組織與人事演示文稿

組織與人事演示文稿第一頁，共六十三頁。

組織理論（一）組織的含義（二）正式組織與非正式組織第二頁，共六十三頁。組織的含義從管理學的角度分析，組織有兩種含義：一方面，組織是人類最一般的、常見的現(xiàn)象，如政府行政機構(gòu)、工廠企業(yè)等組織，它代表某一實體本身；另一方面，組織是管理的一大職能，是人與人之間或人與物之間資源配置的活動過程。也就是說，管理學意義上的組織實質(zhì)上是研究如何合理、有效地進行分工。第三頁，共六十三頁。非正式組織1、非正式組織的發(fā)現(xiàn)——梅奧的霍桑實驗第四頁，共六十三頁。非正式組織2、非正式組織的形成（1）非正式組織是伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)而形成的。（2）群體成員在非正式組織中能得到心理需求的滿足。（人有親和的需求，渴望友誼；有歸屬的需求；有安全的需求等）（3）非正式組織的具體成因很多。比如親緣背景、志趣相投、利害關(guān)系、觀點一致、職業(yè)、經(jīng)歷、能力、地位、年齡相近等。語言、行為、服飾相一致也會促使非正式組織的形成。（4）成員來源于同（跨）層次、同（跨）部門、同（跨）機構(gòu)。（5）接受并遵循共同的行為規(guī)則。第五頁，共六十三頁。非正式組織3、正式組織與非正式組織的比較類型產(chǎn)生目的特征奉行原則正式組織非正式組織組織設(shè)計結(jié)果自發(fā)形成以任務(wù)目標為中心滿足感情需要目的性正規(guī)性穩(wěn)定性自發(fā)性內(nèi)聚性不穩(wěn)定性成本效率理性感情接受與孤立歡迎與排斥第六頁，共六十三頁。非正式組織4、非正式組織的影響積極作用：（1）能滿足職工在正式組織中很難得到的心理等方面的需要。（2）使人際關(guān)系和諧、融洽，易于產(chǎn)生和加強合作精神，促進正式組織的穩(wěn)定。（3）非正式組織成員在工作上相互幫助，可以提高工作效率。（4）非正式組織為了組織群體的利益，往往會幫助正式組織維護正常的活動秩序。第七頁，共六十三頁。非正式組織消極作用：（1）當非正式組織與正式組織的目標發(fā)生沖突時，可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。（2）非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛組織成員的個人發(fā)展。（3）非正式組織會造成一種抵觸變革的惰性。（4）非正式組織極易滋生謠言，傳播流言蜚語，干擾正式組織的工作。（5）多個非正式組織之間產(chǎn)生沖突，會對組織產(chǎn)生不良后果。你如何對待單位上出現(xiàn)的非正式組織？第八頁，共六十三頁。非正式組織5、有效利用非正式組織承認引導改變規(guī)范

（1）利用非正式組織，首先要認識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并使之與正式組織相吻合。（2）通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織提供積極的貢獻。第九頁，共六十三頁。二、常見組織結(jié)構(gòu)的類型（一）組織結(jié)構(gòu)的概念（二）一般組織結(jié)構(gòu)的類型（二）我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式現(xiàn)狀第十頁，共六十三頁。（二）一般組織結(jié)構(gòu)的類型1、直線制第十一頁，共六十三頁。（二）一般組織結(jié)構(gòu)的類型

2、職能制廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任第十二頁，共六十三頁。（二）一般組織結(jié)構(gòu)的類型3、直線職能制總裁職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長第十三頁，共六十三頁。14事業(yè)部制第十四頁，共六十三頁。矩陣式組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營單位總經(jīng)理R&D制造市場財務(wù)產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3第十五頁，共六十三頁。

6、多維立體制是矩陣型組織結(jié)構(gòu)形式和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的綜合發(fā)展。這種類型的組織結(jié)構(gòu)最適合與跨國公司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。（二）一般組織結(jié)構(gòu)的類型第十六頁，共六十三頁。

