自我激勵二十法與領導人的必備素質(zhì)

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(雜志刊期：1997年12月)第1頁共2頁人專門容易后悔當初。以下方法能使你改變這種思維方式，轉(zhuǎn)而向前看。SteveChandler

在我們不斷塑造自我的過程中，阻礙最大的莫過因此選擇樂觀的態(tài)度依舊悲觀的態(tài)度。我們思想上的這種抉擇可能給我們帶來激勵，也有可能阻滯我們前進。

清晰地規(guī)劃目標是人生走向成功的第一步，但塑造自我卻不僅限于規(guī)劃目標。要真正塑造自我和自己想要的生活，我們必須奮起行動。莎士比亞講得好："行動勝過雄辯。"

一旦掌握自我激勵，自我塑造的過程也就隨即開始。以下方法能夠幫你塑造自我，塑造那個你一直夢寐以求的自我。

樹立遠景邁向自我塑造的第一步，要有一個你每天早晨醒來為之奮斗的目標，它應是你人生的目標。遠景必須即刻著手建立，而不要往后拖。你隨時能夠按自己的方法做些改變，但不能一刻沒有遠景。

離開舒適區(qū)不斷尋求挑戰(zhàn)激勵自己。提防自己，不要躺倒在舒適區(qū)。舒適區(qū)只是避風港，不是安樂窩。它只是你心中預備迎接下次挑戰(zhàn)之前刻意放松自己和恢復元氣的地點。

把握好情緒人快樂的時候，體內(nèi)就會發(fā)生奇異的變化，從而獲得陣陣新的動力和力量。然而，不要總想在自身之外尋快樂。令你快樂的事不在不處，就在你身上。因此，找出自身的情緒高漲期用來不斷激勵自己。

調(diào)高目標許多人驚奇地發(fā)覺，他們之因此達不到自己孜孜以求的目標，是因為他們的要緊目標太小、而且太模糊不清，使自己失去動力。假如你的要緊目標不能激發(fā)你的想象力，目標的實現(xiàn)就會遙遙無期。因此，真正能激勵你奮發(fā)向上的是，確立一個既宏偉又具體的遠大目標。

加強緊迫感20世紀作者AnaisNin（阿耐斯）曾寫道："沉溺生活的人沒有死的恐懼"。自以為長命百歲無益于你享受人生。然而，大多數(shù)人對此視而不見，假裝自己的生命會綿延無絕。惟有心血來潮的那天，我們才會籌劃大事業(yè)，將我們的目標和夢想寄予在DenisWaitley（丹尼斯）稱之為"虛幻島"的汪洋大海之中。事實上，直面死亡未必要等到生命耗盡時的臨終一刻。事實上，假如能逼真地想象我們的彌留之際，會物極必反產(chǎn)生一種再生的感受，這是塑造自我的第一步。

撇開朋友關于那些不支持你目標的"朋友"，要敬而遠之。你所交往的人會改變你的生活。與憤世嫉俗的人為伍，他們就會拉你沉淪。結交那些希望你歡樂和成功的人，你就在追求歡樂和成功的路上邁出最重要的一步。對生活的熱情具有感染力。因此同樂觀的人為伴能讓我們看到更多的人生希望。

迎接恐懼世上最秘而不宣的秘密是，戰(zhàn)勝恐懼后迎來的是某種安全有益的東西。哪怕克服的是小小的恐懼，也會增強你對制造自己生活能力的信心。假如一味想避開恐懼，它們會象瘋狗一樣對我們窮追不舍?，F(xiàn)在，最可怕的莫過于眼睛一閉假裝它們不存在。

做好調(diào)整打算實現(xiàn)目標的道路絕不是坦途。它總是呈現(xiàn)出一條波浪線，有起也有落。但你能夠安排自己的休整點。事先看看你的時刻表，框出你放松、調(diào)整、恢復元氣的時刻。即使你現(xiàn)在感受不錯，也要做好調(diào)整打算。這才是明智之舉。在自己的事業(yè)波峰時，要給自己安排休整點。安排出一大段時刻讓自己隱退一下，即使是離開自己摯愛的工作也要如此。只有如此，在你重新投入工作時才能更富激情。

直面困難每一個解決方案差不多上針對一個問題的。二者缺一不可。困難關于腦力運動者來講，只是是一場場艱辛的競賽。真正的運動者總是希望競賽。假如把困難看作對自己的詛咒，就專門難在生活中找到動力。假如學會了把握困難帶來的機遇，你自然會動力陡生。首先要感受好多數(shù)人認為，一旦達到某個目標，人們就會感到身心舒服。但問題是你可能永久達不到目標。把歡樂建立在還不曾擁有的情況上，無異于剝奪自己制造歡樂的權力。記住，歡樂是天賦權利。首先就要有良好的感受，讓它使自己在塑造自我的整個旅途中充滿歡樂，而不要再等到成功的最后一刻才去感受屬于自己的歡樂。

加強排練先"排演"一場比你要面對的琿要復雜的戰(zhàn)斗。假如手上有棘手活而自己又猶豫不決，不妨挑件更難的事先做。生活挑戰(zhàn)你的情況，你定能夠用來挑戰(zhàn)自己。如此，你就能夠自己開發(fā)一條成功之路。成功的真諦是：對自己越苛刻，生活對你越寬容；對自己越寬容，生活對你越苛刻。

立足現(xiàn)在鍛煉自己即刻行動的能力。充分利用對現(xiàn)時的認知力。不要沉醉在過去，也不要耽溺于以后，要著眼于今天。因此要有夢想、籌劃和制訂制造目標的時刻。只是，這一切就緒后，一定要學會腳踏實地、注重眼前的行動。要把整個生命凝聚在現(xiàn)在此刻。

