可持續(xù)發(fā)展財(cái)務(wù)管理課件

CorporateFinance毛付根博士廈門大學(xué)會(huì)計(jì)系教授電話：0592－2080991電子郵遞：maofugen@CorporateFinance毛付根1企業(yè)持續(xù)發(fā)展與公司現(xiàn)金流動(dòng)規(guī)律現(xiàn)金流動(dòng)圖靜態(tài)分析——結(jié)構(gòu)性平衡關(guān)系資產(chǎn)結(jié)構(gòu)性平衡負(fù)債權(quán)益結(jié)構(gòu)性平衡動(dòng)態(tài)分析——造血和輸血功能機(jī)制靜態(tài)與動(dòng)態(tài)之間的辯證關(guān)系現(xiàn)金流動(dòng)規(guī)律的啟示企業(yè)持續(xù)發(fā)展與公司現(xiàn)金流動(dòng)規(guī)律現(xiàn)金流動(dòng)圖2公司現(xiàn)金流動(dòng)圖股東權(quán)益產(chǎn)成品負(fù)債在產(chǎn)品長(zhǎng)期投資現(xiàn)金原材料應(yīng)收款固定資產(chǎn)籌資活動(dòng)投資活動(dòng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)公司現(xiàn)金流動(dòng)圖股東權(quán)益產(chǎn)成品負(fù)債在產(chǎn)品長(zhǎng)期投資現(xiàn)金原材料應(yīng)收3靜態(tài)分析——結(jié)構(gòu)性平衡關(guān)系資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)性平衡基本要求資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性平衡負(fù)債的結(jié)構(gòu)性平衡左右兩邊的結(jié)構(gòu)性平衡靜態(tài)分析——結(jié)構(gòu)性平衡關(guān)系資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)性平衡基本要求4資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)性平衡基本要求靜態(tài):資產(chǎn)=負(fù)債+股東權(quán)益重點(diǎn)在于:結(jié)構(gòu)性平衡資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)性平衡基本要求靜態(tài):資產(chǎn)=負(fù)債+股東權(quán)益5資產(chǎn)負(fù)債的結(jié)構(gòu)性平衡（靜態(tài)）季節(jié)性流動(dòng)資產(chǎn)經(jīng)常性流動(dòng)資產(chǎn)長(zhǎng)期投資固定資產(chǎn)及無(wú)形資產(chǎn)自然性融資短期借款所有者權(quán)益長(zhǎng)期借款資產(chǎn)結(jié)構(gòu)性平衡資產(chǎn)負(fù)債權(quán)益平衡資本結(jié)構(gòu)性平衡資產(chǎn)負(fù)債的結(jié)構(gòu)性平衡（靜態(tài)）季節(jié)性流動(dòng)資產(chǎn)經(jīng)常性流動(dòng)資產(chǎn)長(zhǎng)6資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性平衡－－盤活存量資產(chǎn)之源項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬結(jié)果流動(dòng)資產(chǎn)小低矛盾矛盾固定資產(chǎn)等大高矛盾資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性平衡－－盤活存量資產(chǎn)之源項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬結(jié)果流動(dòng)資產(chǎn)71億2億1億1億1億2億4億4億投資3億元流動(dòng)資產(chǎn)1億元固定資產(chǎn)2億元投資3億元流動(dòng)資產(chǎn)2億元固定資產(chǎn)1億元甲公司乙公司1億2億1億1億1億2億4億4億投資3億元8例解某公司應(yīng)收帳款利用情況：應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率=7800萬(wàn)/14000萬(wàn)=0.557360/0.557=646（天/次）如果一年周轉(zhuǎn)一次，則應(yīng)收帳款占用額為：7800萬(wàn)元?？晒?jié)約14000-7800=6200如果一年周轉(zhuǎn)2次，則可節(jié)約14000-3900=10000萬(wàn)元10000萬(wàn)元x10%=1000萬(wàn)元該公司當(dāng)年利潤(rùn)僅為1800萬(wàn)元例解某公司應(yīng)收帳款利用情況：9DELL應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率＝120億元／360＝3333萬(wàn)元存貨周轉(zhuǎn)率＝120億元／60＝2億元IBM應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率＝120億元／12＝10億元存貨周轉(zhuǎn)率＝120億元／12＝10億元DELLIBM10負(fù)債結(jié)構(gòu)的平衡季節(jié)性流動(dòng)資產(chǎn)經(jīng)常性流動(dòng)資產(chǎn)長(zhǎng)期投資固定資產(chǎn)及無(wú)形資產(chǎn)自然性融資短期借款所有者權(quán)益長(zhǎng)期借款資產(chǎn)結(jié)構(gòu)性平衡資產(chǎn)負(fù)債權(quán)益平衡資本結(jié)構(gòu)性平衡負(fù)債結(jié)構(gòu)的平衡季節(jié)性流動(dòng)資產(chǎn)經(jīng)常性流動(dòng)資產(chǎn)長(zhǎng)期投11負(fù)債結(jié)構(gòu)性平衡－－優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)成本結(jié)果流動(dòng)負(fù)債大低矛盾矛盾長(zhǎng)期負(fù)債及權(quán)益小高矛盾負(fù)債結(jié)構(gòu)性平衡－－優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)成本結(jié)果流動(dòng)負(fù)債大12左右兩邊的結(jié)構(gòu)性平衡金額銷售額長(zhǎng)期投資、固定資產(chǎn)流動(dòng)資產(chǎn)經(jīng)常性流動(dòng)資產(chǎn)季節(jié)性流動(dòng)資產(chǎn)長(zhǎng)期資金（長(zhǎng)期借款、股東權(quán)益）流動(dòng)負(fù)債左右兩邊的結(jié)構(gòu)性平衡金額銷售額長(zhǎng)期投資、固定資產(chǎn)流動(dòng)資產(chǎn)經(jīng)常13例解季節(jié)性37.5%經(jīng)常性37.5%流動(dòng)負(fù)債51%長(zhǎng)期負(fù)債3%權(quán)益46%季節(jié)性31%經(jīng)常性41%固定資產(chǎn)等28%流動(dòng)負(fù)債56%長(zhǎng)期負(fù)債2%權(quán)益42%固定資產(chǎn)等25%資金缺口資金缺口51％－37.5%=13.5%56％－31%=25%例解季節(jié)性37.5%經(jīng)常性37.5%流動(dòng)負(fù)債51%長(zhǎng)期負(fù)債314某上市公司2000年年報(bào)季節(jié)性流動(dòng)資產(chǎn)29%經(jīng)常性流動(dòng)資產(chǎn)51%流動(dòng)負(fù)債64%長(zhǎng)期負(fù)債7%權(quán)益資金29%固定資產(chǎn)等20%資金缺口64％－29%=35%某上市公司2000年年報(bào)季節(jié)性流動(dòng)資產(chǎn)29%經(jīng)常性流動(dòng)資產(chǎn)155.3動(dòng)態(tài)分析——造血和輸血功能機(jī)制現(xiàn)金流動(dòng)過(guò)程（流量）--動(dòng)態(tài)中求平衡現(xiàn)金流量的構(gòu)成及其分類現(xiàn)金流入量現(xiàn)金流出量5.3動(dòng)態(tài)分析——造血和輸血功能機(jī)制現(xiàn)金流動(dòng)過(guò)程（流量）--16銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金收到的租金收到的稅費(fèi)返還購(gòu)買商品、接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)租賃所支付的現(xiàn)金支付給職工的現(xiàn)金實(shí)際繳納的增值稅款支付的所得稅支付其他稅費(fèi)收回投資所收到的現(xiàn)金分得股利或利潤(rùn)所收到的現(xiàn)金取得債券利息收入所收到的現(xiàn)金處置固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)和其他長(zhǎng)期資產(chǎn)而收到的現(xiàn)金凈額購(gòu)建固定資產(chǎn)等所支付的現(xiàn)金權(quán)益性投資所支付的現(xiàn)金債券性投資所支付的現(xiàn)金吸收權(quán)益性投資所收到的現(xiàn)金發(fā)行債券所收到的現(xiàn)金借款所收到的現(xiàn)金償還債務(wù)所支付的現(xiàn)金發(fā)生籌資費(fèi)用所支付的現(xiàn)金分配股利或利潤(rùn)所支付的現(xiàn)金融資租賃所支付的現(xiàn)金減少注冊(cè)資本所支付的現(xiàn)金現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量?jī)纛~投資活動(dòng)現(xiàn)金流量?jī)纛~籌資活動(dòng)現(xiàn)金流量?jī)纛~銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金購(gòu)買商品、接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金收回17公司現(xiàn)金流動(dòng)圖股東權(quán)益產(chǎn)成品負(fù)債在產(chǎn)品長(zhǎng)期投資現(xiàn)金原材料應(yīng)收款固定資產(chǎn)籌資活動(dòng)投資活動(dòng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)54321公司現(xiàn)金流動(dòng)圖股東權(quán)益產(chǎn)成品負(fù)債在產(chǎn)品長(zhǎng)期投資現(xiàn)金原材料應(yīng)收18現(xiàn)金流入量的構(gòu)成及其功能（1）、（2）、（3）——造血功能機(jī)制(4)、（5）——輸血功能機(jī)制如圖所示現(xiàn)金流入量的構(gòu)成及其功能（1）、（2）、（3）——造血功能機(jī)19上市公司年報(bào)分析廈華公司（2000）廈華公司（2001）上市公司年報(bào)分析廈華公司（2000）20公司資金充足程度與現(xiàn)金流量節(jié)奏的把握速度流量現(xiàn)金流入快（慢）大（?。┈F(xiàn)金流出慢（快）小（大）資金充足度充足（不足）充足（不足）公司資金充足程度與現(xiàn)金流量節(jié)奏的把握速度流量現(xiàn)金流入快（慢）21流量與存量之間的辨證關(guān)系“動(dòng)態(tài)中求平衡,平衡中求發(fā)展”存量的結(jié)構(gòu)性失衡對(duì)流量的影響流量的中斷對(duì)存量的影響流量與存量之間的辨證關(guān)系“動(dòng)態(tài)中求平衡,平衡中求發(fā)展”22利潤(rùn)與現(xiàn)金流動(dòng)的關(guān)系利潤(rùn)有沒有現(xiàn)金流量沒有有結(jié)果關(guān)門生存與發(fā)展利潤(rùn)與現(xiàn)金流動(dòng)的關(guān)系利潤(rùn)有沒有現(xiàn)金流量沒有有結(jié)果關(guān)門生存與發(fā)23歐美公司在困境中謀生

