風(fēng)險(xiǎn)控制中的財(cái)務(wù)管理課件

2003年2月14日風(fēng)險(xiǎn)控制中的財(cái)務(wù)管理2003年2月14日風(fēng)險(xiǎn)控制中的財(cái)務(wù)管理2內(nèi)容一、關(guān)于“用數(shù)據(jù)說話”二、管理者面臨的問題三、風(fēng)險(xiǎn)控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)模型管理者在風(fēng)險(xiǎn)控制中的角色風(fēng)險(xiǎn)控制中的財(cái)務(wù)管理方法財(cái)務(wù)管理工具的應(yīng)用四、2003年財(cái)務(wù)管理工作重點(diǎn)預(yù)算管理制度建設(shè)和內(nèi)審體系團(tuán)隊(duì)建設(shè)2內(nèi)容一、關(guān)于“用數(shù)據(jù)說話”企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)模型四、2003年財(cái)務(wù)3關(guān)于“用數(shù)據(jù)說話”作為企業(yè)老總或中層管理者，你看得懂三張報(bào)表嗎？你明白三張表背后的含義嗎？你在思考問題，作重大決策時(shí)，是否以三張表作為出發(fā)點(diǎn)？企業(yè)是否具有一切“用數(shù)據(jù)說話”的文化？3關(guān)于“用數(shù)據(jù)說話”作為企業(yè)老總或中層管理者，你看得懂三張報(bào)4關(guān)于“用數(shù)據(jù)說話”利潤表毛利率：說明產(chǎn)品競爭能力營業(yè)利潤率：說明企業(yè)的管理能力凈利潤率：說明企業(yè)資本能力、財(cái)務(wù)能力現(xiàn)金流量表比凈利潤更說明問題資產(chǎn)負(fù)債表關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)質(zhì)量4關(guān)于“用數(shù)據(jù)說話”利潤表5關(guān)于“用數(shù)據(jù)說話”戰(zhàn)略規(guī)劃成果之一：3－5年中長期預(yù)算通過量化分析，判斷其適當(dāng)性投資購并決策必須建立精準(zhǔn)的財(cái)務(wù)模型，作為決策依據(jù)用敏感性分析，判斷可容忍風(fēng)險(xiǎn)的大小考核激勵(lì)機(jī)制必須建立量化的指標(biāo)體系（KPI），并且與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算目標(biāo)結(jié)合起來5關(guān)于“用數(shù)據(jù)說話”戰(zhàn)略規(guī)劃6管理者面臨的問題作為一個(gè)企業(yè)管理者，你經(jīng)常思考的是什么？你最感到困惑的又是什么？6管理者面臨的問題作為一個(gè)企業(yè)管理者，7如何及時(shí)應(yīng)對社會(huì)、政治及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化？如何建立有效可行的組織結(jié)構(gòu)？如何進(jìn)行產(chǎn)品定位、市場定位？如何應(yīng)對市場和客戶不斷變化的需求？如何了解、擊敗競爭對手，甚或與之結(jié)盟？如何規(guī)避產(chǎn)品的生命周期風(fēng)險(xiǎn)？如何保持、提高核心競爭力？管理者面臨的問題戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)7如何及時(shí)應(yīng)對社會(huì)、政治及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化？管理者面臨的問8如何進(jìn)行準(zhǔn)確的銷售預(yù)測？如何保證原材料供應(yīng)的穩(wěn)定性？如何控制生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)成本？如何應(yīng)對外部和內(nèi)部環(huán)境的突然變化？如何彌補(bǔ)預(yù)算的缺口？企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)在哪里？銷售定價(jià)是否基于準(zhǔn)確的計(jì)算，是否恰當(dāng)？管理者面臨的問題計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)8如何進(jìn)行準(zhǔn)確的銷售預(yù)測？管理者面臨的問題計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)9如何選擇適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)？如何取得銷售收入、利潤和自由現(xiàn)金流量的動(dòng)態(tài)平衡？如何應(yīng)對銀行的貸款緊縮，防范持續(xù)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)？如何保證營運(yùn)資金的充分及有效利用？如何制定合理的銷售信用政策？如何合理利用供應(yīng)商的信用額度？管理者面臨的問題資金風(fēng)險(xiǎn)9如何選擇適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)？管理者面臨的問題資金風(fēng)險(xiǎn)10管理者面臨的問題如何提高企業(yè)運(yùn)行效率？如何保證產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量？如何防范舞弊風(fēng)險(xiǎn)？如何防范資產(chǎn)的不當(dāng)使用？如何規(guī)范盡職調(diào)查流程，使參與各方各盡其責(zé)？流程風(fēng)險(xiǎn)10管理者面臨的問題如何提高企業(yè)運(yùn)行效率？流程風(fēng)險(xiǎn)11管理者面臨的問題如何建立科學(xué)的財(cái)務(wù)分析模型？如何對目標(biāo)企業(yè)定價(jià)？如何制定整合計(jì)劃？應(yīng)建立怎樣的投資退出機(jī)制？如何保證投資決策的理性與科學(xué)？如何避免“首長工程”、“一言堂”？如何規(guī)避投資過程中的陷井？投資風(fēng)險(xiǎn)11管理者面臨的問題如何建立科學(xué)的財(cái)務(wù)分析模型？投資風(fēng)險(xiǎn)12管理者面臨的問題如何建立、維護(hù)良好的企業(yè)信息系統(tǒng)？如何保證企業(yè)不同部門及層次之間及時(shí)、有效的信息交流？如何保證信息的安全性、完整性？信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)12管理者面臨的問題如何建立、維護(hù)良好的企業(yè)信息系統(tǒng)？信息技13企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)模型

競爭者 敏感性 股東關(guān)系 資本充足性 金融市場

客戶需求 技術(shù)革新 法律 行政監(jiān)管 行業(yè) 環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)使用權(quán) 完整性 相關(guān)性 可獲得性基礎(chǔ)設(shè)施

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貨幣 利率流動(dòng)性 機(jī)會(huì)成本金融工具 信用抵押擔(dān)保

廉正風(fēng)險(xiǎn)管理層欺詐 雇員欺詐非法行為 知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)

授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)力 權(quán)力限制 表現(xiàn)激勵(lì)溝通

營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)客戶滿意度 人力資源產(chǎn)品開發(fā) 效率生產(chǎn)能力 資源可獲得性生產(chǎn)周期 過失或損失產(chǎn)品定價(jià) 業(yè)務(wù)中斷健康和安全 環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)失敗商標(biāo)或產(chǎn)品名侵蝕流程風(fēng)險(xiǎn)

營運(yùn)產(chǎn)品/服務(wù)價(jià)格 合同承諾經(jīng)營評(píng)價(jià)決策信息風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算 會(huì)計(jì)信息 財(cái)務(wù)報(bào)告評(píng)價(jià)稅收 管理報(bào)告投資評(píng)估

