全面預(yù)算管理培訓(xùn)課件

全面預(yù)算管理介紹原理與意義全面預(yù)算管理介紹原理與意義

計劃與預(yù)算管理中常見的問題計劃與預(yù)算管理的目的預(yù)算的概念和作用計劃及預(yù)算管理體系框架計劃及預(yù)算編制的觀念和步驟預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控內(nèi)容

計劃與預(yù)算管理中常見的問題內(nèi)容較弱的計劃編制與匯報技巧計劃與指標(biāo)與公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)不符主要關(guān)注財務(wù)指標(biāo)各部門編制的計劃比較零散，部門內(nèi)部和部門之間的計劃缺乏協(xié)調(diào)性，容易發(fā)生公司資源分配的沖突信息很難傳達(dá)給員工并影響員工的行為管理者“擦邊”管理，沒有集中于計劃員工的目標(biāo)和評估與業(yè)務(wù)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性小個人表現(xiàn)與獎懲結(jié)合不緊密國內(nèi)企業(yè)計劃與預(yù)算管理的普遍現(xiàn)狀認(rèn)為預(yù)算與公司的戰(zhàn)略關(guān)系不大，缺乏明確手段對公司整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和年度計劃的進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行細(xì)化認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部的事情認(rèn)為預(yù)算編制中基于的市場因素不斷的變化，可能使預(yù)算流于形式各部門的經(jīng)營目標(biāo)定的過低，沒有達(dá)到本部門經(jīng)過努力可以達(dá)到的目標(biāo)預(yù)算確定的目標(biāo)與各負(fù)責(zé)人員的職責(zé)不相匹配各部門的經(jīng)營目標(biāo)在執(zhí)行過程中沒有相應(yīng)的工具進(jìn)行監(jiān)控和考察其進(jìn)展?fàn)顩r計劃預(yù)算較弱的計劃編制與匯報技巧國內(nèi)企業(yè)計劃與預(yù)算管理的普遍現(xiàn)狀認(rèn)為我們預(yù)想中的計劃和預(yù)算管理的未來戰(zhàn)略層面:通過平衡績效指標(biāo)來具體定義戰(zhàn)略期望向所有人傳達(dá)與共享同一個清晰的企業(yè)戰(zhàn)略愿景運(yùn)營層面:戰(zhàn)略目標(biāo)被轉(zhuǎn)化和訂制為清晰的計劃和預(yù)算目標(biāo)；通過財務(wù)模型進(jìn)行不同的情景模型，使得經(jīng)理們可以在對全部關(guān)鍵成功因素進(jìn)行有效關(guān)聯(lián)的基礎(chǔ)上進(jìn)行預(yù)測根據(jù)運(yùn)營情況變化進(jìn)行調(diào)整的方法得以運(yùn)用以由上至下的戰(zhàn)略方向為指導(dǎo)，將底層的業(yè)務(wù)活動與戰(zhàn)略建立直接的關(guān)聯(lián)，建立從下到上的實施計劃組織層面:由戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動組織和個人目標(biāo)的設(shè)立和評估保證表現(xiàn)與獎勵在各個層面上都緊密相關(guān)我們預(yù)想中的計劃和預(yù)算管理的未來戰(zhàn)略層面:業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與實際的實施運(yùn)行相結(jié)合對業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行持續(xù)的管理和控制，使之與戰(zhàn)略同步把企業(yè)的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個主要業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)，再轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的行動遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略運(yùn)營總結(jié)和競爭分析平衡記分卡現(xiàn)實結(jié)果運(yùn)營計劃滾動計劃平衡記分卡、運(yùn)營總結(jié)、營運(yùn)計劃和預(yù)算制定相結(jié)合合理的計劃和預(yù)算管理流程體系對于把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動起著決定性的作用業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與實際的實施運(yùn)行相結(jié)合遠(yuǎn)景運(yùn)營總結(jié)和競爭分析平衡記分衡量戰(zhàn)略完成情況，提供制定戰(zhàn)略決策的基本原則的流程衡量位于重要戰(zhàn)略地位的計劃和流程的完成情況，提供制定運(yùn)作決策的基本原則的流程衡量位于重要戰(zhàn)略地位的部門和個人目標(biāo)的完成情況，提供制定獎懲決策的基本原則的流程戰(zhàn)略評估平衡記分卡戰(zhàn)略反饋個人表現(xiàn)評估個人目標(biāo)設(shè)定獎懲系統(tǒng)員工發(fā)展組織層面計劃與預(yù)算業(yè)務(wù)進(jìn)程匯報業(yè)務(wù)改進(jìn)運(yùn)營層面戰(zhàn)略層面合理的計劃和預(yù)算管理流程體系對于把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動起著決定性的作用－續(xù)衡量戰(zhàn)略完成情況，提供制定戰(zhàn)略決策的基本原則的流程衡量位于重預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排細(xì)化了公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃預(yù)算涉及公司所有分、子公司和部門以及各項經(jīng)營活動，其有效推行為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標(biāo)，同時也建立了他們必須共同遵守的行為規(guī)范預(yù)算是進(jìn)行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，預(yù)算是執(zhí)行過程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照預(yù)算也是分、子公司和部門績效考核的基礎(chǔ)和比較對象預(yù)算的概念預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營計劃與預(yù)算的作用戰(zhàn)略上激發(fā)與價值創(chuàng)造相一致的長期行為舉止保證整個