戰(zhàn)略決策能力

戰(zhàn)略決策能力課程說明/課程時間:1天課程主要內(nèi)容3小時第二部分：戰(zhàn)略管理決策過程3小時第三部分：企業(yè)家與道德困境1小時第一部分：戰(zhàn)略決策計劃的制定背景----全球化競爭格局2.

變化中的全球環(huán)境從多國公司到跨國公司區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟的形成北美自由貿(mào)易區(qū)歐盟亞太經(jīng)合組織WTO對中國的影響3.

市場結(jié)構(gòu)的徹底變化人力資源的競爭從產(chǎn)品經(jīng)營到資本運(yùn)營資源配置的全球化4.

商業(yè)電子化電子商務(wù)的發(fā)展電子數(shù)據(jù)交換EDI(ElectronicDataInterchange)

電子訂貨系統(tǒng)(ElectronicOrderSystem)商業(yè)從POS到MIS再到SIS系統(tǒng)的變化(PointofSales)(ManagementInformationSystem)(StrategicInformationSystem)CRM和IT業(yè)的發(fā)展二．全球競爭模式變化

●傳統(tǒng)模式

●現(xiàn)代模式

▲等級制度

▲網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

▲自給自足

▲相互依靠

▲把合作伙伴當(dāng)成解決

▲把合作伙伴當(dāng)作創(chuàng)造問題的最后手段機(jī)會的途徑

▲圍繞產(chǎn)品開展工作▲圍繞客戶需求和公司專長開展工作

▲以求穩(wěn)和效率為目標(biāo)▲動態(tài)目標(biāo)2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境匯率波動稅收政策經(jīng)濟(jì)調(diào)控手段的運(yùn)用3.文化環(huán)境個人主義與集體主義(Individualisms&Collectivism)權(quán)力差距（Powerdistance）不確定性規(guī)避(Uncertaintyavoidance)生活的數(shù)量與質(zhì)量（Quantity&QualityofLife）4.組織如何走向國際化出口到國外雇傭外國代理或與國外制造商簽定合同許可/特許合資企業(yè)外國子公司四.為迎接挑戰(zhàn)而進(jìn)行變革1.認(rèn)知變革，承諾變革不斷變化的環(huán)境所帶來的挑戰(zhàn)為迎接挑戰(zhàn)承諾進(jìn)行變革為變革制定行動方案具備實(shí)施變革的能力行動++++=變革機(jī)構(gòu)重組目標(biāo)：幫助組織檢查企業(yè)如何進(jìn)行顧客服務(wù)和發(fā)現(xiàn)新顧客。對于那些因顧客數(shù)量不足而導(dǎo)致不能給股東較高回報的企業(yè)，通常需要進(jìn)行機(jī)構(gòu)重組行動：自上而下地制定驅(qū)動變革的決策。通常這種決策制定較快且只有少數(shù)高層管理人員參與計劃，其行動可能包括以下全部或之一：------減少管理層次------將組織結(jié)構(gòu)扁平化------清除官僚主義的結(jié)構(gòu)/程序重新激活企業(yè)的生命力目標(biāo)：創(chuàng)建一種能夠增進(jìn)股東和雇員利益，提高組織內(nèi)士氣和鼓舞員工行動的組織形式，通常在企業(yè)剛剛度過一個困難時期后需要新激發(fā)員工活力時采取這種方式，其目的是使雇員在恪守優(yōu)質(zhì)工作準(zhǔn)則的同時能夠煥發(fā)更高的積極性行動：制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。自上而下適作。高級管理層安排人員對公司方針進(jìn)行檢查，例如：業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)答顧客，在廣泛的領(lǐng)域內(nèi)同其它同類公司進(jìn)行橫向比較（基準(zhǔn)評價）(Benchmarking)組織重建目標(biāo)：要創(chuàng)立一個全新的組織，這是最困難的變革，不僅要與舊傳統(tǒng)決裂，而且要求在改革中創(chuàng)新行動：確定起點(diǎn)、目標(biāo)的模式。所有精簡與重組都是可能的，組織要經(jīng)常邀請外部顧問來幫助了解企業(yè)現(xiàn)在為顧客所做的與顧客期望的究竟相差多少，它為員工所做的與員工所需要的相差多少，它為股東所做的與他們渴望的又相差多少遠(yuǎn)景描述：在未來3-5年內(nèi)，我們希望公司有怎樣的一個面貌？3.妨礙變革的阻力來自組織的：傳統(tǒng)（視規(guī)則、管理為神圣不可侵犯）一致性（群體準(zhǔn)則）敵意（對組織內(nèi)陌生人或外來者有敵意）缺乏足夠溝通（對高層管理者不信任或缺乏信息交流）權(quán)力核心（既得利益者“守門人”）來自組織內(nèi)成員的：習(xí)慣（對長期行為模式的滿足）感知能力（意識不到老辦法已經(jīng)失效）失落感（擔(dān)心威脅自己地位、權(quán)力和核心能力）過度自我為中心（對新觀念本能的抵制）個體平衡（看不到對自已實(shí)際利益時想保持自身平衡）成功變革的要求：理解和支持最高管理層縝密分析和判斷當(dāng)前形勢針對當(dāng)前存在問題作出決策正確評價組織內(nèi)成員對變革的接受程度滿足對培訓(xùn)的要求注意控制和評估變革過程第二部分戰(zhàn)略管理決策過程一.戰(zhàn)略管理決策過程