資料來(lái)源:《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》2001.10.22B4“9.11”恐怖襲擊和反恐怖戰(zhàn)爭(zhēng)的烏云正籠罩在大西洋兩岸。在所有的地方，讓經(jīng)理們頭疼的不僅是如何適應(yīng)近期的不確定性，還有如何應(yīng)對(duì)更加灰暗的未來(lái)。對(duì)于弱者來(lái)說(shuō)，“9.11”帶來(lái)的災(zāi)難是致命的。訂單減少5％甚至10％對(duì)于大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)都還能夠?qū)Ω?，但?dāng)需求下降一半時(shí)，很多公司將挺不過(guò)去。歐美公司在困境中謀生

資料來(lái)源:《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》2001.1024歐美公司在困境中謀生要現(xiàn)金，而非利潤(rùn)大多數(shù)決定都是圍繞著如何消減成本。各個(gè)公司的目標(biāo)都從獲取利潤(rùn)突然轉(zhuǎn)向?qū)ふ冶４娆F(xiàn)金的方法。不確定性帶來(lái)的影響，如通用汽車公司的CEORickWagoner所說(shuō)：“我們不得不集中全力保證公司能夠一天天熬過(guò)去，不得不將更多的注意力放在一些短期的問(wèn)題上。”遠(yuǎn)景是那樣的不確定，根本無(wú)法想象；而近期意味著賺錢還是賠錢。英國(guó)航空公司的戰(zhàn)略董事DavidSpurlock說(shuō)，英國(guó)航空公司也在實(shí)施各種措施尋找保存現(xiàn)金存量的方法歐美公司在困境中謀生要現(xiàn)金，而非利潤(rùn)25歐美公司在困境中謀生裁員不是萬(wàn)能藥在美國(guó)，今年已經(jīng)宣布的裁員數(shù)量超過(guò)了1999年和2000年總和的兩倍。僅在9月份，20萬(wàn)個(gè)職位從薪水冊(cè)中消失了。但是，仍有少數(shù)的公司在堅(jiān)定地抵制裁員。西南航空公司就是其中一個(gè)。FredReichheld認(rèn)為西南航空公司“對(duì)員工的忠誠(chéng)能夠降低成本有深刻的理解”。同時(shí)，他們長(zhǎng)期都以保守的方式處理現(xiàn)金和負(fù)債問(wèn)題，這對(duì)他們非常有利。歐美公司在困境中謀生裁員不是萬(wàn)能藥26我國(guó)國(guó)有企業(yè)情況及解困思路國(guó)有企業(yè)基本情況負(fù)債過(guò)高、包袱過(guò)重、資金不足、虧損解困基本思路資產(chǎn)重組和置換上市債轉(zhuǎn)股短期對(duì)企業(yè)減輕負(fù)擔(dān)有積極作用長(zhǎng)期看是治標(biāo)不治本的思路我國(guó)國(guó)有企業(yè)情況及解困思路國(guó)有企業(yè)基本情況27財(cái)務(wù)帳與會(huì)計(jì)帳之間的辯證關(guān)系財(cái)務(wù)帳與會(huì)計(jì)帳之間的辯證關(guān)系28會(huì)計(jì)的發(fā)展方向會(huì)計(jì)信息使用者：外部或內(nèi)部會(huì)計(jì)與企業(yè)經(jīng)理人員之間的共同語(yǔ)言會(huì)計(jì)的未來(lái)發(fā)展會(huì)計(jì)對(duì)內(nèi)報(bào)告的要求與會(huì)計(jì)改革信息代碼與管理者的信息要求會(huì)計(jì)的發(fā)展方向會(huì)計(jì)信息使用者：外部或內(nèi)部29經(jīng)營(yíng)杠桿與成本管理經(jīng)營(yíng)杠桿的含義經(jīng)營(yíng)杠桿與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)如何利用經(jīng)營(yíng)杠桿作用利潤(rùn)=銷售量（單價(jià)－單位變動(dòng)成本）－固定成本＝Q(P-VC)-FC經(jīng)營(yíng)杠桿與成本管理經(jīng)營(yíng)杠桿的含義30經(jīng)營(yíng)杠桿基本含義EBIT營(yíng)業(yè)利潤(rùn)業(yè)務(wù)量經(jīng)營(yíng)杠桿基本含義EBIT業(yè)務(wù)量31經(jīng)營(yíng)杠桿舉例業(yè)務(wù)量152025變動(dòng)幅度－25％目前＋25％收入150200250變動(dòng)成本304050貢獻(xiàn)毛利120160200固定成本150150150利潤(rùn)－301050變動(dòng)幅度－400％＋400％杠桿程度16（400／25）16（400／25）經(jīng)營(yíng)杠桿舉例業(yè)務(wù)量152025變動(dòng)幅度－25％32經(jīng)營(yíng)杠桿的作用積極作用消極作用利用經(jīng)營(yíng)杠桿提高企業(yè)效益利潤(rùn)=銷售量（單價(jià)－單位變動(dòng)成本）－固定成本＝Q(P-VC)-FC經(jīng)營(yíng)杠桿的作用積極作用33經(jīng)營(yíng)杠桿與成本管理利潤(rùn)＝銷售額＝市場(chǎng)份額＝品牌組織創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程改進(jìn)經(jīng)營(yíng)杠桿與成本管理利潤(rùn)＝銷售額＝市場(chǎng)份額＝品牌344.4經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制與成本管理利潤(rùn)＝銷售額＝市場(chǎng)份額＝品牌組織創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程改進(jìn)4.4經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制與成本管理利潤(rùn)＝銷售額＝市場(chǎng)份額＝品牌354.4.1組織創(chuàng)新傳統(tǒng)管理模式的缺陷--縱向一體化組織創(chuàng)新與成本降低扁平化組織橫向一體化之趨勢(shì)4.4.1組織創(chuàng)新傳統(tǒng)管理模式的缺陷--縱向一體化361)傳統(tǒng)管理模式－－縱向一體化承擔(dān)過(guò)長(zhǎng)的建設(shè)周期、過(guò)大的投資負(fù)擔(dān)核心企業(yè)什么都想管住，不得不從事自己并不擅長(zhǎng)的陌生業(yè)務(wù)活動(dòng)使許多管理人員將寶貴的精力、時(shí)間和資源花費(fèi)在輔助性職能部門的管理上，而無(wú)暇顧及關(guān)鍵性業(yè)務(wù)的管理工作在每個(gè)領(lǐng)域都直接面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最終用戶市場(chǎng)不景氣，必然連帶縱向市場(chǎng)的萎縮，增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)1)傳統(tǒng)管理模式－－縱向一體化承擔(dān)過(guò)長(zhǎng)的建設(shè)周期、過(guò)大的37戴爾拋棄縱向一體化戴爾（DELL)沒有制造設(shè)施、機(jī)器及相關(guān)網(wǎng)絡(luò)。戴爾與專長(zhǎng)于這方面的公司簽訂協(xié)議，自己集中精力于自身強(qiáng)項(xiàng)－－市場(chǎng)營(yíng)銷、開發(fā)新型產(chǎn)品和管理價(jià)值鏈。戴爾拋棄縱向一體化戴爾（DELL)沒有制造設(shè)施、機(jī)器及相關(guān)網(wǎng)38戴爾拋棄縱向一體化“現(xiàn)在我們擁有30000名員工，銷售額達(dá)260億美元。如果當(dāng)初我們縱向一體化，我不知道現(xiàn)在我會(huì)有多少員工，但那肯定是個(gè)巨大的數(shù)目。并且我們也不可能是個(gè)僅15年的公司。如果我們自己包攬所有的事情，15年內(nèi)不可能建成現(xiàn)在這樣的公司?！贝鳡枓仐壙v向一體化“現(xiàn)在我們擁有30000名員工，銷售額達(dá)2392)組織創(chuàng)新與成本降低全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)成本的壓力成本降低的基本途徑產(chǎn)品成本費(fèi)用2)組織創(chuàng)新與成本降低全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)成本的壓力403）企業(yè)組織創(chuàng)新（扁平化組織）扁平化組織的目的在于改善一個(gè)組織的工作流程和作業(yè)，從而更為實(shí)際而有效地滿足或超越顧客不斷變化的需求。降低管理費(fèi)用與組織成本提高信息質(zhì)量與溝通速度減少不必要的錯(cuò)誤、提高快速反應(yīng)能力3）企業(yè)組織創(chuàng)新（扁平化組織）扁平化組織的目的在于改善一個(gè)組414）“橫向一體化”－－全球制造鏈與供應(yīng)鏈管理任何企業(yè)都不可能在所有的業(yè)務(wù)上成為世界上最杰出的企業(yè)，只有優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，才能共同增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力摒棄了過(guò)去那種從設(shè)計(jì)、制造直到銷售都自己負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)模式在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商、銷售商建立最佳合作伙伴關(guān)系，與他們形成一種長(zhǎng)期戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體4）“橫向一體化”－－全球制造鏈與供應(yīng)鏈管理任何企業(yè)都不可424.4.2業(yè)務(wù)流程再造傳統(tǒng)組織業(yè)務(wù)流程之缺陷業(yè)務(wù)流程再造的性質(zhì)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)流程績(jī)效與成本降低之途徑判斷作業(yè)績(jī)效之手段4.4.2業(yè)務(wù)流程再造傳統(tǒng)組織業(yè)務(wù)流程之缺陷431）傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的缺陷一項(xiàng)工作任務(wù)要順序地流經(jīng)各職能部門,環(huán)環(huán)相等,完整任務(wù)被分解部門之間在銜接中大量等待各部門增加重復(fù)勞動(dòng),大大延長(zhǎng)了完成任務(wù)所花費(fèi)的時(shí)間層次過(guò)多,管理費(fèi)用和組織成本過(guò)大信息傳遞速度過(guò)慢、信息質(zhì)量較差1）傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的缺陷一項(xiàng)工作任務(wù)要順序地流經(jīng)各職能部門,環(huán)442）作業(yè)流程重組（MichealHammer，1990）業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering,BPR)的核心思想：打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過(guò)程。剔除不創(chuàng)造價(jià)值的無(wú)效作業(yè)，對(duì)其業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)2）作業(yè)流程重組（MichealHammer，1990）業(yè)45流程再造產(chǎn)生MichaelHammer在1990年第7－8期的《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了題為《再造：不是自動(dòng)化，而是重新開始》的論文，首先提出“流程再造”(BPR,BusinessProcessReengineering)MichaelHammer和JamesChampy1993年合著出版了《再造公司－企業(yè)革命的宣言》流程再造產(chǎn)生46流程再造MichaelHammer定義“流程再造”：“對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行徹底的、根本性的思考和重新設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)成本、質(zhì)量、服務(wù)和響應(yīng)速度等具有時(shí)代特征的關(guān)鍵指標(biāo)上獲得巨大的改善?！绷鞒淘僭霱ichaelHammer定義“流程再造”：47流程再造4個(gè)關(guān)鍵詞：徹底：拋棄所有陳舊，創(chuàng)造發(fā)明全新根本：根本性問(wèn)題巨大：大幅度降低成本，減少響應(yīng)時(shí)間流程：改革的對(duì)象是流程流程再造4個(gè)關(guān)鍵詞：48流程的定義為完成一定目標(biāo)而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)的活動(dòng)的有序集合。包括：一系列活動(dòng)活動(dòng)方式邏輯順序和相互關(guān)系流程的定義為完成一定目標(biāo)而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)的活動(dòng)的有序集49流程再造的本質(zhì)出發(fā)點(diǎn)：面向顧客需求對(duì)象：企業(yè)流程主要任務(wù)：徹底的、根本性重新思考和設(shè)計(jì)目的：業(yè)績(jī)的巨大改善流程再造的本質(zhì)出發(fā)點(diǎn)：面向顧客需求50福特汽車公司案例福特汽車公司北美財(cái)會(huì)部原有500多人負(fù)責(zé)帳務(wù)與付款事項(xiàng)。改革之初，管理部門準(zhǔn)備通過(guò)工作合理化和安裝新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)將人員減少20％。后來(lái)，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)日本一家汽車公司財(cái)會(huì)部門只有5個(gè)人時(shí)，就決定采取更大的改革動(dòng)作。福特汽車公司案例福特汽車公司北美財(cái)會(huì)部原有500多人負(fù)責(zé)帳務(wù)51福特汽車公司原有付款流程福特汽車公司原有付款流程52福特汽車公司付款流程(舊流程)當(dāng)采購(gòu)部的采購(gòu)單、接收部的到貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，三張單據(jù)驗(yàn)明一致后，財(cái)會(huì)部門才予以付款，財(cái)會(huì)部門要花費(fèi)大量時(shí)間查對(duì)采購(gòu)單、接收單、發(fā)票上共14個(gè)數(shù)據(jù)項(xiàng)是否相符。福特汽車公司付款流程(舊流程)當(dāng)采購(gòu)部的采購(gòu)單、接收部的到貨53福特汽車公司新的付款流程福特汽車公司新的付款流程54福特汽車公司付款流程(新流程)由計(jì)算機(jī)將采購(gòu)部、接收部和財(cái)會(huì)部連成網(wǎng)絡(luò)，采購(gòu)部每發(fā)出一張采購(gòu)單，就將其送入網(wǎng)絡(luò)的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)中，無(wú)須向財(cái)會(huì)部遞送采購(gòu)單復(fù)印件。當(dāng)貨物到達(dá)接收部后，由接收人員對(duì)照檢查貨單號(hào)和數(shù)據(jù)庫(kù)中的采購(gòu)號(hào)，相符后也送入數(shù)據(jù)庫(kù)。最后由計(jì)算機(jī)自動(dòng)檢查采購(gòu)記錄和接收記錄，自動(dòng)生成付款單據(jù)。財(cái)會(huì)部的人員減少75％，實(shí)現(xiàn)了無(wú)票化，提高了準(zhǔn)確性。福特汽車公司付款流程(新流程)由計(jì)算機(jī)將采購(gòu)部、接收部和財(cái)會(huì)553）設(shè)計(jì)階段的成本節(jié)約