戰(zhàn)略環(huán)境檢視 業(yè)務(wù)組合價(jià)值衡量 組織結(jié)構(gòu)資源分配 計(jì)劃生命周期13企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)模型 競爭者 敏感性 股東關(guān)系 資本充足性 金14企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)類別戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)資金風(fēng)險(xiǎn)流程風(fēng)險(xiǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)等通常而言，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)有以下幾種類別：14企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)類別戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)通常而言，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)有以下幾種類別：15管理者在風(fēng)險(xiǎn)控制中的角色鑒別風(fēng)險(xiǎn)尋找根源度量風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控執(zhí)行評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)最小化財(cái)務(wù)管理方法審慎性調(diào)查內(nèi)控評(píng)估財(cái)務(wù)分析等財(cái)務(wù)管理方法內(nèi)部控制預(yù)算管理財(cái)務(wù)分析等15管理者在風(fēng)險(xiǎn)控制中的角色鑒別風(fēng)險(xiǎn)尋找根源度量風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)16風(fēng)險(xiǎn)控制中的財(cái)務(wù)管理方法－財(cái)務(wù)分析以財(cái)務(wù)報(bào)表和其他相關(guān)資料為依據(jù)和起點(diǎn)，采用專門方法，系統(tǒng)地分析、評(píng)價(jià)、預(yù)測企業(yè)的過去、現(xiàn)在和未來，協(xié)助管理層制定符合企業(yè)實(shí)際情況的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析最基本的功能，是將大量的報(bào)表數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成對特定決策有用的信息，減少?zèng)Q策的無依據(jù)性和不確定性決策風(fēng)險(xiǎn)降低財(cái)務(wù)分析16風(fēng)險(xiǎn)控制中的財(cái)務(wù)管理方法－財(cái)務(wù)分析以財(cái)務(wù)報(bào)表和其他相關(guān)資17風(fēng)險(xiǎn)控制中的財(cái)務(wù)管理方法－審慎性調(diào)查投資風(fēng)險(xiǎn)降低審慎性調(diào)查項(xiàng)目前期工作盡職調(diào)查方案擬訂投資決策執(zhí)行方案項(xiàng)目評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)全程參與審慎性調(diào)查：17風(fēng)險(xiǎn)控制中的財(cái)務(wù)管理方法－審慎性調(diào)查投資風(fēng)險(xiǎn)降低審慎性調(diào)18風(fēng)險(xiǎn)控制中的財(cái)務(wù)管理方法－審慎性調(diào)查投資前－幫助購并團(tuán)隊(duì)了解目標(biāo)企業(yè)的歷史經(jīng)營狀況、評(píng)估資產(chǎn)質(zhì)量、評(píng)價(jià)內(nèi)控制度、獲知稅務(wù)事項(xiàng)、或有事項(xiàng)及其他財(cái)務(wù)事項(xiàng)投資中－參與可行性研究報(bào)告的制定及修訂、購并企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)、內(nèi)控制度的引進(jìn)，并可對購并方案的定價(jià)提出專業(yè)性建議，協(xié)助購并團(tuán)隊(duì)優(yōu)化投資方案投資后－評(píng)估內(nèi)控制度、企業(yè)經(jīng)營，識(shí)別各類風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施管理診斷18風(fēng)險(xiǎn)控制中的財(cái)務(wù)管理方法－審慎性調(diào)查投資前－幫助購并團(tuán)隊(duì)19計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)降低預(yù)算管理風(fēng)險(xiǎn)控制中的財(cái)務(wù)管理方法－預(yù)算管理明確企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)量化企業(yè)的考核指標(biāo)為監(jiān)控管理提供數(shù)字依據(jù)19計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)降低預(yù)算管理風(fēng)險(xiǎn)控制中的財(cái)務(wù)管理方法－預(yù)算管理20風(fēng)險(xiǎn)控制中的財(cái)務(wù)管理方法－預(yù)算管理企業(yè)存在的目的股東利益最大化分解經(jīng)營目標(biāo)：企業(yè)的增長盈利能力資產(chǎn)利用程度客戶滿意程度……管理依據(jù)確定考核指標(biāo)預(yù)算管理20風(fēng)險(xiǎn)控制中的財(cái)務(wù)管理方法－預(yù)算管理企業(yè)存在的目的股東利益21風(fēng)險(xiǎn)控制中的財(cái)務(wù)管理方法－資金管理資金風(fēng)險(xiǎn)降低資金管理編制現(xiàn)金流量預(yù)測，制定有效的資金計(jì)劃營運(yùn)資金管理應(yīng)收帳款控制，賒銷授信管理確定合理的存貨水平（例如：JIT）合理利用供應(yīng)商授信根據(jù)企業(yè)現(xiàn)金流情況，選擇合適的方式適時(shí)融資21風(fēng)險(xiǎn)控制中的財(cái)務(wù)管理方法－資金管理資金風(fēng)險(xiǎn)降低資金管理編22風(fēng)險(xiǎn)控制中的財(cái)務(wù)管理方法－內(nèi)控制度流程風(fēng)險(xiǎn)降低內(nèi)控制度內(nèi)部控制是“法典建設(shè)”保證財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性、完整性、及時(shí)性，以滿足對外信息披露及管理決策的要求確保資產(chǎn)安全防止欺詐、舞弊行為遵循政策法規(guī)，規(guī)避政策風(fēng)險(xiǎn)提高公司運(yùn)作效率與國內(nèi)、國際一流公司的管理水平接軌22風(fēng)險(xiǎn)控制中的財(cái)務(wù)管理方法－內(nèi)控制度流程風(fēng)險(xiǎn)降低內(nèi)控制度內(nèi)23財(cái)務(wù)管理的重要性審慎性調(diào)查內(nèi)控制度預(yù)算管理財(cái)務(wù)分析融資投資營運(yùn)資金管理資金通過以上方法的綜合使用，可以達(dá)到識(shí)別、防范、控制風(fēng)險(xiǎn)的目的23財(cái)務(wù)管理的重要性審慎性調(diào)查內(nèi)控制度預(yù)算管理財(cái)務(wù)分析融資投24財(cái)務(wù)管理工具的應(yīng)用舉例在對企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制的過程中，有哪些財(cái)務(wù)管理工具可以應(yīng)用？24財(cái)務(wù)管理工具的應(yīng)用舉例在對企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制的過程中，25企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)收帳款賬齡分析，顧客信用品質(zhì)評(píng)估（5C方法），應(yīng)收帳款機(jī)會(huì)成本測算每股收益無差別點(diǎn)分析財(cái)務(wù)預(yù)算，盈虧臨界點(diǎn)分析，敏感性分析成本核算，本量利分析，敏感性分析，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)比較標(biāo)準(zhǔn)成本核算，成本差異分析，經(jīng)濟(jì)訂貨量財(cái)務(wù)管理工具銷售信用政策負(fù)債比例及財(cái)務(wù)杠桿制定產(chǎn)品銷售計(jì)劃產(chǎn)品定價(jià)控制生產(chǎn)成本財(cái)務(wù)管理工具的應(yīng)用舉例25企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)收帳款賬齡分析，顧客信用品質(zhì)評(píng)估（5C方法），26企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)變現(xiàn)能力比率分析，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)比較，現(xiàn)金流量預(yù)算內(nèi)部控制－授權(quán)、審批機(jī)制，職責(zé)分工，安全措施內(nèi)部控制－授權(quán)、審批機(jī)制，資產(chǎn)登記備查制度，資產(chǎn)編碼制度，安全措施設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本，分析成本差異；內(nèi)部控制－生產(chǎn)工藝流程的設(shè)定、實(shí)施、監(jiān)控和調(diào)整營運(yùn)資金管理防范舞弊風(fēng)險(xiǎn)防范資產(chǎn)不當(dāng)使用提高生產(chǎn)效率財(cái)務(wù)管理工具財(cái)務(wù)管理工具的應(yīng)用舉例26企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)變現(xiàn)能力比率分析，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)比較，現(xiàn)金流量預(yù)算營運(yùn)27財(cái)務(wù)管理工具的應(yīng)用舉例企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)盡職調(diào)查－財(cái)務(wù)分析，資產(chǎn)質(zhì)量評(píng)估，目標(biāo)企業(yè)估值，并購成本分析，并購風(fēng)險(xiǎn)分析，并購后財(cái)務(wù)影響分析風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，制度移植內(nèi)含報(bào)酬率法，回收期法內(nèi)部控制－生產(chǎn)工藝流程的設(shè)定、實(shí)施、監(jiān)控和調(diào)整，品質(zhì)監(jiān)控制度財(cái)務(wù)預(yù)算及偏差分析，內(nèi)部控制－授權(quán)、審批制度目標(biāo)企業(yè)定價(jià)及并購決策并購企業(yè)整合計(jì)劃投資效益分析保證產(chǎn)品質(zhì)量合理控制費(fèi)用財(cái)務(wù)管理工具27財(cái)務(wù)管理工具的應(yīng)用舉例企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)盡職調(diào)查－財(cái)務(wù)分析，資28預(yù)算管理/偏差分析 制度建設(shè)/內(nèi)審體系 團(tuán)隊(duì)建設(shè)/考核激勵(lì)