組織的目標(biāo)一致，戰(zhàn)略相互聯(lián)接明確原因與結(jié)果的關(guān)系驗證戰(zhàn)略的計劃假設(shè)戰(zhàn)術(shù)上溝通協(xié)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施根據(jù)自己的能力排列方案改進(jìn)的優(yōu)先級，完成非財務(wù)目標(biāo)接收反饋，修改業(yè)績改進(jìn)計劃以達(dá)到營運(yùn)目標(biāo)通過獎懲系統(tǒng)保證一貫的表現(xiàn)和目標(biāo)的達(dá)成以增值的計劃活動為中心計劃與預(yù)算的作用戰(zhàn)略上市場環(huán)境戰(zhàn)略流程和KPI目標(biāo)/考核指標(biāo)執(zhí)行措施(業(yè)務(wù)流程、成本、利益、主要績效考核指標(biāo)、負(fù)責(zé)人)業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略控制主要流程業(yè)績考核指標(biāo)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計劃(3－5年)預(yù)算(1年)目標(biāo)數(shù)據(jù)差異分析未來3個季度的滾動預(yù)測根據(jù)商業(yè)環(huán)境和內(nèi)部的能力制定公司戰(zhàn)略將戰(zhàn)略細(xì)化到目標(biāo)和考核指標(biāo)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)確認(rèn)必須執(zhí)行措施包括業(yè)務(wù)流程、相應(yīng)的成本費(fèi)用、主要的負(fù)責(zé)部門根據(jù)確認(rèn)的執(zhí)行措施編制預(yù)算執(zhí)行將確認(rèn)的主要的行動及相應(yīng)的業(yè)績考核指標(biāo)作為目標(biāo)數(shù)據(jù)，并與前述制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)進(jìn)行對比修正對預(yù)算執(zhí)行情況按月進(jìn)行檢查，并將目標(biāo)數(shù)據(jù)和實踐數(shù)據(jù)進(jìn)行差異分析找到問題的原因從而加以改進(jìn)11234567234567年度計劃與預(yù)算的管理體系框架市場環(huán)境戰(zhàn)略流程和KPI目標(biāo)/考核指標(biāo)執(zhí)行措施業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略控全面預(yù)算編制的基本觀念整體觀念全面觀念計劃觀念責(zé)任觀念彈性觀念預(yù)算編制以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)在各具體方面的基本策略為編制原則以調(diào)整以后的組織架構(gòu)、明確的部門職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的工作流程為基礎(chǔ)全面預(yù)算管理和組織架構(gòu)、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程相互配合，實行分層授權(quán)負(fù)責(zé)制各層管理人員在授權(quán)范圍內(nèi)，對日常事務(wù)自主決策，根據(jù)市場形勢的變化做出高效的應(yīng)對各部門在充分協(xié)商的基礎(chǔ)上，編制預(yù)算并認(rèn)可公司正式下發(fā)的整體預(yù)算，負(fù)責(zé)本部門的預(yù)算執(zhí)行和控制財會部匯總各部門的預(yù)算，編制最后的預(yù)算報表,負(fù)責(zé)上報及下發(fā)整體預(yù)算和執(zhí)行中的各種分析報告稽核部根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行狀況和其他因素組織進(jìn)行績效考評工作以各部門的各種計劃為基礎(chǔ)，包括各部門的工作計劃、采購計劃、業(yè)務(wù)發(fā)展計劃、專項計劃等預(yù)算是工作計劃的量化體現(xiàn)，同時也促進(jìn)工作計劃目標(biāo)明確并且相互銜接各部門在編制預(yù)算時以公司的經(jīng)營目標(biāo)為最終目標(biāo)，以資金預(yù)算為編制的基礎(chǔ)各部門的預(yù)算必須與其他部門相互配合，明確相互之間的權(quán)責(zé)關(guān)系全面預(yù)算編制的基本觀念整體觀念全面觀念計劃觀念責(zé)任觀念彈性觀全面預(yù)算時間表預(yù)算審批下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達(dá)運(yùn)營計劃審批下達(dá)預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整Apr30May31July31Aug31Sept30Oct31Nov30Dec31Feb28Jan31Mar31Jun30預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營計劃預(yù)算編制預(yù)算審批下達(dá)預(yù)算審批下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達(dá)運(yùn)營計劃審批下達(dá)運(yùn)營計劃審批下達(dá)預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整Apr30May31July31Aug31Sept30Oct31Nov30Dec31Feb28Jan31Mar31Jun30Apr四月May五月July七月Aug八月Sept九月Oct十月Nov十一月Dec十二月Feb二月Jan一月Mar三月Jun六月預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營計劃預(yù)算編制全面預(yù)算時間表預(yù)算審批下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達(dá)運(yùn)營計劃審批下達(dá)預(yù)“兩上兩下”的預(yù)算管理過程高管層事業(yè)部/職能部門2周2周3周2周時間分配各部門上報業(yè)務(wù)總結(jié)、明年業(yè)績預(yù)期與粗預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)批示下達(dá)目標(biāo)，下發(fā)詳細(xì)的預(yù)算表單各個部門上報詳細(xì)工作計劃和預(yù)算審批下發(fā)預(yù)算C部門業(yè)務(wù)總結(jié)、明年業(yè)績預(yù)期與粗預(yù)算總結(jié)/計劃模板及所附表單B預(yù)算啟動D高管與業(yè)務(wù)部門討論業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)與相關(guān)業(yè)務(wù)目標(biāo)E各部門編制詳細(xì)的計劃與預(yù)算