立體結(jié)構(gòu)市場生產(chǎn)技術(shù)科研管理事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部5事業(yè)部6本國亞洲歐洲美洲大洋洲地區(qū)利潤中心產(chǎn)品事業(yè)利潤中心專業(yè)成本中心（專業(yè)參謀機構(gòu)）第十七頁，共六十三頁。組織結(jié)構(gòu)發(fā)展案例—杜邦、海爾杜邦：1、單人決策（直線）2、集團化經(jīng)營（職能）3、充分適應(yīng)市場的多分部體制（事業(yè)部）4、三頭馬車式結(jié)構(gòu)海爾：從直線職能制到矩陣式，再到市場鏈管理模式第十八頁，共六十三頁。三、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計（一）管理幅度與管理層次（二）集權(quán)與分權(quán)（三）直線關(guān)系與參謀關(guān)系第十九頁，共六十三頁。管理幅度管理幅度含義：一個管理者能有效地直接領(lǐng)導（指揮）下屬的人數(shù)。管理學者研究認為，組織的高層通常為4——8人，基層為8——15人。美國管理協(xié)會對100家公司進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)向總裁匯報工作的高級管理人員從1人到24人不等，26個總裁擁有6人以下的下屬，一般為9人。在被調(diào)查的41家小公司中，25個總裁擁有7個以上的下屬，一般為8人。第二十頁，共六十三頁。1）工作能力管理者的能力被管理者的能力2）工作內(nèi)容與性質(zhì)管理者所處層次下屬工作的相似性計劃是否完善非管理工作量管理幅度的影響因素下屬工作的不確定性第二十一頁，共六十三頁。管理幅度的影響因素3）員工擁有職權(quán)的合理化和明確化程度4）企業(yè)的規(guī)范化與制度化的程度是否穩(wěn)定5）信息的溝通度（溝通的效果、效率）6）組織空間分布的相近性7）工作環(huán)境第二十二頁，共六十三頁。管理層次一個組織所設(shè)的行政指揮機構(gòu)分幾個層面，即最高決策層下達一道命令傳達到最基層需要幾級傳送例如：中國古代名相管仲治理齊國時提出：30戶為一邑，設(shè)戶長；10邑為一卒，設(shè)司觀官；10卒設(shè)一鄉(xiāng)，設(shè)卒師；3鄉(xiāng)歸一縣，設(shè)縣師；10縣為一屬，設(shè)大夫，5屬歸一國，設(shè)宰相。齊國的管理層次為（）A6層B7層C8層D9層第二十三頁，共六十三頁。命令統(tǒng)一原則（或統(tǒng)一指揮原則）組織的各級機構(gòu)以及個人必須服從一個上級的指揮和命令，才能保證命令和指揮的統(tǒng)一。（1）如果出現(xiàn)多頭指揮。（2）不能越級指揮。（3）不能越級請示或反映情況。組織設(shè)計的原則案例:03年重慶市城口縣坪壩鎮(zhèn)黨委書記魏勝多將自己職位拿出，試行鄉(xiāng)黨委書記和鄉(xiāng)鎮(zhèn)長直選，先被雙規(guī)后被調(diào)離第二十四頁，共六十三頁。案例一封辭職信

尊敬的鐘院長:

您好!

我叫李玲,是醫(yī)院內(nèi)科的護士長,我當護士長已經(jīng)有半年了,但我再也無法忍受這種工作了,我實在干不下去了.我有兩個上司,他們都有不同的要求,都要求優(yōu)先處理自己布置的事情.然而我只是一個凡人,沒有分身術(shù),我已經(jīng)盡了自己最大的努力來適應(yīng)這樣的工作要求,但看來我還是失敗了,讓我給您舉個例子吧。昨天早上8:00,我剛到辦公室,醫(yī)院的主任護士叫住我,告訴我她下午要在董事會上作匯報,現(xiàn)急需一份床位利用情況報告,讓我10:00點前務(wù)必完成。而這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。

30分鐘以后,我的直接主管,基層護士監(jiān)督員王華走進來突然質(zhì)問我為什么不見我的兩位護士上班.我告訴她外科李主任因急診外科手術(shù)正缺人手,從我這要走了她們兩位借用一下,盡管我表示反對,但李主任堅持說只能這么辦.王華聽完我的解釋,叫我立即讓這些護士回到內(nèi)科來,并告訴我一個小時以后,他回來檢查我是否把這事辦好了!像這樣的事情舉不勝舉,每天都要發(fā)生好幾次.