2003年財(cái)務(wù)管理工作重點(diǎn)28預(yù)算管理/偏差分析2003年財(cái)務(wù)管理工作重點(diǎn)預(yù)算管理/偏差分析預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告（偏差分析）頻率及方式的改進(jìn)內(nèi)容的深化優(yōu)化注重資產(chǎn)運(yùn)營質(zhì)量分析糾偏措施的落實(shí)預(yù)算完成情況季度考核預(yù)算管理/偏差分析預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告（偏差分析）30制度建設(shè)/內(nèi)審體系企業(yè)總經(jīng)理是制度建設(shè)的最終責(zé)任人，2003年的考核權(quán)重8％；財(cái)務(wù)制度是制度建設(shè)的重點(diǎn)，最終責(zé)任人是財(cái)務(wù)總監(jiān)，考核權(quán)重不低于20％；制度建設(shè)工作是2003年財(cái)務(wù)管理工作的重點(diǎn)；資金管理、投資管理、費(fèi)用管理等重要制度需要優(yōu)先完善；集團(tuán)性公司應(yīng)建立起完善的內(nèi)審監(jiān)督體系和職能部門；總部成立制度建設(shè)工作組，由各部門聯(lián)合組成。30制度建設(shè)/內(nèi)審體系企業(yè)總經(jīng)理是制度建設(shè)的最終責(zé)任人，2031“計(jì)劃－實(shí)施－評(píng)估－修訂”循環(huán)“計(jì)劃－實(shí)施－評(píng)估－修訂”循環(huán)，是制度建設(shè)工作的日常內(nèi)容，制度建設(shè)正是因?yàn)檫@種不斷循環(huán)而不斷提高完善以適應(yīng)變化。2003年度各公司的制度建設(shè)只不過是制度建設(shè)初始的第一次循環(huán)。計(jì)劃實(shí)施評(píng)估修訂31“計(jì)劃－實(shí)施－評(píng)估－修訂”循環(huán)“計(jì)劃－實(shí)施－評(píng)估－修訂”32內(nèi)審功能及模式探討－職能傳統(tǒng)理念發(fā)展方向主要職能是查錯(cuò)防弊工作重點(diǎn)是內(nèi)部檢查和監(jiān)督工作對象主要是會(huì)計(jì)報(bào)表、帳簿、憑證及相關(guān)資料工作集中在財(cái)務(wù)領(lǐng)域不為測試和評(píng)價(jià)內(nèi)控制度立項(xiàng)主要職能是為內(nèi)部管理服務(wù)工作重點(diǎn)是內(nèi)部分析和評(píng)價(jià)工作對象主要是企業(yè)經(jīng)營管理流程和業(yè)務(wù)過程工作集中在管理和經(jīng)營領(lǐng)域系統(tǒng)和權(quán)威地評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)控制度，識(shí)別潛在風(fēng)險(xiǎn)，提出實(shí)質(zhì)性和預(yù)防性的管理建議32內(nèi)審功能及模式探討－職能傳統(tǒng)理念發(fā)展方向主要職能是查錯(cuò)防33內(nèi)審功能及模式探討－定位傳統(tǒng)理念發(fā)展方向只設(shè)單獨(dú)的審計(jì)部審計(jì)部與其他職能部門平行在董事會(huì)下設(shè)審計(jì)委員會(huì)，在管理系統(tǒng)設(shè)審計(jì)部審計(jì)部的地位應(yīng)有別于其他各職能部門審計(jì)部在業(yè)務(wù)上對審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)，在行政上可向總經(jīng)理或其委派人員負(fù)責(zé)33內(nèi)審功能及模式探討－定位傳統(tǒng)理念發(fā)展方向只設(shè)單獨(dú)的審計(jì)部34內(nèi)審功能及模式探討－隊(duì)伍構(gòu)成傳統(tǒng)理念發(fā)展方向一般僅含財(cái)務(wù)人員內(nèi)審隊(duì)伍相對固定不僅要有懂財(cái)務(wù)審計(jì)的人才，還應(yīng)配備精通企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的專業(yè)人才完善的審計(jì)隊(duì)伍除了全職人員以外，還可吸納其他部門或相關(guān)公司的優(yōu)秀人才參與，組成復(fù)合型的工作團(tuán)隊(duì)34內(nèi)審功能及模式探討－隊(duì)伍構(gòu)成傳統(tǒng)理念發(fā)展方向一般僅含財(cái)務(wù)35內(nèi)審功能及模式探討－實(shí)施方式傳統(tǒng)理念發(fā)展方向主要是事后審計(jì)事前、事中、事后審計(jì)有機(jī)結(jié)合，更注重事前預(yù)防和事中控制35內(nèi)審功能及模式探討－實(shí)施方式傳統(tǒng)理念發(fā)展方向主要是事后審36案例分析：GE的內(nèi)審體系定位：總部事業(yè)部（一）事業(yè)部（二）事業(yè)部（三）………..事業(yè)部（十三）內(nèi)部審計(jì)部（CAS）GE實(shí)行垂直為主的矩陣式、扁平化組織管理，各事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接向CEO和他的副手匯報(bào)內(nèi)部審計(jì)部由公司總部直接領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部審計(jì)部可隨時(shí)對各事業(yè)部進(jìn)行審計(jì)各事業(yè)部及下屬單位不另設(shè)內(nèi)部審計(jì)部各公司根據(jù)總部的原則性框架制定其內(nèi)控制度，由內(nèi)部審計(jì)部進(jìn)行評(píng)估并監(jiān)督完善36案例分析：GE的內(nèi)審體系定位：總部事業(yè)部（一）事業(yè)部（二37案例分析：GE的內(nèi)審體系團(tuán)隊(duì)：由500多名年輕、有發(fā)展前途的財(cái)務(wù)及各行業(yè)專業(yè)人員組成從GE各個(gè)部門選拔，通過每一階段考核后，兩年畢業(yè)出差多，工作強(qiáng)度大，淘汰率高內(nèi)審團(tuán)隊(duì)是GE培養(yǎng)和選拔人才的平臺(tái)GE公司50％的管理人員由內(nèi)審部門培養(yǎng)輸送37案例分析：GE的內(nèi)審體系團(tuán)隊(duì)：由500多名年輕、有發(fā)展前38案例分析：GE的內(nèi)審體系職能：內(nèi)部審計(jì)（包括風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、監(jiān)控重點(diǎn)費(fèi)用項(xiàng)目、離職/離任審計(jì)、舞弊審計(jì)等）收購兼并中的審慎性調(diào)查6Sigma管理內(nèi)部機(jī)制的健全和改進(jìn)等38案例分析：GE的內(nèi)審體系職能：內(nèi)部審計(jì)（包括風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、監(jiān)39案例分析：泰康人壽保險(xiǎn)公司內(nèi)審體系定位：董事會(huì)CEO審計(jì)委員會(huì)內(nèi)部審計(jì)部（稽核總監(jiān)）行政報(bào)告稽核總監(jiān)直接對CEO負(fù)責(zé)審計(jì)計(jì)劃和審計(jì)報(bào)告呈報(bào)審計(jì)委員會(huì)核準(zhǔn)39案例分析：泰康人壽保險(xiǎn)公司內(nèi)審體系定位：董事會(huì)CEO審計(jì)40案例分析：泰康人壽保險(xiǎn)公司內(nèi)審體系團(tuán)隊(duì)：專業(yè)素質(zhì)要求高分析、解決問題的能力強(qiáng)人際交往和溝通的能力強(qiáng)40案例分析：泰康人壽保險(xiǎn)公司內(nèi)審體系團(tuán)隊(duì)：專業(yè)素質(zhì)要求高41案例分析：泰康人壽保險(xiǎn)公司內(nèi)審體系職能：內(nèi)部審計(jì)以增加價(jià)值和改善營運(yùn)為目標(biāo)工作圍繞公司的管理績效及整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制，對公司營運(yùn)目標(biāo)的達(dá)成情況做全面評(píng)估和評(píng)價(jià)對公司全面進(jìn)行審計(jì)，包括人力資源管理、行政管理、財(cái)務(wù)管理、信息技術(shù)管理及業(yè)務(wù)管理等41案例分析：泰康人壽保險(xiǎn)公司內(nèi)審體系職能：內(nèi)部審計(jì)以增加價(jià)團(tuán)隊(duì)建設(shè)/考核激勵(lì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度財(cái)務(wù)人員輪崗制度人才培養(yǎng)、輪訓(xùn)制度團(tuán)隊(duì)建設(shè)/考核激勵(lì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度43關(guān)于委派什么是委派制度的核心內(nèi)容？任命考核激勵(lì)43關(guān)于委派什么是委派制度的核心內(nèi)容？44關(guān)于委派為什么要執(zhí)行委派制度？經(jīng)營者開創(chuàng)性挑戰(zhàn)性風(fēng)險(xiǎn)性財(cái)務(wù)總監(jiān)穩(wěn)健性健康性安全性由于所處的角色地位不同，經(jīng)營者往往偏重于考慮企業(yè)重大決策的開創(chuàng)性、挑戰(zhàn)性和風(fēng)險(xiǎn)性，而財(cái)務(wù)總監(jiān)往往偏重于考慮企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)健性、資產(chǎn)的健康性和安全性；經(jīng)營者與財(cái)務(wù)總監(jiān)之間形成一種制約、制衡的機(jī)制，有利于企業(yè)作出最切合實(shí)際的判斷和最準(zhǔn)確的決策。44關(guān)于委派為什么要執(zhí)行委派制度？經(jīng)營者開創(chuàng)性挑戰(zhàn)性風(fēng)險(xiǎn)性關(guān)于委派我們周圍的公司是怎么做的？－－GE總部財(cái)務(wù)總監(jiān)事業(yè)部財(cái)務(wù)總監(jiān)事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部財(cái)務(wù)總監(jiān)由總部推薦，并由事業(yè)部總經(jīng)理進(jìn)行面試；事業(yè)部財(cái)務(wù)總監(jiān)屬總部財(cái)務(wù)總監(jiān)和事業(yè)部總經(jīng)理雙重直線領(lǐng)導(dǎo)；事業(yè)部財(cái)務(wù)總監(jiān)每2年左右輪崗一次。關(guān)于委派我們周圍的公司是怎么做的？－－GE總部財(cái)務(wù)總監(jiān)事業(yè)部關(guān)于委派我們周圍的公司是怎么做的？－－開利總部財(cái)務(wù)總監(jiān)子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)子公司總經(jīng)理子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)向上級(jí)財(cái)務(wù)總監(jiān)緊密虛線匯報(bào)；子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的招聘、調(diào)動(dòng)、解聘須得到總部的認(rèn)可；子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)每2－3年輪崗一次。關(guān)于委派我們周圍的公司是怎么做的？－－開利總部財(cái)務(wù)總監(jiān)子公司關(guān)于委派我們周圍的公司是怎么做的？－－上海電氣集團(tuán)事業(yè)部及直屬子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，由總公司委派，接受總公司考核；財(cái)務(wù)總監(jiān)既接受上級(jí)財(cái)務(wù)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)，又接受同級(jí)總裁（總經(jīng)理）的領(lǐng)導(dǎo)；目前該集團(tuán)已任命31位財(cái)務(wù)總監(jiān)，均由集團(tuán)董事會(huì)決定后任命；子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)與同級(jí)的經(jīng)營者一起列入集團(tuán)干部管理范圍，由集團(tuán)直接考核并進(jìn)行獎(jiǎng)懲?？偛控?cái)務(wù)總監(jiān)每兩周召開一次事業(yè)部財(cái)務(wù)總監(jiān)工作例會(huì)；制訂了《集團(tuán)總公司財(cái)務(wù)總監(jiān)工作條例》、《事業(yè)部財(cái)務(wù)總監(jiān)工作條例》、《子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)工作條例》，明確各級(jí)財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作職責(zé)和工作職權(quán)。關(guān)于委派我們周圍的公司是怎么做的？－－上海電氣集團(tuán)事業(yè)部及直關(guān)于委派我們周圍的公司是怎么做的？－－華源集團(tuán)對集團(tuán)控股的股份有限公司、注冊資本在5000萬元以上的有限責(zé)任公司或公司董事會(huì)認(rèn)為應(yīng)該設(shè)置財(cái)務(wù)總監(jiān)的單位委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，如規(guī)模較小不設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)的單位，由集團(tuán)派駐審計(jì)特派員；集團(tuán)設(shè)立了財(cái)務(wù)總監(jiān)部，負(fù)責(zé)管理和指導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)、審計(jì)特派員的工作；財(cái)務(wù)總監(jiān)部對財(cái)務(wù)總監(jiān)、審計(jì)特派員的任用、調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲提出建議及意見；財(cái)務(wù)總監(jiān)部建立財(cái)務(wù)、審計(jì)高級(jí)人才后備隊(duì)伍，發(fā)揮蓄水池的作用。關(guān)于委派我們周圍的公司是怎么做的？－－華源集團(tuán)對集團(tuán)控股的股關(guān)于委派我們是怎么做的？天山水泥屯河投資關(guān)于委派我們是怎么做的？天山水泥關(guān)于委派我們的目標(biāo)是什么？形成上情下達(dá)、下情上傳、指令到位、信息通暢、職責(zé)明確、控制有序的財(cái)務(wù)監(jiān)管網(wǎng)絡(luò)體系！關(guān)于委派我們的目標(biāo)是什么？形成上情下達(dá)、下情上傳、指令到位、關(guān)于輪崗崗位輪換有哪些類型？培養(yǎng)型－－培養(yǎng)年輕而有潛力的員工，豐富其工作經(jīng)驗(yàn)，使其多崗位（財(cái)務(wù)－采購－生產(chǎn)－銷售）鍛煉成長；調(diào)整型－－因工作或部門建設(shè)的需要，統(tǒng)一調(diào)劑富余或緊缺的人才；預(yù)防型－－有效避免因長期在權(quán)力集中的部門工作而可能產(chǎn)生的腐敗或失職。關(guān)于輪崗崗位輪換有哪些類型？培養(yǎng)型－－培養(yǎng)年輕而有潛力的員工關(guān)于輪崗為什么要實(shí)施崗位輪換？增進(jìn)理解培養(yǎng)人才激勵(lì)員工利于創(chuàng)新防止腐敗關(guān)于輪崗為什么要實(shí)施崗位輪換？增進(jìn)理解關(guān)于輪崗我們周圍的公司是怎么做的？－－聯(lián)想集團(tuán)在聯(lián)想，輪崗已經(jīng)形成了一種制度；公司會(huì)把空崗的情況通報(bào)給全體員工，由員工自愿報(bào)名，再由公司根據(jù)具體情況決定；輪崗的時(shí)間一般是1－2年。關(guān)于輪崗我們周圍的公司是怎么做的？－－聯(lián)想集團(tuán)在聯(lián)想，輪崗已關(guān)于輪崗我們周圍的公司是怎么做的？－－愛普生愛普生中國公司在管理上的秘訣就是實(shí)行輪崗制，公司的中層管理人員，均需輪崗；愛普生制定的崗位輪換制一般是每2年左右輪一次崗；建立嚴(yán)格的項(xiàng)目管理制度，靠流程化、規(guī)范化的管理把員工個(gè)人特有的作用降低，化解輪崗帶來的可能損失；相對一個(gè)團(tuán)隊(duì)來說，每年輪崗的員工控制在10％－20％。關(guān)于輪崗我們周圍的公司是怎么做的？－－愛普生愛普生中國公司在關(guān)于輪崗我們周圍的公司是怎么做的？－－摩托羅拉員工只要在某一崗位上的工作時(shí)間在十二個(gè)月以上，一旦有機(jī)會(huì)，他就可以申請輪崗或者直接調(diào)至新的崗位；這種輪崗可能是平級(jí)調(diào)動(dòng)，也可能是提升；當(dāng)某個(gè)部門有職位空缺時(shí)，會(huì)優(yōu)先把機(jī)會(huì)讓給內(nèi)部員工。關(guān)于輪崗我們周圍的公司是怎么做的？－－摩托羅拉員工只要在某一關(guān)于輪崗我們周圍的公司是怎么做的？－－深圳華為在公司內(nèi)部建立一個(gè)勞動(dòng)力市場，目的是促進(jìn)人才的合理流動(dòng)，通過崗位輪換實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置和激活潛力；公司明確規(guī)定，中高級(jí)干部必須強(qiáng)制輪換；崗位輪換的重要作用在于它起到了對中、高層員工的控制作用，可以有效地防止中、高層管理人員在自己的管轄范圍內(nèi)形成局部勢力或“合謀”。關(guān)于輪崗我們周圍的公司是怎么做的？－－深圳華為在公司內(nèi)部建立關(guān)于輪崗我們是怎么做的？

