(fā)生過程和結(jié)果，控制的難度和程度需要組織機(jī)構(gòu)建立合理的管理體系和制度確保組織各個(gè)層面的有效控制組織協(xié)調(diào)國際化戰(zhàn)略要求事業(yè)部、分公司從整體看問題，確保局部利益服從全局利益，需要總部的國際業(yè)務(wù)職能機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)海外資源需求和國內(nèi)機(jī)構(gòu)的沖突，要求總部建立完善的溝通和考核機(jī)制確保公司國際化戰(zhàn)略發(fā)展組織授權(quán)國際目標(biāo)市場的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)明確要求油服對資源在國際市場的分配保持高度控制，在國際化初級階段更是如此，根據(jù)國際化管理和市場開拓能力的發(fā)展對海外機(jī)構(gòu)逐步授權(quán)，充分發(fā)揮駐地機(jī)構(gòu)的經(jīng)營優(yōu)勢，降低海外運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)和學(xué)習(xí)成本國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段對組織結(jié)構(gòu)要求國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段的初期要求中海油服的組織結(jié)構(gòu)能夠平衡國內(nèi)外85根據(jù)中海油服管理組織的特點(diǎn)和戰(zhàn)略發(fā)展方向，職能管理模式不能適應(yīng)公司未來發(fā)展的要求特點(diǎn)優(yōu)勢劣勢適應(yīng)與小型到中型規(guī)模企業(yè)一種或是多種產(chǎn)品服務(wù)是最佳促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)部門內(nèi)更經(jīng)濟(jì)，節(jié)約資源部門技術(shù)深層次發(fā)展對外界環(huán)境變化反應(yīng)比較慢可能引起高層決策堆積、層級超負(fù)荷運(yùn)作部門間缺少橫向協(xié)調(diào)導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新對組織目標(biāo)的認(rèn)識有限適合比較穩(wěn)定的外部環(huán)境、主要通過縱向?qū)蛹墎韺?shí)施控制和協(xié)調(diào)管理相對例行、技術(shù)專門化較為簡單的管理組織環(huán)境中中海油服組織特點(diǎn)中海油服無論是管理的復(fù)雜性還是技術(shù)的多樣性都同職能式管理的特點(diǎn)相悖，中海油服進(jìn)行了七合一整合，從業(yè)務(wù)的幅度和各事業(yè)部不同的沿革背景都決定了油服的管理絕不是簡單的直線管理職能管理適應(yīng)于中小型的企業(yè)規(guī)模，產(chǎn)品和服務(wù)也較為單一，在此環(huán)境下職能管理顯得高效，但是從整體運(yùn)營的角度看職能管理很可能導(dǎo)致矛盾上交，層級復(fù)雜，而且當(dāng)企業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展階段，直線的職能管理反而成為企業(yè)擴(kuò)張的嚴(yán)重阻力根據(jù)中海油服管理組織的特點(diǎn)和戰(zhàn)略發(fā)展方向，職能管理模式不能適86職能管理模式往往導(dǎo)致管理層次重疊，冗員過多，造成管理和溝通成本劇增，不利于中海油服成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施特點(diǎn)優(yōu)勢劣勢適應(yīng)與小型到中型規(guī)模企業(yè)一種或是多種產(chǎn)品服務(wù)是最佳促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)部門內(nèi)更經(jīng)濟(jì)，節(jié)約資源部門技術(shù)深層次發(fā)展對外界環(huán)境變化反應(yīng)比較慢可能引起高層決策堆積、層級超負(fù)荷運(yùn)作部門間缺少橫向協(xié)調(diào)導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新對組織目標(biāo)的認(rèn)識有限適合比較穩(wěn)定的外部環(huán)境、主要通過縱向?qū)蛹墎韺?shí)施控制和協(xié)調(diào)管理相對例行、技術(shù)專門化較為簡單的管理組織環(huán)境中中海油服成本領(lǐng)先戰(zhàn)略由于職能式管理對外部環(huán)境反應(yīng)較慢，必然增加企業(yè)經(jīng)營成本，甚至可能喪失更多的市場機(jī)會矛盾上交，高層決策堆積，層級超負(fù)荷運(yùn)作僅僅是影響到管理費(fèi)用和成本，更重要的是嚴(yán)重的內(nèi)耗將導(dǎo)致整體的效率低下油服的成本領(lǐng)先是在各個(gè)環(huán)節(jié)上的全面戰(zhàn)略，如何利用有限資源在復(fù)雜的市場環(huán)境中競爭，嚴(yán)格的成本控制會迫使各事業(yè)部必須加強(qiáng)內(nèi)部管理和外部協(xié)調(diào)，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程必須有效縮短成本領(lǐng)先是連續(xù)長期的過程，職能管理下部門可能安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)新的動力和活力，很難不斷進(jìn)行流程的優(yōu)化和改造職能管理模式往往導(dǎo)致管理層次重疊，冗員過多，造成管理和溝通成87職能管理模式下，“組織”以“老板”為導(dǎo)向，導(dǎo)致問題堆積和矛盾上交，不利于快速反應(yīng)客戶需求，喪失市場機(jī)會，同時(shí)，職能部門相互協(xié)調(diào)不足、信息溝通不暢