這樣的工作我實在無法勝任,特向您辭職,請批準!第二十五頁，共六十三頁?！締栴}】1.案例中李玲所在的這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)的運行上合理嗎為什么2.要避免案例中的這種結(jié)局,談?wù)勀愕慕ㄗh.第二十六頁，共六十三頁。管理層次與組織規(guī)模成正比在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次與管理幅度成反比一個組織設(shè)置幾個管理層次主要受組織規(guī)模和管理幅度的影響管理層次與管理幅度的關(guān)系第二十七頁，共六十三頁。集權(quán)：把職權(quán)集中在組織的領(lǐng)導層，下級部門只能根據(jù)上級決定或指令辦事，一切行動能夠聽指揮。分權(quán)：把職權(quán)系統(tǒng)分散在整個組織中，下級部門能利用這些權(quán)力自主地解決某些問題。集權(quán)與分權(quán)職權(quán)劃分第二十八頁，共六十三頁。集權(quán)與分權(quán)職權(quán)劃分衡量分權(quán)程度的標志A、低層決策者的決策頻度

B、低層決策者的決策幅度

C、低層決策者決策問題的重要性

D、上級對下級決策的審查和控制程度分權(quán)的實現(xiàn)途徑A、制度分權(quán)B、工作授權(quán)第二十九頁，共六十三頁。授權(quán)的含義：上級授予下級一定的權(quán)力上級管理者隨著職責的委派而將部分職權(quán)委讓給對其直接報告工作的部屬的行為授權(quán)的本質(zhì)：管理者不去作別人能做的事而去做那些必須自己來做的事職權(quán)劃分授權(quán)授權(quán)是管理者成功的分身術(shù)第三十頁，共六十三頁。授權(quán)的好處：

A、得到下屬的尊敬和信任

B、有利于發(fā)揮下屬的聰明才智

C、可以減輕上司的工作負擔職權(quán)劃分授權(quán)授權(quán)的最大益處在于：可以讓您享受生活的樂趣第三十一頁，共六十三頁。A、授權(quán)是一個過程下級認同，并作出承諾；委派任務(wù)，明確應(yīng)取得的成果；授予職權(quán)（同時考慮監(jiān)控權(quán)）；創(chuàng)造條件；權(quán)力收回。職權(quán)劃分授權(quán)授權(quán)的特點：第三十二頁，共六十三頁。B、授權(quán)不授責C、授權(quán)不同于代理D、授權(quán)不同于助理或秘書E、授權(quán)不同于分工F、授權(quán)不同于分權(quán)職權(quán)劃分授權(quán)授權(quán)的特點：第三十三頁，共六十三頁。授權(quán)與分權(quán)有何不同？授權(quán)屬于任務(wù)性、臨時性將權(quán)力下放，權(quán)力可以隨時收回。授權(quán)是每個層次的管理者都應(yīng)掌握的；分權(quán)屬于制度性、長期性、系統(tǒng)地將權(quán)力下放，權(quán)力較長時間停留在中下層管理者手中。分權(quán)一般是組織最高管理層的職責。第三十四頁，共六十三頁。職權(quán)劃分授權(quán)授權(quán)的障礙A、害怕失去控制（怕出亂子，怕任務(wù)完不成）B、害怕競爭（忌才，怕下級超過自己）C、害怕失去權(quán)威性D、強烈的被獎賞的欲望E、需要工作的感覺第三十五頁，共六十三頁。案例：浪濤公司

浪濤公司是一家成立于1990年的生產(chǎn)經(jīng)營日用清潔用品的公司,由于其新穎的產(chǎn)品,別具一格的銷售方式和優(yōu)質(zhì)的服務(wù),其產(chǎn)品備受消費者的青睞.在公司總裁董剛的帶領(lǐng)下發(fā)展迅速.然而,隨著公司的發(fā)展,公司總裁逐步發(fā)現(xiàn),一向運行良好的組織結(jié)構(gòu),現(xiàn)在已經(jīng)不能適應(yīng)該公司內(nèi)外環(huán)境變化的需要。公司原先是根據(jù)職能來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的,財務(wù),營銷,生產(chǎn),人事,采購,研究與開發(fā)等構(gòu)成了公司的各個職能部門.隨著公司的壯大發(fā)展,產(chǎn)品已從洗發(fā)水擴展到護發(fā)素,沐浴露,乳液,防曬霜,護手霜,洗手液等諸多日化用品上.產(chǎn)品的多樣性對公司的組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求.舊的組織結(jié)構(gòu)嚴重阻礙了公司的發(fā)展,職能部門之間矛盾重重,在這種情況下,總裁董剛總是親自做出主要決策。因此,在2000年總裁董剛做出決定,即根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成8個獨立經(jīng)營的分公司,每一個分公司對各自經(jīng)營的產(chǎn)品負有全部責任,在營利的前提下,分公司的具體運作自行決定,總公司不再干涉。