2002年11月，Murray中國辦事處的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和德隆國際財(cái)務(wù)部的會(huì)計(jì)經(jīng)理成為德隆集團(tuán)內(nèi)首批輪崗的財(cái)務(wù)人員；Murray中國辦事處的新任財(cái)務(wù)經(jīng)理在接手工作后，即發(fā)現(xiàn)其前任存在嚴(yán)重的誠信和經(jīng)濟(jì)問題。關(guān)于輪崗我們是怎么做的？2002年11月，Murray中國關(guān)于培訓(xùn)員工是德隆最寶貴的資產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展要上新的臺(tái)階，員工的素質(zhì)首先要上新的臺(tái)階！當(dāng)越來越多的公司提出財(cái)務(wù)及其他管理人才需求的時(shí)候，我們首先應(yīng)該問：我們有沒有這樣的人才？我們應(yīng)該建立怎樣的人才培養(yǎng)機(jī)制，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展？長時(shí)間在一個(gè)相對穩(wěn)定的環(huán)境中，會(huì)使人產(chǎn)生惰性。必須創(chuàng)造環(huán)境去鼓勵(lì)學(xué)習(xí)、鼓勵(lì)創(chuàng)新！關(guān)于培訓(xùn)員工是德隆最寶貴的資產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展要上新的臺(tái)階，員工的關(guān)于培訓(xùn)談?wù)劇暗侣〈髮W(xué)”創(chuàng)造良好的培訓(xùn)環(huán)境建立優(yōu)秀的培訓(xùn)體系挑選合適的培訓(xùn)課程GE有“克勞頓村”，海爾有“海爾大學(xué)”，德隆可不可以也有自己的大學(xué)？ 說起GE的培訓(xùn)，就不得不提到紐約的“克勞頓村”（GE的管理學(xué)院），它是GE高級(jí)經(jīng)理成長的搖籃，有人把它稱為美國企業(yè)界的“哈佛”。它是世界上第一個(gè)大公司的管理學(xué)院，其使命除了傳播公司的文化外，還要孕育公司新的發(fā)展戰(zhàn)略。所以，GE的許多重大決策不是來自公司董事會(huì)，而是誕生在這所學(xué)校里面?？藙陬D50％的教師來自GE公司內(nèi)部的高層管理人員，比如11個(gè)主要部門的CEO，肯定都在那里講過課。還有，韋爾奇先生每年都要在克勞頓村舉辦七次中高層經(jīng)理會(huì)議，一些最高層的課程，韋爾奇先生也會(huì)到場講課。所以，當(dāng)有記者問他的時(shí)間安排時(shí)，他說自已一半的時(shí)間用在培訓(xùn)上。關(guān)于培訓(xùn)談?wù)劇暗侣〈髮W(xué)”創(chuàng)造良好的培訓(xùn)環(huán)境關(guān)于培訓(xùn)談?wù)劇暗侣〈髮W(xué)”為公司的高層主管和接受訓(xùn)練的基層主管之間提供一個(gè)開放的溝通渠道；向公司的員工灌輸?shù)侣〉膬r(jià)值觀；傳播公司的經(jīng)營理念到整個(gè)組織。關(guān)于培訓(xùn)談?wù)劇暗侣〈髮W(xué)”為公司的高層主管和接受訓(xùn)練的基層主管問題與討論問題與討論本PPT為可編輯版本，您看到以下內(nèi)容請刪除后使用，謝謝您的理解本PPT為可編輯版本，您看到以下內(nèi)容請刪除后使用，謝謝您的理【解析】【解答】（1）氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；金剛石是由碳原子構(gòu)成的；干冰是由二氧化碳分子構(gòu)成的；（2）質(zhì)子數(shù)為11的是鈉元素，鈉元素原子的最外層電子數(shù)1，在化學(xué)反應(yīng)中容易失去一個(gè)電子形成陽離子；（3）化學(xué)變化是生成新分子的變化，其實(shí)質(zhì)是分子分解成原子，原子重新組合形成新的分子，故該反應(yīng)中沒有變的是碳原子和氧原子。

故答案為：氯化鈉；失去；D。

【分析】物質(zhì)有微粒構(gòu)成，構(gòu)成物質(zhì)的微粒有原子、分子、離子是那種，金屬、稀有氣體由原子構(gòu)成；常見氣體由分子構(gòu)成；堿和鹽由離子構(gòu)成。在化學(xué)變化中，原子種類、質(zhì)量、數(shù)目保持不變。26.用微粒的觀點(diǎn)解釋下列現(xiàn)象：

（1）今年我國要求“公共場所全面禁煙”．非吸煙者往往因別人吸煙而造成被動(dòng)吸煙。

（2）夏天鋼軌間的縫隙變小。

【答案】（1）分子是在不斷的運(yùn)動(dòng)的.

（2）夏天溫度高，鐵原子間的間隔變小.【考點(diǎn)】物質(zhì)的微粒性

【解析】【解答】（1）吸煙生成煙霧，煙霧分子因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)，擴(kuò)散到空氣中，使非吸煙者被動(dòng)吸入煙霧分子，造成被動(dòng)吸煙；

（2）鋼軌由鐵原子構(gòu)成.每兩根鋼軌間都有一定的間隙，夏天由于氣溫高，使得鋼軌中鐵原子的間隔變大，表現(xiàn)為鋼軌的體積膨脹，則鋼軌間的間隙變小.

故答案為：（1）分子是在不斷運(yùn)動(dòng)的；（2）夏天高溫，鐵原子間的間隔變小.

【分析】微粒觀點(diǎn)的主要內(nèi)容：物質(zhì)是由分子（或原子構(gòu)成），分子間有間隔，分子處于永停息的運(yùn)動(dòng)狀態(tài)中.（1）煙霧分子屬氣體分子，在空氣中擴(kuò)散較快，使非吸煙者被動(dòng)吸煙；

（2）鐵原子間有一定的間隔，溫度升高，則鐵原子間間隔變大，反之則變小，夏天高溫狀態(tài)下，鐵原子間間隔變大，使得鋼軌體積膨脹，則鋼軌間的縫隙變小.【解析】【解答】（1）氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；金剛石【考點(diǎn)】物質(zhì)的微粒性

【解析】【解答】（1）鐵屬于金屬單質(zhì)，是由鐵原子直接構(gòu)成；氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；二氧化碳是由二氧化碳分子構(gòu)成的．（2）①當(dāng)質(zhì)子數(shù)=核外電子數(shù)，為原子，a=2+8=10，該粒子是原子．原子序數(shù)=質(zhì)子數(shù)=10．②當(dāng)a=8時(shí)，質(zhì)子數(shù)=8，核外電子數(shù)=10，質(zhì)子數(shù)＜核外電子數(shù)，為陰離子。

故答案為：原子；離子；分子；10；10；陰離子。

【分析】物質(zhì)有微粒構(gòu)成，構(gòu)成物質(zhì)的微粒有原子、分子、離子是那種，金屬、稀有氣體由原子構(gòu)成；常見氣體由分子構(gòu)成；堿和鹽由離子構(gòu)成。當(dāng)核電荷數(shù)等于核外電子數(shù)，表示原子，小于時(shí)表示陰離子，大于時(shí)表示陽離子。25.初中化學(xué)學(xué)習(xí)中，我們初步認(rèn)識(shí)了物質(zhì)的微觀結(jié)構(gòu)。（3）升高溫度分子運(yùn)動(dòng)速度就加快，只要能說明溫度高了運(yùn)動(dòng)速度快了的例子都可以，例如陽光下或者溫度高衣服干得快，溫度高水蒸發(fā)的快，糖在熱水里比在冷水里溶解的快等；

（4）由于注射器裝入的藥品少，現(xiàn)象明顯，又是封閉狀態(tài)，所以可以控制體積節(jié)省藥品、可以減少氣體揮發(fā)造成的污染等．

故答案為：（1）固體；

（2）分子的質(zhì)量大小或者相對分子質(zhì)量大?。ê侠砑唇o分）；

（3）陽光下或者溫度高衣服干得快，溫度高水蒸發(fā)的快，糖在熱水里比在冷水里溶解的快等；

（4）可以控制體積節(jié)省藥品、可以減少氣體揮發(fā)造成的污染等

【分析】（1）根據(jù)實(shí)驗(yàn)現(xiàn)象判斷氯化銨的狀態(tài)；（2）根據(jù)它們的相對分子質(zhì)量的區(qū)別考慮；（3）根據(jù)溫度與運(yùn)動(dòng)速度的關(guān)系考慮；（4）根據(jù)注射器的特點(diǎn)考慮．【考點(diǎn)】物質(zhì)的微粒性【解析】【解答】A、向一定質(zhì)量的鹽酸和氯化鈣的混合溶液中逐滴加入碳酸鈉溶液至過量的過程中，生成氯化鈉的質(zhì)量不斷增大，當(dāng)碳酸鈉與鹽酸和氯化鈣完全反應(yīng)時(shí)，氯化鈉的質(zhì)量不再增大，A符合題意；

B、向稀硫酸中加水，溶液的pH逐漸增大至接近于7，B不符合題意；

C、向一定質(zhì)量的稀硫酸中逐滴加入氫氧化鋇溶液至過量的過程中，氫氧化鋇不斷和硫酸反應(yīng)生成硫酸鋇沉淀和水，溶質(zhì)的質(zhì)量減小，質(zhì)量分?jǐn)?shù)也減小，當(dāng)氫氧化鋇和稀硫酸完全反應(yīng)時(shí)，繼續(xù)滴加氫氧化鋇溶液時(shí)，質(zhì)量分?jǐn)?shù)應(yīng)該由小變大，C不符合題意；

D、加熱高錳酸鉀時(shí)，當(dāng)溫度達(dá)到一定程度時(shí)，高錳酸鉀開始分解生成錳酸鉀、二氧化錳和氧氣，隨著反應(yīng)的進(jìn)行，剩余固體的質(zhì)量不斷減少，當(dāng)高錳酸鉀完全反應(yīng)時(shí)，剩余固體的質(zhì)量不再變化，D符合題意?！窘馕觥俊窘獯稹緼、可燃物的在著火點(diǎn)是一定的，不會(huì)降低，故說法錯(cuò)誤，可選；

B、爆炸是物質(zhì)在有限的空間內(nèi)，發(fā)生急劇燃燒，短時(shí)間內(nèi)聚集大量的熱，使周圍的氣體的體積膨脹造成的．可見爆炸需要氧氣的參與，可使燃燒處于暫時(shí)缺氧狀態(tài)，達(dá)到滅火的目的．故說法正確，不可選；【解析】【解答】燃燒需要同時(shí)滿足三個(gè)條件：一是要有可燃物，二是可燃物要與氧氣接觸，三是溫度要達(dá)到可燃物的著火點(diǎn)；以上三個(gè)條件都能滿足時(shí)，可燃物才能發(fā)生燃燒。滅火的原理就是破壞燃燒的條件。根據(jù)描述，自動(dòng)滅火陶瓷磚會(huì)噴出氦氣和二氧化碳，故滅火的原理是隔絕氧氣?！窘馕觥俊窘獯稹緼、向一定質(zhì)量的鹽酸和氯化鈣的混合溶液中逐滴【解析】【解答】解：A、從題目中表格知，H2體積分?jǐn)?shù)為10%﹣﹣70%的H2和空氣混合氣體，點(diǎn)燃時(shí)會(huì)發(fā)生爆炸，故A正確；

B、收集的H2能安靜燃燒，說明H2的純度大于等于80%，故B項(xiàng)錯(cuò)誤；

C、用向下排空氣法收集H2

，保持試管倒置移近火焰，如果沒有聽到任何聲音，表示收集的H2純度大于等于80%，故C項(xiàng)錯(cuò)誤；

D、氫氣和空氣的混合氣體點(diǎn)燃不一定發(fā)生爆炸，只有在爆炸極限范圍內(nèi)才會(huì)發(fā)生爆炸，故D項(xiàng)錯(cuò)誤．