導(dǎo)致重復(fù)投入、成本增加C級問題C級問題B級問題C級問題B級問題A級問題問題積累、矛盾上交成本增加成本增加成本增加相互獨(dú)立缺乏創(chuàng)新職能部門職能部門職能管理模式下，“組織”以“老板”為導(dǎo)向，導(dǎo)致問題堆積和矛盾88職能管理模式易滋生利益本位主義和利益分散主義，組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制，不適應(yīng)中海油服一體化戰(zhàn)略的要求特點(diǎn)優(yōu)勢劣勢適應(yīng)與小型到中型規(guī)模企業(yè)一種或是多種產(chǎn)品服務(wù)是最佳促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)部門內(nèi)更經(jīng)濟(jì)，節(jié)約資源部門技術(shù)深層次發(fā)展對外界環(huán)境變化反應(yīng)比較慢可能引起高層決策堆積、層級超負(fù)荷運(yùn)作部門間缺少橫向協(xié)調(diào)導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新對組織目標(biāo)的認(rèn)識有限適合比較穩(wěn)定的外部環(huán)境、主要通過縱向?qū)蛹墎韺?shí)施控制和協(xié)調(diào)管理相對例行、技術(shù)專門化較為簡單的管理組織環(huán)境中中海油服一體化戰(zhàn)略油服的一體化戰(zhàn)略要求對運(yùn)營資源統(tǒng)一調(diào)配，相應(yīng)如果條塊分割并僅僅通過縱向?qū)蛹墎韺?shí)施管理和協(xié)調(diào)，必然導(dǎo)致一體化運(yùn)行困難，調(diào)配不力產(chǎn)生整體和部分的利益沖突一體化運(yùn)營要求油服對外部市場有快速的反應(yīng)能力，以便于根據(jù)市場情況組合產(chǎn)品業(yè)務(wù)，參與競爭，職能式管理的層層匯報(bào)必然導(dǎo)致較慢的反應(yīng)職能式管理立足于部門管理，常常會導(dǎo)致過于重視部門利益，不去關(guān)心公司整理發(fā)展戰(zhàn)略，對整體組織目標(biāo)的認(rèn)識有限，從觀念和工作方式上與一體化戰(zhàn)略沖突職能管理模式易滋生利益本位主義和利益分散主義，組織橫向流程沒89在職能管理模式下，公司難以做到以整體利益為核心，集中統(tǒng)一調(diào)配資源、強(qiáng)化橫向協(xié)調(diào)，嚴(yán)重影響企業(yè)整體競爭力的提高資源調(diào)配能力橫向協(xié)調(diào)能力整體利益能力一體化要求職能式管理弱強(qiáng)在職能管理模式下，公司難以做到以整體利益為核心，集中統(tǒng)一調(diào)配90職能管理所適應(yīng)的管理平臺也很難達(dá)到國際化要求的水平管理環(huán)境復(fù)雜性管理難度組織規(guī)模（大?。┦袌龇磻?yīng)速度（快慢）弱強(qiáng)程度職能式管理界面國際化管理界面職能管理所適應(yīng)的管理平臺也很難達(dá)到國際化要求的水平管理環(huán)境復(fù)91事業(yè)部管理模式部分適應(yīng)了中海油服戰(zhàn)略要求，但單純的事業(yè)部模式依然無法滿足中海油服整體戰(zhàn)略的需求特點(diǎn)優(yōu)勢劣勢中海油服組織特點(diǎn)產(chǎn)品業(yè)務(wù)各事業(yè)部之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)變得困難事業(yè)部之間缺乏協(xié)調(diào)失去了深度競爭和技術(shù)專門化失去了部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)決策分權(quán)可能失控強(qiáng)調(diào)不同產(chǎn)品、服務(wù)的環(huán)境適應(yīng)不穩(wěn)定、高度變化的環(huán)境技術(shù)的非例行，強(qiáng)調(diào)客戶滿意不強(qiáng)調(diào)組織控制、一體發(fā)展清晰的產(chǎn)品業(yè)務(wù)責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)跨職能的高度協(xié)調(diào)在產(chǎn)品、服務(wù)眾多的中、大企業(yè)比較合適良好的獨(dú)立反應(yīng)中海油服仍然處于整合后的磨合階段，如果采用完全的事業(yè)部管理模式將使得公司剛剛成型的整體管理弱化，各事業(yè)部間所需要的是統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)，形成合力在整體文化融合階段，真正需要的是各經(jīng)營單位形成共識，協(xié)同發(fā)展，油服更是要處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，避免授權(quán)失控甚至“權(quán)力”增生，造成不必要的環(huán)節(jié)復(fù)雜事業(yè)部管理模式部分適應(yīng)了中海油服戰(zhàn)略要求，但單純的事業(yè)部模式92事業(yè)部式管理容易造成條塊分割,各業(yè)務(wù)間發(fā)展不平衡，不利于中海油服一體化戰(zhàn)略的實(shí)施特點(diǎn)優(yōu)勢劣勢產(chǎn)品業(yè)務(wù)各事業(yè)部之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)變得困難事業(yè)部之間缺乏協(xié)調(diào)失去了深度競爭和技術(shù)專門化失去了部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)決策分權(quán)可能失控強(qiáng)調(diào)不同產(chǎn)品、服務(wù)的環(huán)境適應(yīng)不穩(wěn)定、高度的變化的環(huán)境技術(shù)的非例行，強(qiáng)調(diào)客戶滿意不強(qiáng)調(diào)組織控制、一體發