設(shè)計(jì)投資控股管理模式下的組織結(jié)構(gòu)和管理體系課件

RolandBerger&PartnerGmbH–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Delhi–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–HamburgKiev–KualaLumpur–Lisbon–London–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–RomeS?oPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Zurich支持重慶協(xié)信集團(tuán)設(shè)計(jì)投資控股管理模式下的

組織結(jié)構(gòu)和管理體系

–項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)–

羅蘭貝格國(guó)際管理咨詢(上海)有限公司

重慶，2000年11月15日SHA-4309-05337-01-01-xRolandBerger&PartnerGmbH–Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.目錄 頁(yè)碼A. 項(xiàng)目目標(biāo)與關(guān)鍵問(wèn)題 3B. 項(xiàng)目?jī)?nèi)容與實(shí)施方法 8C. 第一階段項(xiàng)目計(jì)劃與時(shí)間安排 48D. 項(xiàng)目組織與分工建議 55 SHA-4309-05337-01-01-xThisdocumentwascreatedforA 項(xiàng)目目標(biāo)與關(guān)鍵問(wèn)題SHA-4309-05337-01-01-xA 項(xiàng)目目標(biāo)與關(guān)鍵問(wèn)題SHA-4309-05337-01-0項(xiàng)目的總體目標(biāo)是協(xié)助協(xié)信集團(tuán)設(shè)計(jì)一套具有合理性和超前性的組織結(jié)構(gòu)、管理流程和激勵(lì)體系項(xiàng)目目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程激勵(lì)體系總部組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)總部職能設(shè)置事業(yè)部職能設(shè)置業(yè)務(wù)管理與控制流程

(如房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)流程)財(cái)務(wù)管理流程人力資源考核及評(píng)價(jià)流程績(jī)效考評(píng)體系薪酬體系人員評(píng)價(jià)和選拔體系SHA-4309-05337-01-01-x項(xiàng)目的總體目標(biāo)是協(xié)助協(xié)信集團(tuán)設(shè)計(jì)一套具有合理性和超前性的組織設(shè)計(jì)協(xié)信的組織結(jié)構(gòu)需要回答以下這些關(guān)鍵的問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)國(guó)外相關(guān)行業(yè)的成功企業(yè)如何通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和調(diào)整不斷提升其核心競(jìng)爭(zhēng)力？國(guó)外相關(guān)行業(yè)的成功企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)有哪些方面值得協(xié)信借鑒？國(guó)內(nèi)行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有哪些方面值

得協(xié)信借鑒？借鑒成功企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有哪些先決條件？協(xié)信目前具有什么樣的組織結(jié)構(gòu)與管理模式？協(xié)信的組織結(jié)構(gòu)的演變過(guò)程？市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的狀況如何，有何趨勢(shì)？協(xié)信在競(jìng)爭(zhēng)中所處的位置？在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要具備哪些核心競(jìng)爭(zhēng)力？要獲得或保持這些核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)組織提出什么樣的具體要求？市場(chǎng)容量是否能滿足企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的要求？協(xié)信現(xiàn)有的業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)，成本結(jié)構(gòu)，贏利結(jié)構(gòu)和發(fā)展趨勢(shì)有哪些特征？協(xié)信的戰(zhàn)略是否符合市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)？案例分析組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)組織的要求分析戰(zhàn)略評(píng)估協(xié)信目前的組織結(jié)構(gòu)主要存在哪些問(wèn)題？協(xié)信目前的組織結(jié)構(gòu)是否符合其戰(zhàn)略發(fā)展的要求？協(xié)信在房地產(chǎn)、商業(yè)物業(yè)管理以及機(jī)動(dòng)車交易市場(chǎng)以往獲得成功的經(jīng)驗(yàn)與要素與其組織機(jī)構(gòu)的相關(guān)性具體體現(xiàn)在哪些方面？協(xié)信目前所具備的核心競(jìng)爭(zhēng)力是否符合戰(zhàn)略發(fā)展的需要？協(xié)信集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程中的難點(diǎn)和管理要點(diǎn)有哪些？管理模式的評(píng)價(jià)關(guān)鍵問(wèn)題(1)：組織結(jié)構(gòu)SHA-4309-05337-01-01-x設(shè)計(jì)協(xié)信的組織結(jié)構(gòu)需要回答以下這些關(guān)鍵的問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)國(guó)外相關(guān)設(shè)計(jì)協(xié)信的業(yè)務(wù)流程需要回答下面一些關(guān)鍵的問(wèn)題業(yè)務(wù)流程企業(yè)的總體框架要求什么樣的流程與之相匹配？協(xié)信目前運(yùn)作的流程體系現(xiàn)狀分析業(yè)務(wù)管理與控制流程人力資源管理與控制流程財(cái)務(wù)管理與控制流程國(guó)際/國(guó)內(nèi)相關(guān)行業(yè)的成功企業(yè)如何通過(guò)其業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)保持其核心競(jìng)爭(zhēng)力？國(guó)際/國(guó)內(nèi)相關(guān)行業(yè)的成功企業(yè)在業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)，優(yōu)化方面有哪些值得協(xié)信借鑒？成功企業(yè)如何實(shí)施其內(nèi)部流程優(yōu)化或重組？各項(xiàng)業(yè)務(wù)所處行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況？市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況對(duì)協(xié)信組織體系運(yùn)作效率和流程周期上提出了什么樣的要求？協(xié)信有可能在哪些流程體系的設(shè)計(jì)上進(jìn)行改進(jìn)來(lái)增強(qiáng)適應(yīng)市場(chǎng)變化和競(jìng)爭(zhēng)的能力？總體框架現(xiàn)有流程體系成功企業(yè)的分析(國(guó)內(nèi)、國(guó)外)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)流程提出的要求關(guān)鍵問(wèn)題(2)：業(yè)務(wù)流程現(xiàn)有流程中存在哪些問(wèn)題？哪些成功經(jīng)驗(yàn)值得保留和提升？這些問(wèn)題中有哪些是流程自身的問(wèn)題？這些問(wèn)題中哪些是由于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理所致？總體框架對(duì)于流程周期的要求總體框架對(duì)于流程績(jī)效的要求總體框架對(duì)于流程中決策與執(zhí)行的考慮SHA-4309-05337-01-01-x設(shè)計(jì)協(xié)信的業(yè)務(wù)流程需要回答下面一些關(guān)鍵的問(wèn)題業(yè)務(wù)流程企業(yè)的總設(shè)計(jì)協(xié)信的績(jī)效考評(píng)與薪酬體系需要回答以下關(guān)鍵問(wèn)題績(jī)效考評(píng)與薪酬體系目前房地產(chǎn)行業(yè)的績(jī)效考評(píng)與薪酬體系總體現(xiàn)狀如何？協(xié)信目前的薪酬體系與行業(yè)平均水平相比是否具有競(jìng)爭(zhēng)力？

是否有利于吸收高素質(zhì)的人才？協(xié)信目前的績(jī)效考評(píng)與薪酬體系現(xiàn)狀如何？協(xié)信目前的績(jī)效考評(píng)與薪酬體系是否與公司總體的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)？成功企業(yè)的績(jī)效考評(píng)與薪酬體系有哪些成功之處和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？考慮到協(xié)信目前的情況，國(guó)內(nèi)外成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)有哪些可以被借鑒？協(xié)信的最高管理層對(duì)企業(yè)的績(jī)效考評(píng)與薪酬體系有什么樣的設(shè)想與要求？協(xié)信的戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)對(duì)其績(jī)效考評(píng)與薪酬體系有何具體影響？協(xié)信目前的財(cái)務(wù)狀況是否可以有效支持設(shè)想的薪酬體系？行業(yè)基準(zhǔn)比較現(xiàn)狀評(píng)估成功企業(yè)的分析(國(guó)內(nèi)、國(guó)外)最高管理層對(duì)人力資源管理體系的設(shè)想和要求關(guān)鍵問(wèn)題(3)：績(jī)效考評(píng)與薪酬體系目前的激勵(lì)體系存在哪些主要問(wèn)題？這些問(wèn)題對(duì)協(xié)信集團(tuán)造成那些現(xiàn)存/潛在的影響？協(xié)信集團(tuán)是否足夠的內(nèi)部資源和環(huán)境來(lái)改進(jìn)這些

問(wèn)題？SHA-4309-05337-01-01-x設(shè)計(jì)協(xié)信的績(jī)效考評(píng)與薪酬體系需要回答以下關(guān)鍵問(wèn)題績(jī)效考評(píng)與薪B 項(xiàng)目?jī)?nèi)容與實(shí)施方法SHA-4309-05337-01-01-xB 項(xiàng)目?jī)?nèi)容與實(shí)施方法SHA-4309-05337-01-0羅蘭?貝格建議整個(gè)項(xiàng)目分為四個(gè)階段、九個(gè)模塊進(jìn)行階段項(xiàng)目安排時(shí)間安排階段一：現(xiàn)狀分析與

戰(zhàn)略評(píng)估項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)市場(chǎng)分析與發(fā)展戰(zhàn)略評(píng)估市場(chǎng)容量與發(fā)展趨勢(shì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況協(xié)信集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)協(xié)信集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程中存在的難點(diǎn)和管理要點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)與管理流程的分析與比較現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和管理模式現(xiàn)有的管理流程和決策體系現(xiàn)有的業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)體系23集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和管理模式設(shè)計(jì)總體管理框架集團(tuán)總部與子公司各部門職責(zé)、權(quán)力的劃分以及考核制度的建立職能部門與決策層的關(guān)系組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)職能部門間的關(guān)系4職能部門的崗位描述、人員編制和人員要求崗位職責(zé)描述人員要求業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)管理與控制財(cái)務(wù)管理561內(nèi)部激勵(lì)體系設(shè)計(jì)員工的薪酬制度、考核體系、評(píng)價(jià)和選拔體系7運(yùn)行效果的評(píng)估與修正9方案培訓(xùn)及推行實(shí)施指導(dǎo)為期5天的培訓(xùn)為期10天的推行實(shí)施指導(dǎo)8階段二：組織結(jié)構(gòu)管理架構(gòu)