故選A．

【分析】可燃物質(zhì)（可燃?xì)怏w、蒸氣和粉塵）與空氣（或氧氣）在一定的濃度范圍內(nèi)均勻混合，遇著火源可能會(huì)發(fā)生爆炸，這個(gè)濃度范圍稱為爆炸極限．可燃性混合物能夠發(fā)生爆炸的最低濃度和最高濃度，分別稱為爆炸下限和爆炸上限，在低于爆炸下限時(shí)不爆炸也不著火，在高于爆炸上限同樣不燃不爆．因此可燃性氣體在點(diǎn)燃前需要先檢驗(yàn)氣體的純度，以防發(fā)生爆炸．【解析】【解答】A、通過實(shí)驗(yàn)可以知道燒杯中的白磷沒有燃燒，說明燒杯中的白磷雖然溫度達(dá)到著火點(diǎn)，但沒有與氧氣接觸，所以不能燃燒，從而可以判斷燒杯中的熱水不僅僅是只起到加熱的作用，故A說法正確；

B、銅片上白磷燃燒是溫度達(dá)到了著火點(diǎn)且與氧氣接觸，滿足燃燒的條件，故B說法正確；

C、銅片上的紅磷沒有燃燒是溫度過低沒有達(dá)到其著火點(diǎn)，沒有滿足燃燒的條件，故C說法正確；

D、燒杯中的白磷通入空氣（氧氣）就會(huì)燃燒，出現(xiàn)“水火相容”的奇觀，故D說法錯(cuò)誤．

故選D．【解析】【解答】解：A、從題目中表格知，H2體積分?jǐn)?shù)為10%24.能源、環(huán)境、安全已成為人們?nèi)找骊P(guān)注的問題．

（1）三大化石燃料包括煤、________、天然氣等；它們都是________（填“可再生”或“不可再生”）能源．

（2）控制反應(yīng)的條件可使燃料充分燃燒．燃煤發(fā)電時(shí)，將煤塊粉碎成煤粉的目的是________（3）天然氣主要成分為甲烷，寫出甲烷充分燃燒的化學(xué)方程式________下列有關(guān)天然氣（或甲烷）的說法正確的是________（填字母）．

A．沼氣中的主要成分是甲烷

B．甲烷氣體不會(huì)產(chǎn)生溫室效應(yīng)

C．用天然氣代替煤作燃料，有利于減少酸雨形成YouandyourfriendsareleavingaconcertonaFridaynight.Whenyougetoutside,yourearsareringing.Youhavetoshouttobeheard.36Sonoharmdone…right?Notquite.Temporarybuzzingmaybeeasytoignore,butrepeatedexposuretoloudnoisewilleventuallycauseserious---andirreversible(無法治愈的)---hearingloss.AnewstudyconductedbyresearchersatBrighamandWomen’sHospitalinBostonshowsthatoneinfivepeoplebetweentheagesof12and19areexperiencingslighthearingloss,andonein20havemildhearingloss.37Butthegoodnewsisthatthereplentyofwaysyoucanprotectyourearsfromfurtherdamage—andstilllistentothemusicyoulove:

Askaround.Putyourearbudsinoryourheadphoneson,andthenaskafriendnexttoyouwhetherornotheorshecanhearwhatyou’relisteningto.38Turnitdown.

Buynoise-cancelingheadphones.Apairofearbudsorheadphonesthatfitscomfortablywilllimitoutsidenoisesothatyoucanhearyourmusicbetteratlowervolumes.24.能源、環(huán)境、安全已成為人們?nèi)找骊P(guān)注的問題．2003年2月14日風(fēng)險(xiǎn)控制中的財(cái)務(wù)管理2003年2月14日風(fēng)險(xiǎn)控制中的財(cái)務(wù)管理69內(nèi)容一、關(guān)于“用數(shù)據(jù)說話”二、管理者面臨的問題三、風(fēng)險(xiǎn)控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)模型管理者在風(fēng)險(xiǎn)控制中的角色風(fēng)險(xiǎn)控制中的財(cái)務(wù)管理方法財(cái)務(wù)管理工具的應(yīng)用四、2003年財(cái)務(wù)管理工作重點(diǎn)預(yù)算管理制度建設(shè)和內(nèi)審體系團(tuán)隊(duì)建設(shè)2內(nèi)容一、關(guān)于“用數(shù)據(jù)說話”企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)模型四、2003年財(cái)務(wù)70關(guān)于“用數(shù)據(jù)說話”作為企業(yè)老總或中層管理者，你看得懂三張報(bào)表嗎？你明白三張表背后的含義嗎？你在思考問題，作重大決策時(shí)，是否以三張表作為出發(fā)點(diǎn)？企業(yè)是否具有一切“用數(shù)據(jù)說話”的文化？3關(guān)于“用數(shù)據(jù)說話”作為企業(yè)老總或中層管理者，你看得懂三張報(bào)71關(guān)于“用數(shù)據(jù)說話”利潤表毛利率：說明產(chǎn)品競爭能力營業(yè)利潤率：說明企業(yè)的管理能力凈利潤率：說明企業(yè)資本能力、財(cái)務(wù)能力現(xiàn)金流量表比凈利潤更說明問題資產(chǎn)負(fù)債表關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)質(zhì)量4關(guān)于“用數(shù)據(jù)說話”利潤表72關(guān)于“用數(shù)據(jù)說話”戰(zhàn)略規(guī)劃成果之一：3－5年中長期預(yù)算通過量化分析，判斷其適當(dāng)性投資購并決策必須建立精準(zhǔn)的財(cái)務(wù)模型，作為決策依據(jù)用敏感性分析，判斷可容忍風(fēng)險(xiǎn)的大小考核激勵(lì)機(jī)制必須建立量化的指標(biāo)體系（KPI），并且與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算目標(biāo)結(jié)合起來5關(guān)于“用數(shù)據(jù)說話”戰(zhàn)略規(guī)劃73管理者面臨的問題作為一個(gè)企業(yè)管理者，你經(jīng)常思考的是什么？你最感到困惑的又是什么？6管理者面臨的問題作為一個(gè)企業(yè)管理者，74如何及時(shí)應(yīng)對社會(huì)、政治及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化？如何建立有效可行的組織結(jié)構(gòu)？如何進(jìn)行產(chǎn)品定位、市場定位？如何應(yīng)對市場和客戶不斷變化的需求？如何了解、擊敗競爭對手，甚或與之結(jié)盟？如何規(guī)避產(chǎn)品的生命周期風(fēng)險(xiǎn)？如何保持、提高核心競爭力？管理者面臨的問題戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)7如何及時(shí)應(yīng)對社會(huì)、政治及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化？管理者面臨的問75如何進(jìn)行準(zhǔn)確的銷售預(yù)測？如何保證原材料供應(yīng)的穩(wěn)定性？如何控制生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)成本？如何應(yīng)對外部和內(nèi)部環(huán)境的突然變化？如何彌補(bǔ)預(yù)算的缺口？企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)在哪里？銷售定價(jià)是否基于準(zhǔn)確的計(jì)算，是否恰當(dāng)？管理者面臨的問題計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)8如何進(jìn)行準(zhǔn)確的銷售預(yù)測？管理者面臨的問題計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)76如何選擇適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)？如何取得銷售收入、利潤和自由現(xiàn)金流量的動(dòng)態(tài)平衡？如何應(yīng)對銀行的貸款緊縮，防范持續(xù)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)？如何保證營運(yùn)資金的充分及有效利用？如何制定合理的銷售信用政策？如何合理利用供應(yīng)商的信用額度？管理者面臨的問題資金風(fēng)險(xiǎn)9如何選擇適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)？管理者面臨的問題資金風(fēng)險(xiǎn)77管理者面臨的問題如何提高企業(yè)運(yùn)行效率？如何保證產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量？如何防范舞弊風(fēng)險(xiǎn)？如何防范資產(chǎn)的不當(dāng)使用？如何規(guī)范盡職調(diào)查流程，使參與各方各盡其責(zé)？流程風(fēng)險(xiǎn)10管理者面臨的問題如何提高企業(yè)運(yùn)行效率？流程風(fēng)險(xiǎn)78管理者面臨的問題如何建立科學(xué)的財(cái)務(wù)分析模型？如何對目標(biāo)企業(yè)定價(jià)？如何制定整合計(jì)劃？應(yīng)建立怎樣的投資退出機(jī)制？如何保證投資決策的理性與科學(xué)？如何避免“首長工程”、“一言堂”？如何規(guī)避投資過程中的陷井？投資風(fēng)險(xiǎn)11管理者面臨的問題如何建立科學(xué)的財(cái)務(wù)分析模型？投資風(fēng)險(xiǎn)79管理者面臨的問題如何建立、維護(hù)良好的企業(yè)信息系統(tǒng)？如何保證企業(yè)不同部門及層次之間及時(shí)、有效的信息交流？如何保證信息的安全性、完整性？信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)12管理者面臨的問題如何建立、維護(hù)良好的企業(yè)信息系統(tǒng)？信息技80企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)模型

競爭者 敏感性 股東關(guān)系 資本充足性 金融市場

客戶需求 技術(shù)革新 法律 行政監(jiān)管 行業(yè) 環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)使用權(quán) 完整性 相關(guān)性 可獲得性基礎(chǔ)設(shè)施

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貨幣 利率流動(dòng)性 機(jī)會(huì)成本金融工具 信用抵押擔(dān)保

廉正風(fēng)險(xiǎn)管理層欺詐 雇員欺詐非法行為 知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)

授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)力 權(quán)力限制 表現(xiàn)激勵(lì)溝通

營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)客戶滿意度 人力資源產(chǎn)品開發(fā) 效率生產(chǎn)能力 資源可獲得性生產(chǎn)周期 過失或損失產(chǎn)品定價(jià) 業(yè)務(wù)中斷健康和安全 環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)失敗商標(biāo)或產(chǎn)品名侵蝕流程風(fēng)險(xiǎn)

營運(yùn)產(chǎn)品/服務(wù)價(jià)格 合同承諾經(jīng)營評(píng)價(jià)決策信息風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算 會(huì)計(jì)信息 財(cái)務(wù)報(bào)告評(píng)價(jià)稅收 管理報(bào)告投資評(píng)估