(fā)展清晰的產(chǎn)品業(yè)務(wù)責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)跨職能的高度協(xié)調(diào)在產(chǎn)品、服務(wù)眾多的中、大企業(yè)比較合適良好的獨(dú)立反應(yīng)中海油服一體化戰(zhàn)略事業(yè)部式的管理模式不強(qiáng)調(diào)組織控制、一體發(fā)展這與中海油服的一體化發(fā)展方向嚴(yán)重沖突，以事業(yè)部為經(jīng)營重心不利于從整體上調(diào)控資源，更為不利的是壓縮油服的市場空間油田服務(wù)市場越來越要求油服公司具有全面的能力，各事業(yè)部的分散經(jīng)營很難達(dá)到客戶的期望，各事業(yè)部都可以確立自己的發(fā)展目標(biāo)，卻容易忽略整體的利益（與職能部門相似）形成條塊分割事業(yè)部管理模式要求權(quán)力下沉，問題在底端解決，可能會導(dǎo)致解決問題缺乏系統(tǒng)性思考，只顧眼前利益忽視公司整體的長遠(yuǎn)發(fā)展事業(yè)部式管理容易造成條塊分割,各業(yè)務(wù)間發(fā)展不平衡，不利于中海93單純事業(yè)部式管理模式注重各業(yè)務(wù)的獨(dú)立發(fā)展，分權(quán)決策，與一體化戰(zhàn)略資源集中統(tǒng)一調(diào)配和管理、注重整體利益的要求不相適應(yīng)決策分權(quán)可能失控產(chǎn)品業(yè)務(wù)各事業(yè)部之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)變得困難不強(qiáng)調(diào)組織控制、一體化發(fā)展中海油服仍然處于整合后的磨合階段，如果采用完全的事業(yè)部管理模式將使得公司剛剛成型的整體管理弱化各事業(yè)部間所需要的是統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)，形成合力油服更是要處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，避免授權(quán)失控甚至“權(quán)力”增生事業(yè)部式管理中海油服管理需求單純的事業(yè)部模式不適應(yīng)中海油服的現(xiàn)狀資源調(diào)配橫向協(xié)調(diào)整體利益一體化要求事業(yè)部式管理弱強(qiáng)單純事業(yè)部式管理模式注重各業(yè)務(wù)的獨(dú)立發(fā)展，分權(quán)決策，與一體化94事業(yè)部式管理模式不易形成公司整體規(guī)模經(jīng)濟(jì)，不利于中海油服成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的發(fā)展特點(diǎn)優(yōu)勢劣勢產(chǎn)品業(yè)務(wù)各事業(yè)部之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)變得困難事業(yè)部之間缺乏協(xié)調(diào)失去了深度競爭和技術(shù)專門化失去了公司整體規(guī)模經(jīng)濟(jì)決策分權(quán)可能失控強(qiáng)調(diào)不同產(chǎn)品、服務(wù)的環(huán)境適應(yīng)不穩(wěn)定、高度的變化的環(huán)境技術(shù)的非例行，強(qiáng)調(diào)客戶滿意不強(qiáng)調(diào)組織控制、一體發(fā)展清晰的產(chǎn)品業(yè)務(wù)責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)跨職能的高度協(xié)調(diào)在產(chǎn)品、服務(wù)眾多的中、大企業(yè)比較合適良好的獨(dú)立反應(yīng)中海油服的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下，如果各事業(yè)部各自為政，失去規(guī)模經(jīng)濟(jì)（共享資源），成本支出將不斷攀升，其中重復(fù)性成本增加，最終失去最基本的競爭優(yōu)勢由于油田服務(wù)行業(yè)的特點(diǎn)各事業(yè)部面對的客戶市場具有很高的共享性，分散的管理將大大浪費(fèi)已有資源，不但得不到額外利潤，甚至可能大大降低客戶滿意程度，失去長遠(yuǎn)競爭優(yōu)勢但也要看到事業(yè)部式的管理模式的某些特點(diǎn)也有適合油服戰(zhàn)略要求的方面，多產(chǎn)品、服務(wù)的管理等等，關(guān)鍵是取長補(bǔ)短不能走向單純的事業(yè)部制管理事業(yè)部式管理模式不易形成公司整體規(guī)模經(jīng)濟(jì)，不利于中海油服成本95事業(yè)部式管理下職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，缺乏信息溝通，不能做到資源和客戶共享，造成經(jīng)營成本增加事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能A職能A職能B職能B職能C職能C重復(fù)設(shè)置不能實(shí)現(xiàn)資源共享部門間缺乏信息共享公司領(lǐng)導(dǎo)層客戶甲客戶乙不能形成客戶共享事業(yè)部式管理下職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，缺乏信息溝通，不能做到資源和96單純的事業(yè)部結(jié)構(gòu)使各事業(yè)部之間缺乏橫向聯(lián)系，會使海外機(jī)構(gòu)在資源調(diào)配和工作聯(lián)系上產(chǎn)生很大的困惑，不能滿足中海油服國際化戰(zhàn)略發(fā)展的需要特點(diǎn)優(yōu)勢劣勢產(chǎn)品業(yè)務(wù)各事業(yè)部之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)變得困難事業(yè)部之間缺乏協(xié)調(diào)失去了深度競爭和技術(shù)專門化失去了部