－－產(chǎn)品周期成本在產(chǎn)品及其流程設(shè)計(jì)完成之后，很難再通過(guò)“降低成本”的措施來(lái)消減成本。所以，必須在產(chǎn)品和生產(chǎn)工藝(流程）的設(shè)計(jì)階段確定成本，否則，“降低”的成本甚至還不足以補(bǔ)償實(shí)施這類措施本身所需的費(fèi)用。以最低的成本生產(chǎn)產(chǎn)品的關(guān)鍵在于，從總成本的角度權(quán)衡與產(chǎn)品有關(guān)的所有設(shè)想和決策。3）設(shè)計(jì)階段的成本節(jié)約

－－產(chǎn)品周期成本在產(chǎn)品及其流程設(shè)計(jì)完56產(chǎn)品壽命周期各階段成本變化產(chǎn)品壽命周期各階段成本變化574）作業(yè)業(yè)績(jī)——企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一來(lái)源人們發(fā)現(xiàn)，各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都可獲得相同的原材料、資本、技術(shù)、設(shè)備和機(jī)器、賣主和供應(yīng)商、勞動(dòng)力和顧客，但它們之間的業(yè)績(jī)不同。其原因就在于作業(yè)和流程業(yè)績(jī)，因?yàn)樽鳂I(yè)業(yè)績(jī)可能是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一來(lái)源。4）作業(yè)業(yè)績(jī)——企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一來(lái)源人們發(fā)現(xiàn)，各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手58作業(yè)業(yè)績(jī)——企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一來(lái)源即使占市場(chǎng)統(tǒng)治地位的公司，如果想長(zhǎng)期保持統(tǒng)治地位，也必須繼續(xù)改進(jìn)作業(yè)。各組織都有著相同的目標(biāo)——改進(jìn)流程和作業(yè)。那些以高質(zhì)、快速和低價(jià)完成流程和作業(yè)的組織將最終獲勝。作業(yè)業(yè)績(jī)——企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一來(lái)源即使占市場(chǎng)統(tǒng)治地位的公司，59改進(jìn)流程和作業(yè)——降低成本的有效途徑除非工作量會(huì)真正減少，否則，成本削減行為只能是導(dǎo)致更少的人來(lái)完成同樣的工作，最終仍會(huì)帶來(lái)組織成本的不自覺上升。削減作業(yè)，成本自然就會(huì)減少著名管理學(xué)家Peter·F·Drucker說(shuō)過(guò)：“唯一真正有效的成本削減途徑就是同時(shí)減少作業(yè)。一個(gè)應(yīng)注意的細(xì)節(jié)是，要盡量刪去那些無(wú)效的成本，但不能輕意去做那些不該做的事”。改進(jìn)流程和作業(yè)——降低成本的有效途徑除非工作量會(huì)真正減少，否60企業(yè)究竟是什么原則一：企業(yè)的任務(wù)是為顧客創(chuàng)造價(jià)值原則二：是公司的流程在為顧客創(chuàng)造價(jià)值原則三：企業(yè)的成功源于出色的流程績(jī)效原則四：良好的流程設(shè)計(jì)、合格的執(zhí)行人員以及適當(dāng)?shù)倪\(yùn)行環(huán)境是取得出色流程績(jī)效的保障企業(yè)究竟是什么原則一：企業(yè)的任務(wù)是為顧客創(chuàng)造價(jià)值615）作業(yè)成本計(jì)算----判別作業(yè)效率的手段ABC之必要性ABM模型ABC計(jì)算基本原理ABC之作用5）作業(yè)成本計(jì)算----判別作業(yè)效率的手段ABC之必要性62應(yīng)收款管理信用標(biāo)準(zhǔn)的制定信用評(píng)估授信標(biāo)準(zhǔn)的確定應(yīng)收款成本效益分析信用條件“2/10,net30”應(yīng)收款管理信用標(biāo)準(zhǔn)的制定63信用標(biāo)準(zhǔn)-5Cs原則Character品德Capacity能力Collateral抵押品Condition狀況Capital資本信用標(biāo)準(zhǔn)-5Cs原則Character品德Capacity64信用標(biāo)準(zhǔn)—鄧白氏（D&B）評(píng)級(jí)系統(tǒng)

評(píng)分項(xiàng)評(píng)分值權(quán)重

付款記錄 流動(dòng)比率 資產(chǎn)負(fù)債率 股本結(jié)構(gòu)銷售額 獲利能力經(jīng)營(yíng)年限 管理者簡(jiǎn)歷訴訟 財(cái)務(wù)增長(zhǎng)趨勢(shì)房產(chǎn) 職工人數(shù)信用標(biāo)準(zhǔn)—鄧白氏（D&B）評(píng)級(jí)系統(tǒng)65信用標(biāo)準(zhǔn)—鄧白氏（D&B）評(píng)級(jí)系統(tǒng)（續(xù)1）

平均信用風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)累計(jì)加權(quán)值=累計(jì)權(quán)重

信用標(biāo)準(zhǔn)—鄧白氏（D&B）評(píng)級(jí)系統(tǒng)（續(xù)1）66信用標(biāo)準(zhǔn)—鄧白氏（D&B）評(píng)級(jí)系統(tǒng)（續(xù)2）

風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)符號(hào)風(fēng)險(xiǎn)水平對(duì)策