敢于競爭競爭給了我們寶貴的經(jīng)驗，不管你多么出色，總會人外有人。因此你需要學會謙虛。努力勝過不人，能使自己更深地認識自己；努力勝過不人，便在生活中加入了競爭"游戲"。不管在哪里，都要參與競爭，而且總要滿懷歡樂的心情。要明白最終超越不人遠沒有超越自己更重要。

內(nèi)省大多數(shù)人通過不人對自己的印象和看法來看自己。獲得不人對自己的反映專門不錯，尤其正面反饋。然而，僅憑不人的一面之辭，把自己的個人形象建立在不人身上，就會面臨嚴峻束縛自己的危險。因此，只把這些溢美之詞當作自己生活中的點綴。人生的棋局該由自己來擺。不要從不人身上找尋自己，應該經(jīng)常自省并塑造自我。

走向危機危機能激發(fā)我們竭盡全力。無視這種現(xiàn)象，我們往往會愚蠢地制造一種追求舒適的生活，努力設計各種越來越輕松的生活方式，使自己生活得風平浪靜。因此，我們不必坐等危機或悲劇的到來，從內(nèi)心挑戰(zhàn)自我是我們生命力量的源泉。圣女貞德（JoanofArc）講過："所有戰(zhàn)斗的勝負首先在自我的內(nèi)心見分曉。"

精工細筆制造自我，如繪巨幅畫一樣，不要怕精工細筆。假如把自己當作一幅正在描繪中杰作，你就會樂于從細微處做改變。一件小事做得與眾不同，也會令你興奮不已?？傊还苣阌卸嗝葱〉淖兓?，點點都于你專門重要。

敢于犯錯有時候我們不做一件事，是因為我們沒有把握做好。我們感到自己"狀態(tài)不佳"或精力不足時，往往會把必須做的事放在一邊，或靜等靈感的降臨。你可不要如此。假如有些事你明白需要做卻又提不起勁，盡管去做，不要怕犯錯。給自己一點自嘲式幽默。抱一種打趣的心情來對待自己做不行的情況，一旦做起來了盡管樂在其中。

不要可怕拒絕不要消極同意不人的拒絕，而要積極面對。你的要求卻落空時，把這種拒絕當作一個問題："自己能不能更多一點創(chuàng)意呢？"不要聽見不字就打退堂鼓。應該讓這種拒絕激勵你更大的制造力。

盡量放松同意挑戰(zhàn)后，要盡量放松。在腦電波開始平和你的中樞神經(jīng)系統(tǒng)時，你可感受到自己的內(nèi)在動力在不斷增加。你專門快會明白自己有何收獲。自己能做的事，不必祈求上天賜予你勇氣，放松能夠產(chǎn)生迎接挑戰(zhàn)的勇氣。

一生的縮影塑造自我的關鍵是甘做小事，但必須即刻就做。塑造自我不能一蹴而就，而是一個循序漸進的過程。這兒做一點，那兒改一下，將使你的一天（也確實是你的一生）有滋有味。今天是你整個生命的一個小原子，是你一生的縮影。

大多數(shù)人希望自己的生活富有意義。然而生活不在以后。我們越是認為自己有充分的時刻去做自己想做的事，就越會在這種沉醉中讓人生中的絕妙機會悄然流逝。只有重視今天，自我激勵的力量才能汩汩不絕。

原文摘自100WaystoMotivateYourself一書。作者1996年登記版權。CareerPress出版社（FranklinLakes,NJ07417）出版。趙鵬譯。

作者SteveChandler系一名作家、公共演講家兼企業(yè)培訓人員，專為美國和加拿大的企業(yè)和非贏利組織舉辦各種培訓和研討會。領導人的必備素養(yǎng)

(雜志刊期：1997年11月)第1頁共2頁領導人的精神素養(yǎng)促進他們個人事業(yè)的成功，并改善他們的企業(yè)業(yè)績。RabindraKanungo,ManuelMendonca

現(xiàn)在，技術的重大突破帶來了更好的全新產(chǎn)品和服務，不斷更新的通訊技術正在將整個世界變成一個地球村。在如此一個時代之中，我們面對著各種紛至沓來的事件，不禁疑竇頓生：這么多的進步是不是確實"進步"。

例如，我們看到各種各樣有關意大利和日本政府官員濫收賄賂的報道；北美經(jīng)理人的收入高得離譜；東歐國家的環(huán)境污染嚴峻，以及發(fā)生在我們企業(yè)組織中的各種道德敗壞或不合乎道德的種種行為。許多在其他方面繁榮富足的都市中，無家可歸的人卻在增加。就算那些有幸找到工作的人也發(fā)覺，工作不僅不是進展的機會，反而成了焦慮和不安的源泉。

在一些大眾媒體和學術刊物上，我們看到人們對如此一種觀念有著極大的興趣：商界及其他類型企業(yè)的領導人不僅要對股東、也要對消費者、職員、供應商、政府和當?shù)厣鐓^(qū)等企業(yè)利益者各方負起更大的責任。道德水準

簡言之，人們的生活質(zhì)量、甚至連社會的存在，都取決于社會成員的道德水準。然而，這種道德水準專門大程度上取決于處于領導地位的人們。領導者在其位置施加阻礙的方式會直接加強或者削弱一個社會的道德規(guī)范。佛祖（Buddha）、穆罕默德（Mohammed）、老子、甘地（Gandhi）和蘇格拉底（Socrates）等人都以各自的方式給千秋萬代的后人們留下了不朽的教誨。