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)決策分權(quán)可能失控強(qiáng)調(diào)不同產(chǎn)品、服務(wù)的環(huán)境適應(yīng)不穩(wěn)定、高度的變化的環(huán)境技術(shù)的非例行，強(qiáng)調(diào)客戶滿意不強(qiáng)調(diào)組織控制、一體發(fā)展清晰的產(chǎn)品業(yè)務(wù)責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)跨職能的高度協(xié)調(diào)在產(chǎn)品、服務(wù)眾多的中、大企業(yè)比較合適良好的獨(dú)立反應(yīng)中海油服國際化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略下，要求油服堅(jiān)決走出去，海外發(fā)展面臨很多問題，管理控制和授權(quán)力度是突出的矛盾，由于單純的事業(yè)部結(jié)構(gòu)之間缺乏橫向聯(lián)系，會使海外機(jī)構(gòu)在資源調(diào)配和工作聯(lián)系上產(chǎn)生很大的困惑，面對市場化程度非常高的海外環(huán)境，市場機(jī)會容易喪失國際化下管理環(huán)境更加復(fù)雜，地域、文化的巨大差異，可能使海外機(jī)構(gòu)和事業(yè)部（本土）對問題的看法產(chǎn)生分歧，導(dǎo)致合作協(xié)同吃力另外事業(yè)部下一般海外發(fā)展初級階段會采取海外事業(yè)部的方式，但仍然面臨管理距離及反應(yīng)速度的問題單純的事業(yè)部結(jié)構(gòu)使各事業(yè)部之間缺乏橫向聯(lián)系，會使海外機(jī)構(gòu)在資97從國際化的管理界面看事業(yè)部式管理雖然優(yōu)于職能式，但單純的事業(yè)部式管理仍然不能達(dá)到國際化管理要求管理環(huán)境復(fù)雜性管理難度組織規(guī)模（大?。┦袌龇磻?yīng)速度（快慢）弱強(qiáng)程度職能式管理界面國際化管理界面事業(yè)部管理界面從國際化的管理界面看事業(yè)部式管理雖然優(yōu)于職能式，但單純的事業(yè)98根據(jù)中海油服戰(zhàn)略發(fā)展要求和業(yè)務(wù)間高度關(guān)聯(lián)的特點(diǎn)，公司實(shí)施的三維矩陣式管理符合當(dāng)前公司管理需要，具有一定的優(yōu)越性三維矩陣中海油服中海油服組織規(guī)模大跨地域發(fā)展業(yè)務(wù)構(gòu)成復(fù)雜業(yè)務(wù)之間可組合性高經(jīng)營環(huán)境較復(fù)雜資源具有一定的流動性共享資源的要求業(yè)務(wù)市場兼容適合于復(fù)雜的業(yè)務(wù)構(gòu)成適合于復(fù)雜的組織形態(tài)適合于變化的環(huán)境有利于共享資源根據(jù)中海油服戰(zhàn)略發(fā)展要求和業(yè)務(wù)間高度關(guān)聯(lián)的特點(diǎn)，公司實(shí)施的三99公司的三大戰(zhàn)略既要求相對集權(quán)的管理以實(shí)現(xiàn)資源的集中統(tǒng)一調(diào)配，又需要面對市場變化的快速反應(yīng)，三維矩陣管理模式可以兼顧這兩方面的要求三維矩陣管理職能式管理事業(yè)部式管理地區(qū)式管理二維矩陣管理中海油服的企業(yè)特點(diǎn)對組織結(jié)構(gòu)提出的要求都部分的適合于職能式、事業(yè)部式、地區(qū)式，但是任何一種單獨(dú)的組織結(jié)構(gòu)都不能完全滿足油服獨(dú)特的管理需要。三維矩陣雖然也有其自身的問題，但的確是適應(yīng)中海油服管理特點(diǎn)的組織管理方式；目前出現(xiàn)了管理中的一些問題，新華信認(rèn)為這是矩陣運(yùn)行之初的功能性問題，關(guān)鍵在于對矩陣的復(fù)雜性應(yīng)該有充分了解，對流程的清晰、信息化的建設(shè)實(shí)施更進(jìn)一步的改進(jìn)公司的三大戰(zhàn)略既要求相對集權(quán)的管理以實(shí)現(xiàn)資源的集中統(tǒng)一調(diào)配，100三維矩陣管理模式可以很好地根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、客戶需求進(jìn)行業(yè)務(wù)資源統(tǒng)調(diào)配，實(shí)現(xiàn)客戶共享和成本共享，保證公司一體化發(fā)展戰(zhàn)略職能部門事業(yè)部地區(qū)分公司ABCDabcd123經(jīng)營單位A經(jīng)營單位B經(jīng)營單位G經(jīng)營單位E經(jīng)營單位H經(jīng)營單位C經(jīng)營單位F經(jīng)營單位D客戶A需求客戶B需求客戶C需求三維矩陣管理模式可以很好地根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、客戶需求進(jìn)行業(yè)務(wù)資源101同時(shí)，三維矩陣式管理同等強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品業(yè)務(wù)和職能，對公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略都能起到良好的支持作用具有一定前瞻性、擴(kuò)展性，在低成本擴(kuò)張階段比較適用經(jīng)營計(jì)劃的制定、執(zhí)行情況的監(jiān)控較為便利，有利于成本控制細(xì)分市場，形成地區(qū)針對性，避免市場開拓的重復(fù)投入，節(jié)約營銷費(fèi)用員工屬地化，可有效降低人工成本對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的支持作用適合于不確定的外部環(huán)境目標(biāo)市場需求的多樣化較為復(fù)雜的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境直接面對地區(qū)市場，反應(yīng)更敏銳對國際化戰(zhàn)略的支持作用同時(shí)，三維矩陣式管理同等強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品業(yè)務(wù)和職能，對公司的成本領(lǐng)先102國內(nèi)外的許多著名公司根據(jù)自身特點(diǎn)，也都采用了矩陣管理模式企業(yè)特點(diǎn)產(chǎn)品多樣化技術(shù)復(fù)雜化人員高素質(zhì)跨地域發(fā)展產(chǎn)業(yè)規(guī)?