1.決策過程介紹確定組織當(dāng)前宗旨,目標(biāo)和戰(zhàn)略分析環(huán)境分析組織的資源發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅識別優(yōu)勢和劣勢重新評價組織宗旨和目標(biāo)制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價結(jié)果2.過程解析：步驟1：確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略它規(guī)定了組織的目的和回答了下述問題：我們到底從事的是什么事業(yè)？它將使企業(yè)管理當(dāng)局仔細(xì)確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)范圍例：多米諾比薩餅公司（Domino’sPizza）的宗旨不僅是做比薩餅生意，而且從事的是速遞美食的事業(yè)，他們不僅提供比薩餅，而且提供滋滋做響的美妙時刻。企業(yè)外部環(huán)境著及戰(zhàn)略要素分析社會環(huán)境：技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、社會文化、政治法律任務(wù)環(huán)境：對行業(yè)、行業(yè)結(jié)構(gòu)、資源、市場、競爭對手、顧客、供應(yīng)商等要素的分析外部環(huán)境中關(guān)鍵戰(zhàn)略要素：機(jī)會與威脅行業(yè)分析行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)規(guī)模行業(yè)趨勢配銷體系成本結(jié)構(gòu)生命周期行業(yè)分析市場分析市場是由一切具有特定欲望和需求并且愿意和能夠以交換來滿足此欲望和需求的潛在顧客組成市場＝人口+購買力+購買動機(jī)競爭對手分析成本結(jié)構(gòu)退出壁壘經(jīng)營目標(biāo)產(chǎn)業(yè)假設(shè)現(xiàn)在與過去的戰(zhàn)略組織及文化優(yōu)勢與劣勢規(guī)模、成長及獲利能力步驟3：發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅根據(jù)環(huán)境分析，組織需求評估哪些機(jī)會可以挖掘，可能面臨哪些威脅.切記：即使處于同樣的環(huán)境中，由于組織控制的資源不同，可能對某個組織來講是機(jī)會，面對另一個組織來說卻是威脅.機(jī)會顧客增加進(jìn)入新市場或新區(qū)域擴(kuò)大產(chǎn)品線滿足需求產(chǎn)品多樣化增加互補(bǔ)性產(chǎn)品垂直整合有能力進(jìn)入更佳市場高成長市場競爭對手的失敗威脅新競爭者替代性產(chǎn)品低成長市場不利的政府政策競爭者成長的壓力受經(jīng)濟(jì)狀況或業(yè)務(wù)周期的影響顧客,供應(yīng)商權(quán)利高漲消費(fèi)者需求改變?nèi)丝谧兓襟E4：分析組織的資源組織的雇員擁有什么樣的技巧和能力？組織的現(xiàn)金狀況如何？在產(chǎn)品的研發(fā)方面是否一貫很成功？公眾對組織及產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量怎么看？切記：戰(zhàn)略管理者應(yīng)深知，無論多么強(qiáng)大的組織都會在資源技術(shù)和能力方面受到某些限制，所以要適度分配有限資源.經(jīng)營績效分析生產(chǎn)力收益率安定力成長力活動力步驟5：識別優(yōu)勢和劣勢