第三十六頁，共六十三頁。

但是重組后的公司,沒過多久,公司內(nèi)又涌現(xiàn)出許多新的問題.各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針,政策,各自為政;而且分公司在采購,人事等職能方面也出現(xiàn)了大量重復.在總裁面前逐步顯示出,公司正在瓦解成一些獨立部門.在此情況下,總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠了。

于是,總裁董剛又下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán),強調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán):超過10萬元的資本支出;新產(chǎn)品的研發(fā);發(fā)展戰(zhàn)略的制定;關(guān)鍵人員的任命等.然而,職權(quán)被收回后,分公司經(jīng)理紛紛抱怨公司的方針搖擺不定,甚至有人提出辭職.總裁意識到了這一舉措大大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性和工作熱情,但他感到十分無奈,因為他實在想不出更好的辦法。

第三十七頁，共六十三頁?！締栴}】

1.浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是()

A.直線制B.直線職能制C.矩陣制D.事業(yè)部制

2.浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是()

A.直線制B.事業(yè)部制C.職能制D.矩陣制

3.事業(yè)部制的特點為()

A.統(tǒng)一決策,分散經(jīng)營

B.事業(yè)部制適合于超大型企業(yè)

C.各事業(yè)部通常是獨立核算的利潤中心

D.以上三者都是

4.對于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法,你認為最合理的評價是()

A.他在一開始分權(quán)是對的,公司發(fā)展到一定程度后,通常都會要求組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整

B.他在一開始就不應(yīng)該分權(quán),分權(quán)通常都會導致失控

C.他的分權(quán)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是正確的,但是在具體操作上有些急躁

D.他后來撤回分公司經(jīng)理的某些職權(quán)的做法是對的,避免了一場重大危機

5.根據(jù)公司的發(fā)展,你認為該公司最可能采用的部門化方式是()

A.產(chǎn)品部門化B.地區(qū)部門化C.顧客部門化D.業(yè)務(wù)部門化

6.總裁在設(shè)立8個獨立的分公司時,你認為其最大的失誤是()

A.沒有考慮矩陣結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)

B.沒有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責劃分問題

C.根本就不應(yīng)該設(shè)立獨立的分公司

D.既沒有找顧問咨詢,也沒有和分公司經(jīng)理進行廣泛的溝通

7.你認為本案例最能說明的管理原則是()

A.管理幅度原則B.指揮鏈原則

C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則D.權(quán)責對等原則

8.如果你是總裁的助理,請就如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議。

第三十八頁，共六十三頁。四、組織變革的趨勢傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)－官僚結(jié)構(gòu)（縱高型）第三十九頁，共六十三頁?！芭两鹕伞?/p>

1957年,英國著名歷史學家諾斯古德﹒帕金森通過長期調(diào)查研究,寫出一本名叫《帕金森定律》的書。他在書中闡述了機構(gòu)和人員膨脹的原因及后果：

一個不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。

這第一條道路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權(quán)利；第二條道路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條道路最適宜。于是兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會對自己的權(quán)力構(gòu)成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的組織體系。第四十頁，共六十三頁?？v高型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：便于進行嚴密的監(jiān)督和控制。缺點：管理層次過多，信息傳遞慢，管理成本高。第四十一頁，共六十三頁。扁平型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：節(jié)約管理費用，上級必須授權(quán)于下級，并制定明確的政策，挑選精明的下級。缺點：主管人員負擔重，有失控的危險，對下屬人員的素質(zhì)要求較高。第四十二頁，共六十三頁。戴爾公司耐克公司(NIKE)

虛擬化本國的研發(fā)公司日本顧問公司香港的廣告代理在中國的工廠英國的代理銷售商第四十三頁，共六十三頁。第四十四頁，共六十三頁。網(wǎng)絡(luò)化1、企業(yè)形式集團化2、經(jīng)營方式連鎖化3、內(nèi)部組織網(wǎng)狀化4、信息傳遞網(wǎng)絡(luò)化