與流程設(shè)計(jì)階段三：內(nèi)部激勵(lì)體系設(shè)計(jì)及項(xiàng)目實(shí)施指導(dǎo)階段四：支行效果評(píng)估與修正人力資源考核與評(píng)價(jià)流程4~5周5~6周4周1周SHA-4309-05337-01-01-x羅蘭?貝格建議整個(gè)項(xiàng)目分為四個(gè)階段、九個(gè)模塊進(jìn)行階段項(xiàng)目安排項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的目的就是就項(xiàng)目的目標(biāo)、內(nèi)容、時(shí)間安排和信息需求達(dá)成共識(shí)，建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)階段一：模塊1：項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)與初步分析項(xiàng)目?jī)?nèi)容方法初步了解企業(yè)和行業(yè)現(xiàn)狀，對(duì)協(xié)信集團(tuán)和現(xiàn)有信息資料進(jìn)行初步了解，對(duì)行業(yè)及相關(guān)資料進(jìn)行初步分類就項(xiàng)目目標(biāo)和側(cè)重點(diǎn)達(dá)成共識(shí)確定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目組成員確定項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)度安排以及相應(yīng)的具體工作安排聯(lián)合小組的成員名單及時(shí)間進(jìn)度啟動(dòng)會(huì)議信息收集-行業(yè)狀況資料收集-企業(yè)基本資料收集項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)與初步分析就項(xiàng)目的目標(biāo)內(nèi)容以時(shí)間進(jìn)度達(dá)成共識(shí)，明確分工，并初步了解企業(yè)及行業(yè)現(xiàn)狀1預(yù)期結(jié)果SHA-4309-05337-01-01-x項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的目的就是就項(xiàng)目的目標(biāo)、內(nèi)容、時(shí)間安排和信息需求達(dá)第一階段模塊2的任務(wù)是對(duì)協(xié)信集團(tuán)所處行業(yè)的市場(chǎng)狀況進(jìn)行分析，并在此基礎(chǔ)上對(duì)集團(tuán)現(xiàn)行的發(fā)展戰(zhàn)略作出評(píng)估階段一：模塊2：市場(chǎng)分析和戰(zhàn)略評(píng)估項(xiàng)目?jī)?nèi)容方法重慶市房地產(chǎn)市場(chǎng)的容量與發(fā)展趨勢(shì)重慶商業(yè)物業(yè)管理以及機(jī)動(dòng)車交易市場(chǎng)的交易和發(fā)展?jié)摿κ袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況和趨勢(shì)協(xié)信集團(tuán)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、贏利結(jié)構(gòu)和發(fā)展趨勢(shì)協(xié)信集團(tuán)以往的成功要素以及今后繼續(xù)保持成功的要素協(xié)信集團(tuán)在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程中的難點(diǎn)和管理要點(diǎn)市場(chǎng)調(diào)研專家訪談文案分析主要管理機(jī)構(gòu)訪談羅蘭?貝格信息庫(kù)Internet信息數(shù)據(jù)庫(kù)商業(yè)情報(bào)數(shù)據(jù)信息庫(kù)市場(chǎng)分析和戰(zhàn)略評(píng)估通過(guò)對(duì)重慶市房地產(chǎn)、物業(yè)管理和機(jī)動(dòng)車交易市場(chǎng)的分析對(duì)協(xié)信集團(tuán)的戰(zhàn)略作出評(píng)估2預(yù)期結(jié)果SHA-4309-05337-01-01-x第一階段模塊2的任務(wù)是對(duì)協(xié)信集團(tuán)所處行業(yè)的市場(chǎng)狀況進(jìn)行分析，企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)部因素中影響組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)主要變量企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響(一)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)單一經(jīng)營(yíng)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍上局限于某一行業(yè)或某種產(chǎn)品功能型

由于產(chǎn)品品種單一，管理比較簡(jiǎn)單，有利于減少管理人員，降低成本副產(chǎn)品型多種經(jīng)營(yíng)

企業(yè)在生產(chǎn)主要產(chǎn)品時(shí)，為充分利用資源、提高經(jīng)濟(jì)效益、減少環(huán)境污染，同時(shí)生產(chǎn)超出本行業(yè)范圍的副產(chǎn)品功能型

同單一經(jīng)營(yíng)企業(yè)差別不大，副產(chǎn)品生產(chǎn)是附屬性的，但對(duì)副產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行單獨(dú)經(jīng)濟(jì)核算相關(guān)型多種經(jīng)營(yíng)

企業(yè)為發(fā)揮同類技術(shù)特長(zhǎng)或現(xiàn)有銷售渠道優(yōu)勢(shì)而橫向地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位型

分權(quán)并不是徹底地，諸如市場(chǎng)營(yíng)銷，研究開(kāi)發(fā)等工作仍由公司級(jí)的職能部門負(fù)責(zé)非相關(guān)型多種經(jīng)營(yíng)

企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)在生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理上差別很大的不同行業(yè)的產(chǎn)品子公司制

子公司有穩(wěn)定的法人地位，總公司一級(jí)行政機(jī)構(gòu)十分精干，從事各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能的部門都放在子公司相連型多種經(jīng)營(yíng)

在生產(chǎn)技術(shù)上有一定聯(lián)系的縱向的跨行業(yè)多種經(jīng)營(yíng)(前向一體化，后向一體化)混合型組織結(jié)構(gòu)

有些經(jīng)營(yíng)部門受總公司較多制約，有些經(jīng)營(yíng)部門比較獨(dú)立，實(shí)行子公司制，還有些經(jīng)營(yíng)部門設(shè)立聯(lián)合的管理機(jī)構(gòu)SHA-4309-05337-01-01-x企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)部因素中影響組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)主要變量中國(guó)房地產(chǎn)的投資重點(diǎn)正在向住宅轉(zhuǎn)移，其發(fā)展速度明顯高于其它類型的物業(yè)項(xiàng)目中國(guó)房地產(chǎn)投資發(fā)展與構(gòu)成1995-1998(單位：億元)變化趨勢(shì)1995-1998其它商業(yè)用房辦公樓住宅3151321631783579+6.4%+3.2%+2.5%-0.3%資料來(lái)源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局，羅蘭?貝格公司分析+4.3%分析舉例SHA-4309-05337-01-01-x中國(guó)房地產(chǎn)的投資重點(diǎn)正在向住宅轉(zhuǎn)移，其發(fā)展速度明顯高于其它類在戰(zhàn)略評(píng)估中，我們將從各個(gè)角度對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合進(jìn)行評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)地位/難度123123資本回報(bào)0%20%30%市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)30%20%1230%基站手機(jī)軟件業(yè)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品手機(jī)基站軟件業(yè)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品手機(jī)軟件業(yè)基站網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品市場(chǎng)吸引力10%市場(chǎng)吸引力資本回報(bào)123Back-up評(píng)估方法舉例(示意圖)SHA-4309-05337-01-01-x在戰(zhàn)略評(píng)估中，我們將從各個(gè)角度對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合進(jìn)行評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)地位第一階段的模塊3的任務(wù)是充分了解協(xié)信集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，管理流程，激勵(lì)體系的狀況并與成功企業(yè)進(jìn)行比較階段一：模塊3：組織結(jié)構(gòu)和管理流程的分析與比較項(xiàng)目?jī)?nèi)容方法現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)與管理模式總部對(duì)下屬企業(yè)的職能設(shè)置、崗位設(shè)置、工作目標(biāo)職能部門之間的協(xié)調(diào)模式員工招聘、培訓(xùn)、提升、業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)體系成功企業(yè)的實(shí)際操作方法內(nèi)部訪談?wù){(diào)查問(wèn)卷數(shù)據(jù)分析個(gè)案研究模型分析專題研討會(huì)組織結(jié)構(gòu)和管理流程的分析與比較預(yù)期結(jié)果充分了解企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、管理流程、激勵(lì)體系的現(xiàn)狀3SHA-4309-05337-01-01-x第一階段的模塊3的任務(wù)是充分了解協(xié)信集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，管理流程長(zhǎng)虹目前的營(yíng)銷職能在縱向分布和橫向分配兩個(gè)方面都存在有有待改善的問(wèn)題總部直接參與區(qū)域的具體銷售每個(gè)層次不清楚自己的權(quán)力和責(zé)任一線人員同進(jìn)面臨多個(gè)直接領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部協(xié)調(diào)耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力總體協(xié)調(diào)能力不強(qiáng)分公司和管理

處缺乏足夠的權(quán)限對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)權(quán)力重心高，決策流程長(zhǎng)，決策速度慢品牌推廣能力弱缺乏系統(tǒng)的產(chǎn)品策劃新品開(kāi)發(fā)缺乏對(duì)市場(chǎng)的針對(duì)性產(chǎn)銷銜接矛盾重重總部的管理職能過(guò)于繁重缺乏針對(duì)地區(qū)特點(diǎn)的決策和操作策略“全 國(guó)一刀切”的現(xiàn)象 時(shí)有發(fā)生銷售人員對(duì)非彩電類產(chǎn)品重視程度不夠缺乏針對(duì)各個(gè)產(chǎn)品特性的營(yíng)銷策劃和策略分公司眾多，總部管理幅度過(guò)大缺乏分產(chǎn)品的營(yíng)銷能力各個(gè)層次