F財務(wù)部匯總數(shù)據(jù)，編制預(yù)算A預(yù)算準(zhǔn)備財務(wù)預(yù)算表單“兩上兩下”的預(yù)算管理過程高管層事業(yè)部/職能部門2周2周3周年度計劃制定步驟戰(zhàn)略目標(biāo)分解業(yè)務(wù)計劃產(chǎn)品計劃市場計劃銷售/渠道計劃研發(fā)計劃服務(wù)計劃生產(chǎn)/供應(yīng)計劃庫存計劃采購計劃品推計劃品質(zhì)管理計劃物流計劃IT計劃ISO9000計劃培訓(xùn)計劃人員計劃公關(guān)計劃大客戶計劃年度計劃制定步驟戰(zhàn)略目標(biāo)分解業(yè)務(wù)計劃產(chǎn)品計劃市場計劃銷售/渠全面預(yù)算制定步驟銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算庫存預(yù)算材料采購預(yù)算人力資源預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊管理費(fèi)用預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算長期投資及投長期投資及投資收益預(yù)算預(yù)計現(xiàn)金流量表財務(wù)費(fèi)用預(yù)算預(yù)計損益表預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表運(yùn)營計劃預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)算分析營業(yè)預(yù)算營業(yè)預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算庫存預(yù)算材料采購預(yù)算人力資源預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊管理費(fèi)用預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算長期投資及投長期投資及投資收益預(yù)算預(yù)計現(xiàn)金流量表財務(wù)費(fèi)用預(yù)算預(yù)計損益表預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表運(yùn)營計劃預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)算分析營業(yè)預(yù)算營業(yè)預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算全面預(yù)算制定步驟銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算庫存周期性的差異分析標(biāo)準(zhǔn)成本和差異預(yù)算和實際情況預(yù)測和實際情況關(guān)鍵是要理解驅(qū)動力時機(jī)/季節(jié)性商業(yè)環(huán)境和消費(fèi)者我們?nèi)绾喂芾砗妙A(yù)算？周期性的差異分析我們?nèi)绾喂芾砗妙A(yù)算？建議第一步是實施年度計劃與預(yù)算:比方說,每年回顧5年計劃第一年成為預(yù)算–加入更多細(xì)節(jié)由財務(wù)控制流程但是每個領(lǐng)域提供它自己的數(shù)據(jù)使用電子數(shù)據(jù)表在開發(fā)計劃與預(yù)算時財務(wù)保障不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào)由財務(wù)部門進(jìn)行對計劃與預(yù)算的關(guān)鍵回顧持續(xù)計劃與預(yù)測組織要有隨市場條件變化而變化的靈活性組織預(yù)測行動(根據(jù)要求)回顧(月度)預(yù)測(月度/季度)結(jié)果(月度)計劃回顧(季度)持續(xù)計劃與預(yù)測建議第一步是實施年度計劃與預(yù)算:行動回顧預(yù)測結(jié)果計劃回顧持續(xù)