人類不只是通過軀體，還有智慧和意志的力量發(fā)揮阻礙。關于那些本質(zhì)上是精神的，卻又無法被感觀和流程所觸及的深層現(xiàn)實，能夠通過智慧加以洞察。它通過抽象的概念和思想，關心認識人們所觀看到和所體驗到的事、物和人，并給予它們意義。意志是一種借助精神智慧來起作用的力量，關心我們在精神生活中做出合乎道德的選擇。

我們?nèi)绾螛觼砻枋鼍襁@一概念及它在人類生活中的位置呢？為精神下一個能夠四海皆準的定義是專門困難的，因為宗教信仰和禮俗會由于所處時代和社會的不同而迥然相異。精神的三個層次

然而，當我們分析不同宗教背景下個人的精神體驗本身以及其行為特點時，我們發(fā)覺在對精神實質(zhì)的理解和感悟方面，彼此之間還有許多共同點。這種對精神的理解和感悟有三個層次：認知、情感和外在行為。

在認知層次上，精神體驗代表如此一種認識，即在人類存在的核心中，有一系列的美德與丑惡。美德，如慎重、公正、堅強與克制，差不多上一些能促使我們充分發(fā)揮自身潛能的好適應。人生的理想目標確實是宏揚這些美德，克服丑惡。

在情感或情緒層次上，精神體驗指的是完全信賴這些美德。在這一層次的最高境地中，精神體驗代表與這些價值或者代表這些價值觀念的個體達到完全的契合，目的在于實現(xiàn)一種恒久不變的幸福生活。

外在行為又是如何表現(xiàn)精神體驗的呢？在精神的國度里，規(guī)范和準則的源泉是什么？對這類問題的回答通常來自于道德科學或倫理學。其內(nèi)容并不單純是遵紀守法，不是一個行為合不合法、是善依舊惡的問題。合法的行為不一定確實是合乎道德的善舉，而合乎道德的善舉必定是精神行為的一種體現(xiàn)。

能不能從道德角度區(qū)分善與惡對人的個性形成至關重要。只求掌握一些倫理道德原則并無多大價值，除非我們不斷努力，適應性地將這些準則融入我們的行動。

最后，精神體驗的結果是，它能讓每個人得到進展并充分發(fā)揮那個人所獨有的潛能。假如良善的個性是每個人個性中最重要的組成部分，那么它更有理由成為領導者的必備品性了。用美國斯坦福大學（StanfordUniversity）治理學教授HaroldLeavitt（萊維特）的話來講，領導者通過其"遠見、價值觀和決心，給企業(yè)組織增添了靈魂。"

原文摘自JayCongerandAssociates公司所著SpiritatWork:DiscoveringtheSpiritualityinLeadership一書。Jossey-BassInc.,Publishers出版公司（SanFranciscoCA94104）1994年登記版權。趙鵬譯。

作者RabindraKanungo是組織行為學教授，在加拿大蒙特里爾市的McGillUniversity大學擔任治理系主任。作者ManuelMendonca在該系教授人力資源治理和組織變革治理。學會經(jīng)營自己

(雜志刊期：2000年07月)第1頁共2頁在克服困難的過程當中，需要學習新的東西，需要跟專門多人打交道。假如你能夠真正制服了這些，就一定能夠達到目StephenChen

編者按:全球化經(jīng)理的差不多要求是什么？中國經(jīng)理人在通向全球化經(jīng)理之路上會遇到什么困難？中國經(jīng)理人如何樣才能成功地進展成為全球化經(jīng)理人？本刊副文摘編輯StephenChen帶著這些問題，在北京采訪了通用汽車中國（GMChinaOperations）公司科技總監(jiān)劉小稚博士。

劉博士早年在國內(nèi)同意了多年中國的傳統(tǒng)教育，后留學德國，獲工學博士學位。隨后，她在通用汽車公司（GM）的全資子公司，德爾福汽車系統(tǒng)公司（DelphiAutomotiveSystems）歐洲分部從事銷售工作。在跨國公司的工作生涯中，她不斷得到提升。劉博士現(xiàn)為通用汽車中國公司的科技總監(jiān)兼總工程師。作為大型跨國企業(yè)的高級經(jīng)理人，劉博士與中國經(jīng)理人一起分享應該如何象經(jīng)營企業(yè)一樣經(jīng)營自己的職業(yè)進展之路。

你能在大型跨國企業(yè)成為一個全球化經(jīng)理人，是否得益于你在國外的教育背景？

把我之因此能夠到今天，全都歸功于我在國外讀書的那10年，我覺得是不太公平的。我之因此進展到今天，最關鍵的確實是我的意識形態(tài)的形成和工作作風的建立，專門大一部分是我在中國工作過多年。

我在中國學了兩個特不重要的東西。這是至今為止我的座右銘。不管你做什么事，第一要做認真。第二專門重要的，確實是以身作則。不管你在哪里做治理，你要是自己做不行，就永久不能調(diào)動下屬去做事。

另外，確實是要尊敬你的人，不要分是中國人依舊外國人，不管是領導、同事，依舊下級，哪怕是掃馬路的，你都要有一種坦然，要能夠尊敬他們。

你個性中的哪些要素關心你成為全球經(jīng)理人呢？

我一直是一個比較放得開的人，不太隨大流，也不太去追求不人如何樣講你是不是第一名，或者是不人如何看你。這確實是什么緣故我能夠到國外以后，比較快地適應下來。

德國比較講究個人奮斗，沒有人逼你去做什么情況。因此，那個國家就培養(yǎng)了人的獨立工作能力?，F(xiàn)在我來看，專門多差不多工具，在工作中就慢慢掌握了。