1.0–1.5 RS1可忽略可放松信用政策

1.5–2.5 RS2很小可以信用交易2.5–3.5 RS3中等信用交易，須監(jiān)控3.5–4.5 RS4高于平均信用交易，須密切關(guān)注4.5–5.5 RS5較高尋求擔(dān)保5.5-6 RS6高現(xiàn)金交易信用標(biāo)準(zhǔn)—鄧白氏（D&B）評(píng)級(jí)系統(tǒng)（續(xù)2）67信用標(biāo)準(zhǔn)—Z計(jì)分模型（ZScoreModel）Z=阿特曼發(fā)現(xiàn)，94%的破產(chǎn)企業(yè)在破產(chǎn)前一年的Z值低于2.7，相反，97%的非破產(chǎn)企業(yè)的Z值高于2.7。一般認(rèn)為，Z值低于1.8的企業(yè)在1-2年內(nèi)破產(chǎn)的可能性極高，Z值大于3的企業(yè)信用良好，而Z值在1.8-3之間的企業(yè)處于不明朗的灰色狀態(tài)信用標(biāo)準(zhǔn)—Z計(jì)分模型（ZScoreModel）Z=阿特曼68信用條件（CreditTerms）信用期限（CreditPeriod）現(xiàn)金折扣（CashDiscount）信用金額（SizeoftheAccount）壞帳概率（Probability）信用條件（CreditTerms）信用期限（Credit69應(yīng)收款成本效益比較應(yīng)收款成本效益比較70信用條件調(diào)整決策設(shè)某企業(yè)2000年度信用條件是“n/30”,年銷售量為60000件，單價(jià)為10元，單位變動(dòng)成本為6.5元，年固定成本為100000元。該企業(yè)根據(jù)現(xiàn)有剩余的生產(chǎn)能力，考慮將信用期延長(zhǎng)為60天，預(yù)計(jì)年銷售量將增至70000件，但收帳費(fèi)用和壞帳費(fèi)用估計(jì)也將分別由目前占銷售額的1％上升到2％。設(shè)資本成本為20％。請(qǐng)問(wèn)該企業(yè)應(yīng)否改變信用政策？信用條件調(diào)整決策設(shè)某企業(yè)2000年度信用條件是“n/30”,71增加利潤(rùn)＝（70000－60000）x（10－6.5）＝10000x3.5=35000（元）增加成本：應(yīng)收帳款平均占用額原來(lái)：(60000x10)/12=50000（元）方案：(70000x10)/6=166667（元）應(yīng)收帳款機(jī)會(huì)成本＝（166667－50000）x20％＝13333（元）收帳費(fèi)用＝700000x2%-600000x1%=14000-6000=8000（元）壞帳費(fèi)用＝700000x2%-600000x1%=14000-6000=8000（元）增加利潤(rùn)＝（70000－60000）x（10－6.5）72利潤(rùn)＝35000－（13333＋8000＋8000）＝35000－29333＝5667（元）該企業(yè)應(yīng)延長(zhǎng)信用期。利潤(rùn)＝35000－（13333＋8000＋800073賒銷管理的財(cái)務(wù)效果品讀成功的商人苦盡甘來(lái)的回憶錄總是很有意思的。無(wú)論他們是聰慧過(guò)人的技術(shù)權(quán)威，還是僅僅擁有一種用途不大的產(chǎn)品的推銷商，幾乎無(wú)一例外，他們都會(huì)對(duì)現(xiàn)金流量嚴(yán)加控制----特別是力求避免大量持有存貨和應(yīng)收帳款。那些慘遭失敗的才子們，則總是專注于高超的技術(shù)或巨額的銷售,卻不同程度地忽略了現(xiàn)金流量的控制----最終導(dǎo)致關(guān)門大吉。賒銷管理的財(cái)務(wù)效果品讀成功的商人苦盡甘來(lái)的回憶錄總是很有意思74銳意進(jìn)取的企業(yè)通常都嚴(yán)格控制以下四個(gè)方面年利潤(rùn)增長(zhǎng)率大于或等于銷售增長(zhǎng)率追求現(xiàn)金流量效果，使對(duì)外負(fù)債達(dá)到最低追求資產(chǎn)使用效率，即以最少的資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)最大的銷售目標(biāo)力求避免不必要的利息費(fèi)用銳意進(jìn)取的企業(yè)通常都嚴(yán)格控制以下四個(gè)方面年利潤(rùn)增長(zhǎng)率大于或等75例解設(shè)某公司銷售額為2200萬(wàn)英鎊；其利潤(rùn)率正好等于全國(guó)平均水平――4％；應(yīng)收帳款回收期也正好等于全國(guó)平均水平――72天。如果其現(xiàn)金回收速度加快10％，即應(yīng)收帳款回收期為65天，或達(dá)到美國(guó)水平38天，則其利潤(rùn)水平將會(huì)因此得到改善。例解設(shè)某公司銷售額為2200萬(wàn)英鎊；其利潤(rùn)率正好等于全國(guó)平均76項(xiàng)目帳齡72天帳齡65天帳齡38天銷售額221502215022150利息前利潤(rùn)(7%)154215421542應(yīng)收帳款(=借款)437039452306利息費(fèi)用(10%)437395231凈利潤(rùn)110511471311銷售利潤(rùn)率(稅前)5.0%5.2%5.9%利潤(rùn)增加-42206借款減少-4252064項(xiàng)目帳齡72天帳齡65天帳齡38天銷售額2215022177不同帳齡的應(yīng)收帳款回收的可能性項(xiàng)目回收的可能性%賒銷期內(nèi)100逾期60天80逾期180天50逾期12個(gè)月10不同帳齡的應(yīng)收帳款回收的可能性項(xiàng)目回收的可能性%賒銷期內(nèi)1078信用期限（CreditPeriod）“3/10,Net60”表示無(wú)論銷售何時(shí)發(fā)生，發(fā)票從5月1日起生效，該發(fā)票金額必須在6月30日前付清。如客戶能夠在5月10日前付款，則可以享受3%的現(xiàn)金折扣。信用

現(xiàn)金折扣365天資本=×成本100%-%現(xiàn)金折扣支付期限-現(xiàn)金折扣期信用期限（CreditPeriod）“3/10,Net79收帳政策壞帳損失

X收帳費(fèi)用收帳政策壞帳損失80加強(qiáng)收帳管理的影響加強(qiáng)收帳管理的影響81收帳政策設(shè)某企業(yè)2000年度年銷售額為600000元，平均收帳期為60天，收帳費(fèi)用占銷售額的1％，壞帳損失占銷售額的2％。2001年度公司準(zhǔn)備加強(qiáng)收帳管理，此項(xiàng)工作將使收帳費(fèi)用提高到占銷售額的3％，由此將使平均收帳期縮短到30天，并使壞帳損失降低到銷售額的1％。設(shè)資本成本為20％。請(qǐng)問(wèn)該企業(yè)應(yīng)否改變收帳政策？收帳政策設(shè)某企業(yè)2000年度年銷售額為600000元，平均82應(yīng)收帳款平均占用額2000年600000/6=100000（元）2001年600000/12=50000（元）應(yīng)收帳款機(jī)會(huì)成本＝（100000－50000）x20%＝50000x20％＝10000（元）收帳費(fèi)用＝600000x(3%-1%)=600000x2%=12000（元）壞帳損失＝600000x(1%-2%)=600000x(1%)=-6000（元）應(yīng)收帳款平均占用額83利潤(rùn)＝（10000＋6000）－12000＝4000（元）公司應(yīng)該加強(qiáng)收帳管理利潤(rùn)＝（10000＋6000）－1200084收帳政策寄送書面催款函致電財(cái)務(wù)經(jīng)理專人登門拜訪法庭訴訟措辭嚴(yán)厲的催款函收帳政策寄送書面催款函致電財(cái)務(wù)經(jīng)理專人登門拜訪法庭訴訟措辭嚴(yán)85投資決策實(shí)物投資－－固定資產(chǎn)及長(zhǎng)期投資金融投資投資決策實(shí)物投資－－固定資產(chǎn)及長(zhǎng)期投資861）.企業(yè)發(fā)展中面臨的矛盾利潤(rùn)、成長(zhǎng)和控制短期績(jī)效、長(zhǎng)期績(jī)效和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)不同群體的績(jī)效預(yù)期成長(zhǎng)機(jī)會(huì)與注意力1）.企業(yè)發(fā)展中面臨的矛盾利潤(rùn)、成長(zhǎng)和控制871.1利潤(rùn)、成長(zhǎng)與控制成長(zhǎng)

利潤(rùn)控制企業(yè)戰(zhàn)略1.1利潤(rùn)、成長(zhǎng)與控制881.1利潤(rùn)、成長(zhǎng)與控制創(chuàng)新獲利能力發(fā)展壯大疏于控制風(fēng)險(xiǎn)走向衰亡例如：巴林銀行、巨人集團(tuán)1.1利潤(rùn)、成長(zhǎng)與控制創(chuàng)新獲利能力891.2短期績(jī)效、長(zhǎng)期績(jī)效和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)短期績(jī)效：當(dāng)期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)(來(lái)自市場(chǎng)的壓力）長(zhǎng)期績(jī)效：持續(xù)盈利創(chuàng)新與變化成長(zhǎng)機(jī)會(huì)：長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的資源配置1.2短期績(jī)效、長(zhǎng)期績(jī)效和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)短期績(jī)效：當(dāng)期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)(901.4發(fā)展機(jī)會(huì)與注意力太多的發(fā)展機(jī)會(huì)新產(chǎn)品、新服務(wù)、多元化經(jīng)營(yíng)、國(guó)際市場(chǎng)稀缺的資源財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)、管理者注意力等方面的約束能否集中精力處理一件事情1.4發(fā)展機(jī)會(huì)與注意力太多的發(fā)展機(jī)會(huì)912）.成功戰(zhàn)略的基礎(chǔ)公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的動(dòng)力企業(yè)的資源與能力戰(zhàn)略的4“P”2）.成功戰(zhàn)略的基礎(chǔ)公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略92戰(zhàn)略的起源孫子兵法約公元前360年“知天知地”“知己知彼”“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也”戰(zhàn)略的起源孫子兵法“知天知地”93企業(yè)家的三大問(wèn)題目標(biāo)是否明確戰(zhàn)略是否正確戰(zhàn)略能否執(zhí)行個(gè)人期望什么樣的企業(yè)企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的容忍度明確的業(yè)務(wù)定義競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源可持續(xù)性增長(zhǎng)率資源創(chuàng)業(yè)者的角色組織結(jié)構(gòu)如果回答“否”…如果回答“是”企業(yè)家的三大問(wèn)題目標(biāo)是否明確戰(zhàn)略是否正確戰(zhàn)略能否執(zhí)行個(gè)人期望94強(qiáng)有力的價(jià)值訴求E-commerce IBMDirectModel DellJustdoit NikeEverydaylowprice Walmart強(qiáng)有力的價(jià)值訴求E-commerce IBM95什么是戰(zhàn)略?

戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)一定的長(zhǎng)期目標(biāo)而對(duì)資源和能力實(shí)施有效的配置和組合。重點(diǎn)在于行動(dòng)的適應(yīng)性(fit)、專一性(focus)和統(tǒng)一性(consistency)。戰(zhàn)略目標(biāo)環(huán)境資源和能力什么是戰(zhàn)略?戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)一定的長(zhǎng)期目96戰(zhàn)略要素我們?yōu)轭櫩吞峁┑膬r(jià)值是什么?我們?nèi)绾翁峁╊櫩蛢r(jià)值?我們對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否有優(yōu)勢(shì)?“戰(zhàn)略的核心在于與眾不同。它意味著有意選擇不同的行動(dòng)方案以提供獨(dú)特的價(jià)值組合?！睉?zhàn)略要素97我們?cè)鯓硬拍塬@得高盈利?我們應(yīng)該進(jìn)入哪些經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域?我們?cè)谝粋€(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)怎樣參與競(jìng)爭(zhēng)?公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)策略戰(zhàn)略分析的不同層面戰(zhàn)略更新我們?cè)鯓硬拍懿粩喔倪M(jìn)和創(chuàng)新?我們?cè)鯓硬拍塬@得高盈利?我們應(yīng)該進(jìn)入哪些經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域?我們?cè)谝粋€(gè)98利益

顧客感覺到的(顧客情愿為之付款)成本創(chuàng)造的總價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值的成本價(jià)值創(chuàng)造內(nèi)部成本采購(gòu)的供應(yīng)材料利益成本創(chuàng)造的總價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值的成本價(jià)值創(chuàng)造內(nèi)部成本采購(gòu)的供99消費(fèi)者盈余利益消費(fèi)者保留的價(jià)值公司的利潤(rùn)公司獲得的價(jià)值(競(jìng)爭(zhēng))價(jià)格成本創(chuàng)造的總價(jià)值內(nèi)部成本采購(gòu)的供應(yīng)材料創(chuàng)造價(jià)值的成本價(jià)值創(chuàng)造對(duì)比價(jià)值獲取消費(fèi)者盈余利益消費(fèi)者保留的價(jià)值公司的公司獲得的價(jià)值價(jià)格成本創(chuàng)100競(jìng)爭(zhēng)的起點(diǎn):行業(yè)吸引力