；瘓F(tuán)隊(duì)項(xiàng)目化管理信息化IT信息電子家電金融證券項(xiàng)目制組織IBMHPDELL微軟摩托羅拉Sybase東軟春蘭TCL中國銀行光大證券美亞保險(xiǎn)中科院計(jì)算所中石化四建部分管理咨詢公司（ERP運(yùn)營等）國內(nèi)外的許多著名公司根據(jù)自身特點(diǎn)，也都采用了矩陣管理模式企業(yè)103矩陣管理是現(xiàn)有配置中配置稀缺資源的最好方法之一在一個(gè)矩陣中進(jìn)行管理，即使達(dá)到最好的效果，也會讓人感到困難重重?cái)?shù)學(xué)上的三維矩陣就是由ｍｎh個(gè)數(shù)排成ｍ行和ｎ列h為軸，矩陣在管理上的意義就是每個(gè)元素都可以被置換，行與行、列與列、行與列也同數(shù)學(xué)的矩陣意義一樣可以置換、交換，還能相加減應(yīng)用在管理上成為一種既有序運(yùn)行，又靈活多變的管理方式由于矩陣的行列類似于網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，其元素又被視為信息網(wǎng)絡(luò)的結(jié)點(diǎn)，活躍在結(jié)點(diǎn)上信息豐富，聯(lián)系廣泛，易于被激發(fā)而產(chǎn)生創(chuàng)新

矩陣型組織以大量的協(xié)調(diào)性事務(wù)為特征，權(quán)責(zé)容易模糊，它更適合于規(guī)模較大的企業(yè)，以較大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和整合的資源獲得成本優(yōu)勢用好矩陣管理的前提條件是各職能部門之間的協(xié)作配合要求度高；人員素質(zhì)和適應(yīng)性有一定的要求；相互制約有法可依矛盾協(xié)調(diào)但矩陣式管理所固有的復(fù)雜性使公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)與配合困難重重，順暢的運(yùn)行對管理的要求很高矩陣管理是現(xiàn)有配置中配置稀缺資源的最好方法之一在一個(gè)矩陣中進(jìn)104主要問題具體表現(xiàn)縱向與橫向管理線條交叉的節(jié)點(diǎn)數(shù)增加、人員膨脹各業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)工作量不均、人力資源浪費(fèi)管理人員素質(zhì)不能達(dá)到統(tǒng)一水準(zhǔn)、地區(qū)機(jī)構(gòu)管理不善工資費(fèi)用不斷增長人員設(shè)置重復(fù)責(zé)、權(quán)、利不清，橫向立法不足多頭管理、職責(zé)不清決策速度放慢、反應(yīng)不力決策程序繁雜相互制約弱化、演變成相互扯皮公司整體戰(zhàn)略弱化，矩陣單元各自為政采用矩陣管理過程中容易出現(xiàn)的問題體現(xiàn)（一）主要問題具體表現(xiàn)縱向與橫向管理線條交叉的節(jié)點(diǎn)數(shù)增加、人員膨脹105主要問題具體表現(xiàn)管理過程過于細(xì)化、流程復(fù)雜化傾向管理人員牽扯精力、疲于應(yīng)付層層協(xié)調(diào)失敗、矛盾上交，解決問題過程復(fù)雜規(guī)定不明，憑感覺做事，嚴(yán)重的可造成物流、資金流混亂，帳物不符，壞帳叢生，庫存積壓“如果你想設(shè)計(jì)一個(gè)管理方法使團(tuán)隊(duì)建設(shè)更加困難，那就應(yīng)該采用矩陣式管理理念”------J.DavidsonFrame《NewProjectManagement》采用矩陣管理過程中容易出現(xiàn)的問題表現(xiàn)（二）主要問題具體表現(xiàn)管理過程過于細(xì)化、流程復(fù)雜化傾向管理人員牽扯106過程問題矩陣架構(gòu)復(fù)雜性，認(rèn)識不足人力資源準(zhǔn)備不充分缺乏科學(xué)的程序化管理流程匆忙推行、倉促上馬最終結(jié)果物流、資金流混亂信息流中斷銷售遭受重大沖擊分公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系被忽視、過度操作，法人交易規(guī)則的破壞1999年實(shí)達(dá)矩陣化管理變革的失敗不少著名企業(yè)采用矩陣式管理最終失敗過程問題矩陣架構(gòu)復(fù)雜性，認(rèn)識不足最終結(jié)果物流、資107低成本運(yùn)營的策略利用資源優(yōu)勢、綜合一體化立足國內(nèi)市場、追隨先進(jìn)技術(shù)發(fā)揮三維矩陣優(yōu)勢避免相應(yīng)問題資源共享、有效降低采購成本、營運(yùn)費(fèi)用；避免人員臃腫、人工成本增長；注意提高管理平臺效率，壓縮管理費(fèi)用發(fā)揮矩陣組織靈活優(yōu)勢，培養(yǎng)復(fù)合型跨專業(yè)人才，保持綜合競爭力避免多頭管理，層次不清；加強(qiáng)橫向聯(lián)系溝通，理順內(nèi)部流程，形成綜合應(yīng)變市場能力有效進(jìn)行項(xiàng)目管理、科研組織；培養(yǎng)有實(shí)戰(zhàn)能力的科研隊(duì)伍避免信息不暢、決策緩慢；加強(qiáng)對市場機(jī)會、有效信息的快速把握能力針對三維矩陣管理模式的特點(diǎn)合困難，中海油服應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，發(fā)揮三維矩陣管理的優(yōu)勢，避免相應(yīng)的問題低成本運(yùn)營的策略利用資源優(yōu)勢、綜合一體化立足國內(nèi)市場、追隨先108二