我做事有一個專門嚴格的作風，確實是永不放棄。碰得頭破血流的時候，才會考慮如何樣尋求另外一個方法，然而不能把你的主攻方向忘掉。

在克服困難的過程當中，需要學習新的東西，需要跟專門多人打交道，需要有專門多的勇氣，需要有專門多的時刻。假如你能夠真正制服了這些，就一定能夠達到目標。

如何才能把自己培養(yǎng)成一個全球經(jīng)理人？

首先，國際性公司的治理都有比較嚴格的系統(tǒng)和專門好的流程。對公司所有的流程都要專門快地掌握，而且要掌握公司近期和遠期等各方面的目標，理解給你的那個工作，是要讓你做什么，然后要特不集中精力地在這方面好好工作。一個接一個的工作你都做好了，你的職業(yè)就差不多被你自己給進展了。當公司覺得你能夠做得好的時候，能力在工作中表現(xiàn)出來了，它就會給你機會。

其次，在現(xiàn)代社會當中，交流特不重要。假如你的工作做得專門好，但沒有人明白好在哪里的話，你那個工作依舊不行。我們中國人比較大的一個失敗，確實是不明白如何樣才能專門好地交流。做了專門多工作，自己感受極好，結果發(fā)覺沒有人明白。

第三，作為治理者，不管是在哪一個級不，專門重要的一點確實是要不斷地虛心學習。在一個大公司里，人才太多了。你左看右看全是精英。那么，你如何樣才能在那個精英團隊中生存？你一定要坦然地在那個精英團隊里虛心學習每一個人的長處。剛才你提到一些中國經(jīng)理人的不足。你認為，中國經(jīng)理人要成為全球化經(jīng)理人的要緊障礙在哪里？

現(xiàn)在專門多中國經(jīng)理人還解決不了的最大問題，確實是不敢冒風險，不敢為人先。什么差不多上最好不要去冒險，要是有風險，就讓不人去做。正是如此，耽擱了自己的職業(yè)進展，尤其是在跨國公司中的個人職業(yè)進展。

中國的企業(yè)領導者可能更多的是，分配給下屬的每一個工作任務，都指示得專門清晰。通用汽車公司的領導在此方面只會指出一個方向。

我們的中國同事一般差不多上跟著人家后面，然而不情愿去同意挑戰(zhàn)，不情愿考慮如何樣由自己來領導。如何樣躍過這一點，如何樣從跟著走，變成領著走，要做到這一點，就要在專門多情況上敢為人先。

中國經(jīng)理人不敢為人先的一個緣故，確實是缺乏自信，老覺得不人做得好，認為自己如此做，可能比不上外國同事的好，因此講，中國的經(jīng)理人一般不缺技巧，缺的是自信。事實上，自信是慢慢建立起來的。假如你扎扎實實地做工作，成功就能給你提供一些自信。自信是在不斷克服困難的基礎上建立起來的。

還有一個特不重要的是，要培養(yǎng)你的人。要讓他們跟著公司的進展而進展。你不能壓年輕人，這是絕對不行的。假如一個人做得比你好，你要有這種膽識讓位。我之因此這幾年進展得比較快，緣故之一確實是我不斷地培養(yǎng)年輕人，而且讓他們獨立工作。通用汽車公司特不強調(diào)公司的進展和人的進展，那個地點面就包括了在你離開你的工作之前，要培養(yǎng)一個能夠做那個工作的人。

那么，你是如何培養(yǎng)下屬的呢？

第一，要發(fā)揮每個人的特長。比方講，我在做工作的時候，首先特不提倡一個團隊。第二，我特不情愿開發(fā)每個人的思維。在分派工作的時候告訴他們，不要怕犯錯誤。我希望看到，每個部下都能夠出一個比我好的主意。這確實是之因此我們組能夠有專門多特不行的主意，但都不是我的。第三，通用汽車盡管也提供一些培訓，但它更多的是提倡在干中學，更多的是提供專門多比較有壓力、有挑戰(zhàn)性的工作。你假如做得好，你就能夠接著進展。你要是做不行，那就等于把機會讓給了不人。因此，它是有一種競爭機制。

作為一個全球化經(jīng)理人，你認為自己尚有哪些不足？

我有時候有點內(nèi)部的好強，確實是內(nèi)心覺得不能輸。我們中國人有時候剛好確實是有這種特點，你講輸吧，也不敢輸，贏也贏不了。英語也是我的一個問題。這也是我在交流方面出過專門多問題的情況。語言的確是中國人在跨國公司工作中一個特不重要的問題。在跟不人交流的時候，你就會發(fā)覺，人家情愿跟一個他能聽明白的人交流，如此就把你的職業(yè)進展可能性減小了。

我的另外一個比較大的問題，確實是對自己要求比較嚴，那么我對我的同事要求也比較嚴。那個是我應該要注意的。我也在不斷想方法不要把我自己做事的方式完全壓到部下身上。我覺得在治理上，這方面是我必須要注意的，也確實是不要太狠，不要把人性忘掉。

作者StephenChen為本刊副文摘編輯。進展全球思維

(雜志刊期：1996年09月)第1頁共4頁環(huán)球經(jīng)理在不斷變化的世界中爭取成功的六大要素。StephenH.Rhinesmith

全球思維意味著，你能以開闊的眼界審視世界，不斷查找那些對實現(xiàn)個人、職業(yè)或組織目標構成威脅或帶來機遇的、意想不到的潮流或機會。

以下我們介紹的治理技巧是經(jīng)理人個人或企業(yè)組織在國際范圍內(nèi)爭取成功的必經(jīng)之路。競爭力治理

競爭力治理是一種在全球范圍內(nèi)采集各種信息的能力，包括獵取資本、技術、供應商、設備、市場機會、人力資源等信息，并利用信息增強企業(yè)組織競爭優(yōu)勢、提高獲利水平的能力。你要不斷開闊自己的視野，更為廣泛地分析你的信息來源。