一個(gè)簡(jiǎn)單而有力的邏輯:-社會(huì)工作者:“你為什么要搶銀行?”-盜賊:“因?yàn)槟抢镉绣X。”競(jìng)爭(zhēng)的起點(diǎn):行業(yè)吸引力一個(gè)簡(jiǎn)單而有力的邏輯:101實(shí)施行業(yè)分析分析5大因素剖析行業(yè)吸引力確定重要的成功因素

有利因素=機(jī)會(huì)不利因素=威脅實(shí)施行業(yè)分析分析5大因素剖析行業(yè)吸引力確定重要的成功因素102產(chǎn)品和服務(wù)的替代品的威脅新來(lái)者的威脅現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商的價(jià)格談判能力買方價(jià)格談判能力

行業(yè)長(zhǎng)期利潤(rùn)的來(lái)源:公司必須塑造行業(yè)結(jié)構(gòu)，而不僅僅是對(duì)它作出響應(yīng)

產(chǎn)品和服務(wù)的替代品的威脅新來(lái)者的威脅現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商的價(jià)格談103將戰(zhàn)略作為堡壘行業(yè)定位學(xué)派1970年代至1980年代：注重行業(yè)(細(xì)分市場(chǎng))選擇和定位。有些位置相對(duì)要好一些：競(jìng)爭(zhēng)；產(chǎn)品壽命周期；進(jìn)入和轉(zhuǎn)移；市場(chǎng)份額帶來(lái)的好處；具有杠桿作用的資產(chǎn)

Porter;Purdue;BCG;PIMS.可口可樂DeBeersBayer將戰(zhàn)略作為堡壘行業(yè)定位學(xué)派1970年代至1980年代：可口可104將戰(zhàn)略作為能力行業(yè)定位學(xué)派建立在資源基礎(chǔ)上的學(xué)派1980年代到1990年代：注重能力識(shí)別、開發(fā)和杠桿作用。內(nèi)在因素驅(qū)動(dòng)的定位西南航空公司紐柯鋼公司W(wǎng)al-MartHamel&Prahalad;Wernerfelt;Dierickx&Cool;Barney.將戰(zhàn)略作為能力行業(yè)定位學(xué)派建立在資源基礎(chǔ)上的學(xué)派1980年代105從SWOT到現(xiàn)代戰(zhàn)略分析優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)遇威脅資源能力管理隊(duì)伍行業(yè)和外部環(huán)境從SWOT到現(xiàn)代戰(zhàn)略分析優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)遇威脅資源行業(yè)和106將戰(zhàn)略作為創(chuàng)造力Positioning

School建立在資源基礎(chǔ)上的學(xué)派企業(yè)家學(xué)派1990年代以后：注重動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)、創(chuàng)新和更新能力價(jià)值創(chuàng)新；改變游戲規(guī)則；創(chuàng)造新的經(jīng)營(yíng)模式；超競(jìng)爭(zhēng)Kim&Mauborgne;Hamel;D’Aveni;Brown&Eisenhardt3MIKEAVirgin將戰(zhàn)略作為創(chuàng)造力Positioning

School建立在資107價(jià)值創(chuàng)新:重新定義規(guī)則“

不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也

”行業(yè)設(shè)想:行業(yè)狀況可以塑造戰(zhàn)略重點(diǎn):創(chuàng)造買方價(jià)值的重大突 破以支配市場(chǎng)消費(fèi)者利益成本價(jià)值創(chuàng)新:重新定義規(guī)則“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也”消108什么是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指公司由于擁有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制或效仿的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在特定的市場(chǎng)開發(fā)的能夠?qū)崿F(xiàn)低成本和/或高收益的能力。

只有在以下情況下，公司才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

:

擁有對(duì)關(guān)鍵資源的特許使用權(quán)

建立了專有資產(chǎn)

開發(fā)出無(wú)法模仿的能力什么是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指公司由于擁有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制或109競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源基于資源基于資產(chǎn)基于能力使用獨(dú)特的原材料或地理位置

擁有管理機(jī)構(gòu)的許可

特許獲取信息

特許(或優(yōu)先選擇)使用高素質(zhì)勞動(dòng)力

特許使用低成本勞動(dòng)力

特許獲得供應(yīng)商特許獲得廉價(jià)資本由于累積數(shù)量形成的獨(dú)特的低成本態(tài)勢(shì)

由于專有加工技術(shù)形成的低成本/高質(zhì)量態(tài)勢(shì)

由于已建立的基礎(chǔ)形成的低成本態(tài)勢(shì)銷售網(wǎng)絡(luò)的管理

良好的品牌/聲譽(yù)

專利專有的科技知識(shí)

集中專門知識(shí)的杰出能力

管理重要工藝的杰出能力時(shí)間管理方面的優(yōu)越性

更快的產(chǎn)品開發(fā)更好的信息管理競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基于資源基于資產(chǎn)基于能力使用獨(dú)特的原材料或地理位置110競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源植根于公司價(jià)值鏈并形成優(yōu)良的客戶價(jià)值或/和比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本研發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷綜合管理資源人員

財(cái)務(wù)

供應(yīng)商信息

外部支持資產(chǎn)操作設(shè)施

信息技術(shù)品牌能力技術(shù)與管理知識(shí)

能力職能

相關(guān)的質(zhì)量

時(shí)間

成本

定制

覆蓋面

認(rèn)知形象

創(chuàng)新.............................顧客價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源植根于公司價(jià)值鏈并形成優(yōu)良的客戶價(jià)值或/和研發(fā)1112.1公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略2.1.1公司戰(zhàn)略使公司所控制資源的價(jià)值最大化而采用的方法關(guān)注點(diǎn)：公司資源應(yīng)該投向哪里回答的問(wèn)題：公司資源應(yīng)如何配置。應(yīng)參與那些業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)向當(dāng)前的業(yè)務(wù)投入多少資源等2.1公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略2.1.1公司戰(zhàn)略112公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略2.1.2經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略如何在業(yè)已確定的市場(chǎng)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)例如：如何吸引顧客如何將自己同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開來(lái)如何提供獨(dú)特而有價(jià)值的東西公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略2.1.2經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略1132.2競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的動(dòng)力經(jīng)理人員在某一市場(chǎng)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之前必須弄清的問(wèn)題市場(chǎng)的性質(zhì)是什么？誰(shuí)是主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？游戲規(guī)則是什么？潛在的利潤(rùn)有多大？…...2.2競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的動(dòng)力經(jīng)理人員在某一市場(chǎng)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之前必須114企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境：決定獲利能力的競(jìng)爭(zhēng)力量產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供應(yīng)方

替代品經(jīng)銷方

潛在進(jìn)入者企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境：決定獲利能力的競(jìng)爭(zhēng)力量產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)方替代品115現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)性集中度產(chǎn)品差異度替代成本規(guī)模與學(xué)習(xí)曲線固定和變動(dòng)成本超額(生產(chǎn))能力退出壁壘新進(jìn)入對(duì)手的威脅

規(guī)模經(jīng)濟(jì)先動(dòng)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)進(jìn)入障礙商業(yè)關(guān)系法律障礙替代產(chǎn)品的威脅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格和業(yè)績(jī)消費(fèi)者使用替代品愿望行業(yè)獲利能力買方的議價(jià)能力替代產(chǎn)品成本產(chǎn)品差異度產(chǎn)品成本和質(zhì)量的重要性買主數(shù)量和單個(gè)買主的購(gòu)買量供應(yīng)商的議價(jià)能力替代產(chǎn)品成本產(chǎn)品差異度產(chǎn)品成本和質(zhì)量的重要性供應(yīng)商數(shù)量和單個(gè)供應(yīng)商供應(yīng)量行業(yè)獲利能力現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)新進(jìn)入對(duì)手的威脅替代產(chǎn)品的威脅行業(yè)獲116產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者我們所處行業(yè)是朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)還是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)？我們的競(jìng)爭(zhēng)者是多還是少？我們是否擁有核心競(jìng)爭(zhēng)能力？消費(fèi)者改用競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品或服務(wù)的轉(zhuǎn)換成本是多大？競(jìng)爭(zhēng)者的所有制結(jié)構(gòu)如何？我們的市場(chǎng)對(duì)它們的重要程度如何？產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者我們所處行業(yè)是朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)還是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)？117消費(fèi)者(經(jīng)銷方）誰(shuí)是我們的消費(fèi)者?每個(gè)消費(fèi)者的購(gòu)買量為多少?愿不愿意買更多?什么情況下買更多?哪些消費(fèi)者（群體）對(duì)我們特別重要?如何對(duì)待不同的細(xì)分市場(chǎng)?他們?yōu)槭裁促I我們的產(chǎn)品或服務(wù)?這些產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)他們有什么好處?他們對(duì)價(jià)格的敏感程度如何?對(duì)質(zhì)量、服務(wù)和其他因素的敏感度怎么樣?消費(fèi)者(經(jīng)銷方）誰(shuí)是我們的消費(fèi)者?每個(gè)消費(fèi)者的購(gòu)買量為多少?118供應(yīng)商誰(shuí)是我們的主要供應(yīng)商？我們的購(gòu)買量是多大？我們會(huì)向誰(shuí)購(gòu)買更多或者更少？在什么情況下會(huì)買更多或更少？哪個(gè)供應(yīng)商（群體）對(duì)我們特別重要？哪個(gè)因素對(duì)我們特別重要？是質(zhì)量？?jī)r(jià)格？可靠性？還是服務(wù)？或四種因素都很重要？更換供應(yīng)商的成本有多大？供應(yīng)商誰(shuí)是我們的主要供應(yīng)商？我們的購(gòu)買量是多大？我們會(huì)向誰(shuí)購(gòu)119替代品市場(chǎng)上我們的產(chǎn)品或服務(wù)的替代品是什么？它們?cè)趦r(jià)格、質(zhì)量和性能方面與我們的產(chǎn)品有什么區(qū)別？我們的顧客會(huì)不會(huì)改用競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品或服務(wù)？替代品市場(chǎng)上我們的產(chǎn)品或服務(wù)的替代品是什么？120潛在競(jìng)爭(zhēng)者新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入我們市場(chǎng)的障礙是什么？我們的品牌強(qiáng)度如何？新競(jìng)爭(zhēng)者模仿我們經(jīng)營(yíng)手法的難度如何？潛在競(jìng)爭(zhēng)者新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入我們市場(chǎng)的障礙是什么？121企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與核心能力沒有不賺錢的行業(yè)，只有不賺錢的企業(yè)并不是所有的行業(yè)參與者都能獲利行業(yè)參與者獲利能力的高低取決于五種競(jìng)爭(zhēng)力量的對(duì)比這就是為什么受潛在高利潤(rùn)的誘惑而盲目進(jìn)入與自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)大多最終以失敗告終的原因?企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與核心能力沒有不賺錢的行業(yè)，只有不賺錢的企業(yè)1222.3企業(yè)的資源與能力企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)分析--戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)和前提企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略重點(diǎn)集中戰(zhàn)略2.3企業(yè)的資源與能力企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)分析--戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)和1232.3企業(yè)的資源與能力分析企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)的第一步就是分析資產(chǎn)負(fù)債表的資產(chǎn)方資產(chǎn)：由企業(yè)擁有或控制支配，能為企業(yè)帶來(lái)未來(lái)收益的資源。包括：流動(dòng)資產(chǎn)生產(chǎn)性資產(chǎn)無(wú)形資產(chǎn)版權(quán)、專利權(quán)、商標(biāo)；商譽(yù)；許可證；租約2.3企業(yè)的資源與能力分析企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)的第一步就是分析資產(chǎn)負(fù)1242.3企業(yè)的資源與能力表內(nèi)資產(chǎn)項(xiàng)目必須符合兩個(gè)條件：對(duì)企業(yè)具有未來(lái)的價(jià)值能夠以貨幣計(jì)量表外資產(chǎn)項(xiàng)目－－無(wú)形資源（最重要資產(chǎn)）核心競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)特許權(quán)與供應(yīng)商和顧客形成的網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系2.3企業(yè)的資源與能力表內(nèi)資產(chǎn)項(xiàng)目必須符合兩個(gè)條件：125從資源到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源的獨(dú)特性偷不去（不可模仿性:產(chǎn)品與工藝不同）買不來(lái)（不可交易性）（明星不再是北影的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）拆不開（資源的互補(bǔ)性）(firm-specificassets)帶不走（資源屬于企業(yè)而不是個(gè)人）