缺乏清晰

的職能定位專業(yè)化分工過(guò)細(xì)營(yíng)銷功能尚未完善職能分配“頭重

腳輕”縱配向職能分配向職能分橫舉例SHA-4309-05337-01-01-x長(zhǎng)虹目前的營(yíng)銷職能在縱向分布和橫向分配兩個(gè)方面都存在有有待改市場(chǎng)環(huán)境的要求：營(yíng)銷組織應(yīng)該具備層次清晰、反應(yīng)靈活、功能完善、協(xié)同有力的特點(diǎn)，同時(shí)適應(yīng)不同產(chǎn)品的專業(yè)特性和不同地區(qū)的差異專業(yè)化針對(duì)不同產(chǎn)品的專門策略和策劃針對(duì)不同產(chǎn)品的研究和推廣協(xié)調(diào)有力合理輻度的專業(yè)化分工，既分工明確，又有強(qiáng)大的協(xié)同能力目標(biāo)統(tǒng)一的考核體系而不是相互沖突的部門考核體系功能完善從單純的銷售功能向完整的營(yíng)銷功能方面轉(zhuǎn)變品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品合理、信息研究等功能越來(lái)越重要反應(yīng)靈活重心下移，培養(yǎng)快速、準(zhǔn)確的市場(chǎng)反應(yīng)能力一線人員擁有足夠的權(quán)限迅速解決正常的市場(chǎng)問(wèn)題層次清晰.營(yíng)銷組織的各個(gè)層面有清晰的核心職能在管理的各個(gè)層次之間合理的集分權(quán)建立上下相互信任的關(guān)系差異化差異化的資源投入策略差異化的區(qū)域市場(chǎng)操作策略舉例SHA-4309-05337-01-01-x市場(chǎng)環(huán)境的要求：營(yíng)銷組織應(yīng)該具備層次清晰、反應(yīng)靈活、功能完善優(yōu)點(diǎn)TCL的營(yíng)銷組織有效地解決了區(qū)域組織靈活性的問(wèn)題，但也存在費(fèi)用、風(fēng)險(xiǎn)、人員等方面的問(wèn)題案例分析TCL營(yíng)銷組織的特點(diǎn)三級(jí)法人體系： 總部為一級(jí)法人，分公司為二級(jí)法人，經(jīng)營(yíng)部為三級(jí)法人，均在當(dāng)?shù)刈?冊(cè)，不同層次之間的建立完全的買賣關(guān)系以一線為導(dǎo)向： 經(jīng)營(yíng)部作為利潤(rùn)中心，承擔(dān)實(shí)現(xiàn)銷量、負(fù)擔(dān)費(fèi)用、創(chuàng)造利潤(rùn)的責(zé)任，擁 有很大的自主權(quán)，分公司雖然為二級(jí)法人，但不進(jìn)行銷售業(yè)務(wù)，承擔(dān)管 理、策劃等職能，擁有絕對(duì)的權(quán)力，是區(qū)域權(quán)力中心，與總部的部長(zhǎng)平

級(jí)，接受總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)，以模擬利潤(rùn)中心的方式進(jìn)行考核。大區(qū)基

本沒(méi)有業(yè)務(wù)和管理職能，主要責(zé)任是防范風(fēng)險(xiǎn)和協(xié)調(diào)，總部的核心職能是

支持和服務(wù)一線交叉管理： 每一崗位既接受上級(jí)對(duì)應(yīng)職能部門的指導(dǎo)，又要服從經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，分公 司經(jīng)理?yè)碛谐?cái)務(wù)之處的所有人員的人事任免權(quán)“經(jīng)營(yíng)型”體系：區(qū)域組織不僅承擔(dān)營(yíng)銷職能，同時(shí)還承擔(dān)經(jīng)營(yíng)的責(zé)任，銷量和利潤(rùn)并重 ，建立綜合型考核體系(如對(duì)分公司經(jīng)理，考核人均回款率、回款總量、 任務(wù)完成率、資金周轉(zhuǎn)、銷售費(fèi)用、毛利等6大指標(biāo))缺點(diǎn)區(qū)域組織擁有極大的靈活性，對(duì)市場(chǎng)可以進(jìn)行快速的反應(yīng)很強(qiáng)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)功能清晰的責(zé)、權(quán)、利劃分有利于發(fā)揮協(xié)同作戰(zhàn)能力營(yíng)銷費(fèi)用高，人員太多對(duì)人員的溝通，協(xié)調(diào)等素質(zhì)要求很高，否則會(huì)出現(xiàn)“多頭領(lǐng)導(dǎo)”的局面難于控制，風(fēng)險(xiǎn)較大組織臃腫，每一層次都必須設(shè)置對(duì)口的職能部門SHA-4309-05337-01-01-x優(yōu)點(diǎn)TCL的營(yíng)銷組織有效地解決了區(qū)域組織靈活性的問(wèn)題，但也存階段二模塊4的任務(wù)是在第一階段項(xiàng)目的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)協(xié)信集團(tuán)的控股管理模式下的組織機(jī)構(gòu)和管理模式階段二：模塊4：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和管理模式設(shè)計(jì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容方法集團(tuán)總體的管理架構(gòu)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)(總部、事業(yè)部)集團(tuán)總部和事業(yè)部各職能部門的職責(zé)和使命集團(tuán)總部和事業(yè)部各職能部門的考核內(nèi)容、考核指標(biāo)及權(quán)重職能部門之間的關(guān)系職能部門與決策層關(guān)系管理層訪談基準(zhǔn)比較研討會(huì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和管理模式設(shè)計(jì)為協(xié)信集團(tuán)設(shè)計(jì)出可操作性強(qiáng)、具有一定超前性的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和管理模式4預(yù)期結(jié)果SHA-4309-05337-01-01-x階段二模塊4的任務(wù)是在第一階段項(xiàng)目的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)協(xié)信集團(tuán)的控股集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團(tuán)的組織管理模式和核心功能12345專業(yè)/多元化業(yè)務(wù)發(fā)展市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報(bào)新業(yè)務(wù)的發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化集團(tuán)的核心管理功能戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作監(jiān)控投資管理(兼并和收購(gòu))人力資源管理財(cái)務(wù)/收益/資產(chǎn)管理技術(shù)開(kāi)發(fā)SHA-4309-05337-01-01-x集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團(tuán)的組織管理模式和核心功能12根據(jù)在總部集中的集團(tuán)功能可以形成三種不同的管理模式核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷R&D采購(gòu)/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理操作管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理SHA-4309-05337-01-01-x根據(jù)在總部集中的集團(tuán)功能可以形成三種不同的管理模式核心功能財(cái)不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量控股類型財(cái)務(wù)導(dǎo)向

(財(cái)務(wù)控股)戰(zhàn)略導(dǎo)向

(戰(zhàn)略管理控股)操作導(dǎo)向

(操作管理控股)服

務(wù)中

央

部

門類型目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場(chǎng)份額增長(zhǎng)SHA-4309-05337-01-01-x不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化集團(tuán)管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營(yíng)化程度業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股操作管理控股控股形式影響因素純財(cái)務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)

經(jīng)營(yíng)低分權(quán)低本地低商品

經(jīng)營(yíng)高集權(quán)SHA-4309-05337-01-01-x集團(tuán)管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營(yíng)化程度業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度經(jīng)營(yíng)企業(yè)文化和管理風(fēng)絡(luò)也直接影響管理模式的選擇和應(yīng)用管理方法領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決策制定權(quán)威型命令型告知型顧問(wèn)型合作型總公司作決策控制型管理授權(quán)型管理例外管理財(cái)務(wù)目標(biāo)管理下屬幾乎沒(méi)有任何決策權(quán)通過(guò)預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來(lái)進(jìn)行控制，但不作直接影響各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé)子公司作決策SHA-4309-05337-01-01-x企業(yè)文化和管理風(fēng)絡(luò)也直接影響管理模式的選擇和應(yīng)用管理方法領(lǐng)導(dǎo)不同的管理方法都存在著自身的優(yōu)點(diǎn)和不足缺點(diǎn)控制型管理授權(quán)型管理財(cái)務(wù)目標(biāo)管理定義優(yōu)點(diǎn)企業(yè)的董事會(huì)或領(lǐng)導(dǎo)者直接參與日常經(jīng)營(yíng)，給下屬明確的經(jīng)營(yíng)指令下屬?zèng)]有任何決策權(quán)，完全按照領(lǐng)導(dǎo)者的決策執(zhí)行例外型管理投資類型分權(quán)管理集權(quán)管理下屬僅對(duì)被授權(quán)的部分職能行使決策權(quán)，除此以外的任何經(jīng)營(yíng)決策必須通過(guò)決策層下屬被授予較大的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)決策層通過(guò)預(yù)算、經(jīng)營(yíng)報(bào)告等途徑間接控制企業(yè)決策層僅對(duì)在下屬?zèng)Q策權(quán)力以外的個(gè)別重大事項(xiàng)行使決策權(quán)董事會(huì)或控股者對(duì)經(jīng)營(yíng)者設(shè)定一定的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下屬在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中有充分的決策權(quán)力決策對(duì)日常操作經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)性強(qiáng)下屬在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的特定領(lǐng)域有自主權(quán)決策者仍對(duì)經(jīng)營(yíng)者有較強(qiáng)的控制下屬對(duì)日常經(jīng)營(yíng)具有較大的決策權(quán)力決策者仍通過(guò)預(yù)算、匯報(bào)等把握企業(yè)發(fā)展方向董事會(huì)的管理簡(jiǎn)單、目標(biāo)明確企業(yè)的發(fā)展受到?jīng)Q策層人員數(shù)目與信息處理量的限制，難以適應(yīng)大型企業(yè)運(yùn)作如果授權(quán)范圍較小，下屬仍無(wú)法及時(shí)處理經(jīng)營(yíng)問(wèn)題對(duì)于內(nèi)部管理要求較高董事會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展沒(méi)有控制Back-upSHA-4309-05337-01-01-x不同的管理方法都存在著自身的優(yōu)點(diǎn)和不足缺點(diǎn)控制型管理授權(quán)型管羅蘭?貝格建議XYZ總公司采取戰(zhàn)略管理型的控管模式，形成五大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元XYZ總公司決策委員會(huì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)鋼鐵及相關(guān)產(chǎn)品的貿(mào)易及服務(wù)鋼鐵原材料招標(biāo)貿(mào)易服務(wù)其它香格里拉廈鎢等XYZ發(fā)展國(guó)際有色電子商務(wù)門戶網(wǎng)站投標(biāo)業(yè)務(wù)XYZ有色貿(mào)易及投標(biāo)五金網(wǎng)站saveway鋼鐵交易平臺(tái)XYZ騰龍軟件開(kāi)發(fā)教育網(wǎng)絡(luò)...XYZ電子商務(wù)如保險(xiǎn)新戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展部控股子公司 參股子公司 國(guó)內(nèi)/國(guó)外分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)公司資金融通和運(yùn)用總公司職能層財(cái)務(wù)部審計(jì)部企業(yè)規(guī)劃管理部IT服務(wù)部人力資源部法律部綜合部資產(chǎn)托管運(yùn)作不良資產(chǎn)處置財(cái)務(wù)性投資與托管資產(chǎn)相關(guān)的人事等資源安排XYZ投資控股子公司 參股子公司 國(guó)內(nèi)/國(guó)外分支機(jī)構(gòu)總裁辦公室項(xiàng)目案例：XYZ總公司總體架構(gòu)例子SHA-4309-05337-01-01-x羅蘭?貝格建議XYZ總公司采取戰(zhàn)略管理型的控管模式，形成五大按照推薦的戰(zhàn)略控股模式，羅蘭?貝格設(shè)計(jì)如下的組織結(jié)構(gòu)1)1)二級(jí)企業(yè)(戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位和試驗(yàn)性項(xiàng)目)未包括在內(nèi)