環(huán)球經(jīng)理從不固步自封，關于信息可不能知足，也永久可不能滿足于自己所處的現(xiàn)實世界。他們不斷拓展視野，不僅為了搜獵競爭對手，也為了查找機遇。以下幾點將有助你管好全球競爭力。列出增加企業(yè)或團隊全球競爭力的關鍵成功要素。以此作為框架，認真過濾環(huán)球信息，從中抓住進展的要緊趨勢。然后，確定你的首要工作任務，確保自己的部門在跨部門和跨國界的背景下得到專門好的治理。建立信息處理系統(tǒng)，把適當?shù)男畔⒃谶m當?shù)臅r刻傳遞給適當?shù)娜?，在全球范圍?nèi)實現(xiàn)最有效、最及時的決策。與能從中受益的其他成員共享那些能提高生產(chǎn)力和效率的信息。不斷進行競爭力分析和再分析。注意全球的要緊競爭對手在做些什么。即使他們有些舉措看起來與你目前的利益和重點并不相干，也須留意。追蹤競爭對手及潛在競爭對手在全球的并購行動及對外投資形式。凝視國際貿(mào)易、關稅、經(jīng)濟、社會及政治變化對地點、地區(qū)或全球競爭力的阻礙。廣泛閱讀業(yè)內(nèi)資料、專業(yè)出版物及廣為流傳的文獻資料。復雜性治理

復雜性與矛盾沖突是全球性組織與生俱來的。你的任務不是要消除它們，而是要有效地治理這種緊張狀態(tài)，以提高職員的制造力和創(chuàng)新意識。

環(huán)球治理十分復雜，它必須對多種目標進行同步治理。要想圖存，全球性企業(yè)必須成功治理好效率、敏捷的反應和不斷學習這三項內(nèi)容。美國、歐洲和日本的企業(yè)解決復雜性的方法各有特色。

美國人使用程式化方法，即通過建立組織架構和公正的體制和程序，來確定互不協(xié)調(diào)的目標的優(yōu)先順序。這為多目標和最復雜條件下的全球決策治理提供了十分明確的準則。

歐洲人不是靠程式化，而更多地依靠社交式的方式。殼牌石油（Shell）、飛利普（Philips）、聯(lián)合利華（Unilever）以及vanHouten（編者譯：范豪敦）等跨國公司通過招聘、選拔、培訓、崗位輪換及要緊國際經(jīng)理干部的培養(yǎng)等廣泛的全球社交式程序，在其經(jīng)理人中鍛造出全球性思維。這些經(jīng)理人慢慢熟知公司文化，并得到治理高層的信賴，最終成為凝聚企業(yè)組織的粘合劑。

日本人則使用第三種方法實現(xiàn)多目標治理。他們要緊依靠集中決策。這通常代價昂貴，并會造成總部和下屬企業(yè)的不和。

這三種治理方法并未窮盡全部答案。因業(yè)務、地區(qū)和職能的不同，三者必須結合使用。

復雜性的另一個因素是環(huán)球經(jīng)理負責業(yè)務的地域范圍帶來的。只要你在不處開設辦事處，就增加了業(yè)務的復雜性。假如你的辦事處在國外，由于文化、法律的不同和時差，你完成任務所面臨的挑戰(zhàn)在數(shù)量和程度上都大為增加。

在企業(yè)架構上解決全球組織的復雜性問題并無捷徑。唯一的方法確實是要四處出差、不斷考慮并權衡各方利益。坐在辦公室不可能成為一個成功的環(huán)球經(jīng)理。不同的國家和地區(qū)的民族利益不同、文化價值觀也不同。要想切實把握這些地域人們的思想觀念和問題，唯一的途徑是經(jīng)常出差。適應性治理

在國際環(huán)境下，變化無常的政治、經(jīng)濟因素及不確定的競爭和顧客模式，要求不斷的組織變革。這不僅十分復雜，而且需要經(jīng)理人個人和組織都表現(xiàn)出極大的靈活性。環(huán)球經(jīng)理應對復雜性和適應性的技巧，是企業(yè)組織在全球競爭中求存能力的兩大關鍵。為此，你必須學會治理能適應不斷變化的全球性組織的企業(yè)文化。

創(chuàng)建全球性組織的企業(yè)文化，應做到如下幾點：制造一種使命，激勵來自不同文化背景的人；建立一種公平公正、平等以待的資源配置系統(tǒng)；設置融合機制，如治理層輪職和培訓、舉辦企業(yè)全球會議；實施全球統(tǒng)一的考核獎勵制度。

瑞典一家電訊公司愛立信（Ericsson）大概是人皆推崇的跨國企業(yè)文化的典范。它在進展了卓越的戰(zhàn)略協(xié)同機制的同時，也出色地實現(xiàn)了全球一體化和靈活應對地區(qū)差異的治理。通過職責轉(zhuǎn)換、資產(chǎn)調(diào)配和地域、產(chǎn)品及職能群體間關系的協(xié)調(diào)，愛立信已成功建立了一個多元化文化的組織，各種不同觀念共存于整個決策流程及其環(huán)球經(jīng)理中?？缥幕瘓F隊治理

得力高效的跨文化團隊是以后全球競爭力的關鍵，也是職員激勵和治理的關鍵。IBM公司特不自豪的是，它的治理最高層由五種不同國籍的人組成，特約董事中也有三位來自不同國家。聯(lián)合利華公司的董事會由四個不同國籍的成員組成，而蜆殼石油則有三個。