從資源到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源的獨(dú)特性126戰(zhàn)略行業(yè)的關(guān)鍵成功因素競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)組織能力

資源有形的無(wú)形的人資金方面實(shí)物方面技術(shù)聲譽(yù)文化技能／技術(shù)訣竅溝通和協(xié)作能力動(dòng)機(jī)資源、能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間的聯(lián)系“能力或核心能力指的是一家公司相對(duì)于其它公司，了解一種特定的生產(chǎn)活動(dòng)的能力”戰(zhàn)略行業(yè)的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)組織能力1272.3.1核心競(jìng)爭(zhēng)力1）性質(zhì)企業(yè)獨(dú)有的、領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的、并能為自己在市場(chǎng)上帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。2）表現(xiàn)形式國(guó)際水準(zhǔn)的研發(fā)能力－優(yōu)秀的產(chǎn)品設(shè)計(jì)超群的市場(chǎng)營(yíng)銷手段－控制成本的能力出色的信息處理能力－出色的制造技術(shù)2.3.1核心競(jìng)爭(zhēng)力1）性質(zhì)1282.3.1核心競(jìng)爭(zhēng)能力3）類型功能性技巧市場(chǎng)技巧嵌入資源2.3.1核心競(jìng)爭(zhēng)能力3）類型1292.3.1核心競(jìng)爭(zhēng)能力(1)功能性技巧－企業(yè)內(nèi)功性質(zhì)在某項(xiàng)業(yè)務(wù)的主要領(lǐng)域內(nèi)的優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)形式研發(fā)能力－3M公司創(chuàng)造價(jià)值的獨(dú)門暗器生產(chǎn)質(zhì)量－日本汽車制造商馳騁市場(chǎng)的不傳之秘獨(dú)到的市場(chǎng)營(yíng)銷手段通用面粉(GeneralMills)傲視群雄的看家本領(lǐng)2.3.1核心競(jìng)爭(zhēng)能力(1)功能性技巧－企業(yè)內(nèi)功1302.3.1核心競(jìng)爭(zhēng)能力(2)市場(chǎng)技巧－企業(yè)外功性質(zhì)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需求的快速有效的反應(yīng)能力。目的了解自己的產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)于消費(fèi)者的價(jià)值評(píng)價(jià)企業(yè)對(duì)提供這些價(jià)值所具備的能力關(guān)鍵－反應(yīng)能力：對(duì)價(jià)格、質(zhì)量、靈活性、可靠性、服務(wù)等所有能為消費(fèi)者和市場(chǎng)細(xì)分創(chuàng)造價(jià)值的因素。如：美國(guó)運(yùn)通、強(qiáng)生公司2.3.1核心競(jìng)爭(zhēng)能力(2)市場(chǎng)技巧－企業(yè)外功1312.3.1核心競(jìng)爭(zhēng)能力(3)嵌入資源性質(zhì)代表潛在優(yōu)劣勢(shì)的有形資源表現(xiàn)形式廠房、分銷渠道、信息技術(shù)特點(diǎn)歷史交易價(jià)格記錄在資產(chǎn)負(fù)債表上是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分不能簡(jiǎn)單以歷史交易價(jià)格衡量其價(jià)值2.3.1核心競(jìng)爭(zhēng)能力(3)嵌入資源1322.3.1核心競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的積累?？煽诳蓸?、默克公司比較難于復(fù)制決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)的關(guān)鍵因素屬于第一個(gè)吃螃蟹的人企業(yè)賴于生存的血液，最重要的資產(chǎn)2.3.1核心競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的積累?？煽诳蓸?、默克公司1332.3.2市場(chǎng)特許權(quán)狹義允許某一企業(yè)使用某一商標(biāo)或者銷售某一特定商品的合同協(xié)議。如：麥當(dāng)勞、漢堡王廣義企業(yè)獨(dú)有的、能夠吸引消費(fèi)者按照市場(chǎng)承認(rèn)的價(jià)格購(gòu)買其產(chǎn)品或服務(wù)的能力。消費(fèi)者選擇或者愿意出更高的價(jià)格購(gòu)買具有品牌認(rèn)知度和忠誠(chéng)度的商品或服務(wù)2.3.2市場(chǎng)特許權(quán)狹義1342.3.2市場(chǎng)特許權(quán)企業(yè)最重要的資產(chǎn)之一能為企業(yè)帶來(lái)源源不斷的收入和利潤(rùn)表外資產(chǎn)項(xiàng)目，除非有交易行為發(fā)生2.3.2市場(chǎng)特許權(quán)企業(yè)最重要的資產(chǎn)之一1352.3.3關(guān)系與網(wǎng)絡(luò)與供應(yīng)商關(guān)系特別重要的情形：只有為數(shù)極少的供應(yīng)商可供選擇供應(yīng)商提供的產(chǎn)品或服務(wù)的替代品也很少供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)于企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝非常重要調(diào)換供應(yīng)商的成本很高2.3.3關(guān)系與網(wǎng)絡(luò)與供應(yīng)商關(guān)系特別重要的情形：1362.3.3關(guān)系與網(wǎng)絡(luò)與顧客關(guān)系對(duì)企業(yè)很重要的情形：一個(gè)消費(fèi)者的購(gòu)買量占企業(yè)銷售總額的相當(dāng)大部分產(chǎn)品或服務(wù)具有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，便于消費(fèi)者從其他地方購(gòu)得買家的轉(zhuǎn)換成本不高2.3.3關(guān)系與網(wǎng)絡(luò)與顧客關(guān)系對(duì)企業(yè)很重要的情形：1372.4戰(zhàn)略的4個(gè)P戰(zhàn)略前景(perspective)戰(zhàn)略定位(position)戰(zhàn)略計(jì)劃(plan)戰(zhàn)略行動(dòng)方式(patternsofaction)2.4戰(zhàn)略的4個(gè)P戰(zhàn)略前景(perspective)138SWOT前景定位計(jì)劃模式(方式）競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的動(dòng)力公司特有資源和能力任務(wù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)估行動(dòng)SWOT前景競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)公司特有任務(wù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)估行動(dòng)139競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以產(chǎn)生極有價(jià)值的利益，使公司能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造超出其生產(chǎn)成本的價(jià)值利益。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有兩種基本類型。成本領(lǐng)先的公司能以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本創(chuàng)造同等的價(jià)值。擁有特色的公司以獨(dú)特的產(chǎn)品價(jià)值足以抵消高成本的不利因素。CB成本領(lǐng)先CB特色CB競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與一般戰(zhàn)略

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以產(chǎn)生極有價(jià)值的利益，使公司能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造超出其生140一般戰(zhàn)略:成本對(duì)比特色

低成本價(jià)值/特色RitzCarlton（里茲·卡爾頓，豪華飯店）Sheraton（希爾頓，普通飯店）Travelodge（小旅店）高低高一般戰(zhàn)略:成本對(duì)比特色低成本價(jià)值/RitzCarlt141三種基本戰(zhàn)略的關(guān)系差異化－－人無(wú)我有重點(diǎn)集中－－人有我優(yōu)成本領(lǐng)先－－人優(yōu)我廉三種基本戰(zhàn)略的關(guān)系差異化－－人無(wú)我有142實(shí)物投資決策市場(chǎng)的把握是長(zhǎng)期投資項(xiàng)目成功的關(guān)鍵技術(shù)及產(chǎn)品特性和優(yōu)勢(shì)利潤(rùn)=銷售量（單價(jià)-單位變動(dòng)成本）-固定成本市場(chǎng)份額決定銷售量的大小，關(guān)注市場(chǎng)分析全球觀分析投資項(xiàng)目的可行性實(shí)物投資決策市場(chǎng)的把握是長(zhǎng)期投資項(xiàng)目成功的關(guān)鍵143金融投資決策特點(diǎn)：可分割性、流動(dòng)性、相容性風(fēng)險(xiǎn)特征投資組合金融投資決策特點(diǎn)：可分割性、流動(dòng)性、相容性144市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)總體風(fēng)險(xiǎn)公司特有風(fēng)險(xiǎn)股數(shù)風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)總體風(fēng)險(xiǎn)公司特有風(fēng)險(xiǎn)股數(shù)風(fēng)險(xiǎn)145投資組合與核心競(jìng)爭(zhēng)力投資組合理論核心競(jìng)爭(zhēng)力多元化投資問(wèn)題投資組合與核心競(jìng)爭(zhēng)力投資組合理論146財(cái)務(wù)杠桿EPS凈資產(chǎn)利潤(rùn)率EBIT財(cái)務(wù)杠桿EPSEBIT147財(cái)務(wù)杠桿與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)例解甲方案乙方案負(fù)債（10％）50150權(quán)益（@10元）15050合計(jì)200200財(cái)務(wù)杠桿與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)例解甲方案乙方案負(fù)債50150權(quán)益1505148情況1情況2情況3－20％＋20％甲乙甲乙甲乙EBIT161620202424利息515515515稅前利潤(rùn)111155199所得稅5.50.57.52.59.54.5稅后利潤(rùn)5.50.57.52.59.54.5發(fā)行在股數(shù)155155155每股收益（EPS）0.360.100.500.500.670.90變動(dòng)幅度-34%-80%+34%+80%財(cái)務(wù)杠桿程度1.741.74情況1情況2情況3－20％＋20％甲乙甲乙甲乙EBIT161149(24-15).5/5=.90(24-5).5/15=.66515515150(24-5).5/15=.66(16-5).5/15=.365(24-5).5/155151(24-15).5/5=.90(16-15).5/5=.1015(24-15).5/515152財(cái)務(wù)杠桿與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)例解借款150x8%=12