生產(chǎn)和銷售部門制定的18個月的滾動計劃匯總到財務(wù)，財務(wù)截取其中本年的計劃。通過對實際和預(yù)算的差異分析和對未來預(yù)測數(shù)據(jù)的匯總，滾動建議調(diào)整年度預(yù)算。并將分析上報到管理層，管理層以這些分析報告為參考，對以后的生產(chǎn)銷售計劃和預(yù)算的調(diào)整作出決策年度計劃年度預(yù)算123456789101112生產(chǎn)計劃銷售計劃（3個月的實際+9個月的預(yù)測滾動）

（18個月的持續(xù)滾動計劃）

（18個月的持續(xù)滾動計劃）

差異分析將來預(yù)測數(shù)據(jù)年度計劃、預(yù)算和滾動的生產(chǎn)銷售計劃相結(jié)合 生產(chǎn)和銷售部門制定的18個月的滾動計劃匯總到財務(wù)，財務(wù)截取全面預(yù)算管理介紹原理與意義全面預(yù)算管理介紹原理與意義

計劃與預(yù)算管理中常見的問題計劃與預(yù)算管理的目的預(yù)算的概念和作用計劃及預(yù)算管理體系框架計劃及預(yù)算編制的觀念和步驟預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控內(nèi)容

計劃與預(yù)算管理中常見的問題內(nèi)容較弱的計劃編制與匯報技巧計劃與指標(biāo)與公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)不符主要關(guān)注財務(wù)指標(biāo)各部門編制的計劃比較零散，部門內(nèi)部和部門之間的計劃缺乏協(xié)調(diào)性，容易發(fā)生公司資源分配的沖突信息很難傳達(dá)給員工并影響員工的行為管理者“擦邊”管理，沒有集中于計劃員工的目標(biāo)和評估與業(yè)務(wù)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性小個人表現(xiàn)與獎懲結(jié)合不緊密國內(nèi)企業(yè)計劃與預(yù)算管理的普遍現(xiàn)狀認(rèn)為預(yù)算與公司的戰(zhàn)略關(guān)系不大，缺乏明確手段對公司整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和年度計劃的進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行細(xì)化認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部的事情認(rèn)為預(yù)算編制中基于的市場因素不斷的變化，可能使預(yù)算流于形式各部門的經(jīng)營目標(biāo)定的過低，沒有達(dá)到本部門經(jīng)過努力可以達(dá)到的目標(biāo)預(yù)算確定的目標(biāo)與各負(fù)責(zé)人員的職責(zé)不相匹配各部門的經(jīng)營目標(biāo)在執(zhí)行過程中沒有相應(yīng)的工具進(jìn)行監(jiān)控和考察其進(jìn)展?fàn)顩r計劃預(yù)算較弱的計劃編制與匯報技巧國內(nèi)企業(yè)計劃與預(yù)算管理的普遍現(xiàn)狀認(rèn)為我們預(yù)想中的計劃和預(yù)算管理的未來戰(zhàn)略層面:通過平衡績效指標(biāo)來具體定義戰(zhàn)略期望向所有人傳達(dá)與共享同一個清晰的企業(yè)戰(zhàn)略愿景運(yùn)營層面:戰(zhàn)略目標(biāo)被轉(zhuǎn)化和訂制為清晰的計劃和預(yù)算目標(biāo)；通過財務(wù)模型進(jìn)行不同的情景模型，使得經(jīng)理們可以在對全部關(guān)鍵成功因素進(jìn)行有效關(guān)聯(lián)的基礎(chǔ)上進(jìn)行預(yù)測根據(jù)運(yùn)營情況變化進(jìn)行調(diào)整的方法得以運(yùn)用以由上至下的戰(zhàn)略方向為指導(dǎo)，將底層的業(yè)務(wù)活動與戰(zhàn)略建立直接的關(guān)聯(lián)，建立從下到上的實施計劃組織層面:由戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動組織和個人目標(biāo)的設(shè)立和評估保證表現(xiàn)與獎勵在各個層面上都緊密相關(guān)我們預(yù)想中的計劃和預(yù)算管理的未來戰(zhàn)略層面:業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與實際的實施運(yùn)行相結(jié)合對業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行持續(xù)的管理和控制，使之與戰(zhàn)略同步把企業(yè)的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個主要業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)，再轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的行動遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略運(yùn)營總結(jié)和競爭分析平衡記分卡現(xiàn)實結(jié)果運(yùn)營計劃滾動計劃平衡記分卡、運(yùn)營總結(jié)、營運(yùn)計劃和預(yù)算制定相結(jié)合合理的計劃和預(yù)算