戰(zhàn)略環(huán)境檢視 業(yè)務(wù)組合價(jià)值衡量 組織結(jié)構(gòu)資源分配 計(jì)劃生命周期13企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)模型 競爭者 敏感性 股東關(guān)系 資本充足性 金81企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)類別戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)資金風(fēng)險(xiǎn)流程風(fēng)險(xiǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)等通常而言，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)有以下幾種類別：14企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)類別戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)通常而言，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)有以下幾種類別：82管理者在風(fēng)險(xiǎn)控制中的角色鑒別風(fēng)險(xiǎn)尋找根源度量風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控執(zhí)行評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)最小化財(cái)務(wù)管理方法審慎性調(diào)查內(nèi)控評(píng)估財(cái)務(wù)分析等財(cái)務(wù)管理方法內(nèi)部控制預(yù)算管理財(cái)務(wù)分析等15管理者在風(fēng)險(xiǎn)控制中的角色鑒別風(fēng)險(xiǎn)尋找根源度量風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)83風(fēng)險(xiǎn)控制中的財(cái)務(wù)管理方法－財(cái)務(wù)分析以財(cái)務(wù)報(bào)表和其他相關(guān)資料為依據(jù)和起點(diǎn)，采用專門方法，系統(tǒng)地分析、評(píng)價(jià)、預(yù)測企業(yè)的過去、現(xiàn)在和未來，協(xié)助管理層制定符合企業(yè)實(shí)際情況的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析最基本的功能，是將大量的報(bào)表數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成對特定決策有用的信息，減少?zèng)Q策的無依據(jù)性和不確定性決策風(fēng)險(xiǎn)降低財(cái)務(wù)分析16風(fēng)險(xiǎn)控制中的財(cái)務(wù)管理方法－財(cái)務(wù)分析以財(cái)務(wù)報(bào)表和其他相關(guān)資84風(fēng)險(xiǎn)控制中的財(cái)務(wù)管理方法－審慎性調(diào)查投資風(fēng)險(xiǎn)降低審慎性調(diào)查項(xiàng)目前期工作盡職調(diào)查方案擬訂投資決策執(zhí)行方案項(xiàng)目評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)全程參與審慎性調(diào)查：17風(fēng)險(xiǎn)控制中的財(cái)務(wù)管理方法－審慎性調(diào)查投資風(fēng)險(xiǎn)降低審慎性調(diào)85風(fēng)險(xiǎn)控制中的財(cái)務(wù)管理方法－審慎性調(diào)查投資前－幫助購并團(tuán)隊(duì)了解目標(biāo)企業(yè)的歷史經(jīng)營狀況、評(píng)估資產(chǎn)質(zhì)量、評(píng)價(jià)內(nèi)控制度、獲知稅務(wù)事項(xiàng)、或有事項(xiàng)及其他財(cái)務(wù)事項(xiàng)投資中－參與可行性研究報(bào)告的制定及修訂、購并企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)、內(nèi)控制度的引進(jìn)，并可對購并方案的定價(jià)提出專業(yè)性建議，協(xié)助購并團(tuán)隊(duì)優(yōu)化投資方案投資后－評(píng)估內(nèi)控制度、企業(yè)經(jīng)營，識(shí)別各類風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施管理診斷18風(fēng)險(xiǎn)控制中的財(cái)務(wù)管理方法－審慎性調(diào)查投資前－幫助購并團(tuán)隊(duì)86計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)降低預(yù)算管理風(fēng)險(xiǎn)控制中的財(cái)務(wù)管理方法－預(yù)算管理明確企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)量化企業(yè)的考核指標(biāo)為監(jiān)控管理提供數(shù)字依據(jù)19計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)降低預(yù)算管理風(fēng)險(xiǎn)控制中的財(cái)務(wù)管理方法－預(yù)算管理87風(fēng)險(xiǎn)控制中的財(cái)務(wù)管理方法－預(yù)算管理企業(yè)存在的目的股東利益最大化分解經(jīng)營目標(biāo)：企業(yè)的增長盈利能力資產(chǎn)利用程度客戶滿意程度……管理依據(jù)確定考核指標(biāo)預(yù)算管理20風(fēng)險(xiǎn)控制中的財(cái)務(wù)管理方法－預(yù)算管理企業(yè)存在的目的股東利益88風(fēng)險(xiǎn)控制中的財(cái)務(wù)管理方法－資金管理資金風(fēng)險(xiǎn)降低資金管理編制現(xiàn)金流量預(yù)測，制定有效的資金計(jì)劃營運(yùn)資金管理應(yīng)收帳款控制，賒銷授信管理確定合理的存貨水平（例如：JIT）合理利用供應(yīng)商授信根據(jù)企業(yè)現(xiàn)金流情況，選擇合適的方式適時(shí)融資21風(fēng)險(xiǎn)控制中的財(cái)務(wù)管理方法－資金管理資金風(fēng)險(xiǎn)降低資金管理編89風(fēng)險(xiǎn)控制中的財(cái)務(wù)管理方法－內(nèi)控制度流程風(fēng)險(xiǎn)降低內(nèi)控制度內(nèi)部控制是“法典建設(shè)”保證財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性、完整性、及時(shí)性，以滿足對外信息披露及管理決策的要求確保資產(chǎn)安全防止欺詐、舞弊行為遵循政策法規(guī)，規(guī)避政策風(fēng)險(xiǎn)提高公司運(yùn)作效率與國內(nèi)、國際一流公司的管理水平接軌22風(fēng)險(xiǎn)控制中的財(cái)務(wù)管理方法－內(nèi)控制度流程風(fēng)險(xiǎn)降低內(nèi)控制度內(nèi)90財(cái)務(wù)管理的重要性審慎性調(diào)查內(nèi)控制度預(yù)算管理財(cái)務(wù)分析融資投資營運(yùn)資金管理資金通過以上方法的綜合使用，可以達(dá)到識(shí)別、防范、控制風(fēng)險(xiǎn)的目的23財(cái)務(wù)管理的重要性審慎性調(diào)查內(nèi)控制度預(yù)算管理財(cái)務(wù)分析融資投91財(cái)務(wù)管理工具的應(yīng)用舉例在對企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制的過程中，有哪些財(cái)務(wù)管理工具可以應(yīng)用？24財(cái)務(wù)管理工具的應(yīng)用舉例在對企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制的過程中，92企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)收帳款賬齡分析，顧客信用品質(zhì)評(píng)估（5C方法），應(yīng)收帳款機(jī)會(huì)成本測算每股收益無差別點(diǎn)分析財(cái)務(wù)預(yù)算，盈虧臨界點(diǎn)分析，敏感性分析成本核算，本量利分析，敏感性分析，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)比較標(biāo)準(zhǔn)成本核算，成本差異分析，經(jīng)濟(jì)訂貨量財(cái)務(wù)管理工具銷售信用政策負(fù)債比例及財(cái)務(wù)杠桿制定產(chǎn)品銷售計(jì)劃產(chǎn)品定價(jià)控制生產(chǎn)成本財(cái)務(wù)管理工具的應(yīng)用舉例25企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)收帳款賬齡分析，顧客信用品質(zhì)評(píng)估（5C方法），93企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)變現(xiàn)能力比率分析，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)比較，現(xiàn)金流量預(yù)算內(nèi)部控制－授權(quán)、審批機(jī)制，職責(zé)分工，安全措施內(nèi)部控制－授權(quán)、審批機(jī)制，資產(chǎn)登記備查制度，資產(chǎn)編碼制度，安全措施設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本，分析成本差異；內(nèi)部控制－生產(chǎn)工藝流程的設(shè)定、實(shí)施、監(jiān)控和調(diào)整營運(yùn)資金管理防范舞弊風(fēng)險(xiǎn)防范資產(chǎn)不當(dāng)使用提高生產(chǎn)效率財(cái)務(wù)管理工具財(cái)務(wù)管理工具的應(yīng)用舉例26企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)變現(xiàn)能力比率分析，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)比較，現(xiàn)金流量預(yù)算營運(yùn)94財(cái)務(wù)管理工具的應(yīng)用舉例企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)盡職調(diào)查－財(cái)務(wù)分析，資產(chǎn)質(zhì)量評(píng)估，目標(biāo)企業(yè)估值，并購成本分析，并購風(fēng)險(xiǎn)分析，并購后財(cái)務(wù)影響分析風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，制度移植內(nèi)含報(bào)酬率法，回收期法內(nèi)部控制－生產(chǎn)工藝流程的設(shè)定、實(shí)施、監(jiān)控和調(diào)整，品質(zhì)監(jiān)控制度財(cái)務(wù)預(yù)算及偏差分析，內(nèi)部控制－授權(quán)、審批制度目標(biāo)企業(yè)定價(jià)及并購決策并購企業(yè)整合計(jì)劃投資效益分析保證產(chǎn)品質(zhì)量合理控制費(fèi)用財(cái)務(wù)管理工具27財(cái)務(wù)管理工具的應(yīng)用舉例企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)盡職調(diào)查－財(cái)務(wù)分析，資95預(yù)算管理/偏差分析 制度建設(shè)/內(nèi)審體系 團(tuán)隊(duì)建設(shè)/考核激勵(lì)