、三維矩陣二、三維矩陣109三維矩陣管理模式的根本目的在于發(fā)揮三維主體的優(yōu)勢，平衡資源集中統(tǒng)一管理、專業(yè)化分工和貼近市場三方面的要求分公司貼近市場相關(guān)工作的實(shí)施主體對地區(qū)事務(wù)的了解、面臨地區(qū)市場的可快速反應(yīng)、協(xié)調(diào)區(qū)域內(nèi)各方的便利總部資源集中統(tǒng)一控制的實(shí)施主體對全局的控制，戰(zhàn)略的了解，公司總體發(fā)展的規(guī)劃事業(yè)部專業(yè)化分工實(shí)施主體對專業(yè)技術(shù)的了解，業(yè)務(wù)資源的充分掌握三維矩陣綜合各方優(yōu)勢，形成統(tǒng)一力量三維矩陣管理模式的根本目的在于發(fā)揮三維主體的優(yōu)勢，平衡資源集110分公司作為地區(qū)市場業(yè)務(wù)的前沿協(xié)調(diào)者，是承擔(dān)公司戰(zhàn)略執(zhí)行體系下職能戰(zhàn)略實(shí)施和事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的最佳結(jié)合點(diǎn)，應(yīng)成為矩陣中的主要協(xié)調(diào)力量業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略

決策管理層（總部）職能部門事業(yè)部事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃分公司-------地區(qū)市場協(xié)調(diào)中心職能戰(zhàn)略支持戰(zhàn)略實(shí)施目標(biāo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分解實(shí)施職能戰(zhàn)略分解實(shí)施分公司作為地區(qū)市場業(yè)務(wù)的前沿協(xié)調(diào)者，是承擔(dān)公司戰(zhàn)略執(zhí)行體系下111在三維矩陣的三個(gè)主體中，分公司和事業(yè)部共同構(gòu)成公司的經(jīng)營管理層，因此，分公司和事業(yè)部在分工協(xié)作中的職責(zé)清晰劃分將成為三維矩陣能否順暢運(yùn)行的關(guān)鍵決策管理層（總部）資源調(diào)配經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃及考核作業(yè)服務(wù)計(jì)劃與管理經(jīng)營管理層經(jīng)營作業(yè)層事業(yè)部分公司事業(yè)部在三維矩陣的三個(gè)主體中，分公司和事業(yè)部共同構(gòu)成公司的經(jīng)營管理112當(dāng)前中海油服組織管理對分公司的定位和職能授權(quán)是相矛盾的，不能發(fā)揮分公司貼近地域市場和客戶的優(yōu)勢定位授權(quán)地區(qū)協(xié)調(diào)增值服務(wù)中心總部職能管理的延伸職能管理權(quán)限協(xié)調(diào)管理增值服務(wù)職能管理權(quán)限經(jīng)營管理權(quán)限發(fā)揮貼近地域市場貼近客戶優(yōu)勢貼近作業(yè)現(xiàn)場貼近作業(yè)人員協(xié)調(diào)管理發(fā)揮貼近作業(yè)現(xiàn)場貼近作業(yè)人員≠≠〉？當(dāng)前中海油服組織管理對分公司的定位和職能授權(quán)是相矛盾的，不能113基于日常經(jīng)營管理過程中，分公司對經(jīng)營中出現(xiàn)的問題最容易迅速了解情況和與客戶溝通，因此其定位不但是總部職能機(jī)構(gòu)的延伸也是事業(yè)部經(jīng)營管理功能的延伸對分公司的授權(quán)關(guān)系授權(quán)主體權(quán)力制約分權(quán)主要集中于經(jīng)營配合、管理支持由總部、事業(yè)部雙向授權(quán)對分公司的權(quán)力監(jiān)督由總部和事業(yè)部共同承擔(dān)集分權(quán)方向分公司：地區(qū)經(jīng)營運(yùn)作協(xié)調(diào)中心總部職能的延伸事業(yè)部經(jīng)營管理職能的延伸事業(yè)部將部分日常經(jīng)營管理職能剝離給分公司，分公司在事業(yè)部授權(quán)范圍內(nèi)對區(qū)域內(nèi)作業(yè)單位進(jìn)行日常經(jīng)營管理，對各業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營的配合進(jìn)行協(xié)調(diào)總部各項(xiàng)職能在區(qū)域內(nèi)的貫徹落實(shí)、監(jiān)督檢查和反饋，對職能管理中發(fā)現(xiàn)的問題與總部和事業(yè)部進(jìn)行雙向協(xié)調(diào)基于日常經(jīng)營管理過程中，分公司對經(jīng)營中出現(xiàn)的問題最容易迅速了114在以分公司為區(qū)域市場協(xié)調(diào)中心模式下三維主體的主要職責(zé)分工部門功能主辦協(xié)調(diào)執(zhí)行督辦在以分公司為區(qū)域市場協(xié)調(diào)中心模式下三維主體的主要職責(zé)分工部門115在以分公司為區(qū)域市場協(xié)調(diào)中心模式下三維主體的主要職責(zé)分工（續(xù)）主辦協(xié)調(diào)執(zhí)行督辦在以分公司為區(qū)域市場協(xié)調(diào)中心模式下三維主體的主要職責(zé)分工（續(xù)116在以分公司為區(qū)域市場協(xié)調(diào)中心模式下三維主體的主要職責(zé)分工（續(xù)）主辦協(xié)調(diào)執(zhí)行督辦在以分公司為區(qū)域市場協(xié)調(diào)中心模式下三維主體的主要職責(zé)分工（續(xù)117在以分公司為區(qū)域市場協(xié)調(diào)中心模式下三維主體的主要職責(zé)分工（續(xù)）在以分公司為區(qū)域市場協(xié)調(diào)中心模式下三維主體的主要職責(zé)分工（續(xù)118分公司在總部和事業(yè)部雙向的職責(zé)授權(quán)下，并通過事業(yè)部和分公司、事業(yè)部與事業(yè)部之間靈活性組織--工作團(tuán)隊(duì)的形式充分發(fā)揮區(qū)域協(xié)調(diào)管理中心的作用總部分公司事業(yè)部A事業(yè)部B授權(quán)例行市場需求靈活性組織--工作團(tuán)隊(duì)組織并管理非例行市場需求授權(quán)授權(quán)區(qū)域市場協(xié)調(diào)管理中心支持并參與支持并參與更貼近市場與市場實(shí)現(xiàn)綠色通路遠(yuǎn)與區(qū)域市場距離近決策距離分公司在總部和事業(yè)部雙向的職責(zé)授權(quán)下，并通過事業(yè)部和分公司、119由于分公司同時(shí)承擔(dān)區(qū)域內(nèi)職能管理和經(jīng)營運(yùn)作職能，對分公司的考核將包含經(jīng)營業(yè)績和管理兩各方面，部分指標(biāo)由總部和事業(yè)部共同考核考核考核考核總部決策層（董事會）分公司事業(yè)部公司經(jīng)營目標(biāo)資產(chǎn)增值長期發(fā)展事業(yè)部經(jīng)營目標(biāo)作業(yè)質(zhì)量其他指標(biāo)分公司經(jīng)營目標(biāo)管理協(xié)調(diào)其他指標(biāo)總部對事業(yè)部的考核主要集中于本部業(yè)務(wù)的經(jīng)營業(yè)績，對分公司的考核分為兩個(gè)方面：地區(qū)市場經(jīng)營業(yè)績和管理協(xié)調(diào)質(zhì)量；分公司的部分考核指標(biāo)由總部和事業(yè)部共同進(jìn)行考核考核由于分公司同時(shí)承擔(dān)區(qū)域內(nèi)職能管理和經(jīng)營運(yùn)作職能，對分公司的考120在此模式下分公司的功能比較齊全，在分公司機(jī)構(gòu)設(shè)置上要特別注意精簡高效，避免機(jī)構(gòu)臃腫，同時(shí)對業(yè)務(wù)量較小的分公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置可采取臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的靈活處理方式分公司區(qū)域協(xié)調(diào)中心區(qū)域內(nèi)職能管理職責(zé)區(qū)域內(nèi)運(yùn)營管理職責(zé)避免機(jī)構(gòu)臃腫業(yè)務(wù)量大的地區(qū)市場業(yè)務(wù)量小的地區(qū)市場臨近區(qū)域分公司相關(guān)事業(yè)部組建工作團(tuán)隊(duì)承擔(dān)區(qū)域協(xié)調(diào)功能+小分公司人員復(fù)合型人才團(tuán)隊(duì)合作天津分公司完全成為地區(qū)協(xié)調(diào)增值服務(wù)中心，由于業(yè)務(wù)量大，必然要求設(shè)立功能齊全的部門，管理能力不夠可能效率低下導(dǎo)致協(xié)調(diào)無效和機(jī)構(gòu)臃腫，通過高效人才和團(tuán)隊(duì)協(xié)作提高效率如果業(yè)務(wù)量小的分公司如深圳分公司采用完備的機(jī)構(gòu)設(shè)置就可能導(dǎo)致管理成本上升與業(yè)務(wù)規(guī)模不匹配，達(dá)不到管理的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)在此模式下分公司的功能比較齊全，在分公司機(jī)構(gòu)設(shè)置上要特別注意121此模式的成功運(yùn)作能夠加強(qiáng)成本控制、減少機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置、加速市場反應(yīng)和強(qiáng)化一體化運(yùn)作，全面支持公司戰(zhàn)略的有效實(shí)施戰(zhàn)略推進(jìn)戰(zhàn)略推進(jìn)戰(zhàn)略推進(jìn)戰(zhàn)略推進(jìn)加強(qiáng)成本控制減少分公司和事業(yè)部經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)和人員重復(fù)設(shè)置加速市場反應(yīng)和客戶溝通強(qiáng)化一體化運(yùn)作成本領(lǐng)先一體化運(yùn)作分公司對區(qū)域內(nèi)各業(yè)務(wù)收支進(jìn)行控制并向總部和事業(yè)部雙向反饋信息，事業(yè)部和總部根據(jù)財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)反饋對事業(yè)部和公司整體財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)督檢查，通過不同層面的多重控制加大公司成本控制的力度由分公司負(fù)責(zé)區(qū)域市場開拓和日常生產(chǎn)管理，對市場出現(xiàn)的機(jī)會能夠及時(shí)把握，對生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題能夠及時(shí)與客戶溝通，有助于提升市場反應(yīng)和客戶滿意度事業(yè)部將部分日常經(jīng)營管理職能剝離給分公司，事業(yè)部毋需在給區(qū)域設(shè)置龐大的機(jī)構(gòu)和人員，從而減少區(qū)域管理機(jī)構(gòu)建設(shè)的浪費(fèi)由分公司負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)各業(yè)務(wù)單位日常經(jīng)營和共同運(yùn)作項(xiàng)目的配合協(xié)調(diào)和綜合后勤支持，使區(qū)域內(nèi)的一體化運(yùn)作更加順暢此模式的成功運(yùn)作能夠加強(qiáng)成本控制、減少機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置、加速市場122中海油服國際化戰(zhàn)略初步發(fā)展過程中，海外機(jī)構(gòu)運(yùn)作遵循的基本原則決定公司海外機(jī)構(gòu)采用職能管理方式，確?？