管理流程體系對于把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動起著決定性的作用業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與實際的實施運(yùn)行相結(jié)合遠(yuǎn)景運(yùn)營總結(jié)和競爭分析平衡記分衡量戰(zhàn)略完成情況，提供制定戰(zhàn)略決策的基本原則的流程衡量位于重要戰(zhàn)略地位的計劃和流程的完成情況，提供制定運(yùn)作決策的基本原則的流程衡量位于重要戰(zhàn)略地位的部門和個人目標(biāo)的完成情況，提供制定獎懲決策的基本原則的流程戰(zhàn)略評估平衡記分卡戰(zhàn)略反饋個人表現(xiàn)評估個人目標(biāo)設(shè)定獎懲系統(tǒng)員工發(fā)展組織層面計劃與預(yù)算業(yè)務(wù)進(jìn)程匯報業(yè)務(wù)改進(jìn)運(yùn)營層面戰(zhàn)略層面合理的計劃和預(yù)算管理流程體系對于把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動起著決定性的作用－續(xù)衡量戰(zhàn)略完成情況，提供制定戰(zhàn)略決策的基本原則的流程衡量位于重預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排細(xì)化了公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃預(yù)算涉及公司所有分、子公司和部門以及各項經(jīng)營活動，其有效推行為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標(biāo)，同時也建立了他們必須共同遵守的行為規(guī)范預(yù)算是進(jìn)行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，預(yù)算是執(zhí)行過程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照預(yù)算也是分、子公司和部門績效考核的基礎(chǔ)和比較對象預(yù)算的概念預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營計劃與預(yù)算的作用戰(zhàn)略上激發(fā)與價值創(chuàng)造相一致的長期行為舉止保證整個組織的目標(biāo)一致，戰(zhàn)略相互聯(lián)接明確原因與結(jié)果的關(guān)系驗證戰(zhàn)略的計劃假設(shè)戰(zhàn)術(shù)上溝通協(xié)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施根據(jù)自己的能力排列方案改進(jìn)的優(yōu)先級，完成非財務(wù)目標(biāo)接收反饋，修改業(yè)績改進(jìn)計劃以達(dá)到營運(yùn)目標(biāo)通過獎懲系統(tǒng)保證一貫的表現(xiàn)和目標(biāo)的達(dá)成以增值的計劃活動為中心計劃與預(yù)算的作用戰(zhàn)略上市場環(huán)境戰(zhàn)略流程和KPI目標(biāo)/考核指標(biāo)執(zhí)行措施(業(yè)務(wù)流程、成本、利益、主要績效考核指標(biāo)、負(fù)責(zé)人)業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略控制主要流程業(yè)績考核指標(biāo)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計劃(3－5年)預(yù)算(1年)目標(biāo)數(shù)據(jù)差異分析未來3個季度的滾動預(yù)測根據(jù)商業(yè)環(huán)境和內(nèi)部的能力制定公司戰(zhàn)略將戰(zhàn)略細(xì)化到目標(biāo)和考核指標(biāo)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)確認(rèn)必須執(zhí)行措施包括業(yè)務(wù)流程、相應(yīng)的成本費(fèi)用、主要的負(fù)責(zé)部門根據(jù)確認(rèn)的執(zhí)行措施編制預(yù)算執(zhí)行將確認(rèn)的主要的行動及相應(yīng)的業(yè)績考核指標(biāo)作為目標(biāo)數(shù)據(jù)，并與前述制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)進(jìn)行對比修正對預(yù)算執(zhí)行情況按月進(jìn)行檢查，并將目標(biāo)數(shù)據(jù)和實踐數(shù)據(jù)進(jìn)行差異分析找到問題的原因從而加以改進(jìn)11234567234567年度計劃與預(yù)算的管理體系框架市場環(huán)境戰(zhàn)略流程和KPI目標(biāo)/考核指標(biāo)執(zhí)行措施業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略控全面預(yù)算編制的基本觀念整體觀念全面觀念計劃觀念責(zé)任觀念彈性觀念預(yù)算編制以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)在各具體方面的基本策略為編制原則以調(diào)整以后的組織架構(gòu)、明確的部門職