2)唐總兼任董事會(huì)主席時(shí)的設(shè)置會(huì)計(jì)3人分析監(jiān)管2人融資/資產(chǎn)2人項(xiàng)目研究投資/撤資管理資產(chǎn)管理專家管理投資管理部(總經(jīng)理1人共18人)財(cái)務(wù)部(總經(jīng)理1人共8人)執(zhí)行委員會(huì)(總裁/副總裁)董事會(huì)薪酬管理委員會(huì)戰(zhàn)略/投資委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)任命委員會(huì)審計(jì)專員2)2人法律專員2人公關(guān)專員1人行政/文秘/信息4人人力資源部(總經(jīng)理1人共5人)戰(zhàn)略控制部(總經(jīng)理1人共10人)戰(zhàn)略行業(yè)研究2人戰(zhàn)略規(guī)劃3人協(xié)調(diào)監(jiān)控4人核心團(tuán)隊(duì)管理2人人事行政和政策2人培訓(xùn)發(fā)展1人治理

結(jié)構(gòu)支持

功能職能

部門項(xiàng)目案例：某大型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)公司總部職能結(jié)構(gòu)Back-upSHA-4309-05337-01-01-x按照推薦的戰(zhàn)略控股模式，羅蘭?貝格設(shè)計(jì)如下的組織結(jié)構(gòu)1)1)階段二模塊5的任務(wù)是階段二：模塊5：職能部門的崗位描述、人員編制和人員要求項(xiàng)目?jī)?nèi)容方法總部、事業(yè)部各部門的基本職能部門負(fù)責(zé)人的崗位描述和人員要求部門內(nèi)各主要崗位描述和人員要求部門內(nèi)部各崗位之間的協(xié)調(diào)和配合部門的人員編制與崗位分布人員訪談數(shù)據(jù)分析基準(zhǔn)比較案例分析頭腦風(fēng)暴法研討會(huì)職能部門的崗位描述、人員編制和人員要求對(duì)協(xié)信集團(tuán)職能部門、人員編制、人員要求給予明確界定5預(yù)期結(jié)果SHA-4309-05337-01-01-x階段二模塊5的任務(wù)是階段二：模塊5：職能部門的崗位描述、人員集團(tuán)財(cái)務(wù)部的職能包括四個(gè)方面的內(nèi)容，本報(bào)告主要針對(duì)如何加快建立德隆集團(tuán)的財(cái)務(wù)分析及控制系統(tǒng)進(jìn)行重點(diǎn)闡述財(cái)務(wù)部的主要職能財(cái)務(wù)分析及控制預(yù)算系統(tǒng)財(cái)務(wù)匯報(bào)系統(tǒng)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)帳務(wù)管理總部日常財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)事務(wù)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度指導(dǎo)原則的制定合并集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表內(nèi)外部關(guān)系協(xié)調(diào)內(nèi)部協(xié)調(diào)外部協(xié)調(diào)資金調(diào)配與資產(chǎn)管理制定集團(tuán)本部的資金調(diào)配方案資產(chǎn)管理例子SHA-4309-05337-01-01-x集團(tuán)財(cái)務(wù)部的職能包括四個(gè)方面的內(nèi)容，本報(bào)告主要針對(duì)如何加快建財(cái)務(wù)部最重要的職能是通過(guò)財(cái)務(wù)分析及控制系統(tǒng)為集團(tuán)最高管理層提供決策所需的信息，協(xié)助公司向既定的戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)財(cái)務(wù)分析與控制系統(tǒng)內(nèi)容與作用以年度目標(biāo)為依據(jù)，各公司制定財(cái)務(wù)預(yù)算并提交預(yù)算依據(jù)在總部與各所屬公司相互溝通的基礎(chǔ)上調(diào)整財(cái)務(wù)預(yù)算，使之依據(jù)充分集團(tuán)財(cái)務(wù)部通過(guò)總體協(xié)調(diào)，匯總及審核財(cái)務(wù)預(yù)算，可保證集團(tuán)年度戰(zhàn)略計(jì)劃的具體落實(shí)建立匯報(bào)遞交機(jī)制，以便及時(shí)匯總各公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況通過(guò)匯集報(bào)告，可了解各公司的預(yù)算執(zhí)行情況集團(tuán)財(cái)務(wù)部通過(guò)對(duì)報(bào)表的審核與分析，提出財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)并提交給決策層通過(guò)將現(xiàn)有的企業(yè)按重要性進(jìn)行分類，可以重點(diǎn)確保重要企業(yè)的運(yùn)作與經(jīng)營(yíng)得到適時(shí)的跟蹤與監(jiān)控針對(duì)產(chǎn)生的偏差的不同原因，及時(shí)向公司管理層提出相應(yīng)的控制措施預(yù)算系統(tǒng)財(cái)務(wù)匯報(bào)系統(tǒng)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)例子SHA-4309-05337-01-01-x財(cái)務(wù)部最重要的職能是通過(guò)財(cái)務(wù)分析及控制系統(tǒng)為集團(tuán)最高管理層提例行的帳務(wù)管理是財(cái)務(wù)分析及控制系統(tǒng)建立的基礎(chǔ)職能工作重點(diǎn)集團(tuán)總部的會(huì)計(jì)核算，費(fèi)用和成本的控制編制集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)報(bào)表稅務(wù)管理：包括所得稅、增值稅、消費(fèi)稅、營(yíng)業(yè)稅等利潤(rùn)預(yù)測(cè)、利潤(rùn)分配及股利政策各所屬公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)收集，保存及匯總合并集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表，上報(bào)決策層、相關(guān)政府部門及金融部門總部的日常財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)事務(wù)合并集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表根據(jù)會(huì)計(jì)及財(cái)務(wù)準(zhǔn)則并結(jié)合德隆的實(shí)際，制定集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則與管理辦法必要時(shí)組織財(cái)會(huì)經(jīng)理的培訓(xùn)檢查并督促各子公司(協(xié)助控股、參股公司)建立健全各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度集團(tuán)財(cái)務(wù)制度指導(dǎo)原則的制定例子SHA-4309-05337-01-01-x例行的帳務(wù)管理是財(cái)務(wù)分析及控制系統(tǒng)建立的基礎(chǔ)職能工作重點(diǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)部的組織結(jié)構(gòu)和職能、崗位設(shè)置財(cái)務(wù)部

(總經(jīng)理1人)分析監(jiān)管4人集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理及會(huì)計(jì)核算工作集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的收集、保存及匯總指導(dǎo)各二級(jí)上市公司財(cái)務(wù)報(bào)告的編制及解釋稅務(wù)處理總共10人不包括各SBU的財(cái)務(wù)總監(jiān)及投資管理部各項(xiàng)目財(cái)務(wù)主管會(huì)計(jì)

3人制定集團(tuán)公司范圍內(nèi)有關(guān)的財(cái)務(wù)制度并指導(dǎo)實(shí)施集團(tuán)公司的全面預(yù)算工作及預(yù)算的調(diào)整財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與實(shí)施偏差報(bào)告的匯集與分析專項(xiàng)問(wèn)題調(diào)研與提出分析報(bào)告各SBU財(cái)務(wù)總監(jiān)融資與資產(chǎn)管理

2人各投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)主管集團(tuán)資金流動(dòng)的監(jiān)控與協(xié)調(diào)籌資方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施涉及公司資產(chǎn)變動(dòng)及擔(dān)保、抵押等事務(wù)的監(jiān)控及實(shí)施參與參與投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估金融機(jī)構(gòu)的溝通例子SHA-4309-05337-01-01-x財(cái)務(wù)部的組織結(jié)構(gòu)和職能、崗位設(shè)置財(cái)務(wù)部