以下九種團隊對有效的全球治理至關重要：

帶有全球觀的多中心總部團隊由高層經(jīng)理人組成，他們按職能、產(chǎn)品或地域分不監(jiān)控各地業(yè)務的戰(zhàn)略進展方向。

總部—分部團隊確保全球各分支機構的利益在整個公司得到有效的代表、協(xié)調(diào)和綜合平衡。

戰(zhàn)略聯(lián)盟團隊作為競爭新戰(zhàn)略的一部分，可分擔開發(fā)成本、共享技術成果。

技術轉(zhuǎn)讓團隊旨在將企業(yè)內(nèi)的技術革新從一個地域傳送到另一地域。

跨職能團隊負責協(xié)調(diào)公司的質(zhì)量改進或顧客服務等項目。

全球職能團隊負責在全球協(xié)調(diào)商業(yè)、金融、行政、運作或人力資源等的戰(zhàn)略、政策和流程。

合資團隊負責同國外伙伴建立新公司并治理公司的運作。

跨部門協(xié)調(diào)整合團隊在同一家跨國公司內(nèi)，協(xié)調(diào)各經(jīng)營部門或不同業(yè)務之間的戰(zhàn)略和打算。

短期項目團隊負責一些臨時性任務，如整個公司一些專門問題的調(diào)研和溝通。

在組建跨文化團隊或促進其進展時，首先應象治理單一文化團隊一樣，除非出現(xiàn)了文化差異引起的問題。許多的跨文化團隊由于在職業(yè)和教育背景、企業(yè)社交、利益和目標等方面有著相同之點，因而運作良好。多數(shù)跨文化團隊最初差不多上由于一些團隊進展的問題和個人因素而得以推行下去。

民族文化的差異通常是次要的。這通常包括阻礙解決問題和決策風格的思維方式的差異、對領導藝術的不同期望以及不同的沖突治理方式。不確定性治理

不斷變化是阻礙全球事務的要緊因素。經(jīng)理人在混亂中建立秩序的傳統(tǒng)角色，現(xiàn)在已變成了持續(xù)不斷地應付變化和無序，以回應顧客的需求和競爭環(huán)境。要想成功治理遍布各地的復雜企業(yè)組織，你必須學會將流淌性（聽之任之）和操縱（管制起來）作為變化的兩個方面來治理。

應當把全球性的不斷變化，而不是穩(wěn)打穩(wěn)抓當作工作的準則。對工作中容易受制于外部變化的方面進行分析，再從組織內(nèi)部加以檢驗以適應變化?？纯茨愕恼吆瓦\作方式應有多長的存活時刻，以便應對你行業(yè)和職業(yè)生涯中的種種變化。

作為環(huán)球經(jīng)理，你不僅要學會在無序中抓住良機，同時還要能從有序的運作中剔除過時的東西。國際競技場中的許多企業(yè)被淘汰出局，確實是因為太沉溺于過去的傳統(tǒng)、過去的觀念和過去的成就。

要明白，全球性產(chǎn)品和服務的生命周期只能以月、而不是年來計算。任何新產(chǎn)品的成功，會趕忙引起競爭對手的注意。假如這種產(chǎn)品有市場，不人專門可能會立即推出其替代品。學習的治理

個人與企業(yè)組織的學習必須相結合。確保學習滲透整個企業(yè)組織的最好方法確實是，減少治理、建立團隊，并設計一個有效的全球人力資源開發(fā)系統(tǒng)，選拔、引導和培養(yǎng)職員在全球工作。

人力資源的開發(fā)關系到企業(yè)全球化進展的成敗。它的每個環(huán)節(jié)差不多上企業(yè)文化粘合劑不可或缺的部分。正是這種企業(yè)文化粘合劑將一個全球企業(yè)組織凝聚在一起。

全球招募寶潔公司（Procter&Gamble）幾十年來，差不多上按慣例從國內(nèi)業(yè)務部門選派經(jīng)理出任海外子公司的高級職位?，F(xiàn)在，他們終于明白，這種做法不僅沒有照顧到當?shù)匚幕男枨?，同時也沒有充分利用美國以外的國際經(jīng)理人資源?？鐕颈仨毮軌蛘衅?、培訓專家和最干練的經(jīng)理，并將他們派往那些需要最佳治理技能去滿足市場、技術和環(huán)境要求的地點，而不去考慮他們是何種國籍的人士。

考核與選拔各公司考核和選拔職員有許多不同的標準。例如，松下公司依照一系列被稱為“SMILE”的個性特點來選拔擔負國際使命的經(jīng)理。這些特點是：專長（Specialty）、治理能力（managementability）、國際適應力（internationalflexibility）、語言能力（languagefacility）及敬業(yè)精神（endeavor）。這些技巧通常不易衡量，因此這種考核必須結合在崗培訓，在職業(yè)生涯中容許經(jīng)理人改正缺點，進展新技能、新心態(tài)。

全球性思維教育與其講這是技能培訓，不如講只是一種導向。它旨在簡要介紹環(huán)球治理，關心每一個經(jīng)理人明白，自己會經(jīng)歷些什么情況。通過這段學習，他們將有更明確的動機，參加更正規(guī)的全球業(yè)務課程，學習運用環(huán)球思維和技能所必需的技術和業(yè)務知識。

職員交流和職員關系的進展假如你想通過職員交流，讓他們了解專業(yè)知識、技能、市場信息或某種專門的定位，四個星期較為適宜。三個月至一年的職員交流通常是為了給立即前往不處赴任的職員提供更深入的技術及專業(yè)培訓。

愛立信公司特不重視職員關系網(wǎng)，并積極進展這種網(wǎng)絡。它讓大批職員在總部與子公司之間互相交流一、兩年。盡管NEC公司只通過幾位關鍵經(jīng)理來轉(zhuǎn)移新技術，愛立信卻會派50至100名工程師和經(jīng)理人穿梭于各部門之間。這一作法強化了環(huán)球公司的企業(yè)文化和技術的轉(zhuǎn)讓。