偛康目刂苾纱蠛诵脑瓌t“謹(jǐn)慎行事，步步為營”,中海油服現(xiàn)階段重點(diǎn)市場在國內(nèi)，在對國際市場探索的過程中，對海外機(jī)構(gòu)的運(yùn)作保持高度的控制，確保國內(nèi)市場和國外市場所需核心優(yōu)勢資源的平衡分布，發(fā)揮總部的優(yōu)勢和保持海外機(jī)構(gòu)的靈活性和適應(yīng)性“降低市場風(fēng)險(xiǎn)，確保作業(yè)利潤”中海油服國際化處于初級階段以及對資本市場的承諾都要求作業(yè)保持良好的利潤回報(bào)，因此總部在海外運(yùn)作中不能犧牲利潤換取市場，在海外市場應(yīng)充分利用當(dāng)?shù)卣撸侠頂備N成本和費(fèi)用，采用合理避稅規(guī)則，提高利潤回報(bào)海外機(jī)構(gòu)的管理通過內(nèi)部設(shè)立職能部門，采用直線職能管理方式確保實(shí)現(xiàn)公司國際化戰(zhàn)略中海油服國際化戰(zhàn)略初步發(fā)展過程中，海外機(jī)構(gòu)運(yùn)作遵循的基本原則123總公司海外業(yè)務(wù)的管理方案根據(jù)目前中海油服公司國際化戰(zhàn)略的發(fā)展階段，建議在總公司內(nèi)部成立國際業(yè)務(wù)部職能部門，這一般是企業(yè)向跨國公司初步發(fā)展的一種組織結(jié)構(gòu)，由國際經(jīng)營管理專家和其他人員構(gòu)成，通常由一名集團(tuán)副總領(lǐng)導(dǎo)，代表總部管理，協(xié)調(diào)企業(yè)所有的國際業(yè)務(wù)，并向總經(jīng)理匯報(bào)，有利于對海外機(jī)構(gòu)保持良好的控制。副總經(jīng)理國際業(yè)務(wù)部海外辦事處1海外辦事處2海外公司1海外公司2國際業(yè)務(wù)部內(nèi)部設(shè)立與相關(guān)職能部門和事業(yè)部橫向聯(lián)系的部門或崗位人員，負(fù)責(zé)海外業(yè)務(wù)所需人力、物力和財(cái)力的調(diào)配，根據(jù)總公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定海外市場戰(zhàn)略，并根據(jù)重點(diǎn)國際區(qū)域市場的變化因素制定海外區(qū)域市場分公司的經(jīng)營目標(biāo)體系和市場策略國際業(yè)務(wù)部的職能總公司海外業(yè)務(wù)的管理方案根據(jù)目前中海油服公司國際化戰(zhàn)略的發(fā)展124海外機(jī)構(gòu)設(shè)置和功能分配海外分公司建立三權(quán)分立，相互制衡的體制，總經(jīng)理主管行政管理部，市場總監(jiān)負(fù)責(zé)市場部和作業(yè)部，財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部，形成人、財(cái)和物的三人分管，相互監(jiān)督，三人采用時(shí)間差輪換，市場總監(jiān)和總經(jīng)理可以聘請外籍人才擔(dān)任，利于市場拓展?？偨?jīng)理市場部作業(yè)部財(cái)務(wù)部行政管理部市場總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)市場的開拓制定市場策略、市場開發(fā)目標(biāo)體系、合同的簽訂、合同的管理和分析作業(yè)計(jì)劃的編排和組織、協(xié)調(diào)和后勤服務(wù)管理工作周邊事務(wù)的協(xié)調(diào)和管理、客戶的溝通和管理、人員的任命和管理經(jīng)濟(jì)指標(biāo)計(jì)劃；資金管理；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析；會計(jì)核算及管理海外機(jī)構(gòu)設(shè)置和功能分配海外分公司建立三權(quán)分立，相互制衡的體制125海外機(jī)構(gòu)資源的需求和調(diào)用在總公司內(nèi)部建立市場租賃價(jià)格體系，通過總部職能管理機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)解決，可以理清內(nèi)部成本和解決海外機(jī)構(gòu)利潤虛高的問題國際業(yè)務(wù)部事業(yè)部海外子公司資源請求資源調(diào)節(jié)資源租賃設(shè)備和人員的協(xié)調(diào)作業(yè)技術(shù)支持投標(biāo)技術(shù)支持市場開拓周邊事務(wù)協(xié)調(diào)作業(yè)管理財(cái)務(wù)管理人員的任命資源的調(diào)配市場的決策海外機(jī)構(gòu)資源的需求和調(diào)用在總公司內(nèi)部建立市場租賃價(jià)格體系，通126完善管理流程和決策流程，確保海外機(jī)構(gòu)良好的運(yùn)作市場經(jīng)營管理層海外機(jī)構(gòu)經(jīng)營決策層國際業(yè)務(wù)部事業(yè)部需求開發(fā)反饋經(jīng)營決策資源協(xié)調(diào)作業(yè)決策反饋設(shè)備租賃總部決策層反饋決策完善管理流程和決策流程，確保海外機(jī)構(gòu)良好的運(yùn)作市場經(jīng)營管理層127海外機(jī)構(gòu)管理方案的控制要素根據(jù)中海油服在重點(diǎn)海外區(qū)域市場的發(fā)展策略和當(dāng)?shù)氐恼叻ㄒ?guī)等條件，建議中海油服在重點(diǎn)區(qū)域市場成立合資公司、股份公司和聯(lián)營公司等形式，分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，避免總公司在該地區(qū)承擔(dān)無限風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，總部在對海外分公司高度授權(quán)的情況下通過人力、財(cái)力和物力三個(gè)角度加強(qiáng)對海外機(jī)構(gòu)的監(jiān)控。重點(diǎn)控制海外公司