(總經(jīng)理1人)分析監(jiān)主要工作根據(jù)戰(zhàn)略部制定的戰(zhàn)略計(jì)劃安排編制集團(tuán)年度財(cái)務(wù)預(yù)算，及制定調(diào)整方案審核集團(tuán)公司及各SBU年度財(cái)務(wù)計(jì)劃分析公司集團(tuán)及各SBU的財(cái)務(wù)報(bào)表及監(jiān)控報(bào)告根據(jù)預(yù)算及業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)情況，安排編制集團(tuán)資金需求計(jì)劃融資，投資決策的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的分析參與公司其它部門評(píng)估，決策，監(jiān)控過(guò)程中的計(jì)劃及分析工作計(jì)劃/分析制定集團(tuán)范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)通則，會(huì)計(jì)核算辦法和業(yè)務(wù)流程制度協(xié)調(diào)集團(tuán)公司與財(cái)政，稅務(wù)，金融部門的關(guān)系協(xié)調(diào)跨部門工作和SBU之間的合作制度/協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)并審定與戰(zhàn)略部門的戰(zhàn)略意圖相配合的財(cái)務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)建立對(duì)各SBU及投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)，并對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供管理建議提交集團(tuán)財(cái)務(wù)年度計(jì)劃報(bào)最高決策層批準(zhǔn)安排匯集各SBU及投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)及監(jiān)控報(bào)告向戰(zhàn)略部或最高管理層提交集團(tuán)財(cái)務(wù)及監(jiān)控報(bào)告及分析結(jié)果向戰(zhàn)略部或最高管理層提交集團(tuán)資金需求計(jì)劃及分析結(jié)果安排向公司其它部門提交評(píng)估，決策，監(jiān)控過(guò)程中的計(jì)劃及分析報(bào)告報(bào)告監(jiān)控/支持主持制定和明確本部門各崗位職責(zé)提出對(duì)下屬的任免意見(jiàn)決定內(nèi)部人員的調(diào)配培養(yǎng)骨干財(cái)務(wù)人員不定期為SBU及各投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)主管開(kāi)設(shè)培訓(xùn)課程對(duì)下屬進(jìn)行考核并決定相應(yīng)獎(jiǎng)懲制定執(zhí)行公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)規(guī)章制定執(zhí)行本部門財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制人事考核原則對(duì)公司經(jīng)營(yíng)狀況反映的真實(shí)程度對(duì)各SBU及各投資項(xiàng)目監(jiān)控與協(xié)調(diào)的有效性及合理性對(duì)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)崗位職責(zé)描述舉例SHA-4309-05337-01-01-x主要工作根據(jù)戰(zhàn)略部制定的戰(zhàn)略計(jì)劃安排編制集團(tuán)年度財(cái)務(wù)預(yù)算，及銷售行政處長(zhǎng)崗位職責(zé)重要使命提供完善和及時(shí)的銷售支持服務(wù)監(jiān)控營(yíng)銷工作的正常運(yùn)作建立有效的計(jì)劃和預(yù)算控制體系來(lái)促進(jìn)營(yíng)銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)工作內(nèi)容組織進(jìn)行年度和月度銷售計(jì)劃分解組織進(jìn)行貨源分配負(fù)責(zé)對(duì)營(yíng)銷費(fèi)用進(jìn)行分配和控制組織進(jìn)行銷售單據(jù)和文檔管理考核指標(biāo)負(fù)責(zé)推進(jìn)空調(diào)部的人力資源發(fā)展負(fù)責(zé)日常銷售行政管理負(fù)責(zé)本部門的日常運(yùn)作和管理定量目標(biāo)：費(fèi)用控制地區(qū)貨源供應(yīng)速度庫(kù)存水平及庫(kù)存結(jié)構(gòu)的合理控制人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)定性目標(biāo)：銷售計(jì)劃分配的合理性貨源分配的合理性和財(cái)務(wù)等其它部門的協(xié)調(diào)銷售一線人員的投訴情況負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)空調(diào)內(nèi)部組織的內(nèi)部關(guān)系負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與財(cái)務(wù)、物流、人事、資產(chǎn)管理等部門的關(guān)系為一線隊(duì)伍創(chuàng)造良好的營(yíng)銷工作環(huán)境例子SHA-4309-05337-01-01-x銷售行政處長(zhǎng)崗位職責(zé)重要使命提供完善和及時(shí)的銷售支持服務(wù)工作崗位品牌經(jīng)理銷售督導(dǎo)負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定和實(shí)施負(fù)責(zé)完成銷售計(jì)劃和其他經(jīng)濟(jì)指標(biāo)品牌的營(yíng)銷和維護(hù)負(fù)責(zé)營(yíng)銷策略、網(wǎng)絡(luò)渠道策略、廣告投放策略的制定和實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)銷售部門確保市場(chǎng)及網(wǎng)絡(luò)的健康發(fā)展?fàn)I銷隊(duì)伍的建設(shè)負(fù)責(zé)區(qū)域市場(chǎng)活動(dòng)的巡查分析并提出營(yíng)銷管理及策略性改進(jìn)建議協(xié)助品牌經(jīng)理處理區(qū)域市場(chǎng)問(wèn)題市場(chǎng)管理的督查很強(qiáng)的事業(yè)心和責(zé)任感很強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)與管理能力十分熟悉行業(yè)情況很強(qiáng)的決策能力與良好的公關(guān)與協(xié)調(diào)能力3年以上銷售主要負(fù)責(zé)人經(jīng)驗(yàn)大學(xué)本科以上學(xué)歷十分熟悉市場(chǎng)運(yùn)作機(jī)制和成功要素很強(qiáng)的責(zé)任心2年以上營(yíng)銷工作經(jīng)驗(yàn)很強(qiáng)的分析和判斷力本科以上學(xué)歷職責(zé)人員要求主要崗位職責(zé)和人員要求例子SHA-4309-05337-01-01-x崗位品牌銷售負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定和實(shí)施負(fù)責(zé)區(qū)域市場(chǎng)活動(dòng)的巡階段二模塊6的任務(wù)是設(shè)計(jì)協(xié)信集團(tuán)內(nèi)部合理高效的業(yè)務(wù)流程階段二：模塊6：業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容方法業(yè)務(wù)管理與控制業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定、實(shí)施和控制項(xiàng)目投資的管理和具體投資的運(yùn)作流程財(cái)務(wù)管理預(yù)算控制資金調(diào)度成本控制人力資源制定績(jī)效與崗位的績(jī)效評(píng)估機(jī)制員工招聘與培訓(xùn)制度人員訪談內(nèi)部研談會(huì)模型分析(ASME)頭腦風(fēng)暴業(yè)務(wù)流程基于新的組織架構(gòu)的業(yè)務(wù)流程確定6預(yù)期結(jié)果資產(chǎn)管理日常帳務(wù)管理SHA-4309-05337-01-01-x階段二模塊6的任務(wù)是設(shè)計(jì)協(xié)信集團(tuán)內(nèi)部合理高效的業(yè)務(wù)流程階段二戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略和計(jì)劃控制的機(jī)制戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算制定實(shí)施/執(zhí)行分析/評(píng)估職責(zé)劃分最高管理層戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)部總部其他職

能部門(包括

附屬機(jī)構(gòu))業(yè)務(wù)單元

/子公司討論審議和批準(zhǔn)討論審議和批準(zhǔn)討論審議和批準(zhǔn)審閱月度/季度計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行情況審查計(jì)劃/預(yù)算得執(zhí)行報(bào)告并做相

應(yīng)指示主持具體的研討

和制定工作主持制定本部計(jì)劃/預(yù)算參與編制總體計(jì)劃/預(yù)算定期系統(tǒng)了解集團(tuán)公司年度計(jì)劃執(zhí)行

情況并及時(shí)向最高管理層報(bào)告重要信

息

協(xié)助起草月度/季度/年度計(jì)劃執(zhí)行

偏差分析報(bào)告參與研討分析制訂相應(yīng)的財(cái)務(wù)實(shí)

施計(jì)劃本部門預(yù)算編制集團(tuán)總體計(jì)劃/預(yù)算對(duì)計(jì)劃/預(yù)算的執(zhí)行情況從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

方面進(jìn)行監(jiān)控，并及時(shí)向最高管理層

報(bào)告重要信息起草預(yù)算計(jì)劃月度/季度執(zhí)行偏差

分析報(bào)告參與研討分析參與相關(guān)部分制定本部門計(jì)劃/預(yù)算草案財(cái)務(wù)部及最高管理層協(xié)

商并根據(jù)要求修訂確保本部門計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行及時(shí)說(shuō)明計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)困難的

原因本部門計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行情況初步分

析、判斷參與研討分析參與相關(guān)部分制定本部門計(jì)劃/預(yù)算草案財(cái)務(wù)部及最高管理層協(xié)

商并根據(jù)要求修訂確保本部門計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行及時(shí)說(shuō)明計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)困難的

原因本部門計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行情況初步分

析、判斷內(nèi)容周期/特點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)(經(jīng)營(yíng)額

利潤(rùn)、資產(chǎn)收益

率等)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略

方針如何實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃

的細(xì)化方案(包括資

源分配框架)對(duì)多種方案進(jìn)行分

析并作出決策明確年度量化目標(biāo)和任務(wù)

計(jì)劃(經(jīng)營(yíng)額、利潤(rùn)、現(xiàn)金

流、應(yīng)收帳款周期、庫(kù)存

周期等)具體的年度資源分配各業(yè)務(wù)單元及職能部門實(shí)施執(zhí)行預(yù)算

計(jì)劃并定期做總結(jié)匯報(bào)對(duì)預(yù)算計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行分析

和評(píng)估建議采取有關(guān)措施改進(jìn)實(shí)施或調(diào)

整預(yù)算計(jì)劃任何部門/個(gè)人都

可提出戰(zhàn)略設(shè)想沒(méi)有嚴(yán)格的時(shí)間性

(可以長(zhǎng)期保持不

變，不過(guò)一旦市場(chǎng)

環(huán)境的某些要素發(fā)

生變化，就要調(diào)整)非系統(tǒng)性明確的時(shí)間性(通常

3-5年)系統(tǒng)性、程式性框架的分析和討論

多于定量的細(xì)節(jié)的

東西圍繞項(xiàng)目或業(yè)務(wù)活動(dòng)通常以年度為單位(每年9

月份開(kāi)始制定下一年度)以戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃為框架來(lái)

制定圍繞責(zé)任中心(部門)每季度或每月至少每季度一次舉例SHA-4309-05337-01-01-x戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略和計(jì)劃控制的機(jī)制戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算制定實(shí)施/執(zhí)財(cái)務(wù)匯報(bào)及控制流程所屬各投資項(xiàng)目的

預(yù)算指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)所屬各公司的預(yù)算指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)制作量化表格

及進(jìn)行財(cái)務(wù)分析制作量化表格

及進(jìn)行財(cái)務(wù)分析匯總報(bào)表及財(cái)務(wù)分析報(bào)告審議綜合財(cái)務(wù)評(píng)估報(bào)告并提出意見(jiàn)修改建議存檔監(jiān)督調(diào)整戰(zhàn)略得到準(zhǔn)確及時(shí)的貫徹執(zhí)行總部的調(diào)整戰(zhàn)略執(zhí)行總部的調(diào)整戰(zhàn)略審批修改方案是否是重大事項(xiàng)調(diào)整修改方案存檔是否提出修改方案人力資源部投資管理部財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略控制部執(zhí)委會(huì)董事會(huì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位依據(jù)提出整理分析初審核修改決策實(shí)施監(jiān)督進(jìn)行分析,并提出相應(yīng)調(diào)整對(duì)策及要求抄送投資管理部抄送戰(zhàn)略控制部舉例SHA-4309-05337-01-01-x財(cái)務(wù)匯報(bào)及控制流程所屬各投資項(xiàng)目的