進展職業(yè)道路關于環(huán)球經(jīng)理職業(yè)道路的進展，必須綜合個人成就、經(jīng)濟和文化的需求等要素來看。對個人成就和職位升遷的需要應與金鈔票獎勵結合起來，但同時也要依照不同的文化背景和價值觀做相應的調(diào)整。原文摘自StephenH.Rhinesmith所著AManager'sGuidetoGlobalization:SixKeystoSuccessinaChangingWorld一書。RichardD.Irwin,Inc.公司1993年登記版權。TheAmericanSocietyforTrainingandDevelopment協(xié)會（Alexandria,VA22313,USA）出版。姚宇譯。作者StephenH.Rhinesmith是RhinesmithandAssociates,Inc.公司總裁。他是一位培訓教師、外交家、作家和講師，在領導和激勵來自60多個不同國家的職員方面可謂經(jīng)驗豐富。作為一名國際治理顧問，他精通企業(yè)國際化中的人力資源問題，同時也深諳俄羅斯的治理改革。他還擔任俄羅斯MoscowStateUniversity大學組織社會學系主任。金鈔票與生活

(雜志刊期：1997年08月)第1頁共2頁退休在即或面臨失業(yè)時，該如何辦？不要坐待事業(yè)巨變迫在眉睫了，才去分析你的財務資源狀況。JamesC.Cabrera,CharlesF.Albrecht,Jr.

對鈔票的籌劃是個人事業(yè)治理的一項重要內(nèi)容。財務問題能引起許多人強烈的情緒變化，是個值得一談的話題。對自己的財務需求和資源進行一番認真而又現(xiàn)實的考察，是決策時極重要的一步。

然而，假如你的如意打確實是，保住自己目前的職位，在以后幾年中，在這家公司里接著得到高升。正好現(xiàn)在的一切都如你所愿，為必要為鈔票操心呢？

假如你現(xiàn)在還用老眼光去看待任何企業(yè)或行業(yè)的以后，那會是專門危險的。永無休止的變化差不多如此完全地成為商業(yè)生活中的一部分，任何人都不可能有十足的信心，認為自己能切實把握自己的以后。你所在的企業(yè)可能會改弦易轍或更換門庭。而你也有可能突然覺得，換個職業(yè)方向會對你和你的家庭更有意義。幸免被動

舉個例子，你了解到，從現(xiàn)在起兩年后，你所在的企業(yè)決定裁員1/3，你會如何辦？在這兩年中，是未雨綢繆可能發(fā)生的不測，依舊不得不在一個壓力頗大的時代從頭做出新的財務安排？

事到臨頭，才去詳細分析自己的財務狀況，或為今后做財務上的安排，如此的人真是隨處皆是。事實上，就我們的經(jīng)驗來看，許多商界人士對自己的財務狀況并不關懷，除非發(fā)生了以下兩件事之一：退休在即或面臨失業(yè)。但等到那時，就不是主動治理自己的今后，而只是被動反應了。即使各種事件從沒能逼使你做出重大的職業(yè)改變，分析一下你的財務狀況也會讓你重新考慮個人的打算。

我們相識的一位經(jīng)理有一次告訴我們，在他整個職業(yè)生涯中，一直都夢想做一名教師。但他總認為，教師的工資養(yǎng)不活他和他的家庭。在理財顧問的關心下，他對自己的財務狀況做了一次較為認確實考察。

他發(fā)覺，他的投資收入，加上把提早退休獲得的養(yǎng)老金再投資后的收益、還有他在本地一所大學作兼職教授的收入、再加上他作兼職顧問收取的咨詢費，總數(shù)并不比現(xiàn)在的收入少。只有坐下來細看一下這些數(shù)字，才使他認識到能去做自己一直夢寐以求的情況。找顧問

假如你最終確定的事業(yè)目標是，打算在不的行業(yè)里進展新的事業(yè)，或者自己經(jīng)營企業(yè)，或進行其它方式的創(chuàng)業(yè)活動?；蛘吣愕男履繕耸牵烟嵩缤诵菘醋髂阕钪匾暤倪x擇。你因此必須考慮相關的財力來如此做。

假如你在考慮事業(yè)上的改變，涉及甚廣、甚為復雜的關鍵財務問題也許會促使你去尋求精明專業(yè)人士的建議（的確，即使你依舊故我地堅持現(xiàn)有的事業(yè)進展道路，也該如此做），因為你怎么講對以下這些問題所知有限，如所在企業(yè)規(guī)定的退休打算享受金的納稅及財務問題、解職費的所得稅問題、企業(yè)醫(yī)療打算的連續(xù)使用權以及企業(yè)集體人壽保險的受益折算。多數(shù)人都會被這些問題搞糊涂，專業(yè)顧問則可不能。

選擇財務顧問就象選擇律師或大夫一樣。讓那些你信任的人給你推舉。由于律師經(jīng)常與會計師和其他財務顧問共事，因此一個好的律師就能給你做專門好的推舉。

你對理財問題明白的越少，做選擇前就越應該多見幾位候選人面談。問他們?nèi)缦聠栴}：受過什么樣的教育？有沒有專業(yè)文憑？是否屬于某個專業(yè)協(xié)會？往常是否因為失職或疏忽被起訴過？如有，在什么時候？結果如何樣？收費標準是多少？工資以外的問題

有的顧問可能會被上面這些問題嚇住。態(tài)度決定一切，假如你給人一種不理智的印象，適合你的專業(yè)人員也許不愿和你合作。但剛才的那些問題差不多上情理之中的，你需要利用這些問題的答案去做出明智的決策，因此你不可忽視這些問題。