2003年財(cái)務(wù)管理工作重點(diǎn)28預(yù)算管理/偏差分析2003年財(cái)務(wù)管理工作重點(diǎn)預(yù)算管理/偏差分析預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告（偏差分析）頻率及方式的改進(jìn)內(nèi)容的深化優(yōu)化注重資產(chǎn)運(yùn)營質(zhì)量分析糾偏措施的落實(shí)預(yù)算完成情況季度考核預(yù)算管理/偏差分析預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告（偏差分析）97制度建設(shè)/內(nèi)審體系企業(yè)總經(jīng)理是制度建設(shè)的最終責(zé)任人，2003年的考核權(quán)重8％；財(cái)務(wù)制度是制度建設(shè)的重點(diǎn)，最終責(zé)任人是財(cái)務(wù)總監(jiān)，考核權(quán)重不低于20％；制度建設(shè)工作是2003年財(cái)務(wù)管理工作的重點(diǎn)；資金管理、投資管理、費(fèi)用管理等重要制度需要優(yōu)先完善；集團(tuán)性公司應(yīng)建立起完善的內(nèi)審監(jiān)督體系和職能部門；總部成立制度建設(shè)工作組，由各部門聯(lián)合組成。30制度建設(shè)/內(nèi)審體系企業(yè)總經(jīng)理是制度建設(shè)的最終責(zé)任人，2098“計(jì)劃－實(shí)施－評(píng)估－修訂”循環(huán)“計(jì)劃－實(shí)施－評(píng)估－修訂”循環(huán)，是制度建設(shè)工作的日常內(nèi)容，制度建設(shè)正是因?yàn)檫@種不斷循環(huán)而不斷提高完善以適應(yīng)變化。2003年度各公司的制度建設(shè)只不過是制度建設(shè)初始的第一次循環(huán)。計(jì)劃實(shí)施評(píng)估修訂31“計(jì)劃－實(shí)施－評(píng)估－修訂”循環(huán)“計(jì)劃－實(shí)施－評(píng)估－修訂”99內(nèi)審功能及模式探討－職能傳統(tǒng)理念發(fā)展方向主要職能是查錯(cuò)防弊工作重點(diǎn)是內(nèi)部檢查和監(jiān)督工作對象主要是會(huì)計(jì)報(bào)表、帳簿、憑證及相關(guān)資料工作集中在財(cái)務(wù)領(lǐng)域不為測試和評(píng)價(jià)內(nèi)控制度立項(xiàng)主要職能是為內(nèi)部管理服務(wù)工作重點(diǎn)是內(nèi)部分析和評(píng)價(jià)工作對象主要是企業(yè)經(jīng)營管理流程和業(yè)務(wù)過程工作集中在管理和經(jīng)營領(lǐng)域系統(tǒng)和權(quán)威地評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)控制度，識(shí)別潛在風(fēng)險(xiǎn)，提出實(shí)質(zhì)性和預(yù)防性的管理建議32內(nèi)審功能及模式探討－職能傳統(tǒng)理念發(fā)展方向主要職能是查錯(cuò)防100內(nèi)審功能及模式探討－定位傳統(tǒng)理念發(fā)展方向只設(shè)單獨(dú)的審計(jì)部審計(jì)部與其他職能部門平行在董事會(huì)下設(shè)審計(jì)委員會(huì)，在管理系統(tǒng)設(shè)審計(jì)部審計(jì)部的地位應(yīng)有別于其他各職能部門審計(jì)部在業(yè)務(wù)上對審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)，在行政上可向總經(jīng)理或其委派人員負(fù)責(zé)33內(nèi)審功能及模式探討－定位傳統(tǒng)理念發(fā)展方向只設(shè)單獨(dú)的審計(jì)部101內(nèi)審功能及模式探討－隊(duì)伍構(gòu)成傳統(tǒng)理念發(fā)展方向一般僅含財(cái)務(wù)人員內(nèi)審隊(duì)伍相對固定不僅要有懂財(cái)務(wù)審計(jì)的人才，還應(yīng)配備精通企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的專業(yè)人才完善的審計(jì)隊(duì)伍除了全職人員以外，還可吸納其他部門或相關(guān)公司的優(yōu)秀人才參與，組成復(fù)合型的工作團(tuán)隊(duì)34內(nèi)審功能及模式探討－隊(duì)伍構(gòu)成傳統(tǒng)理念發(fā)展方向一般僅含財(cái)務(wù)102內(nèi)審功能及模式探討－實(shí)施方式傳統(tǒng)理念發(fā)展方向主要是事后審計(jì)事前、事中、事后審計(jì)有機(jī)結(jié)合，更注重事前預(yù)防和事中控制35內(nèi)審功能及模式探討－實(shí)施方式傳統(tǒng)理念發(fā)展方向主要是事后審103案例分析：GE的內(nèi)審體系定位：總部事業(yè)部（一）事業(yè)部（二）事業(yè)部（三）………..事業(yè)部（十三）內(nèi)部審計(jì)部（CAS）GE實(shí)行垂直為主的矩陣式、扁平化組織管理，各事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接向CEO和他的副手匯報(bào)內(nèi)部審計(jì)部由公司總部直接領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部審計(jì)部可隨時(shí)對各事業(yè)部進(jìn)行審計(jì)各事業(yè)部及下屬單位不另設(shè)內(nèi)部審計(jì)部各公司根據(jù)總部的原則性框架制定其內(nèi)控制度，由內(nèi)部審計(jì)部進(jìn)行評(píng)估并監(jiān)督完善36案例分析：GE的內(nèi)審體系定位：總部事業(yè)部（一）事業(yè)部（二104案例分析：GE的內(nèi)審體系團(tuán)隊(duì)：由500多名年輕、有發(fā)展前途的財(cái)務(wù)及各行業(yè)專業(yè)人員組成從GE各個(gè)部門選拔，通過每一階段考核后，兩年畢業(yè)出差多，工作強(qiáng)度大，淘汰率高內(nèi)審團(tuán)隊(duì)是GE培養(yǎng)和選拔人才的平臺(tái)GE公司50％的管理人員由內(nèi)審部門培養(yǎng)輸送37案例分析：GE的內(nèi)審體系團(tuán)隊(duì)：由500多名年輕、有發(fā)展前105案例分析：GE的內(nèi)審體系職能：內(nèi)部審計(jì)（包括風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、監(jiān)控重點(diǎn)費(fèi)用項(xiàng)目、離職/離任審計(jì)、舞弊審計(jì)等）收購兼并中的審慎性調(diào)查6Sigma管理內(nèi)部機(jī)制的健全和改進(jìn)等38案例分析：GE的內(nèi)審體系職能：內(nèi)部審計(jì)（包括風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、監(jiān)106案例分析：泰康人壽保險(xiǎn)公司內(nèi)審體系定位：董事會(huì)CEO審計(jì)委員會(huì)內(nèi)部審計(jì)部（稽核總監(jiān)）行政報(bào)告稽核總監(jiān)直接對CEO負(fù)責(zé)審計(jì)計(jì)劃和審計(jì)報(bào)告呈報(bào)審計(jì)委員會(huì)核準(zhǔn)39案例分析：泰康人壽保險(xiǎn)公司內(nèi)審體系定位：董事會(huì)CEO審計(jì)107案例分析：泰康人壽保險(xiǎn)公司內(nèi)審體系團(tuán)隊(duì)：專業(yè)素質(zhì)要求高分析、解決問題的能力強(qiáng)人際交往和溝通的能力強(qiáng)40案例分析：泰康人壽保險(xiǎn)公司內(nèi)審體系團(tuán)隊(duì)：專業(yè)素質(zhì)要求高108案例分析：泰康人壽保險(xiǎn)公司內(nèi)審體系職能：內(nèi)部審計(jì)以增加價(jià)值和改善營運(yùn)為目標(biāo)工作圍繞公司的管理績效及整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制，對公司營運(yùn)目標(biāo)的達(dá)成情況做全面評(píng)估和評(píng)價(jià)對公司全面進(jìn)行審計(jì)，包括人力資源管理、行政管理、財(cái)務(wù)管理、信息技術(shù)管理及業(yè)務(wù)管理等41案例分析：泰康人壽保險(xiǎn)公司內(nèi)審體系職能：內(nèi)部審計(jì)以增加價(jià)團(tuán)隊(duì)建設(shè)/考核激勵(lì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度財(cái)務(wù)人員輪崗制度人才培養(yǎng)、輪訓(xùn)制度團(tuán)隊(duì)建設(shè)/考核激勵(lì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度110關(guān)于委派什么是委派制度的核心內(nèi)容？任命考核激勵(lì)43關(guān)于委派什么是委派制度的核心內(nèi)容？111關(guān)于委派為什么要執(zhí)行委派制度？經(jīng)營者開創(chuàng)性挑戰(zhàn)性風(fēng)險(xiǎn)性財(cái)務(wù)總監(jiān)穩(wěn)健性健康性安全性由于所處的角色地位不同，經(jīng)營者往往偏重于考慮企業(yè)重大決策的開創(chuàng)性、挑戰(zhàn)性和風(fēng)險(xiǎn)性，而財(cái)務(wù)總監(jiān)往往偏重于考慮企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)健性、資產(chǎn)的健康性和安全性；經(jīng)營者與財(cái)務(wù)總監(jiān)之間形成一種制約、制衡的機(jī)制，有利于企業(yè)作出最切合實(shí)際的判斷和最準(zhǔn)確的決策。44關(guān)于委派為什么要執(zhí)行委派制度？經(jīng)營者開創(chuàng)性挑戰(zhàn)性風(fēng)險(xiǎn)性關(guān)于委派我們周圍的公司是怎么做的？－－GE總部財(cái)務(wù)總監(jiān)事業(yè)部財(cái)務(wù)總監(jiān)事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部財(cái)務(wù)總監(jiān)由總部推薦，并由事業(yè)部總經(jīng)理進(jìn)行面試；事業(yè)部財(cái)務(wù)總監(jiān)屬總部財(cái)務(wù)總監(jiān)和事業(yè)部總經(jīng)理雙重直線領(lǐng)導(dǎo)；事業(yè)部財(cái)務(wù)總監(jiān)每2年左右輪崗一次。關(guān)于委派我們周圍的公司是怎么做的？－－GE總部財(cái)務(wù)總監(jiān)事業(yè)部關(guān)于委派我們周圍的公司是怎么做的？－－開利總部財(cái)務(wù)總監(jiān)子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)子公司總經(jīng)理子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)向上級(jí)財(cái)務(wù)總監(jiān)緊密虛線匯報(bào)；子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的招聘、調(diào)動(dòng)、解聘須得到總部的認(rèn)可；子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)每2－3年輪崗一次。關(guān)于委派我們周圍的公司是怎么做的？－－開利總部財(cái)務(wù)總監(jiān)子公司關(guān)于委派我們周圍的公司是怎么做的？－－上海電氣集團(tuán)事業(yè)部及直屬子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，由總公司委派，接受總公司考核；財(cái)務(wù)總監(jiān)既接受上級(jí)財(cái)務(wù)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)，又接受同級(jí)總裁（總經(jīng)理）的領(lǐng)導(dǎo)；目前該集團(tuán)已任命31位財(cái)務(wù)總監(jiān)，均由集團(tuán)董事會(huì)決定后任命；子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)與同級(jí)的經(jīng)營者一起列入集團(tuán)干部管理范圍，由集團(tuán)直接考核并進(jìn)行獎(jiǎng)懲。總部財(cái)務(wù)總監(jiān)每兩周召開一次事業(yè)部財(cái)務(wù)總監(jiān)工作例會(huì)；制訂了《集團(tuán)總公司財(cái)務(wù)總監(jiān)工作條例》、《事業(yè)部財(cái)務(wù)總監(jiān)工作條例》、《子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)工作條例》，明確各級(jí)財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作職責(zé)和工作職權(quán)。關(guān)于委派我們周圍的公司是怎么做的？－－上海電氣集團(tuán)事業(yè)部及直關(guān)于委派我們周圍的公司是怎么做的？－－華源集團(tuán)對集團(tuán)控股的股份有限公司、注冊資本在5000萬元以上的有限責(zé)任公司或公司董事會(huì)認(rèn)為應(yīng)該設(shè)置財(cái)務(wù)總監(jiān)的單位委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，如規(guī)模較小不設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)的單位，由集團(tuán)派駐審計(jì)特派員；集團(tuán)設(shè)立了財(cái)務(wù)總監(jiān)部，負(fù)責(zé)管理和指導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)、審計(jì)特派員的工作；財(cái)務(wù)總監(jiān)部對財(cái)務(wù)總監(jiān)、審計(jì)特派員的任用、調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲提出建議及意見；財(cái)務(wù)總監(jiān)部建立財(cái)務(wù)、審計(jì)高級(jí)人才后備隊(duì)伍，發(fā)揮蓄水池的作用。關(guān)于委派我們周圍的公司是怎么做的？－－華源集團(tuán)對集團(tuán)控股的股關(guān)于委派我們是怎么做的？天山水泥屯河投資關(guān)于委派我們是怎么做的？天山水泥關(guān)于委派我們的目標(biāo)是什么？形成上情下達(dá)、下情上傳、指令到位、信息通暢、職責(zé)明確、控制有序的財(cái)務(wù)監(jiān)管網(wǎng)絡(luò)體系！關(guān)于委派我們的目標(biāo)是什么？形成上情下達(dá)、下情上傳、指令到位、關(guān)于輪崗崗位輪換有哪些類型？培養(yǎng)型－－培養(yǎng)年輕而有潛力的員工，豐富其工作經(jīng)驗(yàn)，使其多崗位（財(cái)務(wù)－采購－生產(chǎn)－銷售）鍛煉成長；調(diào)整型－－因工作或部門建設(shè)的需要，統(tǒng)一調(diào)劑富余或緊缺的人才；預(yù)防型－－有效避免因長期在權(quán)力集中的部門工作而可能產(chǎn)生的腐敗或失職。關(guān)于輪崗崗位輪換有哪些類型？培養(yǎng)型－－培養(yǎng)年輕而有潛力的員工關(guān)于輪崗為什么要實(shí)施崗位輪換？增進(jìn)理解培養(yǎng)人才激勵(lì)員工利于創(chuàng)新防止腐敗關(guān)于輪崗為什么要實(shí)施崗位輪換？增進(jìn)理解關(guān)于輪崗我們周圍的公司是怎么做的？－－聯(lián)想集團(tuán)在聯(lián)想，輪崗已經(jīng)形成了一種制度；公司會(huì)把空崗的情況通報(bào)給全體員工，由員工自愿報(bào)名，再由公司根據(jù)具體情況決定；輪崗的時(shí)間一般是1－2年。關(guān)于輪崗我們周圍的公司是怎么做的？－－聯(lián)想集團(tuán)在聯(lián)想，輪崗已關(guān)于輪崗我們周圍的公司是怎么做的？－－愛普生愛普生中國公司在管理上的秘訣就是實(shí)行輪崗制，公司的中層管理人員，均需輪崗；愛普生制定的崗位輪換制一般是每2年左右輪一次崗；建立嚴(yán)格的項(xiàng)目管理制度，靠流程化、規(guī)范化的管理把員工個(gè)人特有的作用降低，化解輪崗帶來的可能損失；相對一個(gè)團(tuán)隊(duì)來說，每年輪崗的員工控制在10％－20％。關(guān)于輪崗我們周圍的公司是怎么做的？－－愛普生愛普生中國公司在關(guān)于輪崗我們周圍的公司是怎么做的？－－摩托羅拉員工只要在某一崗位上的工作時(shí)間在十二個(gè)月以上，一旦有機(jī)會(huì)，他就可以申請輪崗或者直接調(diào)至新的崗位；這種輪崗可能是平級(jí)調(diào)動(dòng)，也可能是提升；當(dāng)某個(gè)部門有職位空缺時(shí)，會(huì)優(yōu)先把機(jī)會(huì)讓給內(nèi)部員工。關(guān)于輪崗我們周圍的公司是怎么做的？－－摩托羅拉員工只要在某一關(guān)于輪崗我們周圍的公司是怎么做的？－－深圳華為在公司內(nèi)部建立一個(gè)勞動(dòng)力市場，目的是促進(jìn)人才的合理流動(dòng)，通過崗位輪換實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置和激活潛力；公司明確規(guī)定，中高級(jí)干部必須強(qiáng)制輪換；崗位輪換的重要作用在于它起到了對中、高層員工的控制作用，可以有效地防止中、高層管理人員在自己的管轄范圍內(nèi)形成局部勢力或“合謀”。關(guān)于輪崗我們周圍的公司是怎么做的？－－深圳華為在公司內(nèi)部建立關(guān)于輪崗我們是怎么做的？