預(yù)算指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)所屬各Y集團(tuán)財(cái)務(wù)分析及控制報(bào)告日期董事長(zhǎng)—工業(yè)企業(yè)—重要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)際發(fā)生數(shù)預(yù)算數(shù)實(shí)際與預(yù)算偏差百分比去年發(fā)生數(shù)產(chǎn)品銷售凈收入銷售貢獻(xiàn)凈利潤(rùn)凈現(xiàn)金流量貨幣資金產(chǎn)成品庫(kù)存金額應(yīng)收帳款董事長(zhǎng)/總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)報(bào)表[貨幣單位：人民幣元]1.實(shí)際情況與年度財(cái)務(wù)預(yù)算產(chǎn)生偏差的原因及存在的問(wèn)題2.解決的方法與對(duì)策3.未來(lái)的發(fā)展預(yù)測(cè)及建議日期總經(jīng)理本月本年累計(jì)本月本年累計(jì)本月本年累計(jì)本月去年累計(jì)舉例SHA-4309-05337-01-01-xY集團(tuán)財(cái)務(wù)分析及控制報(bào)告日期董事長(zhǎng)—工業(yè)企業(yè)—主要經(jīng)營(yíng)和銷售業(yè)務(wù)流程項(xiàng)目年度銷售和利潤(rùn)目標(biāo)制定各分公司營(yíng)銷目標(biāo)制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況分析月度銷售預(yù)測(cè)和計(jì)劃銷售生產(chǎn)協(xié)調(diào)訂單處理信用額度控制發(fā)貨銷售統(tǒng)計(jì)，報(bào)告匯總分析客戶管理(檔案，協(xié)議)客戶開(kāi)發(fā)及簽經(jīng)銷協(xié)議市場(chǎng)管理和監(jiān)控開(kāi)票營(yíng)銷中心總經(jīng)理品牌

經(jīng)理市場(chǎng)策劃產(chǎn)品策劃廣告市場(chǎng)研究銷售督導(dǎo)分公司計(jì)劃財(cái)務(wù)行政人事審計(jì)物流生產(chǎn)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷部銷售部銷售行政部決策執(zhí)行參與營(yíng)銷副總舉例SHA-4309-05337-01-01-x主要經(jīng)營(yíng)和銷售業(yè)務(wù)流程項(xiàng)目年度銷售和利潤(rùn)目標(biāo)制定各分公司營(yíng)銷階段三模塊7的任務(wù)是設(shè)計(jì)協(xié)信內(nèi)部激勵(lì)體系階段三：模塊7：內(nèi)部激勵(lì)體系項(xiàng)目?jī)?nèi)容方法工資的分級(jí)和分檔結(jié)構(gòu)崗位與工資級(jí)別的對(duì)應(yīng)結(jié)構(gòu)固定工資與變動(dòng)工資的結(jié)構(gòu)，變動(dòng)工資的考核辦法薪酬調(diào)整的幅度、辦法與決策流程提高員工主動(dòng)性和忠誠(chéng)度的激勵(lì)方案建議員工訪談基準(zhǔn)比較內(nèi)部研討會(huì)行業(yè)資料收集內(nèi)部激勵(lì)體系設(shè)計(jì)合理具有超前性的激勵(lì)體系7預(yù)期結(jié)果SHA-4309-05337-01-01-x階段三模塊7的任務(wù)是設(shè)計(jì)協(xié)信內(nèi)部激勵(lì)體系階段三：模塊7：內(nèi)部對(duì)關(guān)鍵職位應(yīng)建立完善的企業(yè)崗位描述，是制定工資體系、業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)計(jì)劃的基礎(chǔ)操作環(huán)境操作辦法職務(wù)重要性市場(chǎng)薪酬行情所需能力和經(jīng)驗(yàn)建立完善的

崗位描述++問(wèn)卷表格調(diào)查和評(píng)估專家小組訪談多因素分析互動(dòng)差異比較市場(chǎng)基準(zhǔn)比較明確部門職責(zé)和工作-部門職責(zé)和要求-部門工作性質(zhì)工作描述-工作的職責(zé)描述-所需的能力和經(jīng)驗(yàn)要求-匯報(bào)關(guān)系-考核原則參照核對(duì)-參照其他崗位作橫向比較-與基準(zhǔn)崗位作垂直比較-作出局部?jī)?nèi)容調(diào)整明確崗位定義-崗位屬性和級(jí)別-崗位報(bào)酬水平檢查與反饋SHA-4309-05337-01-01-x對(duì)關(guān)鍵職位應(yīng)建立完善的企業(yè)崗位描述，是制定工資體系、業(yè)績(jī)考核企業(yè)不同級(jí)別的崗位所遵循的工資設(shè)計(jì)原則有所不同工資形式和確定依據(jù)董事津貼職務(wù)工資崗位級(jí)別以市場(chǎng)薪酬行情為依據(jù)職務(wù)重要性職務(wù)重要性所需能力和經(jīng)驗(yàn)市場(chǎng)薪酬行情工作難易程度和復(fù)雜性所需技能和經(jīng)驗(yàn)市場(chǎng)薪酬行情董事會(huì)

成員高層管理人員

和核心技術(shù)人員中層管理人員基層員工低高SHA-4309-05337-01-01-x企業(yè)不同級(jí)別的崗位所遵循的工資設(shè)計(jì)原則有所不同工資形式和確定有充分激勵(lì)效果的工資與收入體系將充分調(diào)動(dòng)員工的積極性長(zhǎng)期激勵(lì)收入短期業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)收入福利固定工資變動(dòng)收入以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向變動(dòng)收入比例大小視不同性質(zhì)的崗位而定固定收入職務(wù)重要性所需能力和經(jīng)驗(yàn)市場(chǎng)薪酬行情最大程度地激勵(lì)員工