利息150x10%=15（3）

權(quán)益50x8%=4

歸屬于股東利潤(rùn)1財(cái)務(wù)杠桿與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)例解借款150x8%=12153財(cái)務(wù)杠桿與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)例解借款150x12%=18

利息150x10%=153

權(quán)益50x12%=6

歸屬于股東利潤(rùn)9財(cái)務(wù)杠桿與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)例解借款150x12%=18154財(cái)務(wù)杠桿與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)例解借款150x6%=9

利息150x10%=15(6)權(quán)益50x6%=3歸屬于股東利潤(rùn)（3）財(cái)務(wù)杠桿與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)例解借款150x6%=9155EBIT-EPS無(wú)差異點(diǎn)選擇EPS0.520EBITEBIT-EPS無(wú)差異點(diǎn)選擇EPS156綜合杠桿作用銷售收入QXP變動(dòng)成本QXVC貢獻(xiàn)毛益(QX(P-VC)投資決策(經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn))固定成本FC經(jīng)營(yíng)杠桿作用營(yíng)業(yè)利潤(rùn)EBIT利息I稅前利潤(rùn)EBT籌資決策(財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn))所得稅T財(cái)務(wù)杠桿作用稅后利潤(rùn)EAT綜合杠桿綜合杠桿作用銷售收入QXP綜合杠桿157(綜合)復(fù)合杠桿的計(jì)量(綜合)復(fù)合杠桿的計(jì)量158“免費(fèi)午餐”與資本成本資金所有者金融市場(chǎng)資金使用者資本成本的基本含義會(huì)計(jì)理論與資本成本的理解權(quán)益資金的資本成本“免費(fèi)午餐”與資本成本資金所有者金融市場(chǎng)資金使用159權(quán)益資本的資本成本例解發(fā)起人股10000萬(wàn)股社會(huì)公眾股10000萬(wàn)股（每股發(fā)行價(jià)5元）合計(jì)20000萬(wàn)股權(quán)益資本的資本成本例解發(fā)起人股10000萬(wàn)股160權(quán)益資本的資本成本例解股本20000資本公積40000盈余公積未分配利潤(rùn)轉(zhuǎn)增送股權(quán)益資本的資本成本例解股本20000轉(zhuǎn)161權(quán)益資本的資本成本例解第1年第2年第3年轉(zhuǎn)增及送股比例10轉(zhuǎn)510送510轉(zhuǎn)510送5股本200004000080000權(quán)益資本的資本成本例解第1年第2年第3年轉(zhuǎn)增及送股比例10轉(zhuǎn)162權(quán)益資本的資本成本轉(zhuǎn)增與送股使企業(yè)得到喘息的機(jī)會(huì)，達(dá)到以時(shí)間換空間的目的轉(zhuǎn)增與送股將是使企業(yè)的股本擴(kuò)容如果利潤(rùn)增長(zhǎng)速度跟不上股本擴(kuò)容速度，將是企業(yè)的EPS逐年下降EPS=凈利潤(rùn)/公司發(fā)行在外普通股股數(shù)權(quán)益資本的資本成本轉(zhuǎn)增與送股使企業(yè)得到喘息的機(jī)會(huì)，達(dá)到以時(shí)間163資本成本的應(yīng)用--股票定價(jià)由于P=D/k，所以P=EPS/k＝EPSX(1/k)由P=D/k同理可得，k=D/P。假定公司采用100％現(xiàn)金股利政策，則k=EPS/P,由此可得：1/k=P/EPS=市盈率故P＝EPSX市盈率資本成本的應(yīng)用--股票定價(jià)由于P=D/k，所以假定公司采164資本成本的應(yīng)用--投資項(xiàng)目評(píng)價(jià)NPV：貼現(xiàn)率的選擇IRR：基準(zhǔn)收益的選擇資本成本的應(yīng)用--投資項(xiàng)目評(píng)價(jià)NPV：貼現(xiàn)率的選擇165財(cái)務(wù)計(jì)劃與資本結(jié)構(gòu)的合理選擇資金調(diào)度與資本結(jié)構(gòu)資本結(jié)構(gòu)的平衡選擇財(cái)務(wù)計(jì)劃的編制與企業(yè)資金調(diào)度財(cái)務(wù)計(jì)劃與資本結(jié)構(gòu)的合理選擇資金調(diào)度與資本結(jié)構(gòu)166CorporateFinance毛付根博士廈門大學(xué)會(huì)計(jì)系教授電話：0592－2080991電子郵遞：maofugen@CorporateFinance毛付根167企業(yè)持續(xù)發(fā)展與公司現(xiàn)金流動(dòng)規(guī)律現(xiàn)金流動(dòng)圖靜態(tài)分析——結(jié)構(gòu)性平衡關(guān)系資產(chǎn)結(jié)構(gòu)性平衡負(fù)債權(quán)益結(jié)構(gòu)性平衡動(dòng)態(tài)分析——造血和輸血功能機(jī)制靜態(tài)與動(dòng)態(tài)之間的辯證關(guān)系現(xiàn)金流動(dòng)規(guī)律的啟示企業(yè)持續(xù)發(fā)展與公司現(xiàn)金流動(dòng)規(guī)律現(xiàn)金流動(dòng)圖168公司現(xiàn)金流動(dòng)圖股東權(quán)益產(chǎn)成品負(fù)債在產(chǎn)品長(zhǎng)期投資現(xiàn)金原材料應(yīng)收款固定資產(chǎn)籌資活動(dòng)投資活動(dòng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)公司現(xiàn)金流動(dòng)圖股東權(quán)益產(chǎn)成品負(fù)債在產(chǎn)品長(zhǎng)期投資現(xiàn)金原材料應(yīng)收169靜態(tài)分析——結(jié)構(gòu)性平衡關(guān)系資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)性平衡基本要求資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性平衡負(fù)債的結(jié)構(gòu)性平衡左右兩邊的結(jié)構(gòu)性平衡靜態(tài)分析——結(jié)構(gòu)性平衡關(guān)系資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)性平衡基本要求170資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)性平衡基本要求靜態(tài):資產(chǎn)=負(fù)債+股東權(quán)益重點(diǎn)在于:結(jié)構(gòu)性平衡資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)性平衡基本要求靜態(tài):資產(chǎn)=負(fù)債+股東權(quán)益171資產(chǎn)負(fù)債的結(jié)構(gòu)性平衡（靜態(tài)）季節(jié)性流動(dòng)資產(chǎn)經(jīng)常性流動(dòng)資產(chǎn)長(zhǎng)期投資固定資產(chǎn)及無(wú)形資產(chǎn)自然性融資短期借款所有者權(quán)益長(zhǎng)期借款資產(chǎn)結(jié)構(gòu)性平衡資產(chǎn)負(fù)債權(quán)益平衡資本結(jié)構(gòu)性平衡資產(chǎn)負(fù)債的結(jié)構(gòu)性平衡（靜態(tài)）季節(jié)性流動(dòng)資產(chǎn)經(jīng)常性流動(dòng)資產(chǎn)長(zhǎng)172資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性平衡－－盤活存量資產(chǎn)之源項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬結(jié)果流動(dòng)資產(chǎn)小低矛盾矛盾固定資產(chǎn)等大高矛盾資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性平衡－－盤活存量資產(chǎn)之源項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬結(jié)果流動(dòng)資產(chǎn)1731億2億1億1億1億2億4億4億投資3億元流動(dòng)資產(chǎn)1億元固定資產(chǎn)2億元投資3億元流動(dòng)資產(chǎn)2億元固定資產(chǎn)1億元甲公司乙公司1億2億1億1億1億2億4億4億投資3億元174例解某公司應(yīng)收帳款利用情況：應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率=7800萬(wàn)/14000萬(wàn)=0.557360/0.557=646（天/次）如果一年周轉(zhuǎn)一次，則應(yīng)收帳款占用額為：7800萬(wàn)元?？晒?jié)約14000-7800=6200如果一年周轉(zhuǎn)2次，則可節(jié)約14000-3900=10000萬(wàn)元10000萬(wàn)元x10%=1000萬(wàn)元該公司當(dāng)年利潤(rùn)僅為1800萬(wàn)元例解某公司應(yīng)收帳款利用情況：175DELL應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率＝120億元／360＝3333萬(wàn)元存貨周轉(zhuǎn)率＝120億元／60＝2億元IBM應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率＝120億元／12＝10億元存貨周轉(zhuǎn)率＝120億元／12＝10億元DELLIBM176負(fù)債結(jié)構(gòu)的平衡季節(jié)性流動(dòng)資產(chǎn)經(jīng)常性流動(dòng)資產(chǎn)長(zhǎng)期投資固定資產(chǎn)及無(wú)形資產(chǎn)自然性融資短期借款所有者權(quán)益長(zhǎng)期借款資產(chǎn)結(jié)構(gòu)性平衡資產(chǎn)負(fù)債權(quán)益平衡資本結(jié)構(gòu)性平衡負(fù)債結(jié)構(gòu)的平衡季節(jié)性流動(dòng)資產(chǎn)經(jīng)常性流動(dòng)資產(chǎn)長(zhǎng)期投177負(fù)債結(jié)構(gòu)性平衡－－優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)成本結(jié)果流動(dòng)負(fù)債大低矛盾矛盾長(zhǎng)期負(fù)債及權(quán)益小高矛盾負(fù)債結(jié)構(gòu)性平衡－－優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)成本結(jié)果流動(dòng)負(fù)債大178左右兩邊的結(jié)構(gòu)性平衡金額銷售額長(zhǎng)期投資、固定資產(chǎn)流動(dòng)資產(chǎn)經(jīng)常性流動(dòng)資產(chǎn)季節(jié)性流動(dòng)資產(chǎn)長(zhǎng)期資金（長(zhǎng)期借款、股東權(quán)益）流動(dòng)負(fù)債左右兩邊的結(jié)構(gòu)性平衡金額銷售額長(zhǎng)期投資、固定資產(chǎn)流動(dòng)資產(chǎn)經(jīng)常179例解季節(jié)性37.5%經(jīng)常性37.5%流動(dòng)負(fù)債51%長(zhǎng)期負(fù)債3%權(quán)益46%季節(jié)性31%經(jīng)常性41%固定資產(chǎn)等28%流動(dòng)負(fù)債56%長(zhǎng)期負(fù)債2%權(quán)益42%固定資產(chǎn)等25%資金缺口資金缺口51％－37.5%=13.5%56％－31%=25%例解季節(jié)性37.5%經(jīng)常性37.5%流動(dòng)負(fù)債51%長(zhǎng)期負(fù)債3180某上市公司2000年年報(bào)季節(jié)性流動(dòng)資產(chǎn)29%經(jīng)常性流動(dòng)資產(chǎn)51%流動(dòng)負(fù)債64%長(zhǎng)期負(fù)債7%權(quán)益資金29%固定資產(chǎn)等20%資金缺口64％－29%=35%某上市公司2000年年報(bào)季節(jié)性流動(dòng)資產(chǎn)29%經(jīng)常性流動(dòng)資產(chǎn)1815.3動(dòng)態(tài)分析——造血和輸血功能機(jī)制現(xiàn)金流動(dòng)過(guò)程（流量）--動(dòng)態(tài)中求平衡現(xiàn)金流量的構(gòu)成及其分類現(xiàn)金流入量現(xiàn)金流出量5.3動(dòng)態(tài)分析——造血和輸血功能機(jī)制現(xiàn)金流動(dòng)過(guò)程（流量）--182銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金收到的租金收到的稅費(fèi)返還購(gòu)買商品、接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)租賃所支付的現(xiàn)金支付給職工的現(xiàn)金實(shí)際繳納的增值稅款支付的所得稅支付其他稅費(fèi)收回投資所收到的現(xiàn)金分得股利或利潤(rùn)所收到的現(xiàn)金取得債券利息收入所收到的現(xiàn)金處置固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)和其他長(zhǎng)期資產(chǎn)而收到的現(xiàn)金凈額購(gòu)建固定資產(chǎn)等所支付的現(xiàn)金權(quán)益性投資所支付的現(xiàn)金債券性投資所支付的現(xiàn)金吸收權(quán)益性投資所收到的現(xiàn)金發(fā)行債券所收到的現(xiàn)金借款所收到的現(xiàn)金償還債務(wù)所支付的現(xiàn)金發(fā)生籌資費(fèi)用所支付的現(xiàn)金分配股利或利潤(rùn)所支付的現(xiàn)金融資租賃所支付的現(xiàn)金減少注冊(cè)資本所支付的現(xiàn)金現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量?jī)纛~投資活動(dòng)現(xiàn)金流量?jī)纛~籌資活動(dòng)現(xiàn)金流量?jī)纛~銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金購(gòu)買商品、接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金收回183公司現(xiàn)金流動(dòng)圖股東權(quán)益產(chǎn)成品負(fù)債在產(chǎn)品長(zhǎng)期投資現(xiàn)金原材料應(yīng)收款固定資產(chǎn)籌資活動(dòng)投資活動(dòng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)54321公司現(xiàn)金流動(dòng)圖股東權(quán)益產(chǎn)成品負(fù)債在產(chǎn)品長(zhǎng)期投資現(xiàn)金原材料應(yīng)收184現(xiàn)金流入量的構(gòu)成及其功能（1）、（2）、（3）——造血功能機(jī)制(4)、（5）——輸血功能機(jī)制如圖所示現(xiàn)金流入量的構(gòu)成及其功能（1）、（2）、（3）——造血功能機(jī)185上市公司年報(bào)分析廈華公司（2000）廈華公司（2001）上市公司年報(bào)分析廈華公司（2000）186公司資金充足程度與現(xiàn)金流量節(jié)奏的把握速度流量現(xiàn)金流入快（慢）大（?。┈F(xiàn)金流出慢（快）?。ù螅┵Y金充足度充足（不足）充足（不足）公司資金充足程度與現(xiàn)金流量節(jié)奏的把握速度流量現(xiàn)金流入快（慢）187流量與存量之間的辨證關(guān)系“動(dòng)態(tài)中求平衡,平衡中求發(fā)展”存量的結(jié)構(gòu)性失衡對(duì)流量的影響流量的中斷對(duì)存量的影響流量與存量之間的辨證關(guān)系“動(dòng)態(tài)中求平衡,平衡中求發(fā)展”188利潤(rùn)與現(xiàn)金流動(dòng)的關(guān)系利潤(rùn)有沒有現(xiàn)金流量沒有有結(jié)果關(guān)門生存與發(fā)展利潤(rùn)與現(xiàn)金流動(dòng)的關(guān)系利潤(rùn)有沒有現(xiàn)金流量沒有有結(jié)果關(guān)門生存與發(fā)189歐美公司在困境中謀生