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的工作流程為基礎(chǔ)全面預(yù)算管理和組織架構(gòu)、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程相互配合，實行分層授權(quán)負(fù)責(zé)制各層管理人員在授權(quán)范圍內(nèi)，對日常事務(wù)自主決策，根據(jù)市場形勢的變化做出高效的應(yīng)對各部門在充分協(xié)商的基礎(chǔ)上，編制預(yù)算并認(rèn)可公司正式下發(fā)的整體預(yù)算，負(fù)責(zé)本部門的預(yù)算執(zhí)行和控制財會部匯總各部門的預(yù)算，編制最后的預(yù)算報表,負(fù)責(zé)上報及下發(fā)整體預(yù)算和執(zhí)行中的各種分析報告稽核部根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行狀況和其他因素組織進(jìn)行績效考評工作以各部門的各種計劃為基礎(chǔ)，包括各部門的工作計劃、采購計劃、業(yè)務(wù)發(fā)展計劃、專項計劃等預(yù)算是工作計劃的量化體現(xiàn)，同時也促進(jìn)工作計劃目標(biāo)明確并且相互銜接各部門在編制預(yù)算時以公司的經(jīng)營目標(biāo)為最終目標(biāo)，以資金預(yù)算為編制的基礎(chǔ)各部門的預(yù)算必須與其他部門相互配合，明確相互之間的權(quán)責(zé)關(guān)系全面預(yù)算編制的基本觀念整體觀念全面觀念計劃觀念責(zé)任觀念彈性觀全面預(yù)算時間表預(yù)算審批下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達(dá)運(yùn)營計劃審批下達(dá)預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整Apr30May31July31Aug31Sept30Oct31Nov30Dec31Feb28Jan31Mar31Jun30預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營計劃預(yù)算編制預(yù)算審批下達(dá)預(yù)算審批下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達(dá)運(yùn)營計劃審批下達(dá)運(yùn)營計劃審批下達(dá)預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整Apr30May31July31Aug31Sept30Oct31Nov30Dec31Feb28Jan31Mar31Jun30Apr四月May五月July七月Aug八月Sept九月Oct十月Nov十一月Dec十二月Feb二月Jan一月Mar三月Jun六月預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營計劃預(yù)算編制全面預(yù)算時間表預(yù)算審批下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達(dá)運(yùn)營計劃審批下達(dá)預(yù)“兩上兩下”的預(yù)算管理過程高管層事業(yè)部/職能部門2周2周3周2周時間分配各部門上報業(yè)務(wù)總結(jié)、明年業(yè)績預(yù)期與粗預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)批示下達(dá)目標(biāo)，下發(fā)詳細(xì)的預(yù)算表單各個部門上報詳細(xì)工作計劃和預(yù)算審批下發(fā)預(yù)算C部門業(yè)務(wù)總結(jié)、明年業(yè)績預(yù)期與粗預(yù)算總結(jié)/計劃模板及所附表單B預(yù)算啟動D高管與業(yè)務(wù)部門討論業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)與相關(guān)業(yè)務(wù)目標(biāo)E各部門編制詳細(xì)的計劃與預(yù)算

F財務(wù)部匯總數(shù)據(jù)，編制預(yù)算A預(yù)算準(zhǔn)備財務(wù)預(yù)算表單“兩上兩下”的預(yù)算管理過程高管層事業(yè)部/職能部門2周2周3周年度計劃制定步驟戰(zhàn)略目標(biāo)分解業(yè)務(wù)計劃產(chǎn)品計劃市場計劃銷售/渠道計劃研發(fā)計劃服務(wù)計劃生產(chǎn)/供應(yīng)計劃庫存計劃采購計劃品推計劃品質(zhì)管理計劃物流計劃IT計劃ISO9000計劃培訓(xùn)計劃人員計劃公關(guān)計劃大客戶計劃年度計劃制定步驟戰(zhàn)略目標(biāo)分解業(yè)務(wù)計劃產(chǎn)品計劃市場計劃銷售/渠全面預(yù)算制定步驟銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算庫存預(yù)算材料采購預(yù)算人力資源預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊管理費(fèi)用預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算長期投資及投長期投資及投資收益預(yù)算預(yù)計現(xiàn)金流量表財務(wù)費(fèi)用預(yù)算預(yù)計損益