B2BB2CC2C第四十五頁，共六十三頁。學習型組織90年代中期興起的最新變革模式是學習型組織，追求組織文化在開放、創(chuàng)新中成長，倡導變革型的領(lǐng)導行為。特點：（1）支持建設(shè)性批評，鼓勵不同意見的發(fā)表和功能正常的沖突。（2）尋求“無邊界”狀態(tài)，打破等級層次和部門分工帶來的障礙。（3）在競爭的同時提倡合作，營造學習、互補、攜手并進的氛圍。第四十六頁，共六十三頁。五、人事（一）人事管理與人力資源管理概述1．人事管理和人力資源管理的概念2．現(xiàn)代人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別3．相關(guān)概念人力資本、獨立董事第四十七頁，共六十三頁。傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的區(qū)別傳統(tǒng)人事管理人力資源管理管理的視角視人力為成本

不僅認為人是一種成本，而且視人力為第一資源，通過科學管理可以升值和增值

管理的類型“被動反應(yīng)型管理”“主動開發(fā)型管理”管理的重點只強調(diào)人與事的配合更著重共事人之間人際關(guān)系的和諧與協(xié)調(diào)，特別是勞資關(guān)系和專業(yè)技術(shù)人員間的協(xié)調(diào)。管理的層次

一般都處于執(zhí)行層

一般都是進入決策層的，人事活動的功能多元化管理的焦點

是以事為中心

以人為中心

管理的廣度

只注重管好自有人員

不僅要管好自有人員，而且還必須要對組織現(xiàn)今和未來各種人力資源的要求進行科學的預測和規(guī)劃

管理的深度

只注重用好職工的顯能

注重開發(fā)職工的潛能，以不斷激發(fā)其工作動機

管理的方式

方法機械單一

方法靈活多樣，廣泛引進了自然科學與工程技術(shù)理論，是科學理性與人文精神在現(xiàn)代管理理論中有機結(jié)合的典范

第四十八頁，共六十三頁。（二）人力資源管理的內(nèi)容一般而論，人力資源管理的內(nèi)容主要包括以下方面：人力資源規(guī)劃、職務(wù)（或工作崗位）設(shè)計與職務(wù)分析、招聘、甄別和選擇、職業(yè)生涯發(fā)展計劃、培訓與開發(fā)、績效評估、工資福利、安全與保健等。第四十九頁，共六十三頁。1、選聘導入案例世界著名跨國制藥集團HR是如何招聘兼職翻譯的？特定組織需要什么樣的人才？（1）特定的工作崗位所需的專業(yè)知識和專業(yè)技能（2）認知方式和行為價值取向符合組織的價值觀（3）其它相關(guān)因素第五十頁，共六十三頁。1、選聘案例二：東方公司人力資源總監(jiān)王力先生的尷尬經(jīng)驗共享：愛情可以無限浪漫，生活必須非?，F(xiàn)實第五十一頁，共六十三頁。傳統(tǒng)人才甄選手段及其主要不足傳統(tǒng)常用人才甄選工具（1）標準簡歷（2）基本知識和基本技能測試（3）面試（4）無領(lǐng)導小組談?wù)?評價中心等（5）工作模擬（6）綜合測評報告第五十二頁，共六十三頁。傳統(tǒng)人才甄選手段的主要不足（1）重歷史輕未來重資力輕潛力重經(jīng)驗輕發(fā)展重學歷輕學能（2）重個人輕團隊（3）重表象輕內(nèi)涵第五十三頁，共六十三頁。三對悖論我們雇傭的是招聘對象的未來行為，卻傾力考察他的歷史行為我們雇傭的是能促進團隊績效的一員，卻把重心放在評價個人的長短上我們關(guān)注的是員工的內(nèi)涵，卻把注意力放在他的表象上第五十四頁，共六十三頁。如何幫助王力先生走出尷尬之困境？（1）選人標準盡量等于用人標準（2）尋找一種工具指向未來準確定位團隊角色揭示內(nèi)涵而非表象這種工具就是心理測驗第五十五頁，共六十三頁。2、職業(yè)生涯發(fā)展計劃你今天站在哪里并不重要，但是你下一步邁向哪卻很重要。成功的人生是需要正確的規(guī)劃的。（對個人而言）選擇職業(yè)重要的是能正確地分析自己，找到自己最適合做的專業(yè)，然后努力成為本行業(yè)的佼佼者。在美國，會計與律師和醫(yī)生一樣，是各種職業(yè)中收入水平最高的職業(yè)。但在美國失業(yè)率最高的專業(yè)排名中，也是這三個專業(yè)的畢業(yè)生。所以有的時候選擇熱門職業(yè)并不一定意味著香檳和鮮花。（對組織而言）要認清員工在職業(yè)周期各個階段的不同特征，實現(xiàn)對員工的管理。第五十六頁，共六十三頁。3、培訓與開發(fā)（1）正確、全面認識培訓（3）人員培訓的途徑理論培訓、有計劃地提升、職務(wù)輪換、設(shè)立助理職位、臨時職務(wù)、角色扮演法、研討會、深造培訓、案例研究、輔導等等第五十七頁，共六十三頁。（二）人力資源管理的內(nèi)容4、工資福利5、績效評估（1）績效評估的目的（2）績效評估的方法第五十八頁，共六十三頁。