為企業(yè)多做貢獻(xiàn)SHA-4309-05337-01-01-x有充分激勵(lì)效果的工資與收入體系將充分調(diào)動(dòng)員工的積極性長(zhǎng)期激勵(lì)高層經(jīng)營(yíng)管理人員和核心技術(shù)人員持股業(yè)績(jī)紅股期權(quán)(在當(dāng)前中國(guó)股市情況下操作難度較大)住房基金各類保險(xiǎn)(養(yǎng)老、教育、投資等)其他形式的組合激勵(lì)財(cái)務(wù)性激勵(lì)晉升或賦予更大的權(quán)力提供企業(yè)家創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)成就肯定個(gè)人的職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)社會(huì)地位和名譽(yù)(例如：會(huì)員卡、提供公司用車等)其他形式的組合激勵(lì)非財(cái)務(wù)性激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)有財(cái)務(wù)性和非財(cái)務(wù)性兩種形式。在這些形式中，長(zhǎng)期激勵(lì)作用較明顯的首推高層經(jīng)營(yíng)管理人員和核心技術(shù)人員持股計(jì)劃長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的形式SHA-4309-05337-01-01-x高層經(jīng)營(yíng)管理人員和核心技術(shù)人員持股財(cái)務(wù)性激勵(lì)晉升或賦予更大的階段三模塊8的任務(wù)是對(duì)協(xié)信的主要人員進(jìn)行方案培訓(xùn)及推行實(shí)施指導(dǎo)階段三：模塊8：方案培訓(xùn)及實(shí)施指導(dǎo)項(xiàng)目?jī)?nèi)容方法針對(duì)改進(jìn)的流程、組織架構(gòu)和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估對(duì)協(xié)信開(kāi)展培訓(xùn)工作協(xié)助協(xié)信集團(tuán)的人員推行實(shí)施上述的流程改善人員訪談培訓(xùn)講座內(nèi)部研討會(huì)方案培訓(xùn)及實(shí)施指導(dǎo)確保主要人員對(duì)組織結(jié)構(gòu)、流程設(shè)置和績(jī)效考評(píng)體系的基本理解，協(xié)助協(xié)信按照新的體系開(kāi)展工作8預(yù)期結(jié)果SHA-4309-05337-01-01-x階段三模塊8的任務(wù)是對(duì)協(xié)信的主要人員進(jìn)行方案培訓(xùn)及推行實(shí)施指第四階段模塊9的任務(wù)是對(duì)協(xié)信新的體系運(yùn)行效果的評(píng)估與修正階段四：模塊9：運(yùn)行效果的評(píng)估與修正項(xiàng)目?jī)?nèi)容方法執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題的分析歸納和原因分析相應(yīng)的調(diào)整方案與解決方案座談會(huì)高層訪談中層經(jīng)理訪談問(wèn)卷調(diào)查運(yùn)行效果的評(píng)估與修正進(jìn)一步提高組織結(jié)構(gòu)、管理流程、績(jī)效與薪酬的合理性與運(yùn)作效率1預(yù)期結(jié)果SHA-4309-05337-01-01-x第四階段模塊9的任務(wù)是對(duì)協(xié)信新的體系運(yùn)行效果的評(píng)估與修正階段C第一階段項(xiàng)目行動(dòng)計(jì)劃與時(shí)間安排SHA-4309-05337-01-01-xC第一階段項(xiàng)目行動(dòng)計(jì)劃與時(shí)間安排SHA-4309-行動(dòng)方案計(jì)劃(1)：項(xiàng)目啟動(dòng)和初步分析項(xiàng)目?jī)?nèi)容負(fù)責(zé)人協(xié)信集團(tuán)RB&P時(shí)間要求進(jìn)展?fàn)顩r項(xiàng)目啟動(dòng)和初步分析初步了解企業(yè)和行業(yè)現(xiàn)狀，對(duì)協(xié)信集團(tuán)和現(xiàn)有信息資料進(jìn)行初步了解，對(duì)行業(yè)現(xiàn)狀及相關(guān)資料進(jìn)行初步分類就項(xiàng)目目標(biāo)規(guī)則重點(diǎn)達(dá)成共識(shí)確定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目組成員確定項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)展安排編號(hào)1吳琪唐穎11.15~11.17SHA-4309-05337-01-01-x行動(dòng)方案計(jì)劃(1)：項(xiàng)目啟動(dòng)和初步分析項(xiàng)目?jī)?nèi)容負(fù)責(zé)人協(xié)信集行動(dòng)方案計(jì)劃(2)：內(nèi)部分析—組織結(jié)構(gòu)與職能分配分析項(xiàng)目?jī)?nèi)容負(fù)責(zé)人協(xié)信集團(tuán)RB&P時(shí)間要求進(jìn)展?fàn)顩r內(nèi)部分析組織結(jié)構(gòu)和職能分配分析現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)和管理模式進(jìn)行員工轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備情況與心態(tài)調(diào)查總部職能設(shè)置和編制、崗位職責(zé)工作目標(biāo)以及員工招聘和培訓(xùn)機(jī)制下屬企業(yè)的職能設(shè)置和編制、崗位設(shè)置、工作目標(biāo)、以及員工招聘和培訓(xùn)機(jī)制職能之間的協(xié)調(diào)模式部門負(fù)責(zé)人及員工配備情況現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)與戰(zhàn)略的適配性編號(hào)2唐穎羅得軍11.30SHA-4309-05337-01-01-x行動(dòng)方案計(jì)劃(2)：內(nèi)部分析—組織結(jié)構(gòu)與職能分配分析項(xiàng)行動(dòng)方案計(jì)劃(3)：內(nèi)部分析—管理流程分析項(xiàng)目?jī)?nèi)容負(fù)責(zé)人協(xié)信集團(tuán)RB&P時(shí)間要求進(jìn)展?fàn)顩r管理流程分析了解現(xiàn)有的管理流程和決策體系財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、信息系統(tǒng)管理、項(xiàng)目管理、內(nèi)部稽核等流程的運(yùn)作，考察重點(diǎn)在于企業(yè)管理及風(fēng)險(xiǎn)控制、成本控制(主要針對(duì)費(fèi)用管理和采購(gòu)管理)、資產(chǎn)管理的安全性、資訊處理的及時(shí)性和有效性等集團(tuán)及子公司目前執(zhí)行的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和運(yùn)作情況集團(tuán)目前的稅務(wù)申報(bào)及管理情況分析業(yè)務(wù)重組后可能涉及的相關(guān)稅務(wù)問(wèn)題現(xiàn)有的企業(yè)規(guī)章制度以及崗位描述現(xiàn)有的管理流程與戰(zhàn)略的適配性編號(hào)唐穎羅得軍12.14SHA-4309-05337-01-01-x行動(dòng)方案計(jì)劃(3)：內(nèi)部分析—管理流程分析項(xiàng)目?jī)?nèi)容負(fù)責(zé)行動(dòng)方案計(jì)劃(4)：內(nèi)部分析—激勵(lì)體系分析項(xiàng)目?jī)?nèi)容負(fù)責(zé)人協(xié)信集團(tuán)RB&P時(shí)間要求進(jìn)展?fàn)顩r編號(hào)激勵(lì)體系分析現(xiàn)有的各部門及個(gè)業(yè)的業(yè)績(jī)考核體系現(xiàn)有的職業(yè)發(fā)展體系對(duì)應(yīng)的工資和報(bào)酬體系現(xiàn)有的激勵(lì)手段激勵(lì)體系對(duì)員工的互動(dòng)性和忠誠(chéng)度的作用唐穎丁健12.23SHA-4309-05337-01-01-x行動(dòng)方案計(jì)劃(4)：內(nèi)部分析—激勵(lì)體系分析項(xiàng)目?jī)?nèi)容負(fù)責(zé)行動(dòng)方案計(jì)劃(5)：外部分析項(xiàng)目?jī)?nèi)容負(fù)責(zé)人協(xié)信集團(tuán)RB&P時(shí)間要求進(jìn)展?fàn)顩r編號(hào)3外部分析外部市場(chǎng)分析重慶房地產(chǎn)的容量與發(fā)展趨勢(shì)分析重慶商業(yè)物業(yè)管理以及機(jī)動(dòng)車交易市場(chǎng)的容量和發(fā)展?jié)摿Ψ治鍪袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況和趨勢(shì)分析各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的行業(yè)激勵(lì)體系的現(xiàn)狀分析各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的核心成功要素和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析國(guó)際/國(guó)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的分析組織結(jié)構(gòu)分析管理流程分析激勵(lì)體系分析國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)與協(xié)信集團(tuán)現(xiàn)狀的比較唐穎伍剛12.6唐穎伍剛12.17SHA-4309-05337-01-01-x行動(dòng)方案計(jì)劃(5)：外部分析項(xiàng)目?jī)?nèi)容負(fù)責(zé)人協(xié)信集團(tuán)RB&P時(shí)行動(dòng)方案計(jì)劃(6)：戰(zhàn)略評(píng)估項(xiàng)目?jī)?nèi)容負(fù)責(zé)人協(xié)信集團(tuán)RB&P時(shí)間要求進(jìn)展?fàn)顩r戰(zhàn)略評(píng)估外部因素評(píng)估市場(chǎng)容量和發(fā)展趨勢(shì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響價(jià)值鏈分析業(yè)務(wù)領(lǐng)域成功要素基準(zhǔn)比較內(nèi)部因素評(píng)估企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)分析企業(yè)內(nèi)部管理流程分析企業(yè)在以往業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中所獲得的成功經(jīng)驗(yàn)與要素協(xié)信集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程中存在的難點(diǎn)和管理要點(diǎn)編號(hào)4吳琪唐穎12.23SHA-4309-05337-01-01-x行動(dòng)方案計(jì)劃(6)：戰(zhàn)略評(píng)估項(xiàng)目?jī)?nèi)容負(fù)責(zé)人協(xié)信集團(tuán)RB&P時(shí)D 項(xiàng)目組織與分工建議SHA-4309-05337-01-01-xD 項(xiàng)目組織與分工建議SHA-4309-05337-01-0建議項(xiàng)目組織：總覽指導(dǎo)委員會(huì)協(xié)信集團(tuán)羅蘭?貝格吳旭董事長(zhǎng)許健 先生項(xiàng)目管理協(xié)信集團(tuán)羅蘭?貝格待定吳琪 先生項(xiàng)目小組協(xié)信集團(tuán)羅蘭?貝格待定唐穎 先生伍剛 先生羅得軍 先生丁健 女士(人力資源)外部專家SHA-4309-05337-01-01-x建議項(xiàng)目組織：總覽指導(dǎo)委員會(huì)協(xié)信集團(tuán)羅蘭?貝格吳旭rbaddressesARGENTINARolandBergeryAsociadosS.A.InternationalManagementConsultantsTte.Gral.J.D.Peron346-Piso5°1038BuenosAiresPhone ++54-11-43421498Fax ++54-11-43455758AUSTRIARolandBerger&PartnerGes.m.b.HInternationalManagementConsultantsFreyung3/2/10A-1010ViennaPhone ++43-1-536020Fax ++43-1-5360260BELGIUMRolandBergerInternationalManagementConsultantsS.A.100,BoulevardduSouverainB-1170BrusselsPhone ++32-2-6790170Fax ++32-2-672922201BRAZILRolandBerger&PartnersS/CLtda.RuaAlexandreDumas,2220-5°andar04717-004S?oPaulo/S.P.Phone ++55-11-51818366Fax ++55-11-51816919CHINARolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.6/F.EastLakeVillasOfficeBuilding35DongzhimenwaiStreetBeijing100027,P.R.C.Phone ++86-10-64677069 or7093or7094Fax ++86-10-6467762872XingGuoRoad3FBusinessBuildingShanghai200052,P.R.C.Phone ++86-21-62126411Fax/Phone ++86-21-62127471CZECHREPUBLICRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsVsehrdova2/560CS-11000Prague1-MaláStranaPhone ++420-2-57311161Fax ++420-2-57311163FRANCERolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultants16,avenueGeorgeVF-75008ParisPhone ++33-1-53670320Fax ++33-1-53670375GERMANYRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsAltMoabit101bD-10559BerlinPhone ++49-30-3992750Fax ++49-30-39927303Georg-Glock-Stra?e3D-40474DüsseldorfPhone ++49-211-438901Fax ++49-211-4389140BockenheimerLandstra?e42D-60323FrankfurtPhone ++49-69-170030Fax ++49-69-17003502Stadthausbrücke7D-20355HamburgPhone ++49-40-376310Fax ++49-40-37631102Arabellastr.33D-81925MunichPhone ++49-89-92230Fax ++49-89-9223202L?ffelstra?e40D-70597StuttgartPhone ++49-711-76730Fax ++49-711-7673401GREATBRITAINRolandBerger&PartnersLtd.InternationalManagementConsultants12StratfordPlaceGB-London

W1N9AFPhone ax UNGARYRolandBerger&PartnerKft.InternationalManagementConsultantsAndrássyút64H-1062BudapestPhone ++36-1-3530229Fax ++36-1-3532434INDIARolandBergerInternationalManagementConsultantsPvt.Ltd.HyattRegencyHotel,RoomNo.487BhikajiCamaPlace,RingRoadDelhi-110066Phone ++91-11-6791147or1148Fax ++91-11-6791048ITALYRolandBerger&PartnerS.R.L.InternationalManagementConsultantsViaSirtori,32I-20129MilanPhone ++39-02-295011Fax ++39-02-29524837ViaLudovisi,35I-00187RomePhone ++39-06-4882119Fax ++39-06-48919483JAPANRolandBerger&PartnerLtd.InternationalManagementConsultantsARKMoriBuilding22ndFloor1-12-32,AkasakaMinato-ku,Tokyo107-6022Phone ++81-3-35876660Fax ++81-3-35876670LATVIA

RolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsBastejaBlvd.12LV-1050RigaPhone ++371-7212068Fax ++371-7216938MALAYSIARolandBerger&PartnerSDN.BHD.InternationalManagementConsultantsLetterBox81,Level17MenaraIMCNo8JalanSultanIsmail50250KualaLumpurPhone ++60-3-2065713Fax ++60-3-2065714

PORTUGALRolandBerger&PartnerLda.InternationalManagementConsultantsEdificioMonumentalAv.FontesPereiradeMelo,51-4°EP-1050LisbonPhone ++351-21-3567600Fax ++351-21-3524360ROMANIARolandBerger&PartnerSRLInternationalManagementConsultantsStr.EmanoilPorumbaru10,Sect.1RO-71263BucharestPhone ++40-1-2221905Fax ++40-1-2226271RUSSIARolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultants1.Tverskaja-Jamskajaul.23RF-125047MoscowPhone ++7ax ++7PAINRolandBergerS.A.InternationalManagementConsultantsAvda.Diagonal,567,3rdFloorE-Barcelona08029Phone ++34-93-4947440Fax ++34-93-4947420PaseodelaCastellana,140,3rdFloorE-Madrid28046Phone ++34-91-5647361Fax ++34-91-5647275SWITZERLANDRolandBergerAGInternationalManagementConsultantsDufourstr.56CH-8008ZurichPhone ++41-1-2674111Fax ++41-1-2674119UKRAINERolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultants19PanasaMymogoStr.252011KievPhone ++380-44-2904340Fax ++380-44-2904346USARolandBerger&Partner,LLCInternationalManagementConsultants100WestBigBeaverRoad,Suite200Troy,MI48084Phone ++1-248-6806730Fax ++1-248-6806731350,ParkAvenue,27thFloorNewYork,N.Y.10022Phone ++1-212-6519660Fax ++1-212-7568750SHA-4309-05337-01-01-xrbaddressesARGENTINACZECHREPRolandBerger&PartnerGmbH–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Delhi–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–HamburgKiev–KualaLumpur–Lisbon–London–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–RomeS?oPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Zurich支持重慶協(xié)信集團(tuán)設(shè)計(jì)投資控股管理模式下的