資料來(lái)源:《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》2001.10.22B4“9.11”恐怖襲擊和反恐怖戰(zhàn)爭(zhēng)的烏云正籠罩在大西洋兩岸。在所有的地方，讓經(jīng)理們頭疼的不僅是如何適應(yīng)近期的不確定性，還有如何應(yīng)對(duì)更加灰暗的未來(lái)。對(duì)于弱者來(lái)說(shuō)，“9.11”帶來(lái)的災(zāi)難是致命的。訂單減少5％甚至10％對(duì)于大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)都還能夠?qū)Ω?，但?dāng)需求下降一半時(shí)，很多公司將挺不過(guò)去。歐美公司在困境中謀生

資料來(lái)源:《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》2001.10190歐美公司在困境中謀生要現(xiàn)金，而非利潤(rùn)大多數(shù)決定都是圍繞著如何消減成本。各個(gè)公司的目標(biāo)都從獲取利潤(rùn)突然轉(zhuǎn)向?qū)ふ冶４娆F(xiàn)金的方法。不確定性帶來(lái)的影響，如通用汽車公司的CEORickWagoner所說(shuō)：“我們不得不集中全力保證公司能夠一天天熬過(guò)去，不得不將更多的注意力放在一些短期的問(wèn)題上?！边h(yuǎn)景是那樣的不確定，根本無(wú)法想象；而近期意味著賺錢還是賠錢。英國(guó)航空公司的戰(zhàn)略董事DavidSpurlock說(shuō)，英國(guó)航空公司也在實(shí)施各種措施尋找保存現(xiàn)金存量的方法歐美公司在困境中謀生要現(xiàn)金，而非利潤(rùn)191歐美公司在困境中謀生裁員不是萬(wàn)能藥在美國(guó)，今年已經(jīng)宣布的裁員數(shù)量超過(guò)了1999年和2000年總和的兩倍。僅在9月份，20萬(wàn)個(gè)職位從薪水冊(cè)中消失了。但是，仍有少數(shù)的公司在堅(jiān)定地抵制裁員。西南航空公司就是其中一個(gè)。FredReichheld認(rèn)為西南航空公司“對(duì)員工的忠誠(chéng)能夠降低成本有深刻的理解”。同時(shí)，他們長(zhǎng)期都以保守的方式處理現(xiàn)金和負(fù)債問(wèn)題，這對(duì)他們非常有利。歐美公司在困境中謀生裁員不是萬(wàn)能藥192我國(guó)國(guó)有企業(yè)情況及解困思路國(guó)有企業(yè)基本情況負(fù)債過(guò)高、包袱過(guò)重、資金不足、虧損解困基本思路資產(chǎn)重組和置換上市債轉(zhuǎn)股短期對(duì)企業(yè)減輕負(fù)擔(dān)有積極作用長(zhǎng)期看是治標(biāo)不治本的思路我國(guó)國(guó)有企業(yè)情況及解困思路國(guó)有企業(yè)基本情況193財(cái)務(wù)帳與會(huì)計(jì)帳之間的辯證關(guān)系財(cái)務(wù)帳與會(huì)計(jì)帳之間的辯證關(guān)系194會(huì)計(jì)的發(fā)展方向會(huì)計(jì)信息使用者：外部或內(nèi)部會(huì)計(jì)與企業(yè)經(jīng)理人員之間的共同語(yǔ)言會(huì)計(jì)的未來(lái)發(fā)展會(huì)計(jì)對(duì)內(nèi)報(bào)告的要求與會(huì)計(jì)改革信息代碼與管理者的信息要求會(huì)計(jì)的發(fā)展方向會(huì)計(jì)信息使用者：外部或內(nèi)部195經(jīng)營(yíng)杠桿與成本管理經(jīng)營(yíng)杠桿的含義經(jīng)營(yíng)杠桿與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)如何利用經(jīng)營(yíng)杠桿作用利潤(rùn)=銷售量（單價(jià)－單位變動(dòng)成本）－固定成本＝Q(P-VC)-FC經(jīng)營(yíng)杠桿與成本管理經(jīng)營(yíng)杠桿的含義196經(jīng)營(yíng)杠桿基本含義EBIT營(yíng)業(yè)利潤(rùn)業(yè)務(wù)量經(jīng)營(yíng)杠桿基本含義EBIT業(yè)務(wù)量197經(jīng)營(yíng)杠桿舉例業(yè)務(wù)量152025變動(dòng)幅度－25％目前＋25％收入150200250變動(dòng)成本304050貢獻(xiàn)毛利120160200固定成本150150150利潤(rùn)－301050變動(dòng)幅度－400％＋400％杠桿程度16（400／25）16（400／25）經(jīng)營(yíng)杠桿舉例業(yè)務(wù)量152025變動(dòng)幅度－25％198經(jīng)營(yíng)杠桿的作用積極作用消極作用利用經(jīng)營(yíng)杠桿提高企業(yè)效益利潤(rùn)=銷售量（單價(jià)－單位變動(dòng)成本）－固定成本＝Q(P-VC)-FC經(jīng)營(yíng)杠桿的作用積極作用199經(jīng)營(yíng)杠桿與成本管理利潤(rùn)＝銷售額＝市場(chǎng)份額＝品牌組織創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程改進(jìn)經(jīng)營(yíng)杠桿與成本管理利潤(rùn)＝銷售額＝市場(chǎng)份額＝品牌2004.4經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制與成本管理利潤(rùn)＝銷售額＝市場(chǎng)份額＝品牌組織創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程改進(jìn)4.4經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制與成本管理利潤(rùn)＝銷售額＝市場(chǎng)份額＝品牌2014.4.1組織創(chuàng)新傳統(tǒng)管理模式的缺陷--縱向一體化組織創(chuàng)新與成本降低扁平化組織橫向一體化之趨勢(shì)4.4.1組織創(chuàng)新傳統(tǒng)管理模式的缺陷--縱向一體化2021)傳統(tǒng)管理模式－－縱向一體化承擔(dān)過(guò)長(zhǎng)的建設(shè)周期、過(guò)大的投資負(fù)擔(dān)核心企業(yè)什么都想管住，不得不從事自己并不擅長(zhǎng)的陌生業(yè)務(wù)活動(dòng)使許多管理人員將寶貴