（三）健全人力資源管理的四項關(guān)鍵做法

1、人力資源管理與策略流程、營運流程相連結(jié)

2、進行人員流失風險分析，降低人員流失風險，建構(gòu)領(lǐng)導人才儲備管道3、處理績效差的員工4、人力資源與企業(yè)經(jīng)營成果的連結(jié)第五十九頁，共六十三頁。1、人力資源管理與策略流程、營運流程相連結(jié)案例

假設(shè)某家飛機零件制造商XYZ公司有項新策略，除了制造產(chǎn)品外，也提供各項解決方案，包括能維系客戶并增加收入的售后服務(wù)等：除此之外，XYZ公司還打算爭取航空公司以外的客戶。于是公司的人力資源管理開始有了新的焦點：當業(yè)務(wù)性質(zhì)由出售商品轉(zhuǎn)變?yōu)槌鍪劢鉀Q方案時，員工的技能組合需要有什么更動。許多員工在現(xiàn)職表現(xiàn)良好，但是如果要執(zhí)行新策略，公司勢必要重新評估領(lǐng)導團隊并延攬新的銷售人才。這么一來，哪些人的技術(shù)有落后之虞？訓練工程師從事設(shè)計解決方案這項新任務(wù)，需要多長的前置時間？又該由誰負責？決定組織內(nèi)哪些高績效員工將無法勝任未來新策略的挑戰(zhàn)，的確是相當棘手的社會流程--有誰愿意告知優(yōu)秀的人員，他們沒有能力更上層樓？不過這項任務(wù)還是必須完成，而本章所描述的人力資源管理正可迫使領(lǐng)導人正視這些問題。將人員、策略與營運相互銜接起來，也有助于找出企業(yè)下一年度的挑戰(zhàn)任務(wù)。XYZ公司必須改善供應(yīng)鏈管理，這是提供銷售服務(wù)給舊有客戶相當重要的技巧。除了新的技能之外，XYZ公司還必須提升維修服務(wù)的業(yè)務(wù)，讓它成為直屬總裁的利潤中心，以期獲得應(yīng)有的重視與權(quán)責。第六十頁，共六十三頁。1、人力資源管理與策略流程、營運流程相連結(jié)策略：成為全球XYZ系統(tǒng)的頂級供貨商，并以多層次客戶為對象。策略的階段性目標：短期(0-2年)：擴展既有產(chǎn)品線，轉(zhuǎn)為出售解決方案；展開新方案，擴大對舊有客戶群的服務(wù)，確定擁有新科技所需的技能。中期(2-5年)：進一步擴大與深耕現(xiàn)有客戶類別；發(fā)展中程方案，將解決方案銷售給新客戶群評估與洽談聯(lián)盟伙伴構(gòu)想。長期(5年以上)：成為躍進式科技(leapfrogtechnology)先鋒，建立更多有用的聯(lián)盟，開發(fā)低成本外包的構(gòu)想。點評：XYZ公司的行為正是人力資源管理與策略流程的短期、中期、長期的階段性目標相互連結(jié)的例子。第六十一頁，共六十三頁。2、進行人員流失風險分析，降低人員流失風險，建構(gòu)領(lǐng)導人才儲備管道

案例

GE、高露潔、漢威聯(lián)合等公司擁有優(yōu)異的人力資源管理，使它們成為學習的標竿。90年代中期，GE已成為全球最佳的領(lǐng)導人才的培養(yǎng)中心，各事業(yè)部總裁都是各方競相邀約的對象。他們的名字列于公司年報中，頂尖的獵人頭公司－直環(huán)伺在他們身旁。如何留