組織結(jié)構(gòu)和管理體系

–項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)–

羅蘭貝格國(guó)際管理咨詢(上海)有限公司

重慶，2000年11月15日SHA-4309-05337-01-01-xRolandBerger&PartnerGmbH–Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.目錄 頁(yè)碼A. 項(xiàng)目目標(biāo)與關(guān)鍵問(wèn)題 3B. 項(xiàng)目?jī)?nèi)容與實(shí)施方法 8C. 第一階段項(xiàng)目計(jì)劃與時(shí)間安排 48D. 項(xiàng)目組織與分工建議 55 SHA-4309-05337-01-01-xThisdocumentwascreatedforA 項(xiàng)目目標(biāo)與關(guān)鍵問(wèn)題SHA-4309-05337-01-01-xA 項(xiàng)目目標(biāo)與關(guān)鍵問(wèn)題SHA-4309-05337-01-0項(xiàng)目的總體目標(biāo)是協(xié)助協(xié)信集團(tuán)設(shè)計(jì)一套具有合理性和超前性的組織結(jié)構(gòu)、管理流程和激勵(lì)體系項(xiàng)目目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程激勵(lì)體系總部組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)總部職能設(shè)置事業(yè)部職能設(shè)置業(yè)務(wù)管理與控制流程

(如房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)流程)財(cái)務(wù)管理流程人力資源考核及評(píng)價(jià)流程績(jī)效考評(píng)體系薪酬體系人員評(píng)價(jià)和選拔體系SHA-4309-05337-01-01-x項(xiàng)目的總體目標(biāo)是協(xié)助協(xié)信集團(tuán)設(shè)計(jì)一套具有合理性和超前性的組織設(shè)計(jì)協(xié)信的組織結(jié)構(gòu)需要回答以下這些關(guān)鍵的問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)國(guó)外相關(guān)行業(yè)的成功企業(yè)如何通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和調(diào)整不斷提升其核心競(jìng)爭(zhēng)力？國(guó)外相關(guān)行業(yè)的成功企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)有哪些方面值得協(xié)信借鑒？國(guó)內(nèi)行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有哪些方面值

得協(xié)信借鑒？借鑒成功企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有哪些先決條件？協(xié)信目前具有什么樣的組織結(jié)構(gòu)與管理模式？協(xié)信的組織結(jié)構(gòu)的演變過(guò)程？市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的狀況如何，有何趨勢(shì)？協(xié)信在競(jìng)爭(zhēng)中所處的位置？在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要具備哪些核心競(jìng)爭(zhēng)力？要獲得或保持這些核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)組織提出什么樣的具體要求？市場(chǎng)容量是否能滿足企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的要求？協(xié)信現(xiàn)有的業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)，成本結(jié)構(gòu)，贏利結(jié)構(gòu)和發(fā)展趨勢(shì)有哪些特征？協(xié)信的戰(zhàn)略是否符合市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)？案例分析組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)組織的要求分析戰(zhàn)略評(píng)估協(xié)信目前的組織結(jié)構(gòu)主要存在哪些問(wèn)題？協(xié)信目前的組織結(jié)構(gòu)是否符合其戰(zhàn)略發(fā)展的要求？協(xié)信在房地產(chǎn)、商業(yè)物業(yè)管理以及機(jī)動(dòng)車交易市場(chǎng)以往獲得成功的經(jīng)驗(yàn)與要素與其組織機(jī)構(gòu)的相關(guān)性具體體現(xiàn)在哪些方面？協(xié)信目前所具備的核心競(jìng)爭(zhēng)力是否符合戰(zhàn)略發(fā)展的需要？協(xié)信集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程中的難點(diǎn)和管理要點(diǎn)有哪些？管理模式的評(píng)價(jià)關(guān)鍵問(wèn)題(1)：組織結(jié)構(gòu)SHA-4309-05337-01-01-x設(shè)計(jì)協(xié)信的組織結(jié)構(gòu)需要回答以下這些關(guān)鍵的問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)國(guó)外相關(guān)設(shè)計(jì)協(xié)信的業(yè)務(wù)流程需要回答下面一些關(guān)鍵的問(wèn)題業(yè)務(wù)流程企業(yè)的總體框架要求什么樣的流程與之相匹配？協(xié)信目前運(yùn)作的流程體系現(xiàn)狀分析業(yè)務(wù)管理與控制流程人力資源管理與控制流程財(cái)務(wù)管理與控制流程國(guó)際/國(guó)內(nèi)相關(guān)行業(yè)的成功企業(yè)如何通過(guò)其業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)保持其核心競(jìng)爭(zhēng)力？國(guó)際/國(guó)內(nèi)相關(guān)行業(yè)的成功企業(yè)在業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)，優(yōu)化方面有哪些值得協(xié)信借鑒？成功企業(yè)如何實(shí)施其內(nèi)部流程優(yōu)化或重組？各項(xiàng)業(yè)務(wù)所處行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況？市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況對(duì)協(xié)信組織體系運(yùn)作效率和流程周期上提出了什么樣的要求？協(xié)信有可能在哪些流程體系的設(shè)計(jì)上進(jìn)行改進(jìn)來(lái)增強(qiáng)適應(yīng)市場(chǎng)變化和競(jìng)爭(zhēng)的能力？總體框架現(xiàn)有流程體系成功企業(yè)的分析(國(guó)內(nèi)、國(guó)外)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)流程提出的要求關(guān)鍵問(wèn)題(2)：業(yè)務(wù)流程現(xiàn)有流程中存在哪些問(wèn)題？哪些成功經(jīng)驗(yàn)值得保留和提升？這些問(wèn)題中有哪些是流程自身的問(wèn)題？這些問(wèn)題中哪些是由于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理所致？總體框架對(duì)于流程周期的要求總體框架對(duì)于流程績(jī)效的要求總體框架對(duì)于流程中決策與執(zhí)行的考慮SHA-4309-05337-01-01-x設(shè)計(jì)協(xié)信的業(yè)務(wù)流程需要回答下面一些關(guān)鍵的問(wèn)題業(yè)務(wù)流程企業(yè)的總設(shè)計(jì)協(xié)信的績(jī)效考評(píng)與薪酬體系需要回答以下關(guān)鍵問(wèn)題績(jī)效考評(píng)與薪酬體系目前房地產(chǎn)行業(yè)的績(jī)效考評(píng)與薪酬體系總體現(xiàn)狀如何？協(xié)信目前的薪酬體系與行業(yè)平均水平相比是否具有競(jìng)爭(zhēng)力？

是否有利于吸收高素質(zhì)的人才？協(xié)信目前的績(jī)效考評(píng)與薪酬體系現(xiàn)狀如何？協(xié)信目前的績(jī)效考評(píng)與薪酬體系是否與公司總體的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)？成功企業(yè)的績(jī)效考評(píng)與薪酬體系有哪些成功之處和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？考慮到協(xié)信目前的情況，國(guó)內(nèi)外成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)有哪些可以被借鑒？協(xié)信的最高管理層對(duì)企業(yè)的績(jī)效考評(píng)與薪酬體系有什么樣的設(shè)想與要求？協(xié)信的戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)對(duì)其績(jī)效考評(píng)與薪酬體系有何具體影響？協(xié)信目前的財(cái)務(wù)狀況是否可以有效支持設(shè)想的薪酬體系？行業(yè)基準(zhǔn)比較現(xiàn)狀評(píng)估成功企業(yè)的分析(國(guó)內(nèi)、國(guó)外)最高管理層對(duì)人力資源管理體系的設(shè)想和要求關(guān)鍵問(wèn)題(3)：績(jī)效考評(píng)與薪酬體系目前的激勵(lì)體系存在哪些主要問(wèn)題？這些問(wèn)題對(duì)協(xié)信集團(tuán)造成那些現(xiàn)存/潛在的影響？協(xié)信集團(tuán)是否足夠的內(nèi)部資源和環(huán)境來(lái)改進(jìn)這些

問(wèn)題？SHA-4309-05337-01-01-x設(shè)計(jì)協(xié)信的績(jī)效考評(píng)與薪酬體系需要回答以下關(guān)鍵問(wèn)題績(jī)效考評(píng)與薪B 項(xiàng)目?jī)?nèi)容與實(shí)施方法SHA-4309-05337-01-01-xB 項(xiàng)目?jī)?nèi)容與實(shí)施方法SHA-4309-05337-01-0羅蘭?貝格建議整個(gè)項(xiàng)目分為四個(gè)階段、九個(gè)模塊進(jìn)行階段項(xiàng)目安排時(shí)間安排階段一：現(xiàn)狀分析與

戰(zhàn)略評(píng)估項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)市場(chǎng)分析與發(fā)展戰(zhàn)略評(píng)估市場(chǎng)容量與發(fā)展趨勢(shì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況協(xié)信集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)協(xié)信集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程中存在的難點(diǎn)和管理要點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)與管理流程的分析與比較現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和管理模式現(xiàn)有的管理流程和決策體系現(xiàn)有的業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)體系23集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和管理模式設(shè)計(jì)總體管理框架集團(tuán)總部與子公司各部門職責(zé)、權(quán)力的劃分以及考核制度的建立職能部門與決策層的關(guān)系組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)職能部門間的關(guān)系4職能部門的崗位描述、人員編制和人員要求崗位職責(zé)描述人員要求業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)管理與控制財(cái)務(wù)管理561內(nèi)部激勵(lì)體系設(shè)計(jì)員工的薪酬制度、考核體系、評(píng)價(jià)和選拔體系7運(yùn)行效果的評(píng)估與修正9方案培訓(xùn)及推行實(shí)施指導(dǎo)為期5天的培訓(xùn)為期10天的推行實(shí)施指導(dǎo)8階段二：組織結(jié)構(gòu)管理架構(gòu)

與流程設(shè)計(jì)階段三：內(nèi)部激勵(lì)體系設(shè)計(jì)及項(xiàng)目實(shí)施指導(dǎo)階段四：支行效果評(píng)估與修正人力資源考核與評(píng)價(jià)流程4~5周5~6周4周1周SHA-4309-05337-