2002年11月，Murray中國辦事處的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和德隆國際財(cái)務(wù)部的會(huì)計(jì)經(jīng)理成為德隆集團(tuán)內(nèi)首批輪崗的財(cái)務(wù)人員；Murray中國辦事處的新任財(cái)務(wù)經(jīng)理在接手工作后，即發(fā)現(xiàn)其前任存在嚴(yán)重的誠信和經(jīng)濟(jì)問題。關(guān)于輪崗我們是怎么做的？2002年11月，Murray中國關(guān)于培訓(xùn)員工是德隆最寶貴的資產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展要上新的臺(tái)階，員工的素質(zhì)首先要上新的臺(tái)階！當(dāng)越來越多的公司提出財(cái)務(wù)及其他管理人才需求的時(shí)候，我們首先應(yīng)該問：我們有沒有這樣的人才？我們應(yīng)該建立怎樣的人才培養(yǎng)機(jī)制，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展？長時(shí)間在一個(gè)相對穩(wěn)定的環(huán)境中，會(huì)使人產(chǎn)生惰性。必須創(chuàng)造環(huán)境去鼓勵(lì)學(xué)習(xí)、鼓勵(lì)創(chuàng)新！關(guān)于培訓(xùn)員工是德隆最寶貴的資產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展要上新的臺(tái)階，員工的關(guān)于培訓(xùn)談?wù)劇暗侣〈髮W(xué)”創(chuàng)造良好的培訓(xùn)環(huán)境建立優(yōu)秀的培訓(xùn)體系挑選合適的培訓(xùn)課程GE有“克勞頓村”，海爾有“海爾大學(xué)”，德隆可不可以也有自己的大學(xué)？ 說起GE的培訓(xùn)，就不得不提到紐約的“克勞頓村”（GE的管理學(xué)院），它是GE高級(jí)經(jīng)理成長的搖籃，有人把它稱為美國企業(yè)界的“哈佛”。它是世界上第一個(gè)大公司的管理學(xué)院，其使命除了傳播公司的文化外，還要孕育公司新的發(fā)展戰(zhàn)略。所以，GE的許多重大決策不是來自公司董事會(huì)，而是誕生在這所學(xué)校里面?？藙陬D50％的教師來自GE公司內(nèi)部的高層管理人員，比如11個(gè)主要部門的CEO，肯定都在那里講過課。還有，韋爾奇先生每年都要在克勞頓村舉辦七次中高層經(jīng)理會(huì)議，一些最高層的課程，韋爾奇先生也會(huì)到場講課。所以，當(dāng)有記者問他的時(shí)間安排時(shí)，他說自已一半的時(shí)間用在培訓(xùn)上。關(guān)于培訓(xùn)談?wù)劇暗侣〈髮W(xué)”創(chuàng)造良好的培訓(xùn)環(huán)境關(guān)于培訓(xùn)談?wù)劇暗侣〈髮W(xué)”為公司的高層主管和接受訓(xùn)練的基層主管之間提供一個(gè)開放的溝通渠道；向公司的員工灌輸?shù)侣〉膬r(jià)值觀；傳播公司的經(jīng)營理念到整個(gè)組織。關(guān)于培訓(xùn)談?wù)劇暗侣〈髮W(xué)”為公司的高層主管和接受訓(xùn)練的基層主管問題與討論問題與討論本PPT為可編輯版本，您看到以下內(nèi)容請刪除后使用，謝謝您的理解本PPT為可編輯版本，您看到以下內(nèi)容請刪除后使用，謝謝您的理【解析】【解答】（1）氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；金剛石是由碳原子構(gòu)成的；干冰是由二氧化碳分子構(gòu)成的；（2）質(zhì)子數(shù)為11的是鈉元素，鈉元素原子的最外層電子數(shù)1，在化學(xué)反應(yīng)中容易失去一個(gè)電子形成陽離子；（3）化學(xué)變化是生成新分子的變化，其實(shí)質(zhì)是分子分解成原子，原子重新組合形成新的分子，故該反應(yīng)中沒有變的是碳原子和氧原子。

故答案為：氯化鈉；失去；D。

【分析】物質(zhì)有微粒構(gòu)成，構(gòu)成物質(zhì)的微粒有原子、分子、離子是那種，金屬、稀有氣體由原子構(gòu)成；常見氣體由分子構(gòu)成；堿和鹽由離子構(gòu)成。在化學(xué)變化中，原子種類、質(zhì)量、數(shù)目保持不變。26.用微粒的觀點(diǎn)解釋下列現(xiàn)象：

（1）今年我國要求“公共場所全面禁煙”．非吸煙者往往因別人吸煙而造成被動(dòng)吸煙。

（2）夏天鋼軌間的縫隙變小。

【答案】（1）分子是在不斷的運(yùn)動(dòng)的.

（2）夏天溫度高，鐵原子間的間隔變小.【考點(diǎn)】物質(zhì)的微粒性

【解析】【解答】（1）吸煙生成煙霧，煙霧分子因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)，擴(kuò)散到空氣中，使非吸煙者被動(dòng)吸入煙霧分子，造成被動(dòng)吸煙；

（2）鋼軌由鐵原子構(gòu)成.每兩根鋼軌間都有一定的間隙，夏天由于氣溫高，使得鋼軌中鐵原子的間隔變大，表現(xiàn)為鋼軌的體積膨脹，則鋼軌間的間隙變小.

故答案為：（1）分子是在不斷運(yùn)動(dòng)的；（2）夏天高溫，鐵原子間的間隔變小.

【分析】微粒觀點(diǎn)的主要內(nèi)容：物質(zhì)是由分子（或原子構(gòu)成），分子間有間隔，分子處于永停息的運(yùn)動(dòng)狀態(tài)中.（1）煙霧分子屬氣體分子，在空氣中擴(kuò)散較快，使非吸煙者被動(dòng)吸煙；

（2）鐵原子間有一定的間隔，溫度升高，則鐵原子間間隔變大，反之則變小，夏天高溫狀態(tài)下，鐵原子間間隔變大，使得鋼軌體積膨脹，則鋼軌間的縫隙變小.【解析】【解答】（1）氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；金剛石【考點(diǎn)】物質(zhì)的微粒性

【解析】【解答】（1）鐵屬于金屬單質(zhì)，是由鐵原子直接構(gòu)成；氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；二氧化碳是由二氧化碳分子構(gòu)成的．（2）①當(dāng)質(zhì)子數(shù)=核外電子數(shù)，為原子，a=2+8=10，該粒子是原子．原子序數(shù)=質(zhì)子數(shù)=10．②當(dāng)a=8時(shí)，質(zhì)子數(shù)=8，核外電子數(shù)=10，質(zhì)子數(shù)＜核外電子數(shù)，為陰離子。

故答案為：原子；離子；分子；10；10；陰離子。

【分析】物質(zhì)有微粒構(gòu)成，構(gòu)成物質(zhì)的微粒有原子、分子、離子是那種，金屬、稀有氣體由原子構(gòu)成；常見氣體由分子構(gòu)成；堿和鹽由離子構(gòu)成。當(dāng)核電荷數(shù)等于核外電子數(shù)，表示原子，小于時(shí)表示陰離子，大于時(shí)表示陽離子。25.初中化學(xué)學(xué)習(xí)中，我們初步認(rèn)識(shí)了物質(zhì)的微觀結(jié)構(gòu)。（3）升高溫度分子運(yùn)動(dòng)速度就加快，只要能說明溫度高了運(yùn)動(dòng)速度快了的例子都可以，例如陽光下或者溫度高衣服干得快，溫度高水蒸發(fā)的快，糖在熱水里比在冷水里溶解的快等；

（4）由于注射器裝入的藥品少，現(xiàn)象明顯，又是封閉狀態(tài)，所以可以控制體積節(jié)省藥品、可以減少氣體揮發(fā)造成的污染等．

故答案為：（1）固體；

（2）分子的質(zhì)量大小或者相對分子質(zhì)量大小（合理即給分）；

（3）陽光下或者溫度高衣服干得快，溫度高水蒸發(fā)的快，糖在熱水里比在冷水里溶解的快等；

（4）可以控制體積節(jié)省藥品、可以減少氣體揮發(fā)造成的污染等

【分析】（1）根據(jù)實(shí)驗(yàn)現(xiàn)象判斷氯化銨的狀態(tài)；（2）根據(jù)它們的相對分子質(zhì)量的區(qū)別考慮；（3）根據(jù)溫度與運(yùn)動(dòng)速度的關(guān)系考慮；（4）根據(jù)注射器的特點(diǎn)考慮．【考點(diǎn)】物質(zhì)的微粒性【解析】【解答】A、向