找到組織的與眾不同的能力（DistinctiveConference）,即獨(dú)特的技能與資源例如：潛在內(nèi)部優(yōu)勢潛在內(nèi)部劣勢產(chǎn)權(quán)技術(shù)？競爭劣勢？成本優(yōu)勢？設(shè)備老化？競爭優(yōu)勢？戰(zhàn)略方向不明？特殊能力？競爭地位惡化？產(chǎn)品創(chuàng)新能力？產(chǎn)品線范圍太窄？學(xué)習(xí)曲線優(yōu)勢？易受競爭壓力影響？具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)性？研究開發(fā)工作落后？適當(dāng)?shù)呢攧?wù)資源？缺少領(lǐng)先技能或?qū)嵙?？良好的競爭技能？營銷水平低于一般企業(yè)？久經(jīng)考驗(yàn)的管理人員？管理不善或管理能力較弱？被公認(rèn)是市場領(lǐng)先者？戰(zhàn)略設(shè)施的歷史記錄不佳？有可能回避競爭壓力？不明原因?qū)е碌睦麧櫬实拖拢靠蛻魧ζ髽I(yè)的印象良好？缺乏改變戰(zhàn)略方向所必需的資金？精心設(shè)計的職能領(lǐng)域戰(zhàn)略？相對于關(guān)鍵競爭對手而言成本較高？其他其他案例:Chrysler的SWOT矩陣Opportuties-O美元貶值航空/航天工業(yè)年增長20%公司年收入增長5%銀行利率下降GM新車計劃遇到困難Theats-T進(jìn)口汽車增加石油漲價FORD新建了先進(jìn)生產(chǎn)線Strengths-S1985-1987年產(chǎn)品質(zhì)量提高35%勞動成本比FORD,GM低GULFSTREAM航空發(fā)動機(jī)處于領(lǐng)先地位盈虧平衡點(diǎn)從240萬輛降到150萬輛微面市場占有率達(dá)到50%SO戰(zhàn)略兼并一個航空公司(S3,O2)增加微面出口50%(S1,S5,O1)ST戰(zhàn)略增加廣告投入50%(S1S5T1T3)Weakness-W兼并AMC使負(fù)債率達(dá)60%固定資本占42%合資企業(yè)比GM,FORD少生產(chǎn)廠只限于美,加,墨WO戰(zhàn)略建立航空/航天合資企業(yè)(W3,O2)在西歐建生產(chǎn)廠(W4,O2)WT戰(zhàn)略步驟7:制訂戰(zhàn)略戰(zhàn)略需要在公司層，事業(yè)部層和職能層設(shè)立。其程序要符合以下步驟：識別問題確定決策標(biāo)準(zhǔn)給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重擬定方案分析方案選擇方案實(shí)施方案評價決策效果步驟8:實(shí)施戰(zhàn)略無論戰(zhàn)略計劃制定得多么有效，若不能恰當(dāng)實(shí)施仍不會成功，所以要對實(shí)施過程進(jìn)行隨時監(jiān)控，如果出現(xiàn)問題則可重用如下措施：臨時性措施適應(yīng)性措施矯正性措施課堂練習(xí)： 請試用SWOT矩陣做貴公司的戰(zhàn)略決策分析第三部分企業(yè)家與道德困境一.企業(yè)家價值與特征1.企業(yè)家價值從官本位到職業(yè)經(jīng)理人的轉(zhuǎn)變價值評判標(biāo)準(zhǔn)2.企業(yè)家特征勤奮工作,樂觀自信,果斷,精力充沛,正直與誠實(shí),進(jìn)取心等2.

思考戰(zhàn)略問題的次序官僚型管理者典型的企業(yè)家我控制的資源是什么?機(jī)會在那里?什么結(jié)構(gòu)決定了我們組織與市場的關(guān)系?我怎么向這個機(jī)會投資?在我力所能及范圍內(nèi),我怎么使各種因素