例如，假如你在考慮變換職業(yè)，無疑你會依照給予你的薪酬和福利來權衡離開一家企業(yè)到另一企業(yè)所帶來的阻礙。對大多數(shù)人來講，其中所涉及的內(nèi)容遠不只是兩個企業(yè)間的工資差異。

假如那個工作需要你到一個新地點去，就要在決策過程中考慮相應的生活費用。你應該調(diào)查一下那兒的住房費用、所得稅、銷售稅和財產(chǎn)稅、甚至日常消費品的價格，以便對兩地的情況做一個有效的比較。

不要低估生活費用的高低對你今后財務狀況的阻礙。假如你現(xiàn)在45歲，一年還能夠再節(jié)約1,000美元的生活費用，一直到你60歲退休為止。然后把這筆鈔票進行投資每年可獲得6%的回報，到你退休時，就能夠額外積攢23,300美元的投資存款。退休后，假如再把這筆鈔票投資養(yǎng)老金，收益同樣是6%，在以后的25年里，你每年還可再獲得1,820美元的養(yǎng)老金收益。

對現(xiàn)在和今后供職的企業(yè)能提供的退休打算和福利進行價值比較，也會對職業(yè)變動產(chǎn)生阻礙。有的企業(yè)還為職員退休打算提供相應的共積金。比如，職員繳納工資的6%，企業(yè)則減半為職員繳納工資額的3%。假如現(xiàn)在供職的企業(yè)為你提供相應的共積金，而你打算去的企業(yè)卻沒有，就該計算一下到你想退休的年齡時，你統(tǒng)共能夠從現(xiàn)在任職的企業(yè)獲得多少共積金。這有助你對這兩個機會的收入情況做出周全的比較。合理決策

利潤共享打算是另一種退休福利。企業(yè)撥出一定比率的利潤，為每個在冊職員設立獨立帳戶。從法律上來講，這些打算要求有領取標準。按照這種標準，職員對企業(yè)為之繳納的共積金的所有權在一定時期內(nèi)能夠按一定比率累積或領取。假如你已被納入利潤共享打算，但所在企業(yè)還沒有把你應得的完全給你，這時想另找工作，先確定放棄現(xiàn)職造成的損失。

不論這種出于財務和經(jīng)濟上的考慮多么重要，不要忘了它只代表你生活和事業(yè)的一部分。有些人做職業(yè)選擇時眼里只有鈔票，過了幾個月卻發(fā)覺自己的選擇錯了。這種故事多得不可勝數(shù)。

確定鈔票在你生活中的地位并采取相應行動的是你自己。了解自己目前的財務狀況，如有必要，方法改善的仍是你。然而，在謀劃自己的今后時，應該考慮自己的所有需求。

原文摘自TheLifetimeCareerManager一書。DrakeBeamMorin,Inc.公司1995年登記版權。AdamsMediaCorporation（Holbrook,MA02343）公司出版。李秉勤譯。

作者JamesC.Cabrera是DrakeBeamMorin,Inc.公司的副董事長。作者CharlesF.Albrecht,Jr.系該公司執(zhí)行副總裁。該公司在全世界設有150多個辦事處，擁有1,000名專業(yè)顧問。駕馭時刻

(雜志刊期：1996年04月)第1頁共3頁培養(yǎng)一種有用簡便、令人愉快的工作風格，克服拖延的毛病。StephanieWinston

有家小型技術咨詢公司的業(yè)主SteveWilliamson（威廉森）和AlanDrew（德魯）每天都工作整整八、九小時。德魯離開辦公室時，他的公文包中通常塞得滿滿的。他經(jīng)常要花兩個小時來"完善"一份原本四十五分鐘即可完成的報告。一談到時刻，他便成了自己最可怕的敵人，吃盡了按慣例辦事這種痼疾的苦頭。

相反，威廉森卻專門少把工作帶回家。在上班的八小時內(nèi)，他完成了德魯可能要花兩倍時刻才能做完的工作。兩人工作的不同之處在于：德魯工作得力，首先完成最緊要的工作；威廉森工作不僅得力，而且專門有效率。

工作得力指的是完成的作得當，明白該做什么、何時去做它，即花時刻去爭取最大的回報。然而，假如缺乏了有效運用時刻的另一要素，即使工作得力也得大打折扣了。那個要素確實是有效率，即以適當?shù)姆绞饺ネ瓿上鄳墓ぷ?。時刻治理流程的關鍵確實是要將這二者結合在一起。

如何利用時刻常常反映出一個人長期養(yǎng)成的適應。許多經(jīng)理之因此損失時刻，與其講是因為外界的干擾太多，還不如講是因為其自身的怠誤所致。不管這種怠誤是有意的拖延，依舊追求完美，或是工作效率低下。

自我怠誤

人們做事拖延的緣故五花八門。一些是是因為不喜愛手頭的工作，另一些人則不明白該如何下手。假如拖延已開始阻礙工作的質(zhì)量時，就會蛻變成一種自我怠誤的形式。絕不可沉溺于其中。

當你肆意拖延某個項目、花時刻來削大把大把的鉛筆，或者打算"一旦……"就開始某項工程時，你就為自我怠誤落下基石。巧妙的遁詞、或有意忙些雜事來籍此躲避某項任務，只能使人在這種壞適應中愈陷愈深。

要養(yǎng)成更富效率的新適應，首先得找出導致辦事拖延的情境。此處列舉的問題囊括了大部份起因?？纯匆韵滤幏绞欠襁m合你；

問題：工作枯燥乏味

藥方：授權。一有可能，就讓不人來做。將這種事交給下屬，或雇傭公司外的專職服務。時常自問："這事是則我來做重要，依舊必須把它做了重要？"如此，就會幸免成為冤大頭。

問題